O estilo gerencial do administrador escolar: um estudo

Zupynaira Torres Tensfeld

Tese submetida como requisito pa~cial

para a obtenção do grau de mestre em Educação.

Rio de Janeiro Fundação Getúlio Vargas

Instituto de Estudos Avançados em Educação

o

DO ADMINISTRADOR ESCOLAR: UK ESTUDe

1. Introdução

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1.1. 1. 2. 1.3. 1. 4. 2.

2.1.

2.2. 2.3.

2~ 4. 2.5. 2.6. 2.7. 2.8. 3.

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Apresentação do trabalho

Fundamentação teórica •.••.

Definição do problema •••..

Definição de termos •••...

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Metodologia ••••.•••..••••.•••.

Definição das

cionalizadas;

variáveis a serem

relacionamento entre

pesquisadas

variáveis

e

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oper!!,.

hipó

tese

Tipo

Área

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de pesquisa ••.•...•••••

geográfica de aplicação da pesquisa

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Instrumentos . . . .

Informantes

Computação e tabulação de dados ...•...•••...••..•.

Tratamento estat{stico ...•...•••...•••••..

Forma de apresentação dos resultados •.•.••.•••.•••

Resultados

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3.1. Estilo gerencial

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3.2. 3.3.

4.

5.

6.

Valores gerenciais

Cultura organizacional

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Interpretação dos resultados

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Conclusão

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Sugestões

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Referências bibliográficas

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Anexo 1

Resumo

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Ane~o

3

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Questionário: Estilo gerencial

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Ane~o

4

Questionário: Estudo comparativo de valores

gerenciais

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Aen~o

5

Questionário: Avaliação da Cultura Organizacional

Ane~o

6

Quadro

Ane~o

7

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64

68

84

98

Tabe Zas ••.••••••••••••••••••.•••••••••••••••.•.••••• 100

NtJMERO TITULO PÁGINAS

6.0. O Gpid Gepencial .. . • • . . . 98

6.1. Distpibuição de fpeqüência dos estilos gepenciais dominantes segundo as funções administpativas jun to as Escolas do 69 DEC/RJ - 29 semestpe de 1981.100

6.2. Distpibuição de fpeqüência de estilos gepenciais subdominantes segundo as funções administpativas junto

as

1981 . . . • . . . ·.·101

6.3. Distpibuição de fpeqüência dos estilos gepenci-ais dominantes com os pespectivos subdominantes dos elementos administpativos junto

as

do 69 DEC/RJ - 29 semestpe de 1981 . . . 102

6.4. Distpibuição de fpeqüência de estilos gepenci -ais dominantes com os pespectivos subdominantes dos Dipetopes das Escolas do 69 DEC/RJ - 29

se-mestpe de 1981 . . . 103

6.5. Distpibuição de fpeqüência dos estilos

gepenci-ais dominantes~com os pespectivos subdominantes dos Dipetopes Adjuntos das Escolas do ê9 DEC/RJ - 29 semestpe de 1981 . . . ~ . . . 104

6.6. Distribuição de freqüência dos estilos gerenci~

ais dominantes com o respectivos subdominantes dos Secretários das EscoZas 'do 69 DEC/RJ - 29

semestpe de 1981 . . . 205

6.7. Distribuição de freqüência dos estilos

gerenci-ais dominantes com os pespectivos subdominan --tes dos Coordenadores das Escolas do 69 DEC/RJ

dos Supervisores Escolares das Escolas do 69DEC/ RJ - 29 semestre de 1981 . . . 107

6.9. Distribuição de freqüência dos estilos de valo-res gerenciais dominantes segun20 as funções ad ministrativas junto às Escolas do 69DEC/RJ - 29

semestre de 1981 . . .

108:-6.10 Distribuição de freqüência dos estilos de valo-res gerenciais subdominantes segundo as junções administrativas junto às Escolas do erDEC/RJ

29 semestre de 1981 . . . 109

6.11.Distribuição de frequência dos estilos de vaZo-res gerenciais dominantes com os vaZo-respectivos subdominantes dos Diretores da Escolas do 69DEC/ RJ - 29 semestre de 1981 . . . jl0

6.12.Distribuição de freqüência 20s estilos de valo-res gerenciais dominantes com os valo-respectivos subdominantes dos Diretores Adjuntos das

Esco-las do 69DEC/RJ - 29 semestre de 1981 . . . 111

e.13.Distribuição de freqüência de estilos dos valo-res gerenciais dominantes com os valo-respectivos subdominantes dos Secretários das Escolas do 69 DEC/RJ- 29 semestre de 1981 . . . 212

6.14.Distribuição de freqüência de estilos dos valo-res gerenciais dominantes com os valo-respectivos subdominantes dos Coordenadores das Escolas do

69DEC/RJ - 29 semestre de 1981 . . . .113_

6.15.Distribuição de freqüência de estilos dos valo-res gerenciais dominantes com os valo-respectivos subdominantes dos Supervisores escolares das

nanies dos e~ementos do staff administrativo das

Esao~as do 6P DEC/RJ-2P semestre de 1981.

6.17. Distribuição da freqUênaia de esti~os dominantes da Cu~tura Organizaaiona~ Idea~ segundo as fun-ções administrativas junto às Esao~as do 6P DEC /

115

. /RJ - 2P semestre de 1981 •.•••••••••...•.••.••• 116

6.18. Distribuição da freqUênaia de esti~os subdominan-tes da Cu~tura Organizaaiona~ Idea~ segundo as funções administrativas junto às Esao~as d 0 6 P DEC/RJ - 2P semestre •.•••.•..•...•••••••....•••• 117

6~19. Distribuição da freqUênaia de esti~os dominantes da Cu~tura Organizaaiona~ Idea~ aom os respeati -vos subdominantes dos e~ementos administrativos

das Esao~as do 6P DEC/RJ-2P semestre de 1981 •••• 118

6.20. Distribuição da freqUênaia de esti~os da Cu~tura

Organizaaiona~ Idea~ dominante aom os respeati-vos subdominantes dos Diretores das Esaolas do . 6P DEC/RJ-2P semestre de 1981

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6.21. Distribuição da freqUênaia de estilos da Cultura Organizaaional Ideal dominante aom os respeati-vos subdominantes dos Diretores Adjuntos das Esa~

119

las do 6P DEC/RJ.29 semestre de 1981 ••••••••••••• 120

6.22. Distribuição da freqUênaia de estilos da Cultura Organizaaional Ideal dominante aom os respeati-vos subdominantes dos Searetários das Esaolas do . 6P DEC/RJ-2P semestre ••••••...•...••.•••..•• 121

·6.23. Distribuição da freqUênaia de estilos da Cultura Organizaaional Ideal dominante aom os respeati -vos subdominantes dos Coordenadores das Esaolas do 6P DEC/RJ-2P semestre

.

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IX

vos,subdominantes dos Supervisores escolares do 69DEC/RJ - 29 semestre de 1981 . . . 12Z

6.25. Distribuição de freqüência de estilos da Cultura Organizacional Real segundo as funções adminis -trativas junto às Escolas do 69DEC/RJ- 29 semes-tre de 1 9 8 1 . . . -124

6.26.Distribuição de freqüência dos estilos da CuZtura Organizacional Real segundo as funções adminis-trativas junto às ESCOLAS DO 89DEC/RJ no aspecto subdominante-29 semestre de 1981 . . . 12$

6.27.Distribuição de freqüência dos estiZos dominan-tes da Cultura Organizacional Real com

06

6.28.Distribuição de freqüência dos estilos dominantes da Cultura Organizacional Real com os respectivos subdominantes dos Diretores das Escolas do 69DEC/ RJ-29 semestre de 1981 . . . 127

6.29.Distribuição de freqüência dos estilos dominanDes da Cultura Organizacional Real com os respectivos subdominantes dos Diretores Adjuntos das Escolas do 69DEC/RJ - 29 semestre de 1981 . . . 128

,6.30.Distribuição de freqüência dos estilos dominantes da Cultura Organizacional Real com os respectivos subdominantes dos Secretários das Escolas do 69 DEC/RJ- 29 semestre de 1981 . . . 129

6.31.Distribuição de freqüência dos estilos dominantes da Cultura Organizacional Real com os respectivos

6.32.Distribuição de freqüência dos estilos dominantes da Cultura Organizacional Peal co~ os respectivos 8ubdominantes dos Supervisores escolares das Esco-las do 69DEC/RJ - 29 semestre de 1981 . . . 131

6.33.Distribuição de freqüência dos estilos dom~nantes da Cultura Organizacional Ideal com os subdominan~~?

tes dos elementos do staff administrativo das

Es-colas do 69DEC/RJ - 29 semestre de 1981 . . . 132

6.34.Distribuição de freqüência dos estilos dominantes da Cultura Organizacional Real com os subdominan-tes dos elementos do staff administrativo das Es-colas do 69DEC/RJ - 29 semestre de 1981 . . . 133

Celia Lucia Monteiro de Castro

Heloisa Maria Cardoso da Silva

Maria Violeta Coutinho Villas Boas

Marlene Luciá da Silveira

Neyda Alves da Motta

Rosa Maria de Souza e Mello Pereira

Rosiris Terezinha Sarmento Fonseca da Costa

Aos Professores

Arthur Henrique Tensfeld

Kleber Nascimento

A Carlota Weimann

A Geralda Naria Dutra

A Consultoria de Ciincia Social Aplicada / Scientific

1~'ethod6 LtéIa (COZI7_CISA/S!!)

A

Superior

nossa gratid50

o

Para atingir este objetivo foram aplicados no diretor e no staff administrativo das escolas do 69 Dis -trito de Educação e Cultura da Secretaria Municipal de Educação da Cidade do Pio de Janeiro~ os questionários do Grid Gerencial de autoria de Robert R. EZake e Jane S. Mouton. De acordo COM esses teóricos~ encontramos nas di-ferentes organizações~ vários estilos de ZiJerança diri gidos para métodos que maximizem procução ou que maximi -zem o bem estar do pessoal. O méto1o Grid procura detec tar esses vários estilos de liderança em busca da eficá -cia geren-cial.

Os questionários arlicacos revelaram as princi pais atitudes dos vários elementos envolvidos no ato de administrar e neles percebemos que existe predominância ' do estilo gerencial 9~9 quando se trata i0 auto-avaliação. Quando diz respeito à hetero-avaliação distinguimos~ not~

damente entre os diretores~ a incidência de uma distribui ção igual pelos estilos 9~9; 9~1; 5~5; e 1~1 o que vem r~ forçar o nosso posicionamento: existe divergência entre a auto e a hetero-avaliação .

mada de consciência dos administradores de seu verdadeiro papel frente

à

•

z.z.

Um dos problemas constantes da literatura brasi-Zeira atual que trata sobre a educação é o da baixa produ-tividade do sistema escolar.

Numerosos trabalhos buscam detectar as poss{veis causas da problemática e levantar soluções alternativas.

Tais questionamentos têm levado

à

Se considerarmos como função administrativa o ti po de trabalho onde estão presentes atividades como planeja mento, organização, direção, tomada de decisões e controle e se apreciarmos de uma maneira global as funções do docen-te e as do especialista em educação, podemos dizer que am-bos os profissionais exercem, nos estabelecimentos de ensi-no de 19 e 29 graus, a função de administrar, embora em di-ferentes n{veis.

\ , neae88ipio poptanto que se ppoae8se a dJferentes papéis exercidos pelos profissionais

anáZise

dos existen

tes nd escola e que sao responsáveis pelo cumprimento das

funçõ~:s inerentes a ela já que, para a consecução de seus i

objet~vos espec{fico~a escoZa precisa contar com um

lho de cooperaçao ou de integração de esforços a fim de assegurar bons resultados e garantir a efetividade da or-ganização.

A problemática acima apontada leva a uma procu-ra de atualização dos profissionais da educação~ buscando aumentar a eficiência do professor em sala de aula e da equipe de direção responsável pelo seu funcionamento.

Considerando-se o desempenho profissional como resultado do indiv{duo como um todo~ em seus aspectos co~ nitivo~ afetivo e motivacional~ podemos dizer~ com Morri-son e Mc

Intyrel~

é

• procurando satisfazer os seus objetivos) objetivos esses que os atenderão como ser integral.

"

Por outro lado~ qualquer mudança que venha a acontecer e permanecer exige que este ser integral seja atendido como um todo.

Assim~ na escola~ como de resto em outras

orga-nizações~ o comprometimento da personalidade em seus dif~

rentes aspectos (afetivo~ cognitivo e motivacional)~

é

fo-ra

Necessário~ então~ se torna conhecer como esses indiv{duos reagem cognitiva~ afetiva e emocionalmente a

.

objeti-vos# suas atividades# enfim# em que medida a combinatória dessas variáveis influencia a produtividade do sistema es-colar.

Em outras organizações esse problema também exis te e ao contrário da escola em que a análise do processo ensino-aprendizagem geralmente nao se faz nestes termos # aquelas organizações sabem buscar um funcionamento harmo -nioso entre os niveis de desempenho de seus funcionários e a produtividade.

Nosso trabalho constitui-se# então# numa tentati va de conhecer melhor o modo de atuação dos profissionais de educação (Diretor# Diretor-Adjunto# Secretário de Esco-la# Coordenador e Supervisor Escolar) em suas tarefas# o que constitui um certo estilomaneira pelo qual o indivi -duo percebe e elabora as diferentes pressões que se exer-cem sobre ele e traça# a partir dai# suas estratégias de atuação.

Buscamos embasar o estudo na teoria Grid de De-senvolvimento Organizacional2• O Grid tem sido utilizado como método básico para melhorar o desempenho gerencial em indústrias e em instituições orientadas para a prestação de serviços# na medida em que procura ressaltar como funda mental a compreensao do modo de atuar do profissional ali~

ne-.~ I

Apesar de colocarmos a função administrativa co-mo exercida tanto por quem ministra aulas coco-mo pelo espe-cialista em educação~ optamos em nosso trabalho por verifi car o estilo gerencial de elementos que~ oficialmente~admi

nistram as escolas de 19 grau da rede oficial do Munic{pio do Rio de Janeiro~ visto a obrigatoriedade legal do ofere-cimento deste grau de ensino pelo Estado. Assim~ inclui -mos em nosso estudo~ o Diretor~ o Diretor Adjunto~ o

Coor-denador~ o Supervisor Escolar e o Secretário das Escolas.

Vale notar que nos restringimos~ em nossa tarefa~

a um primeiro momento da metodologia do Grid Gerencial~ c~ mo um passo inicial que poderá provocar discussões que mo-tivem a busca da tão cobiçada excelência organizacional das unidades escolares.

Assim~ nesta primeira etapa do trabalho~ apresen tamos o que se entende~ dentro da teoria administrativa por desenvolvimento organizacional e sua relação com o mé-todo Grid de desenvolvimento>que caracterizamos brevemente. Como pretendemos aplicá-la em nossa análise da escola~ pro curamos apresentar a escola como organização~com objetivos e com necessidade de mudança. Finalmente~ definimos nosso problema~ justificando sua escolha e os objetivos a serem atingidos na pesquisa.

variáveis nela relacionadas e o tipo e área de da pesquisa realizada.

aplicação

A terceira parte foi destinada

à

69

Quanto

à

à

1.2. Fundamentação teórica

1.2.1. Desenvolvimento Organizacional

Constitui-se a maior preocupaçao dos administra dores de empresa o desenvolvimento de suas organizações de maneira que possam concorrer e operar, moldando, o meio am biente onde a empresa opera.

Vários foram os temas que mobilizaram os admi-nistradores no decorrer deste século, afim de alcançarem estes objetivos, nos diz Beckhard3. Preocupados inicial -mente com a racionalização do trabalho e o aumento da pro-dutividade e serviços a partir de uma melhor engenharia ' humana, passam a partir da 2~ guerra mundial a preocupar-se com as "relações humanas", a fim de atender as novas exigências de uma maior segurança de trabalho e de satis-fazer necessidades sociais, além das de sobrevivência.

Já no fim dos anos 50, novo tema surge com a n~ cessidade de preparação de pessoas para o exercicio de re~ ponsabilidades elevadas, intensificando-se a necessidade de programas de sucessão administrativa planejada e de de-senvolvimento.

Nova alteração surge em meados dos anos 60, voi tando-se a atenção para a mudança que tem por base o siste ma total. Este tema, mostra Beckhard: "se concentra no exa me de sistema-olhar para a organização como sendo um sist~

r~stica~ esta cultura e estes valores~ bem como os siste-mas de informações e os procedimentos de trabalho~ devem ser continuamente examinados~ analisados e aperfeiçoa-dos para que resultem produtividade e motivaç~o 5tima." ~

A década de 60 é considerada como a década da

explos~o: explos~o de conhecimento~ explos~o tecnológica~

explos~o de comunicações~ explos~o econômica com a conse-quente modificaç~o na força de trabalho onde se observa a

elevaç~o do n~vel de profissionalizaç~05~ gerando altera-ções no relacionamento entre os membros pertinentes

à

or-ganizaç~o.

Como consequência~ observamos~ hoje~ grande

transformaç~o~ também~no ambiente empresarial~ pela inter nacionalização dos produtos~ pela crescente importância do "Marketing"~ pelas modificações das relações "staff" linha com prioridade para o "staff"~ pelas participações múltiplas de empresas~ produtos e tecnologias~ enfim~pela

natureza mutável do trabalho~ uma vez que a tecnologia crescente significa que máquinas não apenas produzem~ mas auxiliam os homens na tomada de decisão. A administração concentra-se então~ no como e quais decisões devem ser to madas pelo homem ou pela máquina.

Paralelamente

à

opçoes no trabalho e no lazer; c) o atendimento à seguran-ça e autovalorização humanas; d) a escolha prioritária dos objetivos humanos em face dos organizacionais; e) a organi zação de tarefas estimulantes e que proporcionem remunera-ções também intr{nsecas~; f) a diminuição do poder do che-fe que deve administrar por influência (comportamento ade-quado) e não através da força ou pela concessão ou conten-ção de recompensas financeiras.

Estas transformações aliadas ao crescimento de pesquisas nas ciências sociais e do comportamento~ dão ori

gem~ em administração~ como resposta~ ao movimento conheci do como Desenvolvimento Organizacional~ referido geralmen-te pela sigla DO~ que aqui também será usada. Compreende o DO, um conjunto de esforços sistemáticos de mudança plane-jada~ uma- metodologia de trabalho que possibilita a sobre-vivência dentro de uma coexistência planejada e salutar em face do crescente conflito de interess~ na nossa sociedade.

1.2.2. O Grid GerenciaZ

Como i~ apontamos~ na apresentaç50 deste

traba-lho~ tomamos~ primordialmente~ como referencial teórico ~ a obra de Blake e Mouton~ o Grid Gerencial que define a teoria do Desenvolvimento Organizacional formulada pelos autores.

Dizem eles que "depois da adoç5o de objetivos

claros~ significativos e humanos que estimulem a confian-ça e o respeito mútuos~ a melhoria da eficácia gerencial

constitui~ provavelmente~ o fator de maior importância no aperfeiçoamento da Sociedade. Sem a competencia gerencial seremos v{timas do "status quo" ~ da burocracia e da deca dência. Com a competência gerencial~ abrem-se ilimitadas possibilidades de mudança e de desenvolvimento conducente do revigoramento e ao enriquecimento da vida humana". 9

O Grid Gerencial é uma proposta de desenvolvi -mento organizacional baseado no fato de que~ para se con-seguir melhoria na competência gerencial individual~ e ... preciso que as pessoas aprendam a utilizar seus próprios recursos para obter resultado através dos outros. No en

-tanto~ para se alcançar os padrões mais altos em termos de resultados organizacionais são necessários procedimen-tos educacionais que ultrapassem o individuo a até o gru-po; na equipe~

é

O Grid Gerencial é uma proposiçã.o orientada para U1TI

neaessária; Blake e Mouton sugerem a utilização de estraté gias eduaaaionais para fazer aom que a organização aomo um todo atinja ntveis mais elevados de desempenho e funaiona-mento. Afirmam que~ embora sua estratégia de desenvolvimen

to organizaaional seja simples~ é de diftail exeauçao já que exige que a Organização examine não só seus segmentos~

aomo também a ela mesma aomo um todo~ identifiaando as áreas detentoras de problemas que impedem a organização de ter um funaionamento adequado já que a mudança é o objeti-vo maior do D.O.

são aonsiderados aomo elementos~ identifiaados'

universalmente~ nas organizações~ os objetivos~ o pessoal e a hierarquia~ e a partir da interrelação desses aompone~

tss organizaaionais surgem as variáveis (orientação para produção e orientação para pessoas) que se enaontram minu-aiosamente analisadas pelos autores e que abordamos na se-ção de nosso trabalho referente

à

A metodologia Grid enfoaa o atingimento da pro-dução através de pessoas e aborda os estiZos gerenaiais bá siaos adotados quando se quer justapor produção e pessoas. O que difere um estilo do outro é a intensidade que é aon-ferida

ã

são estudados os estiZos 9~1; 1~9; 1~1; 5~5; e

9~9 que oaorrem aomo pontos de interseção dos dois eixos~

°eOsotoi°Z'oo °9°,1 - sob este estilo o pessoal

é

pro-duç~o. Os empregados constituem-se em meras ferramentas a serem amoldadas em funç~o das tarefas a serem realiza-das. O controle baseia-se na hierarquia do sistema e as relações pessoais limitam-se a assuntos de trabalho. N~o

há preocupaç~o com o desenvolvimento dos empregados nem com a comunicaç~o a nao ser no que concerne a instruções acerca do trabalho, tarefas e produç~o.

- estilo 1,9 - aqui o ritmo de trabalho

é

s~o um fim em si mesmas e n~o meio para obtenç~o de seus objetivos.

to n~o

sE

con-tribuiç~o ou assunç~o de deveres e responsabilidade

No entanto~ quando do recebimento de vantagens e asse-guramento de direitos~ este gerente n~o esquenta a

ca-beça~ aceita tudo que vem de cima para baixo .

• s~ito ~~5 - constitui-se na posiç~o central e interme diária da Grade Gerencial e logo o fator humano e o de

produç~o s~o balanceados na medida em que se acha que a

colaboraç~o das pessoas será proporcional

à

sobre os objetivos da tarefa. A comunicaç~o nao aberta e funciona apenas para atenuar resistência. N~o se ouve o pessoal~ mas se age de forma a dar a

impres-s~o de que est~o participando.

estilo 9~9 - nesta posiç~o~ ângulo superior direito da grade gerencial~ a produç~o i acompanhada ao mes mo tempo de alto interesse pelas pessoas sendo o objetivo principal do gerente a integraç~o entre

cria-tividade~ produtividade e elevado moral~ atravis da

aç~o combinada em equipe. Assim problemas de

comuni-caç~o s~o problemas de compreens~o e entendimento en-tre pessoas e

é

se considera que seus conhecimentos são bons e podem contribuir para melhores decisões.

Todos os estilos são analisados à luz dos mes mos aspectos~ tais como: fixação de objetivos~ relações su

perior-subordinado~ conflito~ decisões e empenho.

A teoria GRID não incide apenas sobre os esti los;'ela se amplia abrangendo seis fases que compoem um ciclo de mudança implicando em principio~ me~o e fim.

A fase I do Desenvolvimento Organizacional tipo Grid

é

A fase II incide sobre o desenvolvimento do tra balho em equipe e a fase III trabalha sobre o desenvolvi mento intergrupal.

A fase IV define o modelo estratégico ideal e se realiza na cúpula administrativa.

As fases V e VI se dirigem~ respeetivamente~ ~

a

implementação do modelo estratégico ideal e à critica sis temática da mudança.

Neste trabalho~ nos detemos apenas em um aspecto da la. fase da teoria - os estilos gerenciais~ vistos p~

\

ta!equipe de direção das escolas estudadas. Ao lado deste

1.2.3. A organização Escola e o problema de mudança.

1.2.3.1. A Escola como organização

Segundp Amitai Etzionil2 em seu livro Organi-zaçoes Modernas~ a partir das diferentes maneiras de uti ltzarmos o conhecimento~ podemos definir três tipos de or ganização: as organizações de serviço~ que apenas se uti-lizam do conhecimento; as especializadas que criam e apli cam o conhecimento e as utilitárias~ que necessitam de co nhecimento já produzidos.

As organizações especializadas~ pela sua natu-reza criadora e comunicadora de conhecimentos~ possui grande número de especialistas. Nesta categoria estão as Universidades e os Hospitaiso Entre elas estão as organi-zações cujos especialistas possuem grande preparoj mas

curto ( menos de cinco anos )~ chamadas pelo autor de or-ganizações semi-especializadas~ cujos especialistas sao

Embora a organização escolar deva ser classifi cada entre as modernas organizações~ com caracteristicas comuns

às

o - 07 1:3 °d °f o . . o

s~tuaçaoo Mattew M~~es ~ ent~ ~ca como caracter~st~cas

- ambiguidade de objetivos;

- variabilidade de " inputs" ( alunos de diferentes tipos e em diferentes condições de aprendizagem);

- desempenho em termos de resultado pouco visivel;

- baixa interdependência ( relativa autonomia do profe!!... sor no seu trabalho);

- vulnerabilidade ( exposição a criticas externas);

- controle final do trabalho escolar feito por elementos do poder público ao invés de especialistas;

- baixo investimento tecnológico das escolas

são ainda esses autores que apontam a dificulda-de dificulda-de precisão no traçado dos objetivos da escola~ reunin do-os sob duas ordens: os finais da educação~mais genéri cos e definidos em termos legais e que se acham vinculados a uma filosofia da educação e as metas ou objetivos

prios~ especificos~ dimensionados pela escola e que cons t{tuem a aplicação dos abjetivos gerais a uma situação mais particulajrizada. Esses objetivos devem ser conheci dos e assumidos pelos membros da organização que desemp~

nham funções dentro do contexto escolar para que nao atue sobre eles de modo difuso. O desconhecimento dos obj~ tivos leva

à

se defronta com um sério problema: - as diferentes manei ras de se interpretar os mesmos obj etivos ~ o que, -;i/;or.nd, mais dificil definir os modos màis adequados de ação.

operaçoes básicas da organização escolar~ são as tarefas administrativas as atividades que mantêm a organização ~ assegurando seu equi"librio in terno através de funções in tegradoras do sistema~ estimulando a cooperação para al -cançar os objetivos gerais do sistema. O equilibrio exte~

no será conseguido mediante a captação dos "insumos" rece bidos do meio externo e das informações sobre os resulta-dos da ação desenvolvida pelo sistema.Importante~ para a

escola~ é que cada participante execute corretamente seu papel coerente com o objetivo proposto.

A escola concebida como um sistema organizado

administrativamente~ é o local de ação do diretor~ que r~

presenta internamente~ o poder decisório mais alto; ela é

tam-bém~ um conjunto de fatores materiais e humanos sobre o qual o diretor deve agir para assegurar se os objetivos propostos estão sendo atingidos.

Dirigir uma escola é tarefa dificil e sera ... um trabalho bem complexo se forem introduzidas mudanças em seu funcionamento o que acarretará dificuldades materiais e até psicológicas.

1.2.3.2. A mudança na organização escolar

As organizações~ de um modo geral~ nao se carac terizam pela mudança~ mas~ pela estabilidade~ porque a organização social se define pela existência de uma estr~

tura proposta com o fim de alcançar objetivos

predetermi-nados~ de um modo mais econômico.Se tais objetivos são pe~

zação também será estável. Essa estabilidade pode ser

vezes tão grande que chega a resistir a qualquer tentativa ... as

de mudança. De um modo geral~ os estlmulos para a m"dança: vêm de fora.

A maioria dos autores que estúdaram o problema da mudança dentro das organizações~ chegou

à

I status quo J. Qualquer mudança significativa que envolva

alterações profundas no comportamento provoca iinsegurança

e~ portanto, é evitada e até rejeitada. A mudança somente ocorrera quando um determinado programa de ação, antes con siderado satisfatório~ se torna incapaz de atingir certos

objetivos~ dependendo da estratégia do poder.

Comunicação adequada. e distribuição ~ influ

ência~ que são propriedades da organização~ têm forte efei to sobre a rapidez na adoção e durabilidade de uma mudança qualquer . . " A garantia de um eficiente progresso, diz Thomp'"

son~ comunicação entre os membros da organização~ quer no sentido vertical~ quer no horizontal~ é geralmente aponta da como eficiente meio de facilitação do processo de mu dança organizacional, em organizações do tipo da escola~on

de as resistências formadas pelas barreiras do conhecimen to e da experiência jamais facilitaram uma mudança ( inova ção) apresentada de cima para baixo. Mesmo quando nao ofe rece resistência aparente~ a falta de compreensão dos f~

definida., levaram freqü.eniJemente a uma atitude pouco rece~ .. . . . . - " 14

t-z-va a -z-novaçao. Thompson ainda tenta d:amCJ.ntnl;rall· que o " aparecimento de novos papéis., como o de especialistas na escola., geralmente provoca o aparecimento do conflito., p~

lo fato de já existirem pap:is hierárquicos bem definidos

d ·d b d . - ,,15

e apreen -z- os pelos mem ros e uma organ-z-zaçao.

Os papéis hierárquicos., que definem posições com seus direitos e deveres., asseguram aos indivtduos uma condição de existência na organização., da qual não desejam abril' mão. Surge então., o comportamento de defesa do pa pelo

Por outro lado., os especialistasc também procu:~

ram assegurar seus direitos., constituindo grupos profissi onais que lutam por determinada posição na estrutura esco

lar.

A mudança., numa organização peculiar como é a escola., deve ser encarada como condição necessária mas que só será efetivada mediante o envolvimento total da organi zação. A escola só poderá atuaZizar-se em termos organiz~

cionais na medida em que, os elementos nela envolvidos. a compreenderem como sistema aberto., em constante intercâm bio com o seu ambi~~te., que exige sempre coisas novas., le vando à proposta de noVos objetivos ou à adaptação dos an tigos. Deve ainda a organização avaliar-se e julgar a adequação dos recusos utilizados aos objetivos propostos para., em seguida., aceitar o desafio da mudança.

o comportamento administrativo~ deve ser alvo de consi-derações mais particulares em que seja caracterizada fu~

çao~.sua natureza especlfica~ ao mesmo tempo que a sua eSpécificidade quanto ao objetivo educacional.

·1.2.4. A Escola de 19 grau no Municlpio do Rio de Janei-ro: aspectos legais e administrativos.

Segundo a Lei 5.692 de agosto de 1971~ enten-de-se por escola de 19 grau~ a instituição que adminis-tra o ensino de 19 grau que é o conjunto articulado das oito séries iniciais que compoem a estrutura básica atual do sistema de ensino brasileiro. Engloba ele as quatro s~ ries do antigo curso primário e as quatro séries seguin -tes do antigo 19 ciclo da escola média~ ou seja~ o cur-so ginasial. Sua obrigatoriedade e conseqaente gratuida-de estão~ também~ expressos em Lei.

Seus objetivos primeiros estão aZi~ assim

explicitados~ juntamente com os do ensino de 29 grau:

Art. 19 - "O ensino de 19 e 29 graus tem por objetivo geral proporcionar ao educando a formação neces sária ao desenvolvimento de suas potencialidades como e lemento de auto-realização~ qualificação para o trabalho e preparo para o exerclcio consciente da cidadania."

Ainda na Lei 5.692 em seu art. 17 encontra mos: "O ensino de 19 grau destina-se

à

tência ou não de um Si8tema Educacional Bra8ileiro~ d~­ rem08 qúe~ atendendo

à

o me8mo compreende 08 Si8tema8 E8taduai8 que por 8ua vez abrange a Rede Municipal de En8ino.

E8te8 últim08 con8tituem um a8pecto do proce8-80 evolutivo lento que acompanha o movimento municipali8 ta em geral.

Dizia em 1952~ Ani8io Teixeira 17 que~ "embora

entendendo que 08 munic-ipi08 deverão 8.er~ no final~ uma

u~idade admini8trativa bá8ica do en8ino~ poi8 08 e8tad08 ainda con8tituem unidade8 dema8iado ampla8 para uma açao

centralizada~ recomendava como 80lução de prudência 8e leva88e a de8centralização ati o ambito e8tadual".

que

16

Pa88ada8 trê8 dicada8~ acreditam08 que continua-m08 a caminhar em pa8808 lent08.

O princ-ipio fundamental a atender~ in8erto na8 diretrize8 atuai8~ i o da "pa88agem para a respon8abili -dade Municipal de encarg08 e serviços de educação~ princi palmente de 19 grau~ que pela sua natureza possam 8er rea lizad08 mai8 8ati8fatoriamente pelas administraçõe8 lo-cai8" . 1 8

Na medida em que já 8e p088a falar de Si8tema Municipal de ensino~ e8te 8erá a integração de e8cola8 e e8tabelecimentos congênere8 exi8tentes na área geográfi ca do munic-ipio~ sob critiri08 comun8 abrangendo

objeti-V08~ norma8 e pol-itica8 d08 sistema8 e8tadual e nacional~

a-justamento

as

, t

que~ ao Z,ado da S~cretaria de Estado de Educação e CuZ'tu

ra~ man'tém, uma Secretaria MunicipciZ~ na Cidade do Rio de Janeiro.

Esta Secretaria~ por sua vez abrange 22 Distri-tos Educacionais~ compreendendo cada um o conjunto de es tabeZecimentos particuZares e púbZicos de lÇ grau ZocaZi-zados nos bairros sob sua jurisdição.

Constitui-se então a Secretaria MunicipaZ com seus Distritos Educacionais os órgãos responsáveis peZo cumprimento das normas e diretrizes emanadas dos Conse Zhos de Educação FederaZ e Estadual.

Dentro deste contexto~ a direção~ ou melhor

dizendo~ o Diretor da escola representa a configuração da autoridade administrativa em nivel de micro-sistema.

A nosso ver ele se apresenta como responsável geral pelo desenvoZvimento das atividades escolares e~ consequente

-mente~ pelo adequado desempenho de um grupo de profissio-nais que buscam o alcance de um objetivo comum. Tem uma função institucionalmente estabelecida~ está numa coloca-ção hierárquica superior e ao definir os objetivos da

es-4

coZa~ seu programa de trabalho~ seus recursos e suas ne

1.3. Definição do problema

Como vimos anteriorment~grandes transformações da sociedade em que vivemos levaram alguns teóricos da

d . . - 7 k 29

a m~n~straçao como B~a e e Mouton a colocar a eficácia gerencial como fator primordial de aperfeiçoamento dessa mesma sociedade na medida em que abre ilimitadas possibi

lidades de mudança e desenvolvimento.

No entanto, esta eficácia não se efetiva sem que haja uma tomada de consciência, pelos administradore~

de seu papel frente

à

o

Esse projeto. converge, assim, para a necessi-dade de aumentar a compreensão que o administrador tem de sua organização e de seu papel como administrador e assim intensificar sua capacidade de dirigi-la em resposta aos objetivos humanos, compreendendo as exigências das dife -rentes tarefas e os complexos problemas levantados pelas várias necessidades dos diferentes membros da organização.

Tendo em vista o acima exposto, fica assim de-finido o nosso problema:

SME/RcT que venha a influenciar o desenvolvimento organiza cional daquelas instituiç5es?"

A partir ddl~. podemos dizer que o pri~cipal ob -jetivo de nosso trabalho i:

- determinar o estilo gerencial dos elementos responsáveis pelos diversos n-lveis dE:- administração nas escolas de 19 grau da rede oficial do 69 Distrito Munici-pal de Educação da Secretaria MuniciMunici-pal de Educação do Rio de cTaneiro.

Como objetivos secundários~ podemos ainda enun-ciar:

- confrontar o resultado da auto-avaliação do diretor do

estabelecimento~ no que se refere aos valores gerenciais ~

com o resultado da hetero-avaliação~ realizada pelos diri-gentes dos diversos n-lveis administrativos~ utilizando o mesmo instrumento~ para julgar seu diretor;

- verificar a relação entre os resultados das avaliaç5es da cultura organizacional ideal e da cultura organizacio-nal real.

1.4 - DEFINIÇÃO DE 'TERMOS

1. Baixa produtividade - perda de car~ter integrador do processo educativo e da eficiincia da organizaçao es~o lar.

t

cola~ acarretando a repetincia e a evasao escolar. 2. Cultura organizacional - Representa dentro do contex

to do livro de Blake e Mouton~ padrões~ normas~ costu-mes e valores existentes na organizaçao que controlam a atuaçao das pessoas influenciando-as através das

tradi-ções~ precedentes e pr~ticas do passado~ o que geralmen te escapa do controle direto do executivo. Deve portan-to servir de orientaçao a qualquer esforço de mudança. 3. Desempenho profissional - Certas caracter{sticas pes

soais dos indiv{duos relacionados aos atributos exigi -dos pela funçao que exercem. Deve haver compatibilidade entre as exigincias do papel e a personalidade que o adota. Para Blake e Mouton~ um alto n{vel de desempenho tende a estar associado positivamente a um clima organi zacional positivo.

4. Eficácia gerencial - A eficácia gerencial está ligada a consecuçao dos objetivos sem acarretar grandes custos

à

organizaçao.

5. Funçao administrativa - Corresponde ao tipo de trabalho em que estejam presentes as atividades de planejamento~

organizaçao~ direçao e controle. Na escola o diretor responde primordialmente pelas funções administrativas~

"como um elemento decisivo para desencadear e orientar o processo de mudança indispensável

à

2. METODOLOGIA

2~1 - Definiçao das vari~veis a serem pesquisadas e opera-cionalizaçao das mesmas; rel~cionamento entre

vari~-veis e hip5teses.

Como colocamos no referencial t~5rico deste tra-balho# duas são as vari~veis estudadas por Blake e Mouton19 e que tambim serao aqui analisadas: a orientaçao para a produçao e a orientaçao para pessoas.

A orientaçao para produçao pode ser representa-da pela busca de novas direções para o crescimento representa-da org~

nizaçao mediante aquisições ou mediante pesquisa e desen -volvimento de car~ter inovador# j~ que o conceito de produ Çao "compreende tudo aquilo (sic) que as organizações con-seguem mediante esforço de pessoas em termos de resulta dos." 21

A orientaçao para as pessoas pode-se expressar de maneiras diferentes tais como: "preocupaçao -com o grau

/

de compromisso assumido por alguem no sentido de respon der pelo seu trabalho# respeito baseado em confiança ao in vis de obediência# auto-estima ou valor pessoal de uma pes soa# estabelecimento e manutençao de boas condições de tra balho; manutençao de um certo equillbrio na estrutura de

sal~rios e vantagens adicionais desejo de segurança no tra balho; relações sociais ou amizades com os colegas de tra-balho# etc." 22

sob forma de Sistema Cartesiano e o conjunto das combina ç5es poss{veis entre elas. no eixo horizontal localiza -se a orientação para produção e no vertical situa-se a orien tação para pessoas~ cada uma das orientaç5es expressas em escdla .de 9 pontos em que o numero 1 representa a orienta ção minima e o numero 9~ a máxima~ como se pode observar no quadro em ·an~xo.

são caracterizados~ portanto~ cinco estilos g~

renciais: 1,1; 1~9; 5,5; 9 .. 1; e 9,9.

A partir dai poderiamos~ então formular a se guinte hipótese substantiva:

" Existe um estilo gerencial tipico p~~do~in~n

te~ apresentado pelos elementos que administram os diver sos niveis administrativos dos estabelecimentos de ensino de 19 grau da rede oficial. n

2.2 Tipo de Pesquisa

Foi desenvolvido um estudo descritivo~uma vez

b . . h d . - d 7 7 · 23

que o Jet~vamos~ acompan an o a or~entaçao e Se~~t~z )ca racterizar uma situação~ verificando a frequência de uma ocorrência ou relação.

desses administradores e ainda o estiZo ideal e o real por eles percebidos.

2.3. Área geográfica de aplicação

Foi escolhido o 69 Distrito de Educação e Cul tura cuja sede localiza-se na Rua Pedro II~ em são Cristo vço. Este Distrito compreende13 escolas da rede oficial situadas nos bairros de Benfica e são Cristovão~ na Cida de do Rio de Janeiro.

2.4 Instrumentos

Foram aplicados os instrumentos utilizados nos Seminários Grid de Desenvolvimento Organizacional. (tnexos 6.1 a,6.34)

Estes instrumentos~ do genero questionário

constam basicamente de três fases: a primeira focaliza a descrição de estilos Grid~ a segunda trata do estudo compa _~

Cada instrumento

é

é

unidades escolares que, de alguma forma, atuam como admi-nistradoris, isto·i,. planeJdm, dirigem e controlam.

Inclu{mos os Diretoris, os Diretores Adjuntos, os Coordenadores, os Supervisores Escolares e os

rios de Escolas de todos os estabelecimentos de ensino de

lP

Obrigatoriamente todos os informantes têm o atual

2P

De todas as escolas do 6P DEC apenas uma nao

O ingresso na rede oficial se faz atravis de con curso.

2.6. Computação e tabulação de dados

Todo o trabalho de tabulação foi realizado pe-la auto~a~ manualmente.

2.7. Tratamento Estatlstico

Utilizamos~ no que se refere ao tratamento es-tatlstico os dEZculos usuais de percentagem~ buscando a incidência dos diferentes estilos.

2.8. Forma de apresentçaão dos resultados

Sobre os métodos de apresentar dados~ usamos ~ em um primeiro momento~ a distribuição por freqOência em tabela simples e tabela' de dupla entrada.

Usamos como método de comparaçao de valores~ as proporçoes expressas em múltiplos de 100~ isto é~

3. RESULTADOS

3.1. Estilo Gerencial

Dos 9l elementos que responderam ao questioná-rio de Estilos Gerenciais,4l corresponderam ao estilo ge-rencial 9,9 ( 45,1% ), 32 ao estilo 9,1 ( 35,2% ), 18 ao estilo 5,5 ( 19,7% ) do ponto de vista dominante.

Aliando o aspecto dominante com o subdominante podemos detalhar o que se segue:

a) os 41 individuos 9,9 apresentaram os estilos subdo-minante, 9,1 e 5,5 havendo maior ocorrência no es -tilo 9,1 (85,3% ).

b) os 32 individuos 9,1 apresentaram com predominância o estilo subdominante 5,5 (68,9% ) tendo ocorrido, no entanto,número considerável de estilo 9,9

(31,2% ).

c). os 18 individuos 5,5 fixaram-se em maior numero no estilo subdominante 9,1 (83,3% ) havendo também o estilo 9~9 ( 16,7% ).

Verifica-se que em nenhum caso apareceram os estilos 1~9 e 1,1 para dominante e subdominante.

a) o estil09~9 apresentou o maior n~mero~ entre os

di-retoris~ como aspecto dominante e como subdominante os

estilos9~1 e9~9;

b) os diretores-adjuntos predominaram nos estilos 9~9 e 9~1

como dominantes e9~1 como subdominante;

d) os secre~~rios apresentaram uma uniformidade entre os estilos 9~9;9~1 e 5~5 como dominante e o estilo 9~1 co mo subdominante;

d) os estilos 9~9 e 9~1 apareceram como dominantes para os coordenadores que tiveram como subdominantes o estilo 9~ 1;

3.2 - Valores Gerenaiais

Dos 91 elementos que responderam ao questioná-rio dos Valores Gere"-naiais~32 aorresponderam ao estilo ge

re~aial5~5 ( $5~2%)~ 23 ao estil09~1 ( 25% ')~ 16 ao ~s

ti l09 ~ 9 ~ 12 ao estilo 1~1 e 8 an _{estilo 1~9~ do} ponto de vista dominante.

Aliando o aspeato dominante aom o subdominan

te~ podemos detalhar o que se segue:

a) os 32 indiv{duos 5~5 apresentaram todos os outros estilos subdominantes havendo maior oaorrênaia aom relação ao 9~1;

b) os 23 informantes 9~1 apontaram aom predominânaia o estilo 9~9 aomo subdominante~ tendo oaorrido~no

entanto um número aonsiderável de estilo 1~1 ( 26% );

a) os 16 element0s 9~9 fixaram-se em maior número no estilo 9~1~ aomo est~lo subdominante não

oaorrido o estilo 1~1;

d) os 12 indiv{duos 1~1 não apresentaram o 9,9 subdominante.

tendo

estilo

e) os 8 elementos 1~9 situaram nas posições 5~5 e

1~1 seu estilo subdominante~ não havendo inaidên-aia de 9~9 e 9~1.

Abordando aada aategoria de administrador e seus respeativos estilos dominante e subdominante~podemos

a) o estilo 9~9 apresentou o maior número~ entre os di-retores~ como aspecto dominante e como subdominante o estilo '9~ 1;

b) entre os diretores-adjuntos predominou o estilo 5~5

dominante e 9~1 subdominante;

c) os secretários apresentaram em sua maioria os esti

los5~5 e 9~1 dominante e subdominante os estilos

9~1; 5~5; 1~9; e 1~1 com o mesmo número de elemen tos;

d) os estilos 9~1 e 5~5 apareceram em maior numero

..

e) os supervisores escolares localizaram-se no estilo 5~5

no aspecto dominante e 9~1 no aspecto subdominante.

Verifica-se que dos 41 elementos que no estilo geren~ial se viram 9~9 nos valores gerenciais se percebe -ram 16 no estilo 9~9; 18 no estilo 9~1; 7 no estilo 5~5

no aspecto dominante.