O processo decisório em empresas públicas do setor elétrico nacional

ESCOLA

BRA~

I LE I RA DE

AIJt1

I N

I STRAÇÃO PÚBU CA

CURSO DE MESTRADO EM ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA

LUIS CARLOS SEIXAS DE SÁ

"O PROCESSO DECISORIO EM EMPRESAS PIJBLICAS

DO SETOR EIETRICO NACIO'JAL"

MONOGRAFIA APRESENTADA

A

ESCOLA

BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO

PÚ-BLICA PARA A OBTENÇÃO

DO

GRAU

DE MESTRE EM ADMINISTRAÇÃO

PÚ-BLICA.

ESCOLA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇAO PÚBLICA

CURSO DE MESTRADO EM ADMINISTRAÇAO PÚBLICA

"O PROCESSO DECISCRIO EM EMPRESAS PúBLICAS DO SETffi ELI!TRICO NACI~"

~IA

DE MESTRADO APRESENTADA POR V'. LUIS CARLOS SEIXAS DE sA

E APROVADA EM JUNHO

DE 1985

PELA COMISSAO JULGADORA

J

ÇAPfTULO I

CAPTTULO I I

CAPTTULO I I I

CAPfTULO IV

CAPTTULO V

-TNDICE

A Pesquisa

Histórico do Setor Elétrico Nacional (1930-1980)

Modelos Teóricos sobre o Processo De cisório Organizacional

o

Processo Decisório nas Empresas Pú bl icas do Setor Elétrico Nacional

o

Modelo Conceitual Teórico Sobre o Processo Decisório em Empresas Públ i

Pág.

14

35

74

cas do Setor Elétrico Nacional 134

ANEXO I • Estatuto ELETROBRAs

ANEXO ti - Estrutura Organizacional FURNAS

ANEXO I t I - ELETROBRAs e Subsidiárias

ANEXO IV - Participação da ELtTROBRAS no Capital das Empresas do Setor

ANEXO V - A Organização Básica do GCPS

ANEXO VI - Definição das Entidades segundo o CODESE

Muitas pessoas direta ou indiretamente contribuiram para a realização desta monografia. A todas os meus sinceros agradecimentos.

Particularmente não posso deixar de expressar a minha gra tidão e admiração pelo Professor Georges Blanc, orienta = dor e grande incentivador desta monografia.

Pelos preciosos conselhos quanto às questões metodológi -cas expresso:o meu reconhecimento à Professora Ana Maria Campos, da EBAP-FVG.

Pelo desenvolvimento geral deste trabalho agradeço à EBAP através de seus professores Paulo Motta, José Eduardo Coelho Messeder, Armando Cunha, Enrique Saraiva, Jorge Vianna, Eduardo Dapieve, entre outros; às bibliotecárias Lígia, Guará e Denise; às secretárias Alice, Regina e Ma ria Luiza, e aos queridos colegas da turma de 1981.

Não posso deixar de agradecer a enorme colaboração pres-tada por todos os entrevistados das empresas do setor elé trico e dos órgãos ministeriais, sem a qual não teria S1

do possível a realização deste trabalho. Muito especial= mente gostaria de lembrar dos engenheiros Nelson de Franco da ELETROBRÂS, Sérgio Brito, de FUR~AS, Manoel Torres, da

CEMIG e do economista Humberto Rocha, da CERJ. Suas con-tribuições e entusiasmo foram extremamente importantes pa

ra o desenvolvimento desta pesquisa.

--Finalmente, sinto-me muito honrado e grato pela confiança que o professor Pedro Malan me depositou na conclusão deste trabalho e pelo suporte financeiro fornecido pelo Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e Técno-lógico, sem o qual não teria sido possível a realização do curso de Mestrado da EBAP-FGV.

A PESQUISA

I - PROPOSITO DO ESTUDO

Este estudo tem dois propósitos básicos:

a) Anal isar o Processo Decisório em Empresas Públ icas do Setor Elétrico Nacional.

b) Prover um Modelo Conceitual sobre o Processo Decisório nestas empresas, que possa ser uti lizado como base teó rica de referência para o desenvolvimento de futuros estudos relacionados ao tema.

2 - VALIDADE DO ESTUDO

A vaI idade deste estudo pode ser comprova~a por dois as-pectos:

a) Esta monografia faz parte de um Projeto Internacional de Pesquisa lançado pelo CENTRE D'ENSEIGNEMENT SUPtRIEUR DES AFFAIRES e conta com o apoio da Escola Brasileira de Administração Públ ica da FUNDAÇAO GETOLIO VARGAS.

De certa 'manei ra trata-se de um estudo pionei ro, e, ne~

te sentido, esta pesquisa deve ser considerada prel iml nar, pois almeja suscitar o interesse pelo desenvolvi-mento de hipóteses que aprofundem algumas das observa-ções aqui real izadas.

privadas norte-americanas e européias, não se detendo

no estudo destas experiências em empresas públicas. (1)

b) As empresas públicas industriais têm assumido um

pa-pel preponderante no processo de desenvolvimento do

Brasi 1 e tem-se observado que o seu crescimento muito

rápido se opõe à insuficiência de tradições administr~

tivas, sendo necessário fornecer a estas algumas suge~

tões que possam melhorar a qual idade do processo de

tomada e implementação de suas decisões.

3 - A ESCOLHA DAS EMPRESAS PESQUISADAS E A RELEVANCIA DO

SE-TOR ELtTRICO NACIONAL

3.1 A Escolha das Empresas

As empresas selecionadas nesta pesquisa foram a ELETROBRAs

-Centrais Elétricas Brasileiras S.A.; FURNAS - Centrais Elétri

cas S.A.; Companhia Elétrica do Estado de Minas Gerais S.A.

(CEMIG); e a Companhia Elétrica do Estado do Rio de Janeiro

( C E RJ) •

Esta escolha foi feita, em primei ro lugar, pela importância que

estas companhias têm no mercado nacional. Desta forma, a

ELETROBRAS foi escolhida por ser a empresa "holding" do

se-tor; FURNAS por ser a maior empresa controlada; a CEMIG por

ser a segunda maior empresa coligada e a CERJ por ser também

uma empresa col i gada se bem que de porte bastante menor.

Em segundo lugar, a escolha foi feita pela função que as

mes-(1) Sobre a relação dos 38 estudos mais importantes

realiza-dos nos EUA até 1975 em companhias industriais privadas,

consultar HOFER, Charles W. IIToward a Contingenty Theory of

Business Strategyll in Academy of Management Journal v. 18

n<? 4 Dez. 1975. Sobre alguns estudos realizados na

Euro-pa, consultar os trabalhos divulgados pelo European

de "holding" a de banco de desenvolvimento e a de planejame!!, to e coordenação dos sistemas elétricos; FURNAS, sua contro-lada, é especializada na produção de energia elétrica; A CEMIG é uma c o I i g a d a e s p e c i a I i z a d a n a p r o d u ç ã o e n a d i s t r i b u i ç ã o de energia elétrica; e, a CERJ é uma coligada basicamente

dis-tribuidora.

Em terceiro lugar,a escolha levou em conta fatores específi-cos às companh i as: FURNAS e a CEMI G são empresas que possuem uma grande tradição administrativa no setor; a ELETROBRÁS é a representante do governo federal; a CEMI G tem um mercado es sencialmente industrial (75%), a CERJ tem um mercado

c i a I me n tere s i de n c i a I (80 %) •

essen-No início da pesquisa foram consideradas somente as emp~esas

ELETROBRÁS, FURNAS e CERJ, basicamente por algumas das razões anteriores e por estas terem seus escritórios localizados no Rio de Janei ro. Pensava-se que a CERJ poderia ser um bom e-xemplo de uma companhia distribuidora. Entretanto, pelo fa-to da sua

tal da sua sar também

produção e n e r.g i a a LIGHT

de energia vendida foi

(também com

representar apenas 10% do to-aventada a hipótese de pesqu.!.. escritório no R i o) . Acon te -cia, porém, que esta companhia tinha sido recentemente incor porada pelo Governo Federal (nov. 79) e este fato, sem dúvi-da causaria dificuldúvi-dades adicionais à obtenção de dúvi-dados so-bre o Processo Decisório.

As entrevistas foram se sucedendo na ELETROBRÁS, CERJ E FURNAS e logo foi percebido que se fazia necessário pesquisar uma ou

tema desta pesquisa.

3.2 A Relevância do Setor e Algumas Caracacterísticas

suas Empresas

de

A Indústria de Energia Elétrica é uma das maiores e mais

im-portantes no Brasil. t a maior consumidora de combustível

fõssi.l e a maior supridora de energia de uso residencial, co

me r c i a 1 e i n d u s t r i a 1 .

o

serviço de eletricidade é proporcionado ·por diversas Empr~

sas Concessionárias. As pertencentes ao setor públ i co, têm

participação majoritária no mercado nacional, sendo responsá

veis por 95,6% da potência instala-da; os restantes 4,4%

re-presentam a participação das concessionárias privadas.

C a d a c o n c e s s i o n á r i a a tua em uma r e g i ã o d e f i n i d a e c u i da dager a

ção e/ou distribuição de energia elétrica. Nos Estados mais

ricos as principais concessionárias pertencem aos governos e~

taduais e são denominadas "Col igadas " , cuidando das duas

fa-ses do serviço. Neste particular despontam especialmente a

CEMIG no Estado de Minas Gerais e a CESP no Estado de são

Pau-lo, responsáveis respectivamente por 12%,28% do total da p~

tência instalada no Brasi 1. O Governo Federal e proprietário

de quatro grandes empresas (FURNAS, ELETROSUL, Cia.

Hidrelé-trica de são Francisco- CHESF e ELETRONORTE) denominadas

"Controladas" de âmbito federal que são responsáveis

aproxi-madamente por 1.9%,6%, 12% 0,01% do total de potência

insta-lada e dispõe ainda das controinsta-ladas de âmbito estadual, como

a Espírito Santo Centrais Elétricas S.A. (ESCELSA) e

Compa-nhia de Eletricidade de Manaus (CEM) e LIGHT responsáveis em

seu conjunto por cerca de 8% do total da capacidade

instala-da.

Como já foi enfatizado o governo age sobre estas empresas

a-través de sua empresa "holding", a ELETROBRAS, que mantém ain

da participação, como associada, das concessionárias estaduais

representando esta quantia mais do que o PIB de alguns países

da América do Sul.

o

quadro apresentado na página seguinte, resume uma boa

par-te dos dados aqui abordados e fornece alguns outros igualme~

te relevantes.

4 - MtTODO DE INVESTIGAÇÃO

4.1 Pressupostos Metodológicos

Tendo em vista o tipo de informação que se desejou obter e o

referencial teórico de análise utilizado para descrever e in

ferir resultados, a condução desta pesquisa procurou se

ori-entar pelas características que definem o

qu~

MINTZBERG (2)

denomina de "Pesquisa Di reta" e pela "Pesquisa-Ação" comenta

da por VIEIRA e CAMPOS (3).

Para tn~TZBERG a "Pesquisa Di reta" observa as seguintes

re-comen daçõe s:

- Deve ser tão descritiva quanto possível.

- Deve se bas~ar em metodologias simples.

- Deve ser tão indutiva quanto possível.

- Deve ser sistemática (não rígida).

- O e ve s e r d i me n s i o n a d a e m t e r mos r e a i s d a o r g a n i z a ç ã o.

- Os dados sistemáticos devem ser apoiados por dados

sobre casos reais.

- Deve sintetizar e integrar diversos elementos na bus

ca de tipos ideais (desenvolvimento de tipologias).

Bastante interl igada a Di reta" está a

"Pesquisa-Ação.

(2) MINTZBERG, Henry."An Emerging Strategy of "0 irect Research"

in "Administrativé Science Quarterly v. 24, nC? 4. Dec 79

pp

582-589.

(3) VIEIRA, Paulo Reis e CAMPOS, Ana Maria. "Em busca de uma metodologia relevante para a administração públ ica" in Revista de Administração Pública. Rio de Janeiro. 14(3):101-110;jul/set

- -

..

- - - -

Quadro de

'"'

..

_ _ _", ..,-'.. _ _ _ I"

l .

l .

•

~

Informações Gerais sobre o setor e as empresas pesquisadas

' ,

-SETOR

FUNÇÃO E ELtTRICO

ALGUMAS CARACTERfsTICAS NACIONAL

(I)

FUNÇÃO

Características Jurídicas Constituição

Características Locacionais Região de Atuação

Características Técnicas Potência Instalada (2) Linhas de Transmissão Rede de Distribuição Características Econômicas

Ativo Imobilizado Vo I ume de Vendas

I nves t i men tos Patrimônio. Líquido Capital Social

Participação Mercado Nacional (Potência Instalada)

N~ de Consumidores Ligados Estrutura do Consumo (%)

- I ndus t r i a I - Re s i de n c i a I - Comerei a I - Out ros

Características Administrativas

N~ de Empregados Organograma

28.386 MW 35.000 Km

.L 100% 57,2% 19,3% 11,6% 11,9%

FONTE: Relatório Atividade das Companhias -1979 ( I) I nc I u i autop rodutores

(2) De autop rodutores

=

1.273 MW = 4,4% do tota I

ELETROBRAs

IIHo I di ng/Banco e Coordenadora Empresa de Eco. Mista

Brasi I

...

-Cr$ 122.40 bilhões Cr$227.50 bilhões

48.75 b i I hões 95,6%

2.016

Ver anexo no final

FURNAS

Produtora

Empresa de Eco. Mis ta Subsidiária

CEMIG

Produtora/Distri-bui dora

CERJ

Distribuidora

Empresa de Eco. Mis Empresa de Eco.Mis ta Coligada Associã ta Coligada DistrT

da buidora

Região Sudeste e Pa~1 Região SUdeste-Est~1 Região Sudeste-Gde. te da Reg. C-Oeste do de M.G. Parte Estado R.J.

5.383 MW 3.255 MW

-

,

9.698 Km ~

47.716 Km

ICr$ 148.80 bilhões Cr$ 81. 76 b i I hões Cr$ 9.86 bilhões Cr$ 8.90 bi Ihões Cr$ 3.12 bi Ihões Cr$ 15 . 40 b i I hões Cr$ 11.88 bi Ihões Cr$ 0.79 bilhões Cr$ 42.91 bi Ihões Cr$ 30.52 bilhões Cr$ 4.22 b i I hõe s Cr$ 19 . 45 b i I hõe s Cr$ 16.00 bi Ihões Cr$ 1.96 bi Ihões

22% 11% I nexpress i va

1.632.368 75% 10% 5% 5%

8.591 10.216 5.099

Ver anexo no final Ver anexo no final Ver anexo no final do último capítulo do último capítulo do último capítulo do ú I t i mo cap í tu I o

Em seu artigo VIEIRA & CAMPOS mostram a relevância de se ad~

tar a "Pesquisa-Ação" como uma abordagem alternativa para a

pesquisa em Administração Pública. Salientam que lia

aborda-gem positivista geralmente identificada como empi ricismo, e

que tem orientado a maioria das pesquisas em ciências sociais

( . . . ) e que pelo seus pressupostos básicos; ( ••• ) pela exc1..!:!,

são dos pesquisandos do processo de investigação; ( •.. ) pela

quase impossibilidade de se manter um intercâmbio de conheci

mento teórico e experiência prática; ( .•. ) e, pela limitação

de dados confiáveis (uma vez que o "método científico" não

considera como dados legítimos a intuição, a conjectura, a in

terpretação), não tem propiciado compreender a importância

que as escolhas individuais e os valores humanos que as

ori-entam represori-entam para a ciência socia1"(pp 101-106).

A "Pesquisa-Ação", continuam os autores, "pela inclusão dos

pesquisandos como sujeitos do processo de investigação e

pe-la inclusão do pesquisador na ação ( •.. ) pode tornar a pesqu..!..

sa mais relevante às necessidades sociais, pode utilizar um

potencial de recursos de que a pesquisa tradicional não tem

sabido se valer e pode aumentar a compreensão da natureza dos

problemas nos quais estão envolvidos seres humanos que

defi-nem situações nas quais estão envolvidos, exercem sua capac..!..

dade de escolha de acordo com seus valores, e são

continua-mente influenciados pela situação da qual fazem parte.11

(p 107)

4.2 As Entrevistas

An tes de i n i c i a r o t raba 1 bo de campo se teve duas

preocupa

-çoes:

a) Obter informações gerais sobre o setor de energia

elétri-ca através de documentos oficiais pub1 ielétri-cados pelas

Empre-sas ou pelo Mini'stério das ~1inas e Energia.

b) Selecionar os mais recentes artigos publicados sobre

o

trabalho de campo teve início em junho de 1980 e ficou co~

cluído em junho de 1981, tendo as entrevistas constituído o instrumento ut1 1 izado para o levantamento de dados.

Cada entrevista teve uma duração que variou de uma a duas ho ras e, em alguns casos, houve a necessidade de voltar a pro-curar os entrevistados, uma vez que as diretrizes da políti-ca governamental brasileira passaram a evoluir rapidamente neste período, especialmente aquelas relacionadas ã área fi-nanceira.

De um modo geral procurou-se conduzir as entrevistas de 'uma forma aberta e ampla, sem roteir~s rígidos e evitando o uso de gravadores. Entretanto, houve a preocupaçao prévia de lis

tar alguns tópicos, que variaram evidentemente com a posição o c u p a d a p e 1 o e n t r e v i s t a d o e d e a t e n d e rãs c a r a c t e r í s t i c a s que definem a "Pesquisa-Ação" e "Pesquisa Direta" já enfatizadas.

4.3

Os Entrevistados

A nível das Empresas houve 3 entrevistas com Diretores;12 com Assistentes ou Assessores de Diretoria (ou'Presidência)';e,12 com Chefes de Departamento, perfazendo um total de 27 entre-vistados.

A n í ve 1 dos M 'i n i s t é r i o s h o u v e a p e nas uma e n t r e v i s t a c o m um aI

to funcionário da Secretaria Especial de Controle das Esta-tais (SESI), subordinada ã Secretaria do Planejamento da Pre s i d ê n c i a d a R e p G b 1 i c a. ( 4 ) N e s t e p o n t o c a b e r es sal t a r que no início desta pesquisa foram previstas realizar mais duas ou-tras entrevi~tas, em dois órgãos da Administração Direta. En tretanto, não houve necessidade, uma vez que os dados obti dos mostraram que as mesmas não trariam informações novas so bre o tema em estudo.

(4) Esta entrevista e duas outras real izadas nas empresas f~

Dois critérios orientaram a escolha destes entrevistados:

a) Posiçio Hierirquica - Tendo em vista os prop6sitos desta

pesquisa e o pr6prio modelo referencial te6rico de

análi-se utilizado para descrever e inferir resultados, somente

se contactou pessoas que ocupassem altas posições de

ge-rência.

b) Area de Atuaçio - Dada a necessi dade de 1 i mi tar o escopo

da pesquisa, os entrevistados selecionados pertencer~ à ~

rea de Engenharia e Planejamento e à área Econômico-Finan

cei ra, por haver um consenso entre os técni cos do setor de

que sio estas as áreas mais importantes dentro das

empre-sas. Entretanto, também foram entrevistadas pessoas

per-tencentes ao que s~ decidiu chamar área administrativa on

de estariam incluídos técnicos das áreas de Recursos Huma

.8.

Em seu artigo VIEIRA & CAMPOS mostram a relevância de se ad~

tar a IIPesquisa-Açio ll como uma abordagem alternativa para a

pesquisa em Administraçio Pública. Salientam que lia

aborda-gem positivista geralmente identificada como empiricismo, e

que tem orientado a maioria das pesquisas em ciências sociais

( . . . ) e que pelo seus pressupostos bisicos; ( . . . ) pela excl~

sio dos pesquisandos do processo de investigação; ( . . . ) pela

quase impossibilidade de se manter um intercâmbio de conheci

mento te6rico e experiência prática; ( ... ) e, pela limitaçio

de dados confiáveis (uma vez que o IImétodo científico ll nio

considera como dados legítimos a intuiçio, a conjectura, a in

terpretaçio), não tem propiciado compreender a importância

que as escolhas individuais e os valores humanos que as

ori-entam represori-entam para a ciência sociajll(pp 101-106).

A IIPesquisa-Açiol l

, continuam os autores, Ilpel a inclusio dos

pesquisandos como sujeitos do processo de investigaçio e

pe-la inclusão do pesquisador na açio ( . . . ) pode tornar a pesqul

sa mais relevante às necessidades sociais, pode utilizar um

potencial de recursos de que a pesquisa tradicional nio tem

sabido se valer e pode aumentar a compreensão da natureza dos

defi-a) Na primei ra etapa, ·as informações foram agrupadas de for-m a a f a c i 1 i t a r o s e s f o r ç o s d e e n q u a d r a for-me n t o e de s c r i ç ã o das decisões, nas relações previstas em cada um dos três ca-sos, tendo em vista as fases de um Processo Decisório conven c i ona 1.

Para tal foram~utilizados alguns quadros que incluem um códi 90 simples que retrata a atuação dominante de cada ator nas fases daquele Processo. Foi cri ada a categori a "não parti c..!.. pa da decisão" a qual corresponde o código (O).

Este código simples tem a seguinte configuração:

CCDI GO ATUAÇÃO DOMINANTE

(o) Não participa da decisão

( 1 ) Ajuda tecnicamente a preparaçao

-da decisão

(2) Participa ativamente da decisão sem pode r bloqueá-la

(3) De c i de

( 4) I mp 1 eme n t a

(5) Controla

EQUIVAL~NCIA COM AS FASES DO PROCESSO DEC I SCRI O

INICIAÇÃO

INTEGRAÇÃO DECISÃO

IMPLEMENTAÇÃO CONTROLE

Os referidos quadros resumem os dados obtidos nas entrevis-tas, mostrando o Poder Decisório de cada entidade perante as outras, de acordo com cada um dos três casos estabelecidos no

item anterior.

b) A segunda etapa do tratamento de dados constou de um esfor ço de análise das relações descritas na primeira etapa.

Para realizar esta tarefa organizou-se um Ildossier"compo~

to pelo cruzamento de temas de decisão comuns complementados pelas informações obtidas sobre os sistemas de planejamento~

xistentes nas diversas empresas, tendo em vista o papel que os mesmos têm desempenhado no Processo Decisório.

o Capítulo IV deste relatório.

c) A tercei ra etapa do tratamento de dados visou a elaboração

de um modelo teórico conceitual sobre o Processo Decisório

nas empresas públ icas do setor elétrico nacional tendo em vis

ta o referencial teórico utilizado e as informações obtidas.

Quando este estudo foi iniciado julgava-se que seria possível

adotar um modelo conceitual de referência para descrever e a

nal isar as relações entre os dados obtidos. Neste caso o tra

tamento de dados desta pesquisa ficaria reduzido as duas prl.

mei ras etapas anteriores.

Entretanto, foi observado que o referencial teórico

conside-rado sobre o Processo Decisório (objeto de estudo do

Capítu-lo 111) não forneceu nenhum modeCapítu-lo que se adaptasse integral

mente às características das empresas estudadas, uma vez que,

ou tratavam de modelos aplicados a empresas privadas (HIGGINS

(5), MINTZBERG (6», ou à política pública (DROR (7),

ALLI-SON (8), ou a outros (AHARONI (9».

Desta forma, foi desenvol vi do um mode 10 específi co tendo por

base alguns modelos estudados. Este modelo teve o objetivo

de abordar de uma forma estritamente conceitual a maneira co

mo são processadas as decisões nestas empresas e em que horl.

zonte de tempo; o ambiente que envolve, normalmente, a tomada

das decisões; a flexibilidade da direção face a mudanças

or-(5) HIGGINS, J. M. "Strategic Decision-Making: an

organiza-tional behavioral perspective" in Managerial Planning. Mar/Apr. 1978.

(6) MINTZBERG, H. "Strategic-Making in three Modes" in

Cali-f o r n i a Ma n a 9 e me n t R e v i e w . W i n t e r 1 9 78. Vo 1 X V I n <;> 2

-:---DROR, Y. Chandler,

Public Pol icy Making Reexamined.

1968.

Ca 1 i fo rn i a.

(8) ALLISON, G. T. Essence of Decision. Explaining the

Cu-ban Missiles Crises. Litle Brown and Company. Boston.

1971.

(9) AHARONI, Y. The Foreign Investment Decision Process.Bos

HtSTORICO DO SETOR ELETRICO NO BRASIL

CAPrTULO I I

HISTORICO

DO SETOR EL~TRICO NO BRASIL (1930-1980)

Com a Revolução de 1930 o Governo Federal preocupou-se em es t i muI a r a i n d u s t r i a 1 i z a ç ã o e s u r g i r a m, p e 1 a p r i me i r a vez, me -didas de caráter administrativo que viriam modificar sensivel. mente as condições de fornecimento dos serviços de energia ~

létrica. Esse Governo, movido de um profundo sentimento na-cional ista, se mostrava insatisfeito com a atuaçao das conces sionárias estrangeiras de serviços elétricos em 14 capitais estaduais. Percebia-se que era necessário harmonizar os in-teresses comerciais destas concessionárias - sobretudo LIGHT e AMFORP, que detinham os mercados de são Paulo e Rio de Ja-nei ro, cidades onde se esboçava uma indústria de bens de con sumo não-duráveis - com os interesses amplos da sociedade.

Entre as medidas de caráter administrativo-nacionalista ocor reu inicialmente a revogação da cláusula-Ouro (Decreto n~

23501 de 27.11.1933.) Até então o preço da energia elétrica

era baseado em uma tabela especial pela qual se regulava que o pagamento deste serviço fosse feito parte em papel e parte em ouro. A Cláusula-Ouro representava não somente a garantia da preservação internacional da rentabilidade das concessio-nárias das companhias estrangei ras mas também um forte fator de atração à implantação das mesmas em nosso país.

Com o uso mais intensivo da Eletricidade houve a necessidade (visando harmonizar os interesses acima expostos) de se criar uma legislação regulamentando os serviços de energia elétri-ca.

pro-cedendo a aproveitamentos hidráulicos com a finalidade de pro dução de energia elétrica. Se instituiu o princípio do cus to histórico e do "serviço pelo custo" de lucro limitado e

.

assegurado. Por este aspecto ficou determinado que o retor-no (tarifa) permitido para uma companhia de energia elétrica seria de

10%

sobre o seu ativo fixo, a preços históricos. Co mo se observará com a inflação, a remuneração dos investimen tos tornou-se progressivamente menor, uma vez que os custos reais não são iguais aos custos históricos na ausência de um mecanismo que proporcione a correção monetária dos referidos ativos. Os custos históricos tornaram-se, assim, um cálculo

inadequado para a taxa de retorno.

-Contudo, esta nova lei nao atingiu de imediato as concessio-nárias antigas (LIGHT e AMFORP), que ainda puderam, por al-guns anos, manter estável a sua rentabilidade.

Cabe ressaltar que o setor elétrico vinha apresentando uma situação de ociosidade. Assim, em

1938,

verificava-se uma de manda 53% maior que a oferta, em 1942 - 33% maior e seria s~

mente em 1946 que, pela primeira vez, a demanda tornava-se menor que a oferta. Este fato deveu-se, basicamente, a três razoes, a saber; 1) os efeitos negativos provenientes do cus to histórico do Código das Aguas) que desistimulou novos in-vestimentos e destacou o valor das tarifas; 2) a impossibili. dade de importação de equipamentos no decorrer do período de

1 38

9 -19 46 ; e, 3 ) a existencla uma In - . . fI açao crescente. -

(1)

Portanto, foi natural que no final dos anos 40 as empresas e~

trangeiras - que detinham cerca de

80

a

90%

da produção na-(1) A esse respeito veja-se a posição de Mário Henrique Simon

seno "Falando honestamente o governo i rá concordar que

õ

conceito de custo original como uma base de remuneração de ser viços de uti lidade pública é uma posição incoerente numa at--mosfera de inflação crônica. Mas o desejo de esconder os sin tomas do processo inflacionário são ainda mais fortes ... " in TENOLER, Judith. Eletric Power in Brazil - enterpreneurship

cional - e as empresas brasileiras, encontrassem dificulda-des em sobreviver, e, como tal, passassem a não respeitar o que seria, basicamente, a sua obrigação contratual - o suprl mento de energia ao mercado.

A e s p e r a n ç a mos t r a d a e m 1 9 4 8 p e 1 a M i s são A b b i n k (C o m is são T é c-nica Brasil-Estados Unidos) de que o desenvolvimento indus-tria·l resolveria o problema das baixas tarifas e consequent~

mente do suprimento de energia, nao se concretizaria.

-Estas dificuldades direcionaram-se para o SegundoGoverno Var

(2)

-gas. Referindo-se a este tempo, expressa WAISMAN com clare za:

"Foi esse um período de acesos embates de opiniões políticas, de matamorfose de um país que apressava um processo iniciado em 1930, despindo a pele ve lha agroexportadora e assumindo a industrial ização. tpoca de aceleração do que era novo e resistência ao que era velho. Os personagens, atores e ceniri os dessa arena eram o PTB, os economistas privati-zantes, o projeto da Petrobris, o PSD, os economis tas e s ta t i z a n te s, a U D N, o P opu 1 i s mo n a c i o na 1 i s ta de esquerda, a direita militar golpista, o projeto da Eletrobris, as classes proprietárias, menos ou mais conservadoras, os comunistas, a nova classe me dia urbana, o capital estrangeiro, o desenvolvimen to econômico."

Pode-se então perceber uma situação de impasse dentro do pr~

prio governo e entre este e as multinacionais geliando incert,! zas políticas. Este clima absolutamente não favorecia novos

investimentos, sobretudo estrangeiros; entretanto, o governo sentia que, se por um lado, era necessário expandi r os servi. ·ços de energia elitrica (uma vez que o suprimento era insufi

ciente), por outro lado, sentia que esta expansão teria que ser realizada sem reajuste de tarifas (as pressões populares nao o permitiam) e com poucos favores, via taxa cambial, às empresas estrangeiras (proteção às indústrias nacionais).

o

princrpio da dicada de 50 mostrava que a economia brasi lei ra se encontrava na perspectiva de uma crise de energia eli-trica, o que veio a ser totalmente confirmado pela intensa estiagem que passou a se verificar na ~egião Sudeste, nos

5

anos subsequentes.

Os racionamentos de energia elitrica (até então velados) são declarados,e, desta crise, alim da são Paulo Light, outras

-companhias sao afetadas, como foram o caso da Cia. Paul ista de Força e Luz, da Cia. Força e Luz de Minas Gerais e da Cia. Brasi lei ra de Energia Elitrica.

O impasse agrava-se, tornando-se necessário buscar outras so luções. Efetivamente, medidas já estavam sendo tomadas pelo Conselbo Naciona} de Agua e Energia Elitrica (CNAEE), órgão com amplas atribuições sobre o setor, criado ainda em 1939. Estas medidas consistiram, basicamente, em autorizar os con-cessionários a apresentarem planos de eletrificação, aumen-tando ou modificando suas instalações, visando ampliar o seu sistema gerador. Este Conselho teve uma participação decisl va na autorização para execução de obras importantes, tais como: a construção da Usina de Ni 10 Peçanha e a ampl iação da Usina de Cubatão (a cargo da LIGHT) na época a 8a. mais im-portante do mundo e deu apoio favorável à constituição da Companhia Hidroelitrica de são Francisco (CHESF) em 1945 primei ra empresa federal de economia mista de energia elitri ca. (3)

(3) Sobre a atuação do CNAEE consultar BERENHAUSER JONIOR, Carlos. "Energia Elitrica no Brasil - passado, presente e futuro" in Carta Mensal. Rio de Janei ro. N:S' 276. Março

Alguns Estados jã conseguiam buscar alternativas para a solu ção da crise de energia elétrica. Tal foi o caso do Estado do Rio Grande do Sul, que criara, na década anterior; ·um or gão estatal que conseguiu (através da criação de um imposto único sobre a tarifa) melhorar os serviços de eletricidade por todo o interior. Também em são Paulo, fora da área de atuação da LIGHT, o governo estadual promovia a construção de algumas usinas. (4)

Um pouco mais tarde, em 1952, foi fundada a Centrais Elétri-cas de Minas Gerais S.A. - CEMIG. Esta seria a primeira em-presa estadual de economia mista a realizar um plano global de eletrificação. Logo se constituiu em uma empresa modelo, pelo dinamismo de seus técnicos, na maioria provenientes da C A E E B, sub s i d i á r i a do g r u p o AM FO RI?', e e m f o n te p r opu 1 s o r a do desenvolvimento industrial do respectivo Estado.

No início de suas atividades, a CEMIG dedicou-se

ã

construção das usinas hidrelétricas de Itutinga, Tronqueiras, Salto Gran de e Cararú; ao mesmo tempo, vai atuando como IIho1ding " , in-corporando as ações que o Estado possuía em diversas empresas p a r t i cu 1 are s .

A atuação da CEMIG no Estado de Minas Gerais, nesta época, foi vista pelo setor privado como um sucesso ci rcunstancia1. Entretanto para os dirigentes governamentais tinha sido en-contrada a solução segura para resolver o problema elétrico nacional, ou seja, tornava-se necessário criar empresas con-generes a esta em outras regiões do país.

Assim, não demorou mais de dois anos da criação da CEMIG pra que o governo - alegando que o setor privado não vinha a-tuando de forma conveniente ã demanda de capital ização indis p e n s á ve 1 . - c r i a s se, p o r v i a f i s c a 1, um f u n d o v i n cu 1 a d o ao p r~

A Lei n~ 2308 de 31/08/1954 instituía, entao o Fundo Fede-ral de Eletrificação, através da cobrança do Imposto Onico so bre Energia Elétrica, ficando o BNDE (criado em 1952) respo.!!. sável interinamente pela sua administração. Este fundo se constituiu doravante em um dos principais elementos que via-bilizariam a expansão das estatais neste setor. Contudo, não chegou a resolver os problemas dos concessionários privados, uma vez que a eles não se destinou. (5 )

o

governo Kubitschek é iniciado marcado por doi.s; aconteci-mentos bastante importantes para a implantação da infra-estru t u r a n a c i o n aI: a c o n s t r u ç a o das U s i nas de T rês M a r i a s e Fl'J r ri as, via utilização do Fundo Federal de Eletrificação. Estes a-contecimentos mostraram tanto um desejo do governo federal de ingressar no campo de produção de energia elétrica na Região Sul do país como também uma medida que visou superar a crise de suprimento de energia elétrica daquela região.

A construção da Usina de Três Marias ficou a cargo da CEMIG. Esta, além de aumentar substancialmente a capacidade instala da no Estado de Minas Gerais proporcionou benefícios imedia-tos à Região Nordeste, pelos efeitos de regularização parcial da descarga de Paulo Afonso, a cargo da CHESF.

Já a consttuçao da Usina de Furnas ficou a cargo da então re cém criada FURNAS. Esta empresa teve, inicialmente, como a-cionistas, o Governo Federal, os Estados de são Paulo e Minas Gerais, a LIGHT e a Companhia Paulista de Força e Luz, ainda então pertencente ao grupo AMFORP.

(5) t interessante observar, como salienta WAISMAN, que o que parece ter realmente motivado Vargas, ao instituir tal fundo, foi a forte vontade que tinha de ver criada uma empre sa "holding" estatal que promovesse a construção de grandes-usinas, visando romper o estrangulamento que defrontava a i n d u s t r i a 1 i z a ç ã o do p a í s . E f e t i v a me n t e Va r g a s c h e g a r i a a pro por ao Congresso a criação da ELETROBRÁS, na época _bloquead~

por resistências privatistas da classe proprietária, que de-sejava uma economia baseada na livre iniciativa e uso da pr~

Com a constituiçio futura da ~LETROBRÁS, o governo federal passou a deter quase a totalidade das ações da empresa (mais de 95%), já entio FURNAS - Centrais Elétricas S.A.

Ambas as usinas, gerariam um acréscimo de 50% na potência in~

talada na Região Sudeste, sendo que FURNAS se constituiria em importante elo na interligaçio dos 3 grandes centros consumi-dores - sio Paulo, Rio de Janeiro e Belo Horizonte.

Os estudos desenvolvidos por FURNAS na área de planejamento do setor elétrico, visando a expansio da capacidade de gera-ção e a coordenaçio e operaçio do sistema, tornou-se então a base do programa levado a cabo pelo então recém criado Mini~

tério das Minas e Energia (MME) - Lei n~ 3782 de 20/07/1960-e foram ac20/07/1960-eitos como guias da política do s20/07/1960-etor t20/07/1960-endo sido aprovado por decreto federal.

Ao Ministério das Minas e ~nergia foi integrado o Conselho Na cional de Águas e Energia Elétrica - CNAEE (extinto em 1967); a Comissão Nacional de Energia Nuclear - CNEM; e, o Departa-mento Nacional de Produçio Mineral - DNPM.

Contudo, a organização efetiva do Ministério foi real izada so mente em 1965, com a criação do Departamento Nacional de Á-guas e Energia Elétrica - DNA~E. Este 6rgio ficou responsá-vel pela fiscalizaçio e controle dos serviços de eletricida-de em todo o país.

O Governo Quadros toma posse e, em seu pouco tempo de dura-çio, se viu empenhado em conter o avanço do processo infla-cionário' fortemente estimulado no período presidencial ant~

Embora as causas que implicaram em sua renúncia sejam bastan ta complexas não é difíci 1 admiti r que o seu programa gover-namental tenha gerado preocupações nao somente aos militares e aos políticos tradicionais, mas também aos servidores do Es tado, aos industriais e comerciantes (preocupados com os po~

síveis efeitos da estagnação econômica) e aos líderes traba-lhistas e intelectuais de esquerda descontentes com o sacri-fício social que o programa de estabi lização demandava. (6)

Não obstante esta difíci 1 situação econômica e política que o país atravessava, o setor elétrico consol idou algumas 1 inhas definitivas de sua evolução.

De fato. pela Lei n~ 3890-A de 25/04/1961 ficou criada a

ELETROBRÁS - Centrais Elétricas Brasileiras S.A. subordinada ao MME; coube à União integralizar parte substancial de seu capital, com ações que possuía em diversas concessionirias, tornando estas, suas empresas controladas: a CHESF. a Terme-létrica de Charqueadas S.A. no Estado do Rio Grando do Sul; a Companhia Hidrelétrica do Vale do Paraíva - CHEVAP; e, FURNAS - Centrais Elétricas S.A.

A ELETROBRÁS caberiam as tarefas de Planejamento. Financia-me n to, C o o r de n a ç

ã

o e S u p e r v i são dos i s tem a e 1 é t r i co n a c i o n a 1.

são suas atribuições. mais detalhadamente, controlaras empre-sas em que a União mantém participação acionária majoritária; realizar estudos, projetos, construção e operaçao de usinas produtoras e linhas de transmissão e distribuição de energia elétrica; cooperar com o MME na formulação da política

ener-gética de expansão do país; conceder financiamentos às empre-sas elétricas, inclusive às estaduais; promover a integração

interestadual dos sistemas elétricos bem como a sua coordena

-

(7)

çao.

(6) Sobre o período presidencial de Jânio Quadros, consultar SKIDMORE, Thomas E. Brasi.1: de Getúlio Vargas a Castelo Branco (1930-64). Traduçao de I. T. Dantas. Rio de Janei ro. Ed. Saga 1969. pp 231-252.

A criação da ELETROBRÁS veio a favorecer, não somente o cres cimento das empresas públ icas, mas também os próprios conces sionários privados e sobretudo os estrangei ros, uma vez que

a atuação de mercado então estabelecida - geração e transmis são a cargo de ELETROBRÁS e distribuição a cargo dos

conces-s i o n á r i o conces-s e conces-s t r a n g e i r o conces-sem conces-sua m a i o r i a - p r o p i c i a r i a que e s te s últimos obtiv~ssem um retorno mais rápido para os seus inves timentos.

E n t r e t a n to, e s te s c o n t i nua v a m a I u t a r c o n t r a a v i 9 ê n c i a do Có digo das Águas, pel~ correção monetária dos ativos em caso

de encampação, pela extensão do uso do Fundo Federal de Ele-trificação a suas empresas e pela realidade tarifária.

Com Goulart, o país continuou a respirar ares nacionalistas. Em meio de um ambiente político bastante tumultuado, se lut~

va contra uma inflação descontrolada, que viria conduzir a uma série crise financeira, malgrado as medidas de contenção salarial e creditícia então implementadas. Efetivamente, os milhões de dólares gastos então na encampação de concessioná r i a s a me r i c a nas p r e s ta d o r a s de s e r v i ç o s deu t i I i da de p ú b I i c a (AMFORP em Porto Alegre, IT & T, etc.) comprometeram sobrema ne i ra a di mi nui ção do processo

oposições políticas.

inflacionário e aumentaram as

Percebendo, mesmo anteriormente se financei ra estava gerando

,

-

.

as encampaçoes, que a cri a seu governo impopularida-de, Goulart se sentiu atraído pelas reformas de base, u-ma vez que através destas se poderia conseguir o apoio das massas. Entretanto, não foi feliz em seu propós~

to pela falta expressiva de apoio político. Estes acon tecimentos aliados ao agravamento das relações entre as companhias estrangei ras (sobretudo americanas) e o seu governo (veja-se a respeito a nova lei de remessa de lu cros); as dificuldades internas de se diminuir o pro-cesso inflacionário (veja-se a respeito as pressões sa-lariais); ao drástico relatório apresentado pelo FMI

situação da economia nacional, que vi ria a resultar no romPl mento com o mesmo; a infi ltração do Partido Comunista na CGT; e, a indefinição política de seu governo, face aos

virulen-tos ataques políticos de radicais de direita e de esquerda, fizeram com se abrissem espaços para a articulação de um gol pe de estado.

Enquanto este não ocorria, o setor elétrico nacional foi dan do prosseguimento à consolidação das linhas definitivas de sua evolução, criando-se, então, o Empréstimo Compulsório e reformulando o IUEE (Lei n<? 1156, de 28/11/1962). Além dis-so, a aplicação do Fundo Federal de Eletrificação, até então a cargo do BNDE, passou a ser competência da ELETROBRAS, uma vez que a ela tinha cabido a tarefa de ser o "banco do se.torl

•

t ainda no ano de 1962 que um consórcio formado por técnicos canadenses, ameri canos e brasi lei ros - CANAMBRA, Engeneering Consultants, Ltda., levou a frente o desenvolvimento de estu dos que vinham sendo realizados desde o ano anterior, pelo "Comitê Coordenador de Estudos Energéticos da Região Centro-Sul", composto por representantes do Banco Mundial (princi-pal agente financiador do plano de geração de Energia Elétri ca para a Região Centro-Sul), do MME, de 4 governadores de Es tado e da ELETROBRAs. Em 1963, apresentam o primei ro plano de construções para os próximos três anos. Em 1966, concluem o relatório final que imediatamente se constitui na própria política governamental para o setor.

A atuaçao deste grupo foi extremamente importante para o fu-turo do setor. Este trabalho teve na época merecida expres-são, pois, não é difícil admitir, por exemplo, que a constru ção de determinada usina ou a colocação de dada linha dedist,!i

b u i çã o, t e n h ~ i m p 1 i c a do e m f o r te s b r i g as p o 1 í t i c as.

No final de 1963, o Governo Gou1art entra em progressiva de-sintegração, em meio à impaciência da extrema esquerda, as d~

dest~ forma, o momento oportuno para os mi litares deporem Gou lart e assumi rem o poder.

o

novo regime pOlítico - marcado ideologicamente pela doutrl na da segurança nacional, de cunho internacional ista - vem a promover um forte crescimento da economia nacional, através da reativação da aliança com o capital estrangeiro e da impla..!:! tação de um regime autoritário.

o

setor elétrico, particularmente, viria a mostrar um cresci mento sempre superior is taxas de crescimento do Produto In-terno Bruto.

Em 1965, por ocasião da Conferência Mundial de Energia, o Br,! sil figurava como o 19~ pars do mundo em capacidade instala-da e o 6~ em população. A relação entre a produção e a sua população relegava-o a ser o 49~ em consumo de energia glo-bal " per capita". (8)

Era necessário, portanto, aumentar o parque ge.rador de ener-gia elétrica, ainda mais que outras fontes de alternativas de energia não se mostraram promissoras.

Pol rticas e metas foram estabelecidas visando a consecução de tal objetivo. Entre estas pode-se salientar: I) novos méto-dos de capitalização e implantação de infra-estrutura, via ca nais de financiamento e gestão estatais; 2) criação de u~ no va estrutura administrativa e institucional; 3) recupe raçao

-do atraso -do setor, inicia-do em 1950, visan-do -dobrar a prod~

ção cada 7 ou 8 anos; e, 4) nova legislação regulamentando a atual ização do valor dos ativos das concessionárias por

cor-reção monetária, decorrendo dar um drástico aumento das tari fas.

No que tange a estas duas ültimas polrticas, TENDLER salien-(8) BIBLIOTECA DO EXE:RCITO. A Energia Elétrica do Brasil (da

primeira lâmpada i ELETROBRÂS). Rio de Janeiro, 1977.

ta a pos i ção da L I GHT. "Es ta du ran te quase 9 anos ( 195.6 a 1964) ficou estacionária, adotando uma política de sobreuti-1 i z a ç ã o das sobreuti-1 i n h a s de d i s t r i b u i ç ã o , p r e j u d i c a n d o o c o n s um i do r pela baixa qualidade do serviço prestado.~JEsta acreditava que em dois anos poderia prover a expansão requerida e colo-c a r o s. i s téma -em ordem s a tis f a t ó r i a, ou se j a, c o r r i g i r e m a p e-nas dois anos o que deixou de ser feito em nove!~lContudo,

frisava que, o fato de as tarifas terem aumentado drastica-mente não era motivo para "euforia", uma vez que a situação política poderia mudar "amanhã" e, logo, poderia ficar ma1."(9)

Entretanto, para o setor elétrico estatal a situação era mes agora usufruindo dos novos nlvels r • tarifá-rios e dos tributos específicos correlatos este poderia via-bilizar por muitos anos os seus grandes investimentos.

t o começo da era da abundância, do fortalecimento, do pro-gresso e dos "dias de ouro·· do setor elétrico estata1.

Assim, com base na decisão da ··Comissão de Defesa de Capitais Nacionais" em 1965 foram transferidas da União à ELETROBRÁS todas as demais ações que lhe pertenciam no capital social de empresas de energia elétrica. Passaram então a integrar o sistema ELETROBRÁS a Companhia Nordeste de Eletrificação de Fortaleza CONEFOR; a Companhia de Eletricidade de Manaus -CEM; a Espírito Santo Centrais Elétricas S.A. - ESCELSA; a Companhia Hidro-Elétrica de Boa Esperança - COHEBE; a Socie-dade Termelétrica de Capivari S.A. - SOTELCA e outras.

Continuando a defini r o seu esquema empresarial, a ELETROBAAS criava duas empresas regionais controladas; uma para atender a Amazônia - a ELETRONORTE (1965) e outra para atender a Re-gião Sul - a ELETROSUL (1972}

Em meados de 1968, a ELETROBRÁS contava com #6 empresas con-troladas e 19 coligadas.

A situação econômica geral existente no final da década dos anos 60 favoreceu a continuidade dos militares no poder. De fato, estes obtiveram o apoio das instituições financeiras in ternacionais; a confiança do empresariado nacional, que se de senvo1ve a reboque do capitalismo estatal, e formam uma te c-noburocracia aliada a seus interesses. Do ponto de vista p~

1 ít i co, se mantém pouco espaço para a democraci a, uma vez que havia sido implantado um regime de força e autoridade. Mais tarde, outros fatores, como a conjuntura de comércio interna ciona1 favorável e o arrocho salarial empreendido, desempe-nhariam um peso importante na continuidade do "sucesso" eco-nômico que então se verificava.

A partir de 1968 o Governo Federal desenvolve intensamente u ma política que já vinha sendo executada desde os tempos da criação da ELETROBRAs, qual seja: a de estímulo i incorpora-ção de empresas elétricas e i fusão ou incorporação de empre sas governamentais, nos níveis federal e estadual. Esta pr~

pararia o terreno para que a ELETROBRAs assumisse a função de Iho1ding" do setor.

Esta tarefa foi facilitada pela necessidade de se realizar in terligações entre companhias, vi.sando aumentar a produtivida de e melhorar a qualidade do serviço de energia elétrica, a-través de uma operação unificada.

Entretanto, algumas empresas (sobretudo as estaduais) esta-vam pouco propensas a cooperar. Acreditavam estas que as in-terligações eram um expediente uti 1izado por FURNAS para for ta1ecer a sua posição. Com isso, algumas empresas chegaram mesmo a desenvolver-se sozinhas, contrariando as ações

suge-ridas pelo grupo CANAMBRA e, logo, a política governamental.

Como, neste perfodo, aos olhos da ELETROBRAS, FURNAS deixava de ter uma ação complementar para ter uma ação compettdora, esta passou a intervi r naquela. Efetivamente a ELETROBRAs

não suportava e influência que FURNAS exercia.

Esta intervenção foi, entretanto, bastante faci 1 itada pela ~

corrência de um erro estrutural por parte de FURNAS. Esta vi via da ilusão do poder tecnocrático pelo qual seus técnicos poderiam resolver qualquer problema de uma forma independen-te, não necessitando de recorrer a certos políticos para ob-terem determinados favores (coisa que as empresas estaduais já vinham conseguindo com perfeição).

Foi então, a parti r de 70/71/72, quando a ELETROBRAs já est~

va infiltrada de políticos ocupando posições de alto nível gerencial, que FURNAS passou a compreender que o seu poder tec nocrático não passava de uma ilusão.

Ao dispensar os políticos, havia preparado o terreno para que a ELETROBRAS assumisse no setor, através do apoio do governo federal, uma posição central izadora.

A po1 ítica de fusão e incorporação de empresas governamentais, a níveis federal e estadual iniciada no final da década dos anos 60 viria a concretizar tal posição.

Assim, a nível estadual, a CEMIG incorporou numerosos servi-ços municipais de eletricidade e pequenas empresas elétricas. No Estado do Paraná, a COPEL (criada em 1953) incorpora as duas outras empresas existentes no Estado. A Centrais E1étri cas Santa Catarina S.A. - CELESC e a Companhia Estadual de Energia Elétrica - CEEE no Rio Grande do Sul, adotam também a mesma política.

o

Estado de são Paulo, que possuia em 1966 onze sociedades de economia mista, promove, mediante a fusão das mesmas, a con~

tituição da CESP - Centrais Elétricas de são Paulo S.A., a-tual Companhia Energética de são Paulo.

Em 1963, no Rio de Janeiro é fundada a Centrais Elétricas Flu minense S.A. - CELF, sociedade mista estadual. De 1963 a

do RJ. Atualmente a CBEE teve sua razão social alterada p~

ra CERJ (Companhia Elétrica Estadual do Rio de Janeiro) e e

-a responsável pel-a distribuição de energi-a -a municípios do Estado do Rio de Janeiro. A CELF tem apenas a seu cargo a

execução de projetos de eletrificação rural.

No Nordeste a atuação do Governo Federal se faz no sentido de cúnso1idação das empresas: Companhia de Energia Elétrica da Bahia - CEEB e Companhia de Eletricidade do Estado da Bahia-COELBA; The Pernambuco Tramways Light and Power Company e Com panhia Força e Luz Nordeste do Brasil - CFLNB; Companhia de Eletricidade de Alagoas - CEAL, em Maceió, etc. Foram cria-das a Companhia de Eletricidade do Ceará - COELCE com a in-corporação de outras duas (CENORTE e CELCA); a CESIPA, no Piauí e a CEMAR, no Maranhão.

No plano federal foi promovida a incorporação da CHEVAP - Com panhia Hidrelétrica do Vale do Paraíba - a FURNAS; da Terme-1étri ca de Charqueadas S.A., no Rio Grande do Sul, a ELETRO

( 1 O)

SUL.

Estes acontecimentos dos anos 60 mostravam, antes de tudo, um notável fortalecimento do setor elétrico.

No início dos anos 70, já se pode observar no setor elétrico algumas linhas de instituciona1ização que têm acompanhado até hoje, o seu desenvolvimento: 1) a ELETROBRAs é a empresa fe-deral com características de Iho1ding", banco do setor e co-ordenadora. Dispõe de um Conselho de Administração, de uma Presidência,

Presidência.

de cinco Di retores e uma coordenação auxi 1 iar à ( 1 1)

Conta com quatro empresas regionais CONTRO LADAS ou SUBSIDIARIAS responsáveis pela produção e pela trans-missão de energia, cujo capital é majoritariamente (mais de (10) Para uma discussão mais completa sobre a política de fu são e incorporação de empresas elétricas consultar BI--BLIOTECA DO EXt:RCITO, op. cito pp. 94-96

90%) de sua propriedade. Há mais três empresas controladas de menor expressão (a LIGHT só seria incorporada em 1979) (12); 2) às empresas COLIGADAS, que são empresas estaduais, cabem normalmente a subtransmissão e a distribuição. Entretanto, existem duas companhias coligadas, a CEMIG e a CESP, que são

também geradoras e produzem"juntamente com FURNAS (control~

da), mais de 50% do total de energia do país; 3) o DNAEE, Ó!. gão do Ministério das Minas e Energia, responsável pela con-cessão de novas instalações, e, até 1979, responsável pela fi xação de tarifas; 4) a LIGHT, a maior empresa de distribuição de energia elétrica, a partir de 1979, tornou-se uma empresa controlada.

A ELETROBRAs sempre procurou meios de central izar a sua atua ção e para isso promoveu a criação de alguns instrumentos g~

r e n c i a i s . O O r ç a me n to P 1 u r i a nua 1 doS e t o r d e E n e r 9 i a E 1 é t ri ca (OPE), implantado ainda em 1969 em todas as empresas con-troladas, coligadas e particulares e, em 1970, a instituição da Proposta Orçamentária Anual padronizada para as suas con-troladas, representamdois·.bons.exemplos. Mas, a estes vieram se somar outros, tais como: a modificação ocorrida na estrutura organizacional do setor em 1973, oca~ião em que foram

trans-feridas às empresas estaduais, quatro subsidiárias de distri buição (CEEG, CFLMG, CFLP e CONEFOR) e a ampl iação da compe-tência da ELETROBRAs em 1973, com a criação do Grupo Coorde-nador de Operação Interl igada (GCOI) estabelecendo que as co!!, troladas deveriam promover a construção e operação de siste-mas de alta e extra-tensão que visem à integração interesta-dua 1.

O setor elétrico se fortalecia com óS militares no poder, so

bretudo em seus Segundo e Terceiro Governos (1968-1973), a-companhando a tendência verificada em todos os outros seto-res da economia brasi lei ra, o que refletia o apoio dos agen-tes financeiros internacionais, a confiança do empresariado, (12) Ver Anexo I I I - Gráfico: ELETROBRAs e as suas

os bons ventos que sopravam para o com~rcio internacional e o arrocho salarial, então empreendido.

Anal isando as tabelas abaixo se pode ter uma id~ia precisa do crescimento do setor atrav~s do aumento do consumo e do aumen to da capacidade instalada, ao longo de alguns anos selecio-nados das décadas de 60 e 70.

BRASIL

Consumo de Energia El~trica por classes de consumidor-1962, 1968, 1973 e 1979

Ano INDUSTRIAL RESIDENCIAL COMERCIAL OUTROS TOTAL

1962 11.269 4.528 2.944 3. 1 16 21.857

1968 16.116 7.070 4.325 3.888 31.399

1973 30.056 10.943 7.237 6.692 54.928

1979 63.141 21.284 12.806 12.562 109.793 Fonte: ELETROBRAs

BRASIL

Evolução da capacidade instalada total - 1962, 1968, 1973 e 1979

ANO TOTAL (MW) 1962 5.729 1968 8.555 1973 15.436 1979 28.386 Fonte: ELETROBRAs

Por estas duas tabelas pode-se perceber que tanto o consumo como a capacidade instalada de energia elétrica têm quase do brado

a

cada 6 ou 7 anos, aproximadamente.

Tudo andava bem para a economia brasi lei ra e, particularmen-te, para o setor elétrico.

No quadriênio seguinte (1974-1978) com o final do tão falado II mil a g r e b r a s i 1 e i r o 11, C o m o c h o que dos a u me n tos s u c e s s i vos do

preço do petróleo, com os grandes projetos industriais em a~

damento e com as más safras agrrco1as, a economia brasi lei ra apresenta ainda um bom crescimento anual médio de 6,3%, en-tretanto, aproximadamente, a metade do período anterior. Mas, aparentemente, de uma forma surpreendente, a média de crescl me n t o a nua 1 d e e n e r g i a e 1 é t r i c a f o i de 1 2 , 4 %, o use j a, p r a t

1

camente igual a do perrodo anterior. Segundo um relatório da ELETROBRÁS, a causa principal para tal ocorrência tem si-do o dinamismo da indústria de bens intermediários (aço, fer ti1izantes), devido principalmente ao processo de substitui-ção de importações e ao aumento da demanda destes bens, uma vez que essas indústrias absorvem maiores quantidades de e-nergia elétrica. (13)

A expansao do mercado de energia elétrica faz com que os in-vestimentos tenham inrcio com vários anos de antecedência (6 a 10 anos, desde estudos preliminares até i entrada em ope-ração comercial) impondo que a relação entre a capacidade que se está instalando e a que se encontra em operação seja superior a 1,5 para 1. (.14)

Esta relação determina entao que o ciclo financeiro do inves timento tenha muito maior peso que o ciclo financei ro de pr~

dução e este fato e extremamente relevante para se compreen-der a crise que o setor elétrico começa novamente a sentir a partir de 1975, apesar das ótimas taxas de crescimento

mé-(13) ELETROBRÁS - Centrais Elétricas Brasileiras S.A. - Docu-me n to: G e r a ç ã o d e E n e r g i. a E 1 é t r i c a - Sub s í d i os p a r a a . formu1açao da Po1rtica Energetica Nacional. Outubro de 1979.

p.

4

dio de consumo de energia elétrica verificadas nos anos pos-te r i ore s •

As necessidades e as tarefas do setor desde a criação da ELE TROBRÁS tornaram-se progressivamente maiores. Para

atendê-las o setor naturalmente movimentou-se, projetando e construi,!!. do novas usinas e redes, estudando rios, gerando, transforma,!! do e distribuindo energia através do desenvolvimento de pro-gramas normais e de propro-gramas especiais: Unificação de Fre-qUência, Construção de ItaipG (através da ItaipG Binacional),

lnterligação Nacional, Eletrificação Rural, Programa Nuclear e Tucuruí.

Estes investimentos e, particularmente estes programas espe-ciais, empreendidos durante o Terceiro e início do Quarto G~

ver n o mil i t a r, p a s s a r a m a de ma n d a r v u 1 tos o s i n ve s t i me n tos . Para se ter uma idéia, o total de investimentos de 1976

che-. 4 \J\. 1 h - d d - 1 . . d E

garla a ml oes e o ares, quantia maior que o PIB o qu~

dor, Chile e Paraguai e representava aproximadamente 10% do total de investimentos feitos no país.

o

Quarto Governo é marcado por uma profunda descapitalização interna do setor elétrico. Do ponto de vista político sao demitidos os presidentes da ELETROBRÁS e FURNAS e fecbadosos escrit6rios centrais da C~ESF, da ELETROSUL e da ELETRONORT~

Localizados até então no Rio de Janeiro, são transferidos p~

ra Recife, Florian6polis e Brasília, respectivamente. Nas pa-lavras de WAISMAN, esta transferência significou lia desmont~

1

gem de equipes técnicas 'federalizadas ' e a provincianização e politização daquelas empresas, agora fatores no jogo das

respectivas políticas regionais." (15)

Do ponto de vista econômico-financei ro, a descapital ização i,!!. terna do setor elétrico significou que a remuneração concedi da às empresas passou a levar em consideração o capital já

investido e não a necessidade futura de investimentos.

t interessante observar que até 1977 nao existiam praticame~

te limitações financeiras e isto slgr:dfitavaque as empresas coligadas (estaduais) tinham bastante autonomia. Com a fixa ção do tetó de investimento pelo MME e pelo fato de ter sido a ELETROBRAs quem discutia esta questão, passou a existi r u-ma relação u-mais estreita entre as Coligadas e aquela. ( 16)

Entretanto, a parti r de 1979, o novo Governo vê-se fortemen-te empenhado em exercer um controle efetivo sobre as empre-sas estatais visando o mesmo objetivo do Governo anterior (a

redução do processo inflacionário e a melhora do Balanço de Pagamentos). Para isso criou a Secretaria Especial de Con-trole das Empresas Estatais - SEST, vinculada à Secretaria do

Planejamento (Decreto-Lei nC? 84.928 de 29/l0/1979).

Esta Secretaria tem passado a desempenhar importantes atri -buições: limita níveis tarifários (até então a cargo do DNAEE); define montantes de investimento anual; define montante de re cursos extra-setoriais; e, estabelece concepção de priorida-des para contratação de recursos externos.

Em 1980, o planejamento do setor passa a se efetuar não mais por teto de investimentos, mas por teto de recursos, não le-vando por isso em consideração a ampliação do sistema e1étri co, de acordo com critérios técnicos estabelecidos.

A entrada da SEST no panorama elétrico altera, de forma subs tancia1,as relações entre a ELETROBRAs e as Coligadas. Efe-tivamente a atuação da SEST passou a"gerar dois aspectos an-tagônicos: 1) esta tentou e conseguiu que os planos das

em-presas co1 i gadas 1 he fossem di retamente apresentados (s índr~

me da desagregação); 2) a SEST - por ter objetivos mais am-plos, por estar do lado de fora do setor e até por desconhe-cimento - tendeu a colocar as empresas coligadas em uma situa ção delicada. De fato estas sempre lutaram por

tões a ELETROBRÁS como sua consultora, o que as obriga a ter

na ELETROBRÁS uma al iada na defesa de seus interesses.

A SEST tem representado uma perda efetiva do poder de decisão

da ELETROBRÁS. Contudo, o setor elitrico não poderi executar

seu plano ~e expansão tendo por base o conceito de teto de re cursos, uma vez que este só atende (e mal) a curto prazo.

As empresas do setor elitrico e, especialmente, a ELETROBRÁS,

executam um planejamento de longo prazo, uma vez que os pro-jetos elitricos têm um longo prazo de maturação. Deixando-se de executá-lo se teri forçosamente sirios problemas de suprl mento de energia num futuro próximo, o que leva a crer que a

MODELOS TEORICOS SOBRE

CAP fTULO I I I

MODELOS TEORICOS SOBRE

O PROCESSO DECISORIO ORGANIZACIONAL

Pode-se dizer sem exagero que compreender uma organização é ter a capacidade de analisar as decisões adm.i-nistrativas. SIMON (1) prefaciando o seu já célebre 1 ivro "Administrative Behaviour" nos salienta que uma teoria geral de administração deve incluir princípios de organização que assegurem uma açao efetiva. Griffiths (2), treze anos mais tarde (1958) diria que a tomada de decisão éa função central da administração "não é somente central no sentido de que e mais importante do que as outras funções, mas é central na medida em que todas as outras funções da administração podem ser melhor interpretadas em termos de um processo decisório".

Em poucas palavras lia tomada de decisão ocorre ra ou em resposta a um pr~_~lema (diferença entre o que e e o que deveria ser) ou em resposta a uma oportunidade (a dife rença entre o que é o que poderia ser)ll (3) e pode ser defi-nida como um processo de seleção de uma alternativa a imple-mentação.

Um modelo tradicional de Processo Decisório Or ganizacional apresentará basicamente 5 fases distintas. A FI GURA I sugere estas fase~ assim como suas respectivas carac-terísticas principais.

(1) SIMON, H.A. Administrative Behaviour. N.V. McMillan Company. 1945 (2) GRIFFITHS citado por Shull et al in Organizacional Decision Making

Ed. McGraw Hill. U.S.A. 1970. pp.171/172.

(3) HIGGINS "Strategic Decision Making: an Organizacional Behavioral