Sensemaking em alianças estratégicas: busca, interpretação e ação

SERGIO LUIS SELOTI JR.

SENSEMAKING EM ALIANÇAS ESTRATÉGICAS BUSCA, INTERPRETAÇÃO E AÇÃO

São Paulo 2008

FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS

SENSEMAKING EM ALIANÇAS ESTRATÉGICAS BUSCA, INTERPRETAÇÃO E AÇÃO

São Paulo 2008

SERGIO LUIS SELOTI JR.

Dissertação apresentada à Escola de

Administração de Empresas de São Paulo da Fundação Getúlio Vargas, em cumprimento dos requisitos para obtenção do título de Mestre em Administração de Empresas.

Linha de Pesquisa: Estratégias Empresariais.

SENSEMAKING EM ALIANÇAS ESTRATÉGICAS BUSCA, INTERPRETAÇÃO E AÇÃO

São Paulo 2008

Dissertação apresentada à Escola de

Administração de Empresas de São Paulo da Fundação Getúlio Vargas, em cumprimento dos requisitos para obtenção do título de Mestre em Administração de Empresas.

Linha de Pesquisa: Estratégias Empresariais.

Data da Aprovação ___/___/______

Banca Examinadora

__________________________________

Prof. Dr. Mário Aquino Alves (Orientador) FGV-EAESP

__________________________________

Prof. Dr. Luiz Artur Ledur Brito FGV-EAESP

__________________________________

Prof. Dr. Heitor Takashi Kato PUC-PR

DEDICATÓRIA

A todo aquele que, cansado ou abatido,

AGRADECIMENTOS

Antes e acima de todos, a Deus, que até aqui me ajudou. Ao meu pai, por me ensinar a lutar.

À minha mãe, por me ensinar a não desistir. Talvez esse seja o ensinamento mais valioso que já recebi.

Aos meus irmãos, Alexandre, Julia e Fernanda, pelos anos de brincadeiras, brigas, discussões, conversas, críticas e até mesmo alguns elogios. Mas, principalmente, pelo amor e carinho, cada um ao seu modo. Vocês são especiais!

Ao meu orientador, Mário Aquino Alves, por acreditar em mim quando nem mesmo eu acreditei. Pelas longas conversas madrugada adentro, privado muitas vezes da companhia de sua família, mas que tornaram esse trabalho possível. Por me incentivar a tentar mais uma vez, e pela paciência em começar tudo de novo quando este jovem padawan “travava”. És um exemplo de mestre, não apenas em conhecimento, mas em sabedoria. Não apenas da academia, mas mestre na vida. À Conceição Barbosa, pelas horas de divagações aparentemente sem pé, nem cabeça, mas extremamente valiosas na construção de diversas conexões que permeiam esse trabalho. Pelas diversas revisões e sugestões feitas ao longo da escrita dessa dissertação e, principalmente, pela amizade. Você sabe o valor disso. Aos professores Sérvio Tulio Prado Jr e Luiz Artur Ledur Brito, pelas contribuições na qualificação deste trabalho. Foram muito valiosas e alteraram substancialmente o conteúdo dessa pesquisa. Aos professores Luiz Artur Ledur Brito e Heitor Takashi Kato, por aceitarem compor a banca de avaliação e pelo voto de confiança depositado ao aprovar este trabalho.

Àqueles que não acreditaram naquele ‘cara cabeludo’ e despertaram em mim a obstinada vontade de vencer.

Agradeço, também, às pessoas que conheci em função dessa jornada acadêmica, alguns dos quais se tornaram amigos. Cito alguns que marcaram essa trajetória de uma forma mais especial: Arnaldo Ono, pelo convite a lecionar pela primeira vez; Reynaldo Marcondes Cavalheiro e Eliane Pereira Zamith Brito, pela primeira oportunidade; Marco Queiroz, pelo incentivo constante – valeu muito; Luís Caetano, por tornar a “luta” mais divertida; Rafael Goldszmidt e Marcos Avó, pelo exemplo de trabalho; Luciana Iwashita, Daniel Chu, Carissa Almeida, Maria Helena, Caio Motta e tantos outros colegas que sofreram e riram comigo nas salas, biblioteca e lanchonetes da FGV. Foi uma honra conviver com vocês.

Aos colegas e amigos que conviveram comigo nesse período turbulento, onde tantas coisas aconteciam ao mesmo tempo, mas onde sempre pude contar com uma “ajuda extra” de pessoas que acreditaram em meu sonho, ou ainda mais valioso, acreditaram em mim. Entre esses amigos e pessoas queridas, cito alguns, sabendo que serei injusto com outros: Luís Nishimori, Mara Sop, Alê Nogueira, Van Oliveira, Vanessa Barreto, Raquel Achcar, Paulo Azevedo, Tiago Luchini, Kalinka Cope, Fábio Borgato, Milly Gabelhere e Alex Martins.

Não poderia deixar de agradecer, de forma especial, à Débora Wickert, pelo incentivo e apoio muitas vezes silencioso, principalmente nos últimos meses desse trabalho. Pelo carinho e companhia, e por me mandar ir dormir de vez em quando. Farei isso mais vezes agora.

E a todos aqueles que me privei da companhia e obriguei a agüentar meu mau humor, meu cansaço, minhas reclamações, minhas horas e horas distante, debruçado sobre leituras e escritas e, ainda assim, me apoiaram e incentivaram a seguir em frente.

A arte de viver é simplesmente a arte de conviver... Simplesmente, disse eu? Mas como é difícil!

RESUMO

A opção pelas alianças estratégicas como forma de sobrevivência empresarial tem se tornado cada vez mais comum, principalmente a partir da década de 1980. Dentre as alianças que vêm sendo formadas, um modelo chama a atenção por suas características peculiares: as alianças estratégicas entre empresas concorrentes. Essas alianças, também conhecidas como Alianças Horizontais, trazem em si um elemento de cooperação e competição simultâneos, criando um aparente paradoxo. Compreender como os gestores lidam com essa dualidade é uma tarefa interessante que nos leva a trafegar em um espectro de posições estratégicas que vão desde a competição extrema até a irrestrita cooperação, passando por uma visão co-opetitiva, onde as relações de mercado podem ser, ao mesmo tempo, de competição e cooperação, em um complexo jogo de percepções e impressões onde a fronteira da concorrência torna-se cada vez mais nebulosa.

de crédito no país. Os casos utilizados foram escolhidos por duas razões principais: fornecem um ciclo completo de duas alianças diferentes, em setores diferentes, porém realizadas entre concorrentes; são casos emblemáticos na economia brasileira, com desfecho recente.

Foi possível verificar que, para os casos citados, o sentido da aliança se altera ao longo do tempo, alterando também as ações tomadas por cada um dos parceiros em função da percepção que eles tem do ambiente e dos próprios parceiros. Enquanto muda a percepção, muda o proprio jogo da aliança. Dessa forma, é possível supor que o significado das alianças que vai mudando ao longo do tempo pode ser, em dado momento, instrumental e, em outro, estratégico.

ABSTRACT

The choice of strategic alliances as a way to survive in the market is more common each day, more often since the 80's. Among all these alliances, one special type calls up our attention: the strategic alliances among competitors. Inside these alliances, also known as Horizontal Alliances, there is an element of simultaneous cooperation and competition, creating an apparent paradox. An interesting issue is to know how managers deals with this duality, carrying us to travel throughout an specter of different strategic relationships going from extreme competition till the open cooperation, passing through a co-opetitive vision, where market’s relationships may be, at same time, competitive and cooperative, composing a complex game of perceptions and impressions where the boundaries of competition become more and more unclear.

This research tried to understand the sensemaking process in creating and managing strategic alliances between competitors through the phases purposed by Daft and Weick (1984): scanning, interpretation and learning. For this purpose, this thesis investigates the concepts of Strategic Alliance and Sensemaking, as well the way which this meaning is created about alliances opportunities. Also was investigated if these alliances are instrumentals and short term, or strategic and long term.

The research strategy used in this thesis is based on multiple case studies, using ante narrative analysis and critical incident method as tools to construct the cases. Ante narrative analysis try to construct a narrative story through fragments of speeches and news. These analyses provided a valuable source of information used to construct the cases because they are focused in manager’s cognition issues and it is too difficult to capture this directly.

These cases show that the alliance’s meaning changes along the time, also changing the actions taken by the partners in response of the change of perceptions about the environment and the partners itself. While the perception and interpretation changes, the alliance’s game change too. So, it’s possible suppose while the meaning of alliances changes, also changes the goals and perception of the alliance, going from instrumentals to strategic, and vice-versa during the life time of an alliance.

ÍNDICE DE ILUSTRAÇÕES

Ilustração 1 – O modelo KMV de Relacionamento de Marketing ...30

Ilustração 2 – Escala de Integração ...35

Ilustração 3 – A Rede de Valores...46

Ilustração 4 – Matriz de Jogos Estratégicos...47

Ilustração 5 – Relacionamento entre Busca, Interpretação e Aprendizado...55

Ilustração 6 – Esquema interpretativo de percepção de sinergias e oportunidades de alianças ...65

Ilustração 7 – Operação de code-share em rotas paralelas...98

Ilustração 8 – Operação de code-share unilateral...99

Ilustração 9 – Operação de code-share "Behind and beyond"...99

Ilustração 10 – Evolução das receitas totais - 1990 a 2005 ...101

Ilustração 11 - Ciclos de Busca, Interpretação e Ação integrados em uma aliança estratégica...125

ÍNDICE DE QUADROS

Quadro 2 – Classificação das Alianças Estratégicas ...33

Quadro 3 – Matriz de Payoffs...43

Quadro 4 – Problema de pesquisa e enfoque epistemológico ...59

Quadro 5 – Fases da Credicard ...112

Quadro 6 – Matriz de Payoffs – Developer’s Dilemma - Credicard ...113

ÍNDICE DE TABELAS

ÍNDICE

1. INTRODUÇÃO...16

2. PROBLEMA E OBJETIVOS DE PESQUISA ...18

3. REFERENCIAL TEÓRICO ...20

3.1. Alianças Estratégicas...21

3.1.1. Classificações das Alianças Estratégicas ...29

3.1.2. Motivos para formação de Alianças Estratégicas...35

3.1.3. Prospecção e Escolha dos Parceiros...49

3.2. Sensemaking...53

3.2.1. Sensemaking e Alianças Estratégicas ...57

4. METODOLOGIA ...59

4.1. Esquema Interpretativo ...64

4.2. Análises de Narrativas ...68

5. CASOS DE ESTUDO ...78

5.1. Credicard: Casamento, separação e divórcio ...79

5.1.1. História dos Cartões de Crédito ...79

5.1.2. História dos Cartões de Crédito no Brasil ...82

5.1.3. A Credicard ...84

5.2. TAM e VARIG: Co-opetição à brasileira ...89

5.2.1. Breve Histórico da TAM ...89

5.2.2. Breve Histórico da VARIG...93

5.2.3. Aliança Estratégica: code-share...97

6.1. Recursos chave e habilidades conjuntas...106

6.1.1. Complementaridade...107

6.1.2. Eventos determinantes ...108

6.1.3. Elementos da Teoria dos Jogos presentes nos casos ...109

6.2. Sensemaking em Alianças Estratégicas...115

6.2.1. Fontes de Instabilidade ...118

7. CONCLUSÃO ...122

8. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS...126

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1. INTRODUÇÃO

“Brasil e China firmam parceria no setor de brinquedos”1. “Mercedes quer parceria de Fiat em Classe A”2. “Botafogo deve acertar parceria com clube sérvio”3. “Acordo em biocombustíveis de Petrobras e Galp sai este ano”4. “Telefônica e a Nokia anunciam parceria”5. “Amor aos Pedaços faz parceria”6. Estas são apenas algumas das muitas manchetes recolhidas em um período de apenas 15 dias entre os meses de Setembro e Outubro do ano de 2007. Tantas outras existem, nos mais variados mercados, com os mais variados escopos de negócio ou geográficos. As notícias acerca de intenções de formação de alianças estratégicas e, principalmente, da efetivação dessas estratégias têm se tornado comum na mídia jornalística, principalmente naquela especializada em negócios.

Chama à atenção a variedade de mercados que tem sido alvo da formação de alianças. Para falar apenas dos casos citados no início deste texto, há mercados de brinquedos, automóveis, esportes, combustíveis, telecomunicações e alimentação. Tecnologia e aviação são setores que se destacam também. E existem mais.

Frente a um mercado cada vez mais competitivo, a opção pelas alianças estratégicas como forma de sobrevivência empresarial tem se tornado cada vez mais comum, principalmente a partir da década de 1980 (GULATI; NOHRIA; ZAHEER, 2000; CHILD; FAULKNER; TALLMAN, 2005; CONTRACTOR; LORANGE, 2002). Lado et al (1997) sugerem que, em um mercado dinâmico como o temos atualmente, as estratégias de sucesso precisam levar em conta ambas as

1 _{Reportagem de Amanda Valeri, no Portal Exame em 24-09-2007. Disponível em} http://portalexame.abril.com.br/ae/economia/m0139248.html

2 _{Da redação da revista AutoEsporte em 10-10-2007. Disponível em} http://revistaautoesporte.globo.com/Autoesporte/0,6993,EAD1651256-1698,00.html

3 _{Do Lancepress, no portal Folha Online em 04-10-2007. Disponível em} http://www1.folha.uol.com.br/folha/esporte/ult92u333896.shtml

4 _{Da Agência de Notícias de Portugal, em 11-10-2007. Disponível em} http://www.agencialusa.com.br/index.php?iden=10914

5 _{Da Gazeta Mercantil Online, em 10-10-2007. Disponível em} http://www.gazetamercantil.com.br/integraNoticia.aspx?Param=3%2C0%2C+%2C930459%2CUIOU 6 _{Do Monitor Mercado Digital, em 08-10-2007. Disponível em}

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dimensões: competição e cooperação. O desafio, segundo os autores, é o fato de que essas estratégias não são independentes e devem atuar de forma simultânea nas organizações. Empresas forjam alianças com clientes e fornecedores dos mais variados tipos e, ultimamente, até mesmo com concorrentes. Esse tipo de alianças conhecidas como Alianças Estratégicas Horizontais, vem ganhando espaço à medida que as relações mercadológicas tornam-se mais complexas e intrincadas, e à medida que novas oportunidades de negócio acontecem no mercado global (CHILD; FAULKNER; TALLMAN, 2005).

Definir o conceito de Aliança Estratégica já é, por si só, uma tarefa ingrata, uma vez que os autores e pesquisadores do tema divergem sobre qual o real alcance de uma aliança estratégica. Enquanto alguns aceitam que simples contratos de compra e venda já caracterizam uma aliança (HAGEDOORN; NARULA, 1996; DUSSAUGE; GARRETTE 1995, 1997; GARAI, 1999; YOSHINO; RANGAN, 1996), outros defendem que uma fusão deva ser considerada uma aliança estratégica (LORANGE; ROOS, 1996; CONTRACTOR; LORANGE, 2002). Estudar as alianças entre concorrentes torna-se, então, ainda mais complicado. Dessa forma, o dilema que se apresenta é: se é tão difícil para os estudiosos do tema definir e estudar as alianças estratégicas – sobretudo as horizontais – como os administradores têm tratado a questão? O que tem sido tratado de fato como aliança estratégica e o que é apenas uma simples cooperação? Mais importante do que isso, é saber também como as empresas têm gerido esse paradoxo aparente, que é competir com uma empresa com quem se tenha uma aliança estratégica?

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2. PROBLEMA E OBJETIVOS DE PESQUISA

Arranjos cooperativos e alianças estratégicas não são, necessariamente, simples de se manter. Além de fatores gerais que envolvem outras estratégias, o sucesso de uma aliança depende de aspectos como comprometimento, confiança e compartilhamento de objetivos; avaliar níveis de comprometimento e confiança é uma tarefa bastante subjetiva. Já acerca dos objetivos individuais dos parceiros, sempre há a possibilidade de que cada um leve agendas ocultas para a aliança (POWELL, 1990). Esses fatores são ainda mais importantes quando se fala de alianças entre empresas concorrentes, onde questões de confiança são ainda mais delicadas (DAS; TENG, 1998). Tais situações, se não podem ser previstas, podem ser compreendidas a partir das peculiaridades da estrutura social em que estão imersos os parceiros (GRANOVETTER, 2007).

Muitas empresas adotam estratégias cooperativas visando sinergias de valor que de outra forma seriam custosas para serem desenvolvidas individualmente. Nem sempre essas sinergias acontecem. Em outros casos, porém, podem ocorrer e possibilitam às organizações níveis muito mais competitivos no mercado.

Se há sinergia, de fato, como ela é percebida e como se espera que beneficie a operação de cada um dos parceiros? Há percepção de benefícios não-financeiros e/ou de longo prazo em uma aliança entre empresas ou organizações? Como essas possibilidades são buscadas e captadas pelos gestores? Como essas alianças são percebidas e de que maneira é atribuído significado e sentido para elas?

O objetivo geral da pesquisa é compreender como se dá a criação de sentido (sensemaking) nos processos de formação e gestão de alianças estratégicas entre empresas concorrentes através das etapas de busca, percepção e interpretação propostas por Daft e Weick (1984).

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TALLMAN, 2005). Há nesse espectro, porém, espaço para uma visão “co-opetitiva”, onde o concorrente é uma peça no jogo do mercado, podendo competir ou cooperar de acordo com as circunstâncias. Essa é uma visão mais próxima da Teoria dos Jogos pura, onde cada movimento de mercado pode representar sinais específicos para os demais players (NOWAK; SIGMUND; LEIBOWITZ, 2000).

Para atingir o objetivo geral proposto, atendendo às condições do pressuposto primário, foram necessários esforços no sentido de cumprir os seguintes objetivos específicos:

1. Compreender os conceitos de alianças estratégicas e de criação de sentido nas organizações;

2. Analisar como se cria o sentido (sensemaking) acerca das oportunidades de formação de alianças estratégicas mais relevantes às organizações;

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3. REFERENCIAL TEÓRICO

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3.1. Alianças Estratégicas

De acordo com Child, Faulkner e Tallman (2005), Estratégias Cooperativas são usadas pelas empresas para atingirem seus objetivos através da cooperação ao invés da competição, com foco nos benefícios advindos da colaboração, como suprir a carência de determinadas competências ou recursos, ao contrário das estratégias competitivas, que visam obter vantagens sobre os demais players do mercado. Os autores lembram, porém, que estratégias cooperativas não são necessariamente alternativas às estratégias competitivas ou cooperativas, mas um domínio diferente de possibilidades que devem ser levadas em conta quando das atividades de planejamento e administração estratégica. Esta visão é compartilhada pela Teoria da Dependência de Recursos, quando esta defende que muitas organizações são incapazes de produzir recursos suficientes para construir vantagens competitivas individualmente (PFEFFER; SALANCIK, 1978 apud JARRAT, 1998). A Teoria da Dependência de Recursos, porém, não assume claramente alianças como estratégias de mudança de ambiente, mas apenas como formas de possibilitar negócios e defender-se contra eventuais forças de mercado (JARRAT, 1998).

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de forma individual e oportunista (DAS; TENG, 1998).

Assim, uma aliança estratégica ocorre quando duas ou mais organizações decidem conjugar esforços para perseguir um objetivo estratégico comum. Quando assim é, os parceiros procuram desenvolver uma vantagem cooperativa que tenha efeitos positivos sobre o seu desempenho individual e coletivo (JOHANSON; MATTSON, 2001). As alianças estratégicas são caracterizadas pela ligação baseada na igualdade e partilha de competências, envolvendo confiança e uma estratégia comum, além da vontade de compartilhar e desenvolver competências. Alianças são, assim, um meio para aumentar o valor das empresas e pressionar os concorrentes (HARBISON; PEKAR, 1999).

“Por meio de uma aliança estratégica, as empresas podem selecionar, desenvolver e empregar capacidades essenciais que permitirão a cada uma

obter vantagem competitiva, aumentar o valor ao cliente e direcionar

mercados” (HARBISON; PEKAR, 1999, p.40)

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Quadro 1 – Definição de Aliança Estratégica: Diversas Visões

Autor Definição de aliança estratégica

Teece (1992) Acordos nos quais dois ou mais parceiros dividem o compromisso de alcançar um objetivo comum, unindo todas as suas capacidades e recursos e coordenando as suas atividades. Uma aliança estratégica implica algum grau de coordenação estratégica e operacional das atividades e inclui, entre outras, as seguintes operações: atividades conjuntas de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D), transferência mútua de tecnologia, concessão de direitos exclusivos de produção e venda e acordos de cooperação na área de marketing. Alianças estratégicas podem ou não envolver participação acionária. Hagedoorn e

Narula (1996)

Alianças estratégicas podem ser classificadas de duas maneiras. De um lado, existem tipos que envolvem participação acionária, como joint ventures e companhias conjuntas de pesquisa. De outro lado, há formas sem participação acionária, isto é, baseadas somente em contratos entre os parceiros. Nesse grupo encontram-se, entre outros, acordos de desenvolvimento conjunto de produtos, pactos de pesquisa conjunta, acordos mútuos de licenciamento e contratos de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D).

Dussauge e Garrette (1995; 1997)

Projetos de colaboração implantados por firmas rivais, operando na mesma indústria. As firmas mantêm, entretanto, a sua independência. Essa definição exclui, assim, fusões e aquisições, as quais levam à perda de autonomia de pelo menos um parceiro. Também são excluídas parcerias verticais formadas por fornecedores e compradores.

Lorange e Roos (1996)

Empreendimentos de risco ao longo de uma escala contínua entre, de um lado, transações em um mercado livre (mercado) e, de outro, a internalização total (hierarquia). Assim, existem as seguintes opções de alianças estratégicas em termos do grau de integração vertical com a empresa mãe: fusões e aquisições, participação acionária, joint venture, empreendimento cooperativo formal e empreendimento cooperativo informal. Garai (1999) Alianças estratégicas incluem acordos de esforços conjuntos na

área de marketing, atividades conjuntas de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D), colaboração no desenvolvimento de novos produtos, transferência de tecnologia e atividades de terceirização. Fusões e aquisições não são consideradas alianças estratégicas.

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Alianças Estratégicas podem ser definidas como “o conjunto de recursos específicos e habilidades das organizações colaboradoras a fim de atingir metas comuns, assim como metas específicas dos parceiros individualmente” (VARADARAJAN e CUNNINGHAM, 1995, p. 282, tradução nossa). Há ainda definições de outros autores, como Yoshino e Rangan (1996) que definem as alianças estratégicas como uma parceria comercial que aumenta a eficácia das estratégias das organizações, propiciando o intercâmbio mútuo e benéfico de tecnologias, qualificações ou produtos. Segundo os autores, as alianças, que podem ser desde um simples contrato até uma joint venture, devem possuir, simultaneamente, as três características a seguir:

• As empresas permanecem juridicamente independentes após a sua

formação;

• Benefícios e controle do desempenho da aliança devem ser compartilhados; • Contribuição continua em uma ou mais áreas para a manutenção da aliança.

A definição proposta por Yoshino e Rangan (1996) desconsidera, portanto, as fusões e aquisições como alianças, uma vez que não há independência jurídica entre as empresas após a formação da aliança. Empresas subsidiárias ou joint ventures onde o controle pertença a uma empresa-mãe não são, segundo esta definição, alianças estratégicas, uma vez que elas não têm independência de objetivos. Essa diferenciação é importante para considerar o estudo acerca de alianças estratégicas como um campo diferente daquele que trata de fusões e aquisições.

“Uma aliança é um relacionamento estratégico ou tático em que dois ou mais participantes entram para mútuo benefício, tendo compatibilidade ou

complementaridade de interesses e metas de negócios” (SEGIL, 1996, tradução nossa).

Essa visão é corroborada por Parkhe (1991) quando define alianças estratégicas como:

“uma manifestação de estratégias cooperativas interorganizacionais que envolve o conjunto de habilidades e recursos dos aliados a fim de obter um

ou mais objetivos ligados aos objetivos estratégicos das firmas em

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As alianças são “fatos de vida”, afirma Kanter (1994, p.96-108). Muitas seriam apenas “encontros fortuitos”, outras o “prelúdio para uma fusão completa”. Dentre os extremos citados, as possibilidades de alianças são inúmeras. Elas podem evoluir em objetivos, formas, estruturas ou mesmo serem encerradas, de forma amigável ou não.

Estudos acerca das alianças identificaram pelo menos dois tipos de relações: as verticais e as horizontais. Verticais, quando acontecem entre fornecedores e clientes; horizontais quando acontecem entre players concorrentes. Há ainda formações mais complexas, envolvendo diversas alianças de diversos tipos, formando cadeias, redes e constelações (LAZZARINI, 2007; GULATI, 1998; GULATI; NOHRIA; ZAHEER, 2000; VARADARAJAN; CUNNINGHAM, 1995).

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membros dessa rede determina o tipo de influência, mas não a sua existência.

As cadeias são como linhas de clientes e fornecedores que se aliam dentro de determinado mercado. Algumas vezes, envolvem contratos de exclusividade, mas tendem a atuar como uma grande organização verticalmente integrada em várias etapas do processo de mercado.

Redes são conjuntos de alianças, em suas diversas direções, que formam uma espécie de “teia”. Gulari, Nohria e Zaheer (2000) apontam que as redes estratégicas são laços interorganizacionais que possuem três características, a saber: durabilidade; significado estratégico para as empresas; e podem ser compostas por diversos tipos de acordos cooperativos. Lewis (1992) corrobora a idéia que as redes estratégicas são compostas por qualquer um ou todos os tipos de aliança, de forma que possa prover muitas variações nos níveis de comprometimento e controle. Assim como os consórcios, as redes podem envolver muitas empresas, tendo assim potencial para afetar indústrias inteiras. Larson (1992) propõe a construção de redes de alianças como uma alternativa à integração vertical. Salienta ainda a importância da reputação, confiança, reciprocidade e interdependência mútua para a formação de alianças, idéia corroborada por Granovetter (2007), ao defender que os laços ou redes sociais tendem a gerar confiança. Powell (1990, p. 301) acredita fazer sentido falar de redes como “uma forma distinta de coordenação da atividade econômica”, em contraposição aos modelos estabelecidos de mercado e hierarquia. Burt (1976, 2004) extrapola essa idéia, colocando as redes em um papel crucial no fluxo de informações – e na conseqüente apropriação de receitas – e nas possibilidades de inovação, ressaltando o papel dos elos que unem redes distintas e, principalmente, dos nós que ocupam posições próximas a “buracos estruturais”, cuja posição propiciaria inovação e acesso antecipado a recursos e informações.

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similares. O autor cria, ainda, duas classificações distintas para as constelações: explícitas e implícitas. Independente do formato que assumam e da quantidade que componham essas redes, cadeias ou constelações, as alianças têm direções específicas quanto à associação realizada em cada elo.

Powell (1990) discute a os arranjos organizacionais fazendo uma análise entre arranjos de mercado, hierárquicos e, finalmente, as organizações em rede. Resgatando os trabalhos de Coase (1937), Williamson (1975; 1985) e outros, procura mostrar alternativas às estruturas conhecidas nas relações interorganizacionais. De acordo com Powell (1990), Coase teria concebido a idéia de que a firma é uma estrutura de governança de transações e, dessa forma, firmas e mercados seriam formas alternativas de organizar transações similares. Williamson, no entanto, apontaria que, em função da incerteza envolvida em tais transações, formas de organização hierárquicas costumam ser preferidas, uma vez que tendem a reduzir os riscos de transação (apud CHILD; FAULKNER; TALLMAN, 2005). As duas principais razões apontadas pelo autor para que os riscos das transações de mercado fossem trocados por organizações burocráticas seriam a limitação da racionalidade, uma vez que os atores sociais não têm a habilidade para redigir contratos que cubram todas as possibilidades; e o comportamento oportunista. Powell (1990), porém, crítica no trabalho de Williamson o que ele chama de visão dicotômica entre mercado e hierarquias, que enxerga as empresas como separadas do mercado, atomizadas. Segundo o autor, as empresas não estão restritas às suas próprias fronteiras tradicionais e têm buscado formas de colaboração que não são explicadas nem pela visão de transações de mercados, tampouco pela visão hierárquica através da integração vertical de transações7_{. Larson (1988) e Lorenzoni}

e Ornati (1988) sugerem um modelo externamente orientado onde redes de relacionamentos pré-existentes possibilitariam mudanças significativas nos arranjos de mercado. Goldberg (1980) corrobora essa visão quando aponta que muitas transações de mercado foram substituídas por modelos de colaboração inter-firmas. Algumas dessas estruturas de colaboração, como um escritório de contabilidade ou

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advocacia, tendem a ser mais duradouras do que o relacionamento da empresa com seus próprios empregados. Powell (1990) conclui que “mercados, hierarquias e redes são peças de um grande quebra cabeça que é a economia” (p. 301).

As três visões (mercados, hierarquias e redes) são diferenciadas por Powell (1990) em pelo menos sete diferentes aspectos. Enquanto mercados são baseados em contratos, direitos de propriedade e vendas, redes apresentam relações de complementaridade de forças entre empresas. Em relação aos meios de comunicação, as estruturas de mercado são regidas por preço; hierarquias, pelas rotinas estabelecidas; e as redes visam estabelecer relacionamentos de longo prazo, muitas vezes em detrimento de ganhos financeiros imediatos.

No que concerne aos meios de resolução de conflito, enquanto redes têm suas próprias normas de reciprocidade e dependem fortemente da reputação dos players, formas hierárquicas de organização têm seus conflitos resolvidos através de modelos de administração e supervisão, visto que há sempre um player em nível “superior” para tais questões. Já as formas de organização de mercados, muito mais flexíveis e abertas, não são grandes incentivadores de um comportamento altruísta e, muitas vezes, dependem de um mediador externo, um árbitro, que auxilie e guie as partes à resolução de seus conflitos. Sobre flexibilidade, no outro extremo do espectro estão as formas hierárquicas, com baixo grau de flexibilidade. Essa característica reflete-se fortemente na questão do comprometimento entre as partes: enquanto formas hierárquicas e de rede tendem a ter um nível de comprometimento que varia de médio para alto, formas de mercado apresentam baixo comprometimento, já que são regidas por relações de momento que não necessariamente visem relacionamentos de longo prazo.

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dependência envolvida. Nesse ponto, formas de mercado apresentam alto nível de independência entre os players, enquanto organizações em rede tendem a ser interdependentes. A complexidade envolvida nas relações de uma rede se deve, em grande parte, à complementaridade exigida de cada membro. Criam, assim, organizações livres para tomar suas próprias decisões, mas que são simultaneamente impulsionadas a levar em conta as decisões dos demais membros envolvidos a fim de obterem o melhor resultado para si mesmos e para o grupo. Tais ações fazem com que toda a rede possa extrair maior valor de suas operações. Essa visão expande os limites da organização ao mesmo tempo em que propõe uma forma diferente de encarar as relações entre firmas. “As empresas estão procurando combinar suas forças e superar fraquezas através de colaboração, que é muito mais extenso e profundo do que as joint ventures típicas de mercado e os acordos de licenciamento, usados anteriormente” (POWELL, 1990, p. 314). Ao se adotar uma visão de organizações em rede, a própria dinâmica competitiva de mercado é afetada, levando as organizações a um patamar de competição por constelações (LAZZARINI, 2007). Das e Teng (1998), porém, advertem quanto à natureza volúvel e instável dos arranjos cooperativos, lembrando que, apesar das alianças estratégicas serem uma boa estratégia de benefício mútuo, esses fatores não devem ser ignorados. Cabe o alerta de Richardson (1972) citado por Child, Faulkner e Tallman (2005): “Firmas formam parcerias para a dança, mas quando a música para, podem trocar de parceiros” (tradução nossa).

3.1.1. Classificações das Alianças Estratégicas

A despeito das diversas classificações sugeridas por vários autores, Jarrat (1998), após estudo realizado com 60 empresas em duas cidades australiana, afirma que:

“classificações de alianças até hoje forneceram aos gestores várias opções

em formações de aliança, poucas, porém, refletiram uma visão estratégica

de como uma aliança determinará o desenvolvimento dos negócios.” (JARRAT, 1998, p. 6, tradução nossa).

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classificação seria, então, a que melhor captura a essência de uma aliança quanto às metas individuais e comuns dos parceiros.

Morgan e Hunt (1994) identificam ao menos 10 tipos de alianças estratégicas e as dividem em quatro grupos diferentes. Relacionamentos com fornecedores, onde estão alianças com fornecedores de bens e de serviços; Relacionamento com compradores, neste grupo os consumidores finais e os intermediários; Relacionamentos internos, as alianças com unidades de negócio, departamentos funcionais e com empregados; por fim, os Relacionamentos laterais, onde os autores agrupam alianças com competidores, organizações não governamentais e governos.

Ilustração 1 – O modelo KMV de Relacionamento de Marketing

Fonte: Adaptado de Morgan e Hunt (1994), p. 21, tradução nossa

Tal visão, porém, é contrária à idéia de Aliança Horizontal, onde são consideradas apenas organizações concorrentes nessa classificação. As Alianças Horizontais são também conhecidas como alianças de cooptação, uma vez que podem neutralizar potenciais concorrentes ao mesmo tempo em que trazem recursos complementares

Organizações sem Fins Lucrativos

Competidores

Fornecedores de Serviços

Fornecedores de Produtos

Unidades de Negócio Empregados

Departamentos Funcionais Intermediação

de Consumidores Consumidores

Finais

Governos

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ao negócio específico envolvido na aliança (DOZ; HAMEL, 2000; NALEBUFF; BRANDENGURGER, 1996). Por mais paradoxais que possam parecer, as Alianças Horizontais existem e são uma boa opção estratégica em alguns casos, como o desenvolvimento de padrões tecnológicos, consórcios de exportação ou distribuição de produtos, fortalecimento para competir com outros players (DAS; TENG, 1998). Contrariando a lógica de forças hostis (PORTER, 1998) das quais a empresa deve se proteger, Powell (1990) nota a existência de intrincados laços de colaboração que envolvem, inclusive, empresas ostensivamente concorrentes em alianças e redes de negócio complexas. Essas relações, porém, são bastante ambíguas e complexas. Doz e Hamel (2000) lembram que “o parceiro de hoje pode ser o concorrente de amanhã” (p. 7). Gerenciar esta ambigüidade é um desafio em alianças envolvendo concorrentes de mercado e determinam a necessidade de grande comprometimento e confiança entre os parceiros. Cinco fatores seriam determinantes das variáveis de comprometimento e confiança. São eles: Custos de Encerramento do Relacionamento; Benefícios do relacionamento; Valores Compartilhados; Comunicação e Comportamento oportunista (MORGAN; HUNT, 1994). Segundo Child, Faulkner e Tallman (2005),

“no mundo dos negócios cooperativos, confiança significa ter segurança suficiente no parceiro a fim de comprometer conhecimentos valiosos ou outros recursos nas transações realizadas com ele a despeito do fato que, ao fazer isso, há o risco que ele tente tirar vantagem desse comprometimento” (p. 50, tradução nossa).

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motivadores de cooperação/competição, indo de encontro com a proposta de Shapiro (1989). Parkhe (1993), em pesquisa realizada junto a 111 executivos sênior de empresas envolvidas em alianças estratégicas, usa o paradigma da Teoria dos Jogos para analisar – entre outros – comportamento oportunista nas alianças, que poderiam minar a confiança. De acordo com a pesquisa, a percepção de comportamento oportunista por parte de um dos parceiros tem um forte efeito negativo nos resultados das alianças. Porém, tal percepção tende a diminuir com a existência de uma história prévia de cooperação, levando a acreditar que a confiança seja construída durante o relacionamento e tende a ser benéfica para a parceria. Dessa forma, o autor sugere que, ainda que haja um grande incentivo ao oportunismo (Axelrod, 1980a,1980b), a manutenção de uma boa reputação de cooperação deve ser um bom incentivo para a sustentação da aliança. O autor ressalta, porém, a necessidade de maiores estudos nessa área.

Muitas vezes esse tipo de aliança entre concorrentes ajuda a estabelecer padrões de mercado, como no caso da Philips que se associou a Sony para o desenvolvimento do CD Player, na década de 90. A Sony, que já havia passado pela frustrante experiência de tentar estabelecer um padrão de mercado sozinha no caso VHS-Betamax, agiu de forma acertada ao buscar essa parceria com a concorrente holandesa. No final, as duas se beneficiaram com o estabelecimento do padrão CD para música, em substituição ao antigo LP, hoje produzido apenas como peças de colecionadores (MATUSITA, 2001; DENNIS; REINICKE, 2004). Grandes empresas brasileiras, como Sadia e Perdigão, fizeram algo parecido ao montarem uma joint venture que possibilitaria a exportação de seus produtos para a Rússia e para os países do Oriente Médio (FROUFE, 2001). Assim sendo, muitas vezes a opção por uma aliança estratégica horizontal, pode ser uma saída inteligente e compensatória para ambas as partes, bem como para o consumidor. Tentar desmistificar essas ações, bem como apagar a imagem de formação de truste que muitas vezes se forma é importante para que a opção seja ao menos levada em conta quando da construção da estratégia empresarial.

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Cunningham (1995) – para quem as empresas “fazem tentativas conscientes de influenciar seu ambiente através de trocas e relacionamentos entre empresas” (p. 287) – e Hymer (1976), que foi um dos primeiros a utilizar a MPT8 no estudo de estratégias cooperativas (CHILD; FAULKNER; TALLMAN, 2005).

Lorange e Roos (1996) enxergam quatro classificações diferentes de alianças estratégicas, baseadas em uma estrutura de duas dimensões: recursos alocados e recursos recuperados. A primeira dimensão é composta pela quantidade de recursos empregados na formação da aliança e a segunda no retorno ou não do capital empregado na aliança. Daí deriva-se as quatro classificações distintas:

Quadro 2 – Classificação das Alianças Estratégicas

Alocação de Recursos Suficientes para

operações em curto prazo

Suficientes para operações em longo

prazo P ar a em pr es as -m ãe

Acordo Provisório Consórcio

R ec u p er aç ão o u r et en çã o d e re cu rs o s em p re g ad o s C on se rv a na A lia nç a E st ra té gi ca

Joint Venture baseada

em projeto Joint Venture plena

Fonte: Alianças Estratégicas, Lorange e Ross, 1996.

• Acordo provisório: onde os recursos empregados são relativamente

baixos e as empresas-mãe recuperam esses recursos rapidamente;

• Consórcio: as empresas se dispõem a investir mais recursos nas

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alianças, mas o investimento retorna rapidamente para a sua origem. Consórcios de P&D são um bom exemplo desse modelo;

• Joint venture baseada em projeto: as empresas colocam poucos

recursos para a formação de uma nova entidade. Normalmente utilizada para facilitar a entrada em determinado país ou agilizar a proliferação de novas tecnologias;

• Joint venture plena: as partes envolvidas estão dispostas a investir

considerável quantia de recursos e permitir que esses recursos permaneçam na nova empresa, criando assim uma empresa nova e com certo grau de liberdade de ação.

Alguns autores são bastante radicais quando classificam as alianças estratégicas. Lei e Slocum (1991, p. 44-62) afirmam haver apenas três tipos de alianças estratégicas que competidores globais podem adotar: acordos de licenciamento; joint ventures e consórcios. Segil (1996), por sua vez, propõe duas distinções entre as alianças: estratégicas e táticas. As alianças estratégicas presumem um nível de considerações e avaliações que podem mudar o futuro da empresa. Já as alianças táticas são criadas no meio das operações, sem tanto cuidado ou planejamento quando o primeiro tipo. Killing (2002) diz também diz haverem apenas duas classificações para as alianças, mas diferente das anteriores, elas seriam profundas ou superficiais. As primeiras envolvem alto risco financeiro, bem como um elevado grau de comprometimento gerencial. Já as superficiais são, em geral, temporárias e feitas de forma a criar opções em setores de constante mudança.

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Ilustração 2 – Escala de Integração

Fonte: Extraído e adaptado de Contractor e Lorange (2002)

Alianças Horizontais não são, porém, o modelo mais comum de aliança. Segundo Barbosa (2006), em levantamento de alianças que usam a internet para comunicações e transações, apenas 2,4% delas era do tipo horizontal (p. 124).

3.1.2. Motivos para formação de Alianças Estratégicas

Dentre os diversos aspectos do estudo de alianças, um deles é o que pesquisa as motivações para a formação de alianças. Lorange e Roos (1996) lembram que o negócio específico criado pela aliança estratégica deve ser avaliado em termos do seu papel no portfólio global das empresas participantes. A relação deve estabelecer uma situação de ganha-ganha, onde todos os parceiros são beneficiados. As alianças devem fazer parte de uma estratégia maior. O fato de estabelecer-se uma aliança como a estratégia em si é um grande risco, uma vez que ela é somente um meio para se alcançar algo maior. Dessa forma, muitas alianças estratégicas estão fadadas ao fracasso por não possuírem uma “estratégia da aliança”. A diferença, muito mais do que uma simples inversão de palavras, é vital para o sucesso (GOMES-CASSERES, 2000). Um exercício de planejamento pré-aliança é uma sugestão que visa aumentar as chances de sucesso na formação de alianças estratégicas. O intuito é promover um ponto de vista racional acerca das formas como a aliança pode beneficiar a organização (MANDAL et al, 2003).

Ohmae (1989) lembra que alianças estratégicas não são instrumentos de simples conveniência, mas ferramentas críticas para atender aos anseios dos consumidores em um ambiente global. A necessidade das alianças se dá, em parte, por causa da convergência de tecnologias e desejos dos consumidores. Além disso, o autor

Contrato Único

Contratos de curto

prazo

Contratos de médio prazo (licenças)

Contratos de médio a longo prazo

para fornecimento

Joint Ventures

Fusão, aquisição ou

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destaca a necessidade de encontrar parceiros que ajudem a reduzir o enorme custo fixo envolvido nas operações internacionais.

Mas quais são os drivers que levam um gestor a optar por uma aliança estratégica? Child, Faulkner e Tallman (2005) apontam algumas das forças que trabalham atualmente (p. 81):

1. Turbulências e incertezas no mercado;

2. Possibilidades de economias de escala/escopo; 3. Globalização ou regionalização de muitos setores; 4. Globalização da tecnologia;

5. Ciclos tecnológicos cada vez mais curtos, levando a crescentes necessidades de investimento;

6. Redução do ciclo de vida de produtos

Não há consenso, porém, acerca desses fatores. Grande parte dos gestores aponta apenas parte dessas forças como drivers para a formação de uma aliança estratégica, sendo os fatores mais comuns a globalização dos mercados, possibilidades de economias de escala/escopo, e necessidade de alavancar o uso de novas tecnologias.

Aspectos de mercado influenciam diretamente o nível de comprometimento e, consequentemente, o modelo de aliança adotado. Varadarajan e Cunningham (1995) sugerem que quanto mais instável as condições de mercado, como em casos de evoluções importantes na base tecnológica da indústria, formas menos rígidas de alianças são vistas favoravelmente, uma vez que possibilitam revisões, reorganização e até mesmo o encerramento da aliança sem maiores ônus aos parceiros. Fazendo uso do trabalho de Ansoff (1957), os autores apresentam uma lista de motivos para se formar uma aliança estratégica:

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• Contornar barreiras de entrada em mercados internacionais; • Proteger posição competitiva no mercado nacional;

• Preencher gaps da linha de produtos; • Desenvolvimento de novos produtos; • Desenvolver novos padrões de mercado;

• Reduzir ameaça potencial de competição futura; • Criar barreiras de entrada;

• Vencer barreiras de entrada;

• Incrementar a eficiência na utilização dos recursos; • Acesso a recursos;

• Adquirir novas habilidades

Lewis (1992) sugere que as alianças estratégicas provêm o acesso a muito mais recursos do que qualquer empresa isolada possui ou pode comprar. Alguns objetivos comuns em alianças estratégicas, dessa forma, seriam: expandir a capacidade de uma empresa para criar produtos; reduzir custos; incorporar novas tecnologias; antecipar-se aos concorrentes; atingir escala; e gerar mais recursos para investir em suas competências básicas.

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impacto direto sobre a racionalidade envolvida na formação da aliança (CHILD; FAULKNER; TALLMAN, 2005).

Melhorar a cobertura de mercado; aumentar a eficiência mercadológica; melhorar a propaganda; abrir novos canais de distribuição melhorar o controle sobre os canais; aperfeiçoar a cadeia de suprimentos; e reduzir custos de insumo são alguns dos objetivos secundários que devem ser buscados quando se almeja melhorar o acesso a mercados através de uma aliança estratégica (LEWIS, 1992).

Alianças podem ser formadas com objetivos de curto prazo, também, como a aquisição de competências de firmas parceiras. É importante notar que, a despeito da aliança formada, as empresas podem continuar competindo no mesmo mercado. Daí, algumas empresas optam por uma estratégia cooperativa a fim de neutralizar uma possível concorrência (CHILD; FAULKNER; TALLMAN, 2005).

O motivo mais forte para se trabalhar com um concorrente é poder unir forças a fim de enfrentar um inimigo comum. A sinergia decorrente da aliança daria condições às parceiras de fazer frente à concorrência. A união com um concorrente também é prudente quando as empresas enfrentam condições adversas de negócio ou o poder combinado de outras alianças. Em meio a tais situações, partilhar recursos com um rival pode ser a melhor saída para conseguir atravessar fases ruins (LEWIS, 1992). De acordo com Deutsch (2003), os estudos acerca de competição e cooperação não são tão recentes, datando os primeiros das décadas de 20 e 30. Estes estudos, porém, tinham um foco muito estreito, avaliando quase que exclusivamente os efeitos da cooperação versus competição. A interação entre os indivíduos – tal qual propõe a Teoria dos Jogos – não era levada em conta em tais estudos, de forma que a avaliação era feita exclusivamente sobre os efeitos de uma ou outra estratégia, e não sobre motivações estratégicas, formas de interação e outras formas de estudos possíveis no limiar dessas estratégias (DEUTSCH, 2003).

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NOHRIA; ZAHEER, 2000).

Em análise de outros artigos, Varadarajan e Cunningham (1995) apresentam uma tabela onde compara dois casos de alianças (General Mills e Nestlé; Ford Motor e Mazda Motor), levantando suas motivações e características específicas, com a contribuição de cada parceiro ao sucesso da aliança (vide Tabela 1).

Tabela 1 – Habilidades e Recursos envolvidos em Alianças Estratégicas

Pooling of Skills and Resources for Competitive Advantage

Key resources and skills pooled in Strategic Alliance

Alliance Partners Alliance Purpose Alliance Partner A Alliance Partner B Remarks Sources A. General Mills

Inc.

B. Nestlé S.A.

To market General Mills first in Western

Europe countries,

with future

expansion plans into Asian, African and

Latin American

countries

Resources. Cereal

brand names –

Cherrios, Golden

Grahams, etc.

Proprietary cereals manufacturing equipments.

Skills. Product innovation,

development and

marketing skills

specifically related to cereals.

Resources. Corporate name –

Nestlé – with

widespread

recognition in

Europe, Asia, Africa and Latin America.

Network of

manufacturing plants with spare capacity

to undertake

manufacturing of

cereals.

Sales force and

distribution infrastructure. Access to and clout

with retailers in

European Western countries.

Rights to use Walt Disney characters in

Nestlé products

throughout Europe and the Middle East.

Cereal boxes the

Nestlé label in

addition to General Mills cereal brand names.

Excluded from the scope of the alliance

are the North

American markets in which General Mills

is already

established.

Gibson (1990) Knowlton (1991) “Cafe au Lait” (1992)

A. Ford Motor Co. B. Mazda Motor Corp.

Product

development. Styling of outside by Ford and engineering of inside by Mazda.

Productionbyproxy.

Ford supplies to

Mazda cars and

trucks assembled at some of its facilities., for marketing under

the Mazda label

through the Mazda dealership network and vice-versa.

Marketing support. Ford cars and truck assembled in the United States are distributed by Mazda in Japan through Mazda’s network of Autorama showrooms. Resources. Manufacturing facilities. Brand Name. Distribution network. Skills. Exterior styling. International market. Finance Resources. Manufacturing facilities. Brand Name. Distribution network. Skills. Manufacturing. Product development.

Ford has 25% equity interest in Mazda. Mazda has a 39% equity, and Ford a

34% equity in

Autorama, the

network of

showrooms in Japan

through which

automobiles of

Mazda, Ford and the makes of Mazda others joint venture partners are sold.

“The Partners”

(1990)

“How Ford and

Mazda shared”

(1992) Rapoport (1990)

Fonte: Varadarajan e Cunningham, 1995, p. 283

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duas grandes perspectivas: econômica e organizacional. No primeiro grupo, os autores incluem: Teoria de Forças de Mercado; Teoria de Custos de Transação; Teoria da Agência; Resource-Based; Teoria do Valor da Transação, que engloba conceitos da Resource-Based e da Teoria de Custos de Transação; Teoria de Real Options; e Teoria dos Retornos Crescentes. De acordo com os autores, nenhuma dessas teorias pode explicar inteiramente as estratégias cooperativas, a despeito de serem bastante úteis para a compreensão de alguns de seus aspectos. A segunda perspectiva apresentada pelos autores engloba outro conjunto de teorias, a saber: Teoria da Gestão Estratégica, focando principalmente os motivos da formação de alianças, a seleção de parceiros e a necessidade de integração entre os membros; Teoria dos Jogos, com seu ferramental usado principalmente no entendimento das conseqüências das relações de cooperação e competição; Teoria de Redes Sociais; Teoria das Organizações; Teoria da Dependência de Recursos, que contribui com uma dimensão política e de poder envolvida na condução das alianças; e outras perspectivas organizacionais.

A relação de dualidade proporcionada pela cooperação entre competidores pode ser observada à luz da Teoria dos Jogos, como uma metáfora que traria este campo de estudo às analises das alianças entre concorrentes. A Teoria dos Jogos, com o uso da metáfora de jogos em sua definição e suas aplicações principalmente em economia – que posteriormente levaria o conceito para o campo da administração – tem sua origem no trabalho de Von Neumann e Morgesten, Theory of Games and Economic Behavior, em 1944. De acordo com Leonard (1995), os trabalhos de Nash, Lloyd Shapley, Aumann e Selten deram seqüência à evolução do conceito e ajudaram a formar o que hoje é conhecido por Teoria dos Jogos. Os efeitos do trabalho de Von Neumann e Morgesten – e daqueles que os sucederam –, porém, não ficam restritos a aplicações em Economia ou Administração, transformando a Teoria dos Jogos em um campo de estudo multidisciplinar.

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atento da academia. É clara a influência do contexto sócio-político vivido pelos dois autores na evolução dos trabalhos. O período da 2ª Guerra Mundial, somado à crescente (e ainda não no ápice) rivalidade entre socialismo e capitalismo ainda levaria o mundo a divisões e tensões profundas – uma das mais marcantes, a crise dos mísseis de Cuba, discutida por Axelrod (1997). Leonard (1995) traça, inclusive, o perfil e a biografia de cada um dos dois autores a fim de buscar delinear a contribuição de cada um à formação da teoria, apontando elementos que levaram os autores a publicar Theory of Games and Economic Behavior em 1944. Em 1926, por exemplo, Von Neumann já discutia a formação de coalizões (em jogos com 3 participantes) que trariam ao “jogo” certa dose de indeterminismo e em jogos com mais de 3 participantes, a combinação de cada coalizão e a sua possível contribuição para o resultado final do jogo (o funcionamento geral da teoria será tratado mais adiante).

Seguindo a década de 80, muitos avanços foram feitos mesclando o estudo de Organização Industrial e a Teoria dos Jogos. O trabalho de Shapiro (1989) busca mostrar essa tendência e apontar alguns campos de estudo ainda abertos. O autor afirma que o uso da Teoria dos Jogos para modelar as interações estratégicas força o analista a pensar com mais cuidado acerca da competição envolvida no processo e este fato já justificaria sua adoção.

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número de jogadores; seus interesses de jogo (conflito, cooperação ou ambos); o acesso e tipo de informação de que dispõem os jogadores (perfeita, imperfeita; completa, incompleta); a quantidade de repetições do jogo e as regras de comunicação existente entre os jogadores (CHILD; FAULKNER; TALLMAN, 2005). Deutsch (2003) salienta que a maior contribuição da Teoria dos Jogos em estudos sociais não foi o fato de esta estabelecer fórmulas e padrões matemáticos que facilitem a análise, tampouco as prescrições que visam minimizar perdas quando se leva em conta a existência de adversários inteligentes. Conforme aponta o autor, a maior contribuição da Teoria dos Jogos para os estudos em ciências sociais foi o reconhecimento da interdependência de interesses entre as partes envolvidas nas diversas situações que podem ser classificadas como jogos. Essa interdependência possibilita a existência de situações onde a competição e a cooperação fazem parte de um mesmo relacionamento (“mixed-motive”, de acordo com Schelling (1960) apud Deutsch (2003)).

Um dos estudos mais notáveis em Teoria dos Jogos envolvendo questões de cooperação e competição é a série de artigos publicados por Axelrod na década de 80 (que, posteriormente, deram origem ao livro), quando realizou torneios computacionais baseados na modelagem do Dilema do Prisioneiro, acerca da cooperação e competição entre agentes. Esses trabalhos focam-se principalmente no design das relações e tentam entender quais os fatores que motivam a competição e aqueles que estimulam a cooperação (AXELROD, 1980a, 1980b). Axelrod (1967) discute o que ele chama de “conflitos de interesse”, que é “a propriedade das preferências dos participantes e da estrutura da situação em que se encontram” (p. 87). O autor trata da questão de como o comportamento humano muda em situações com determinados níveis de conflitos de interesses. Em situações de alianças estratégicas, onde o resultado ótimo só pode ser obtido através de cooperação e confiança, a Teoria dos Jogos pode trazer importantes contribuições. Axelrod (1980a, 1980b, 1984) procura entender como se dá a cooperação (altruísmo) em um ambiente egoísta.

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jogo, dois homens são presos e colocados em celas separadas. A polícia não tem provas de grandes crimes contra eles, apenas de pequenos. Ao serem colocados em celas separadas sem comunicação, cada um recebe uma proposta de redução de sua pena caso acuse o outro. Abaixo, segue a matriz de payoffs para cada combinação de ações.

Quadro 3 – Matriz de Payoffs

C

C DD

C

C R, R S, T

D

D T, S P, P

T > R > P > S e 2R > S + T

Fonte: Rapoport e Chammah, 1966, p. 10

As letras C e D na matriz representam, respectivamente, Cooperação (cooperate) e Trapaça (defect) e representam as possíveis estratégias a serem adotadas. As demais letras significam: R – Recompensa (reward); S – Trouxa (sucker); T – Tentação (temptation); e P – Punição (punishment).

Se cada um acusar o outro, ambos terão um payoff negativo, ao passo que se ambos cooperam entre si, ambos recebem a recompensa. O problema reside na tentação de se obter um payoff maior. Assim, partindo-se do ponto que ambos os jogadores são racionais, eles devem presumir qual será a ação do outro. Sabendo que o outro jogador é racional, é possível imaginar o que o ele irá fazer, assim como é possível imaginar que o outro jogador está tentando imaginar o que o primeiro jogador irá fazer e assim por diante. (RAPOPORT; CHAMMAH, 1965).

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submetida por Anatol Rapoport e chamada de TIT-FOR-TAT, uma espécie de “olho por olho”, que reproduz o movimento anterior do outro jogador. Tal qual a maioria das estratégias que tiveram bom desempenho geral e ocuparam as primeiras posições, TIT-FOR-TAT se caracteriza por sua propensão à cooperação – fato curioso, uma vez que deixaram estratégias mais competitivas em posições mais modestas. O autor identifica três características determinantes para o sucesso do TIT-FOR-TAT e que contribuem muito para o sucesso das estratégias que obtiveram as primeiras colocações, a saber:

1. “Niceness”: as estratégias vencedoras demonstraram em comum o fato de nunca serem as primeiras a não cooperar;

2. “Provocability”: essas estratégias realizam uma rápida retaliação quando o outro jogador abandona a cooperação;

3. “Forgiveness”: por fim, essas estratégias também “perdoam” a ação do oponente, voltando a cooperar quando este o faz.

Essas três características, de acordo com Axelrod (1980b) compõe as melhores estratégias nesse tipo de jogo. O autor ressalta ainda não acreditar que o TIT-FOR-TAT seja a melhor estratégia para o torneio, visto que não acredita na existência de uma melhor estratégia, mas sim de uma estratégia mais adequada àquele determinado ambiente (no caso, a combinação das diversas estratégias). Caso o ambiente do jogo fosse composto por um grupo diferente e determinado de estratégias, TIT-FOR-TAT ficaria apenas em quarto lugar. Apesar de Oskamp (1971) sugerir o bom desempenho do ser humano contra o TIT-FOR-TAT, lembra que a estrutura do conflito deva ser levada em consideração, conforme será tratado mais adiante (AXELROD, 1980a, 1980, 1984).

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(GHEMAWAT, 2000, p. 84).

A partir do termo Co-opetição, cunhado por Ray Noorda9_{, lendário CEO da Novell e}

considerado o pai da computação em redes, em 1993 para definir sua estratégia de formação de alianças entre competidores no mercado de redes de computadores para definição de padrões comuns entre eles, é apresentada uma visão diferente do mundo dos negócios, onde as relações de competição e cooperação são muito mais incertas, sendo estabelecidas não por uma posição “fixa” de cada player, mas por uma posição situacional. Dessa forma, um competidor pode ser um colaborador em determinada situação e voltando a competir em um momento seguinte. Para exemplificar, pode-se enxergar o mercado como um grande bolo, onde cada competidor quer uma grande fatia. Em uma visão de competição tradicional, o tamanho da fatia é definido pela “força” que cada competidor tem no mercado. Ao tentar aumentar a sua fatia, um determinado competidor terá que, obrigatoriamente, diminuir o tamanho da fatia de outro. Como é de supor que nenhum competidor está interessado em ceder gratuitamente pedaços de sua fatia a outros, a rivalidade se acirra cada vez mais e, a fim de conquistar maiores fatias, a tendência é destruir o valor do mercado como um todo, como se cada competidor tivesse uma faca na mão e ficasse retalhando a fatia dos outros para tentar pegá-la para si. O resultado faria de um belo bolo uma grande massa disforme. Daí o dilema: como aumentar o tamanho da fatia sem destruir o bolo? Uma possível solução, segundo Nalebuff e Brandenburger (1996), é aumentar o tamanho do próprio bolo, de forma que as fatias possam ser cada vez maiores. Voltando ao cenário dos negócios, os autores sugerem que os jogadores cooperam quando trabalham para aumentar a base de clientes ao mesmo tempo em que competem pelas fatias do bolo. As duas principais diferenças em relação à visão tradicional de competição são o fato de que a competição e a cooperação acontecem simultaneamente; e, com fatias maiores para cada jogador, a intenção de tomar as fatias dos outros pode ser inibida pela possibilidade de destruir o valor total do mercado ao fazê-lo. Essa visão deixa

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bastante nebulosa a fronteira entre competição e cooperação e leva à visão de competidores e parceiros apenas como jogadores que tentam desenvolver estratégias e tomar as melhores decisões (DEUTSCH, 2003). Baseados nesse contexto, Nalebuff e Brandenburger (1996) apresentam uma Rede de Valores (ver Ilustração 3), onde cada jogador pode representar um ou mais papéis dentro da rede de acordo com a situação. Além da própria organização, a Rede de Valores de Nalebuff e Brandenburger é composta por outros quatro papéis: concorrentes, complementadores, fregueses e fornecedores.

Um jogador é considerado complementador se os fregueses valorizam mais o produto de uma companhia quando têm também o produto da outra companhia. O papel de concorrentes, por sua vez, é exercido quando o produto de uma companhia faz os fregueses valorizarem menos o produto de outra empresa. Neste conceito, uma empresa pode representar dois papéis simultaneamente, o que dificilmente seria “permitido” em uma visão tradicional de competição.

Ilustração 3 – A Rede de Valores

Fonte: Nalebuff e Brandenburger, 1996, p. 29

O conceito de co-opetição permite enxergar, também, complementadores e concorrentes na disputa por clientes e, até mesmo, por fornecedores. Nalebuff e Brandenburger (1996) exemplificam ao lembrarem a competição por capital financeiro que ocorre em um mercado global. Os supridores de capital são

Fregueses

Fornecedores