FACULDADE BOA VIAGEM
CPPA - Centro de Pesquisa e Pós-Graduação em Administração
MPGE - Mestrado Profissional em Gestão Empresarial
CRISTINA CAVALCANTE TAVEIRA
A ATITUDE DO GESTOR DE PEQUENAS EMPRESAS DE
PANIFICAÇÃO DA REGIÃO METROPOLITANA DO RECIFE
EM RELAÇÃO AO CONHECIMENTO DE GESTÃO DE
PESSOAS À LUZ DO MITO DA CAVERNA DE PLATÃO
FACULDADE BOA VIAGEM
CPPA - Centro de Pesquisa e Pós-Graduação em Administração
MPGE
–
Mestrado Profissional em Gestão Empresarial
CRISTINA CAVALCANTE TAVEIRA
A ATITUDE DO GESTOR DE PEQUENAS EMPRESAS DE
PANIFICAÇÃO DA REGIÃO METROPOLITANA DO RECIFE
EM RELAÇÃO AO CONHECIMENTO DE GESTÃO DE
PESSOAS À LUZ DO MITO DA CAVERNA DE PLATÃO
ORIENTADORA: LÚCIA MARIA BARBOSA DE OLIVERIA, Ph.D.
Faculdade Boa Viagem
Centro de Pesquisa e Pós-Graduação em Administração- CPPA Mestrado Profissional em Gestão Empresarial - MPGE
CLASSIFICAÇÃO DE ACESSO A DISSERTAÇÕES
Considerando a natureza das informações e compromissos assumidos com suas fontes, o acesso a dissertação do Mestrado Profissional em Gestão empresarial do Centro de Pesquisa e Pós-Graduação em Administração da Faculdade Boa Viagem é definido em três graus:
"Grau 1": livre (sem prejuízo das referências ordinárias em citações diretas e indiretas);
"Grau 2": com vedação a cópias, no todo ou em parte, sendo, em consequência, restrita a consulta em ambientes de biblioteca com saída controlada;
"Grau 3": apenas com autorização expressa do autor, por escrito, devendo, por isso, o texto, se confiado a bibliotecas que assegurem a restrição, ser mantido em local sob chave ou custódia;
A classificação desta dissertação se encontra, abaixo, definida por seu autor.
Solicita-se aos depositários e usuários sua fiel observância, a fim de que se preservem as condições éticas e operacionais da pesquisa científica na área da administração.
_________________________________________________________________
Título da Dissertação: A Atitude do Gestor de Pequenas Empresas de Panificação da Região Metropolitana do Recife em Relação ao conhecimento de Gestão de Pessoas à Luz do Mito da Caverna de Platão.
Nome do Autor: Cristina Cavalcante Taveira Data da aprovação: 27/07/2009
Classificação, conforme especificação acima: Grau 1
Grau 2 (X) Grau 3
Recife, 27 de julho de 2009
CRISTINA CAVALCANTE TAVEIRA
A ATITUDE DO GESTOR DE PEQUENAS EMPRESAS DE
PANIFICAÇÃO DA REGIÃO METROPOLITANA DO RECIFE
EM RELAÇÃO AO CONHECIMENTO DE GESTÃO DE
PESSOAS À LUZ DO MITO DA CAVERNA DE PLATÃO
ORIENTADORA: LÚCIA MARIA BARBOSA DE OLIVERIA, Ph.D.
RECIFE 2009
Taveira, Cristina Cavalcante
A atitude do gestor de pequenas empresas de panificação da região metropolitana do Recife em relação ao conhecimento de gestão de pessoas à luz do mito da caverna de Platão / Cristina Cavalcante Taveira. – Recife: O Autor, 2009.
119folhas : figuras; quadros
Dissertação (mestrado) – Faculdade Boa Viagem. Administração, 2009.
Inclui Bibliografia e Apêndices.
1. Gestão de Pessoas 2. Pequenas Empresas 3. Atitude 4. Recursos Humanos 5. Comportamento Organizacional 6. Mito da Caverna de Platão I. Título.
CDU 658.3
AGRADECIMENTOS
À Deus, em primeiro lugar, não apenas, pela vida, mas pelas oportunidades de crescimento, desenvolvimento e compreensão que sempre me proporcionou.
Aos meus pais, Fernando e Clesilma, que com o imenso amor que me guardam sempre estão ao meu lado e derramam sobre mim o verdadeiro amor e apoio incondicional. Tenho a certeza que não chegaria aqui sem a ajuda de vocês que transcendeu e muito o “paitrocínio”.
À minha filha, Fernanda, companheira tão amada e especial. Pela imensa compreensão para a sua idade em “dividir” mamãe com este projeto. Sei que, também, tantos outros vão surgir na sua vida e quero que esteja certa que ao seu lado sempre estarei e que seus sonhos serão sempre, para mim, nossos.
Aos meus professores, sobretudo da graduação (UFPE) e do mestrado (FBV) pela imensa generosidade de compartilhar comigo o conhecimento que já alcançaram. Em especial atenção aos professores: Pedro Lincoln Mattos, Lillian Outtes, Jairo Dornelas, James Falk, Sônia Calado, Madiana Rodrigues, Tarcísio Patrício, Walter Moraes, André Leão, Salomão Farias, Marcos Primo, Eleonora Carvalho e Pierre Lucena, entre outros que contribuíram para a realização deste projeto.
À vovó Creusa (in memorian) que tanto me faz falta e que tenho certeza que de onde estiver vibrou com mais esta conquista.
Aos meus entrevistados que generosamente compartilharam comigo suas experiências profissionais e de vida.
Aos meus colegas de mestrado, em especial ao núcleo de Gestão de Pessoas da Turma 3: Carolina Ramalho (Carol), Cristiane Andrade (Cris), Michelle Maurício (Mi) e Luís Carlos (Lukar) pela seriedade e dedicação com que participaram e fizeram deste encontro tão especial.
À Albina que tanto nos forneceu sua mão amiga, os olhos atentos e os ouvidos compreensivos nesses meses de realização e luta. O nosso porto seguro nas dúvidas e nas horas difíceis.
À minha orientadora, minha guia e meu norte nessa maravilhosa e longa viagem, Lúcia Barbosa, pela generosidade e entendimento em me ajudar a “organizar” melhor os meus pensamentos e, principalmente, pela sua maneira de transmitir conhecimento baseada na sua capacidade de amar.
RESUMO
Este trabalho tem por objetivo a compreensão da atitude dos líderes de pequenas empresas do setor de panificação em relação à Gestão de Pessoas à luz do mito da caverna de Platão com base na epistemologia do conhecimento. Trata-se de um estudo exploratório qualitativo em quatro panificadoras da Região Metropolitana do Recife. Os instrumentos de coleta de dados foram: aplicação de questionário sócio-demográfico e entrevista semi-estruturada. Os dados foram submetidos à análise de conteúdo categorial temática. As informações obtidas indicam que, de acordo com a alegoria da caverna, três das quatro organizações se encontram no nível dois (pístis e dóxa) e uma se encontra no processo de transição entre esse e o nível três (dianóia). As “novas” maneiras de aquisição do conhecimento (consultorias, cursos específicos, palestras e redes de relacionamento), em detrimento das “tradicionais” (cursos de graduação e pós-graduação) parecem contribuir para uma possível mudança de “atitude” dos gestores deste segmento em relação à Gestão de Pessoas.
ABSTRACT
This study aimed to comprehend attitude of the leaders in small businesses from the bakery sector in accordance with the Human Resources Management approach, considering the myth from Plato’s cave and based on the epistemology from the knowledge. It was adopted a qualitative exploratory study of case into four bakeries from the Metropolitan Region of the City of Recife. The instruments for data collection were: implementation of socio-demographic questionnaire and semi-structured interview. Data were submitted to analysis of categorical thematic content. The information obtained indicates that, according to the allegory of the cave, three of the four organizations are at level two (pístis and dóxa) and one is in the process of transition between this level and level three (dianóia). The "new" ways of knowledge acquisition (consultancy, specific courses, conferences and relationships networks), adopted in priority than the "traditional" (undergraduate courses and postgraduate studies) seem to contribute to a possible "attitude" changing of the managers in this sector under the Management of People approach.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Representação do Pensamento de Platão ... 26
Figura 2 – A Premissa da Criação de Valor de RH ... 32
Figura 3 – Análise da Atitude ... 52
Figura 4 – Fatores Críticos de Sucesso do Negócio ... 73
Figura 5 – Recrutamento e Seleção ... 80
Figura 6 – Focos em Treinamento ... 81
Figura 7 – Avaliação de Desempenho ... 83
Figura 8 – Perfil de Remuneração e Benefícios ... 87
Figura 9 – Autoavaliação dos Entrevistados ... 92
Figura 10 – Categorização Temática ... 95
Figura 11 – Graus de Conhecimento X Gestão de Pessoas ... 98
Figura 12 – Alegoria da Caverna ... 99
Figura 13 – Processo de Ascensão ao Conhecimento ... 101
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 –Significados dos Símbolos do “Mito da Caverna” ... 23
Quadro 2 – Interpretações do “Mito da Caverna” ... 24
Quadro 3 – Desafios Competitivos Vinculados à GEP ... 31
Quadro 4 – Caracteres da Estrutura Simples ... 46
Quadro 5 – Fatores Relacionados ao Segmento ... 61
Quadro 6 – Formas de Aquisição do Conhecimento ... 70
Quadro 7 – Subfatores de Funções/ Papel de Gestão de Pessoas ... 78
SUMÁRIO
1. Introdução ... 13
1.1. Problematização ... 13
1.2. Objetivo Geral ... 17
1.3. Objetivos Específicos ... 17
1.4. Justificativas ... 18
1.4.1. Justificativa Prática ... 18
1.4.2. Justificativa Teórica ... 19
2. Fundamentação Teórica... 21
2.1. Introdução ... 21
2.2. O “Mito da Caverna” de Platão ... 21
2.3. História, Percepção e Atitude ... 27
2.4. Gestão de Pessoas ... 30
2.5. Processos Básicos de Recursos Humanos ... 36
2.6. Liderança ... 39
3. Metodologia ... 42
3.1. Posicionamento Epistemológico ... 42
3.2. Caracterização do Tipo de Pesquisa ... 44
3.3. Delimitação da Pesquisa: População, Amostra ... 45
3.3.1. População ... 45
3.3.2. Amostra ... 47
3.4. Coleta de Dados ... 48
3.4.1. Entrevista ... 49
3.4.2. Questionário de Dados Sócio-Demográficos ... 50
3.5. Análise de Dados ... 51
3.6. Limites e Limitações ... 52
3.6.1. Limites ... 53
3.6.2. Limitações ... 53
4. Análise e Discussão dos Dados ... 54
4.1. Apresentação e Análise dos Achados ... 54
4.2. Discussão dos Achados ... 97
5. Conclusões e Sugestões ... 105
5.1. Conclusões ... 105
5.2. Sugestões ... 105
5.2.1. Ação ... 109
5.2.2. Pesquisas ... 110
6. Referências Bibliográficas ... 111
Apêndice A – Questionário de Dados Sócio-Demográficos ... 118
1
INTRODUÇÃO
1.1 Problematização
O pão é um alimento que faz parte da humanidade desde a pré-história quando o homem observou a germinação de diversos grãos entre eles o trigo. Entretanto, foram os egípcios que há 6000 anos descobriram a fermentação e, consequentemente, o próprio pão tal qual é conhecido atualmente. Desde a sua descoberta até os dias de hoje esse produto sempre esteve ligado à vida do ser humano em diversos aspectos: econômico, político, religioso, artístico e cultural (ABIP, 2009).
O setor de panificação atende diariamente, no país, em média, a 40 milhões de pessoas. Em 2008, foi identificado um crescimento nominal de 11,04% nas vendas no país (PROPAN, 2009). Não estão incluídos nesse quantitativo os números de grandes redes ou mesmo pequenos empreendimentos que se utilizam da “estratégia do pão” para alavancar a venda de outros produtos.
As padarias são consideradas estabelecimentos especializados na “arte” desse produto e independente do tamanho ou sofisticação fazem parte da rotina de consumo das pessoas, não apenas, no produto principal, mas, também, pelo diversificado mix que pode ser encontrado nessas empresas. Em Pernambuco, estão instalados 1.663 estabelecimentos e se observou um aumento de 10,14% nas vendas em 2008 (PROPAN, 2009).
No Brasil, existem 5,7 milhões de organizações, 89,8% destas possuem natureza comercial. Em relação ao porte, considera-se que uma pequena empresa possui entre 10 e 49 pessoas ocupadas. Esse critério é adotado tanto pelo Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE) quanto pelo Statistical Office of the European Communities (EUROSAT) (IBGE, 2006).
Os estudos em Administração, frequentemente, têm desconsiderado a importância das empresas de pequeno porte. Grande ênfase é dada às pesquisas em grandes organizações (TORRÈS; JULIEN, 2005). Questiona-se, entretanto, se esse mesmo conhecimento produzido em grandes empresas pode ser “aplicado” nas menores. Pergunta-se, também, se a padronização de práticas gerenciais entre empresas inseridas em situações distintas é um procedimento pertinente.
O conhecimento, de modo geral, não consiste em um produto acabado, estanque, ele precisa estar adequado ao contexto (HANASHIRO, 2007). Sabe-se, porém, que mesmo entre as empresas pequenas que tendem a possuir estruturas gerenciais menos complexas, é difícil padronizar práticas, já que os fatores como localização, indústria, entre outros apresentam extrema relevância (GILBERT; JONES, 2000).
A lógica da gestão de empresas de pequeno porte nem sempre é a eficiência econômica. Líderes de pequenas empresas não atribuem sucesso ao seu negócio com base apenas em fatores financeiros. Há outras recompensas consideradas importantes e que influenciam o processo decisório, essa é apenas mais uma particularidade dessas organizações (WALKER; BROWN, 2004).
O processo de gestão para fins de estudo e gerenciais pode ser subdividido em diversas funções: Finanças, Operações, entre outras. Sabe-se, porém, que as pequenas empresas não se apresentam de maneira divisionalizada e, sim, com uma característica própria denominada de Estrutura Simples (MORGAN, 2000). Algumas organizações de pequeno porte, também, configuram-se de forma ad hoc, essas são, entretanto, nítida minoria, e não foram observadas no segmento de panificação.
Considera-se, dentre estas divisões, a Gestão de Pessoas (GP) como a função gerencial que visa à cooperação dos indivíduos que atuam no contexto organizacional e também é denominada Recursos Humanos (RH). Embora nem todas as empresas possuam um departamento específico, o desenvolvimento das atividades de GP é de suma importância para qualquer organização (GIL, 2001).
A Gestão de Pessoas atua através de aspectos conceituais e práticos para a promoção de uma vida humana saudável e constituição de resultados legítimos de produtividade, qualidade e desenvolvimento e competitividade sustentável para as organizações (LIMONGI-FRANÇA, 2007). A efetiva contribuição de Recursos Humanos apenas ocorre, entretanto, quando é capaz de agregar valor aos principais stakeholders (clientes, gerentes de linha, empregados, acionistas) (ULRICH; BROCKBANK, 2007).
As práticas de GP, em pequenas empresas, são distintas daquelas concebidas para grandes organizações. Não necessariamente, inclusive, precisam aderir ao método gerencial tradicional, estruturado para grandes organizações (TORRÈS; JULIEN, 2005). A primeira distinção que se faz notória entre pequenas e grandes empresas é que quem planeja e aplica as políticas e práticas de GP nas pequenas e médias é o “dono” (GILBERT; JONES, 2000; SOTO, 2008) ou mesmo um conjunto de pessoas, normalmente, constituídas por um grupo familiar (AINSWORTH; COX, 2003).
É essencial que o indivíduo responsável pela Administração compreenda que qualquer situação é capaz de gerar múltiplas interpretações. Apesar de dificilmente o ser humano ser capaz de perceber, de maneira objetiva, todo “olhar” e pensamento que abordam de forma limitada o contexto dentro das organizações. Em suma, toda visão embora não consiga captar o todo é capaz de apreender, mesmo que em parte, a realidade observada (MORGAN, 2000).
Sabe-se, entretanto, que empresários de pequenos negócios têm uma tendência a aderir a um processo denominado “encarceramento intelectual” que culmina, frequentemente, no declínio da organização (DRUMMOND, 2004). Morgan (2000) denominou esse processo de Prisão Psíquica e utilizou como instrumento metafórico a alegoria da caverna de Platão para entender os limitadores internos vinculados ao comportamento dos administradores e de suas respectivas empresas.
A compreensão do Comportamento Humano e suas particularidades são as ferramentas para o entendimento de que uma organização é composta por pessoas que trazem consigo necessidades, interesses, sonhos, potencialidades e limitações (CASADO, 2002). Os gestores não fogem a essa realidade e a atuação deles dentro e fora do ambiente organizacional são fortemente influenciadas por esses fatores inerentes aos seres humanos que embora pareçam menos “lógicos” que a eficiência econômica, estão mais próximos ao contexto factual.
relação dinâmica que envolve diversos aspectos da situação social assumida, sendo, pois, o ambiente de relevante importância nesse processo (BERGAMINI, 1982).
O ser humano interpreta e organiza seu pensamento com base em suas impressões sensoriais com a finalidade de dar sentido ao seu ambiente. Denominam-se essas impressões de percepção (SOTO, 2008). A maneira como o indivíduo interpreta o que vê, ou seja, como ele percebe determinada situação é fundamental para compreender as atitudes.
Uma possível investigação a ser empreendida, haja vista, o destacado problema existente de produção científica adequada e a preparação educacional do gestor é a questão do conhecimento. Nesse contexto, pretende-se utilizar para fins de compreensão um instrumento sólido e reconhecido sobre as questões relativas ao desenvolvimento intelectual do ser humano que é a renomada alegoria “da caverna”.
O “Mito da Caverna” de Platão se apresenta como relevante recurso já que permite considerações filosóficas pertinentes ao tema relacionado ao conhecimento. A alegoria se encontra no livro VII de A República e simbolicamente representa a ascensão do desenvolvimento do conhecimento (COTRIM, 2000). A obra é reconhecida como uma das mais belas e bem construídas expressões do pensamento humano (COTRIM, 2000; REALE; ANTISERI, 1990; BERGAMINI; CODA, 1997; COSSUTTA, 1994).
O instrumento supracitado utiliza o contraste entre luz e sombra para explicar como ocorrem os estágios do desenvolvimento que o indivíduo perpassa entre a caverna como representação da ignorância e o sol que simboliza o verdadeiro conhecimento (COTRIM, 2000). A ideia apresentada por Platão explica a necessidade de compreender os objetos e as formas de adquiri-los (CHAUÍ, 1994). Pode-se afirmar, também, que a alegoria da caverna encontra-se em filigrana em todos os diálogos platônicos (JERPHAGNON, 1992).
Diversas são as interpretações feitas sobre a alegoria, uma delas pode ser desdobrada em quatro aspectos: a questão da possibilidade do conhecimento (seria possível o ser humano conhecer a realidade do mundo tal qual ela efetivamente é?); a questão do método (como justificar uma pretensão de obtenção do conhecimento como legítima?); a questão do objeto (o mundo material X realidade superior, realidade mutável e efêmera X essência eterna e imutável) e, por fim, a questão dos instrumentos do conhecimento (os sentidos e a razão) (MARCONDES, 2008).
compreensão da Atitude de um ser se faz necessária devido ao alto grau de correlação que a mesma possui com o comportamento humano (ROBBINS, 2005).
A utilização do Mito não constitui uma novidade no estudo da Administração, conforme já mencionado. Morgan (2000) em seu livro As Imagens da Organização também nos apresenta uma interpretação reconhecida à luz da alegoria supracitada.
Considera-se que através desse instrumento e da teoria pertinente se possa responder adequadamente ao seguinte questionamento: Qual é a atitude dos líderes de pequenas empresas de panificação da Região Metropolitana do Recife em relação à Gestão de Pessoas à luz do “Mito da Caverna” de Platão?
1.2 Objetivo Geral
Compreender a atitude dos gestores de pequenas empresas de panificação da Região Metropolitana do Recife em relação ao conhecimento de Gestão de Pessoas sob a ótica do “Mito da Caverna” de Platão.
1.3 Objetivos Específicos:
Compreender a história de vida da organização e do gestor;
Compreender a maneira (acadêmica, profissional ou empírica) pela qual o conhecimento sobre Gestão de Pessoas foi adquirido pelo gestor e pela empresa e qual a relevância desse conhecimento para a prática da organização;
Compreender a importância e as possíveis contribuições, na percepção dos gestores, da Gestão de Pessoas para as suas organizações e principais stakeholders relacionados;
Verificar o conhecimento do gestor e as práticas adotadas em relação à Gestão de Pessoas;
Identificar quais as dificuldades que o gestor encontra na Gestão de Pessoas de pequenas empresas;
Identificar como o gestor se autoavalia em relação à Gestão de Pessoas;
1.4 Justificativas
1.4.1 Justificativa prática
A necessidade de estudar o processo de gestão em pequenas organizações é fruto da experiência profissional da pesquisadora em pequenas empresas aliada aos estudos em Administração que vem empreendendo desde o ano de 2000. A prática, frequentemente, parecia estar dissociada das recomendações acadêmicas e a Administração tal qual era apresentada não se enquadrava na dinâmica da pequena organização familiar em que a experiência prática era adquirida. Destacada era a presença de uma dinâmica diferente da observada pela Ciência em grandes empresas.
A gestão de pessoas, por sua vez, sempre teve um importante significado pessoal, já que sua boa administração nitidamente se apresentava como um divisor de águas entre o sucesso e o fracasso das empresas. Por menor que seja a organização, não prescinde de pessoas bem preparadas independentemente da presença do gestor que geralmente acompanha a execução do trabalho de maneira ostensiva e permanente.
Observou-se, também, que a gestão de empresas pequenas vem sendo, ao longo do tempo, empreendida por pessoas sem qualquer conhecimento de Administração e que, apesar de já possuir dois séculos de sistemático estudo, essa Ciência parece que não vem sendo valorizada adequadamente.
Existem duas principais correntes, a primeira que acredita serem dispensáveis os estudos específicos para gestão, haja vista alguns indivíduos lograrem êxito sem adquirir qualquer conhecimento relacionado à gestão propriamente dita. A segunda, não apenas, enfatiza a necessidade como defende inclusive a obrigatoriedade. A posição da autora é nitidamente a segunda. Esclarece-se, pois, que esta aquisição do conhecimento não está vinculada a um mero título acadêmico qualquer e, sim, da absorção do conhecimento em si que pode ocorrer de diversas maneiras.
Encontra-se, ainda, na academia, espaço para a produção de teoria consistente e adequada às empresas de pequeno porte. Observa-se, também, que utilização das teorias, na prática, merece melhor atenção; dessa forma o objetivo desse trabalho é contribuir com o entendimento da dinâmica de GP, nesse contexto, e auxiliar a encontrar soluções legítimas e coerentes com a realidade de pequenas empresas.
O setor de panificação foi escolhido pela relevância de sua presença para a sociedade como um todo. É um contexto organizacional que está presente na vida cotidiana das pessoas e possui uma extensa população de estabelecimentos diferentes que vão desde as padarias de subúrbio até a sofisticação das “lojas de conveniência”, as quais foram escolhidas como objetos deste estudo.
1.4.2 Justificativa teórica
A lacuna existente entre a teoria e a prática na Administração pode apresentar duas fontes principais: os gestores e a academia. Nota-se que é demasiadamente grande a quantidade de gestores sem o preparo adequado para uma “leitura” do ambiente organizacional (FULLER-LOVE, 2006). Nesse caso, há um descompasso entre quem produz ciência e quem a aplica.
Faz-se necessário o deslocamento do indivíduo de uma postura adotada com base em “impressões” a uma atitude em que as pessoas se elevem nos graus de Conhecimento propostos por Platão até que, se possível, possa alcançar o nível de ciência ou intuição intelectual.
A proposta deste trabalho, portanto, é contribuir com a melhora do entendimento não apenas da prática de Gestão de Pessoas encontrada em empresas de panificação da Região Metropolitana do Recife, residente no denominado mundo visível, mas, sobretudo, das razões que estão por trás, no mundo inteligível também proposto por Platão.
Este estudo pode contribuir para gestores, estudantes de Administração nos diversos níveis e, sobretudo, para a academia, principalmente, nas áreas de Gestão de Pessoas e Comportamento Organizacional por trazer à luz um tema que, embora não seja recente, encontra-se carente de estudos.
metáforas que envolvem o pensamento do gestor. Neste estudo, pretende-se deslocar esse entendimento para o nível individual do gestor, sem qualquer pretensão de desenvolver uma abordagem psicológica propriamente dita.
Os pressupostos de Platão diziam que se o homem permanecesse dominado, restringido pelos sentidos nada poderia aprofundar em termos de conhecimento e vivenciaria um mundo de aparências (VIEIRA; BOEIRA, 2006). A fim de romper esse vínculo com a simples aparência se procurou investigar os instrumentos do conhecimento dos indivíduos responsáveis pela gestão das pequenas empresas de panificação que são os pontos que culminarão na intenção de comportamento.
2
FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
2.1 Introdução
Acredita-se que o conhecimento humano possa, quiçá deva, ser construído dentro de uma abordagem multidisciplinar. É necessário para isso, depois de identificado o problema de pesquisa, verificar os elementos envolvidos na compreensão do tema proposto. Neste momento, deve-se percorrer a literatura existente de maneira precisa a fim de obter o máximo de “conhecimento” possível que venha a efetivamente auxiliar no entendimento do tema proposto.
O objetivo deste trabalho consiste na análise da atitude dos gestores de panificação da Região Metropolitana do Recife em relação à Gestão de Pessoas. Será utilizado, como pano de fundo, a alegoria da “caverna’ de Platão. Faz-se necessário investigar a teoria em busca de subsídios para o entendimento da abordagem e aspectos escolhidos. O primeiro tema a ser apresentado vincula-se à própria alegoria proposto, neste estudo, como referencial conceitual.
2.2 O “Mito da Caverna” de Platão
Aristócles foi um filósofo que nasceu em Atenas, na Grécia, no ano de 428 a.C. e é mais conhecido pelo seu pseudônimo Platão. Era um destacado discípulo de Sócrates e considerado como um dos maiores pensadores do mundo ocidental até hoje. Sócrates não deixou nenhum registro escrito, mas diversos autores “imortalizaram” seu conhecimento, sendo Platão o mais famoso deles (REALE; ANTISERI, 1990).
O “Mito da Caverna” encontra-se no livro VII de A República do autor anteriormente citado. O questionamento da fidedignidade dos relatos apresentados por alguns acadêmicos acerca da “isenção” do próprio Platão nas ideias apresentadas não constitui nenhum demérito para a obra deixada (BERGAMINI; CODA, 1997). A alegoria pretende explicar a evolução do processo de conhecimento. A maioria dos indivíduos, segundo Platão, encontra-se preso em uma caverna (COTRIM, 2000).
analogia ocorre de forma alegórica já que aparece como uma construção narrativa (COSSUTTA, 1994).
Existem diversas interpretações a respeito da alegoria da caverna. A acepção ontológica (graus de ser), a epistemologia (graus de conhecer), a política e a mítica ou religiosa (REALE; ANTISERI, 1990).
As interpretações supracitadas não são consenso na literatura. A maior parte dos autores considera apenas os aspectos ontológicos e epistemológicos como Chauí (1994), Jerphagnon (1992) e Cotrim (2000). Marcondes (2008), por sua vez apenas aceita o que os filósofos denominam de “graus de conhecer”.
Neste momento, serão apresentadas breves descrições acerca de cada visão de Platão segundo Reale & Antiseri (1990) e Reale (1994), por se constituir como a interpretação mais ampla acerca da alegoria.
1. Aspectos Ontológicos da Realidade:
A Ontologia corresponde àquilo que se entende por realidade ou grau de ser. Conhecer os aspectos ontológicos é a capacidade de decodificar a maneira de determinado indivíduo perceber uma situação. Em termos platônicos, até que ponto a pessoa é capaz de ver. Para isso, o autor subdividiu o “mundo” em Inteligível e Sensível.
A metáfora apresenta a prisão de pessoas imobilizadas dentro de uma caverna onde a única visão disponível é a imagem de sombras projetadas na parede. Luz e sombra se relacionam com a contemplação intuitiva das essências das Ideias, isto é, da realidade em seu fundo (JERPHAGNON, 1992).
Sombras da Caverna Aparência sensível das coisas Estátuas e Artefatos As coisas sensíveis
Muro Divisor de água das coisas sensíveis e suprassensíveis Além do muro A realidade no seu ser verdadeiro (as Ideias)
Sol A Ideia do Bem
Sombras diretas além do muro; imagens refletidas na água (fora da caverna)
Sombras e imagens das verdadeiras realidades produzidas pela luz do sol
Quadro 1: SIGNIFICADOS DOS SÍMBOLOS DO “MITO DA CAVERNA”
Fonte: Adaptado de REALE, G. História da filosofia antiga. Vol.2. São Paulo: Loyola, 1994.
2. Planos de Conhecimento:
Os planos se vinculam ao grau de conhecer das pessoas, ou seja, até que ponto o indivíduo é capaz de perceber os aspectos que fazem parte da “essência” do sujeito, objeto ou situação observada. Existem diversos graus do conhecer que, de acordo com Platão, se relacionam diretamente com o grau do ser (JERPHAGNON, 1992).
Estabelecem-se quatro “estágios” que embora não se encontrem apresentados na alegoria de forma explícita foram identificados e discutidos por diversos filósofos contemporâneos. Os “graus de conhecer” são: eikasía (conjetura feita a partir das imagens ou dos reflexos das coisas, impressões); pístis (crença) e dóxa (opinião) - confiança que depositamos na sensação e na percepção; diánoia (conhecimento discursivo) e noésis (intuição intelectual) ou espistéme (ciência) - conhecimento à luz do bem (CHAUÍ, 1994; JERPHAGNON, 1992).
3. Concepção Política:
conjunto de elementos ratifica o entendimento de que esta possa vir a ser uma das interpretações dadas ao Mito da Caverna.
4. Aspecto Místico e Teológico:
Platão, bem como Sócrates, acreditava existir o que a ciência denomina de metafísica, inclusive, sabe-se que seu próprio discípulo Aristóteles, também, ratificava essa ideia. Essa visão se relaciona com o entendimento ontológico do autor que acreditava na existência da alma antes, inclusive, de qualquer experiência material (REALE; ANTISERI, 1990). O ser humano já trazia consigo experiências anteriores, não sendo, pois, uma “tabula rasa”.
A crença na separação entre o corpo e a consciência perpassa, não apenas, por Platão, mas, também, pelo próprio cristianismo que foram filosofias que obtiveram sucesso ao estabelecerem uma hierarquia em que a consciência pode dominar as vontades e paixões advindas do corpo (BOAVA; MACEDO, 2006).
No Quadro 2, serão sintetizadas as possíveis interpretações a respeito do Mito, descritas a seguir.
1. Aspectos Ontológicos da Realidade
Os planos do ser sensível e supra-sensível/ inteligível
2. Planos de Conhecimento Os diferentes níveis e graus de conhecimento
3. Concepção Política O poder deve ser utilizado como serviço à Cidade com vista da atuação do Bem
4. Aspecto Místico e Teológico
Origem do conceito cristão de “conversão”
Quadro 2: INTERPRETAÇÕES DO “MITO DA CAVERNA”
Fonte: Adaptado de REALE, G. História da filosofia antiga. Vol.2. São Paulo: Loyola, 1994.
mutável e perecível ou essência eterna e imutável?) e instrumentos do conhecimento (os sentidos e a razão) (MARCONDES, 2008).
Em relação aos instrumentos de aquisição do conhecimento, os sentidos, ou seja, a percepção pressupõe a utilização consciente ou não do sistema de valores do ser humano, a maneira particular de ver o mundo, adicionada aos aspectos do objeto e do próprio ambiente que juntos constituem um dos instrumentos do conhecimento humano. A razão, através do cognitivo permite ao indivíduo a reflexão do que está sendo apresentado e se estabelece uma espécie de processo comparativo com aquilo que ele já conhece e que a partir das novas informações recebidas, consegue estabelecer um novo juízo de valor.
Segundo Marcondes (2008), a argumentação do autor passa por alguns aspectos que dizem respeito ao processo de escolha, toda vez que um indivíduo se determina a fazer ou não determinada ação ele empreende um processo de tomada de decisão. Essa avaliação, por sua vez, não ocorre de maneira aleatória ela acontece com base em princípios, de um conhecimento pré-estabelecido. A ideia da racionalidade está claramente explícita nesse contexto.
As ciências do comportamento nos apresentam, entretanto, um desmembramento desse processo através do denominado “tripé da atitude”. Através dele, é possível compreender que não apenas o cognitivo é acionado com a nova informação que se apresenta, mas, também, o componente relacionado às emoções, conhecido como afetivo. Embora, não esteja explicitado claramente na alegoria pode-se inferi-lo através de elementos presentes no mito.
Um dos mais claros elementos é a necessidade de que o indivíduo ao sair da caverna tenha um tempo de adaptação. No comportamento humano, isso é importante para que os componentes, afetivo e cognitivo, consigam chegar a um equilíbrio acerca da “decisão” a ser tomada que culminará no terceiro e último aspecto: o elemento comportamental, ou seja, a intenção de comportamento do indivíduo perante uma pessoa, situação ou objeto, em suma, sua atitude.
Transcorrido o tempo de adaptação, ocorre a “verdadeira” aquisição do conhecimento proposta por Platão. Em GP, diversos autores como Soto (2008), Limongi-França (2007), entre outros, acreditam que o processo de aprendizagem deve promover a mudança no comportamento através da adoção de novos hábitos, atitudes, conhecimentos e habilidades.
sentimentos. Entretanto, é necessário acrescentar nesse contexto a existência de fatores externos ao ser humano que podem “frear” ou mesmo impossibilitar que o conhecimento adquirido venha a fazer parte de uma mudança de atitude e, consequentemente, de comportamento.
Na Administração, consoante já mencionado, a relação com o mito da caverna não pode ser considerada um evento inédito já que Morgan (2000) também se utilizou desse recurso para ratificar uma das metáforas apresentadas em seu livro As imagens da
Organização, mais precisamente a da prisão psíquica. Entretanto, o autor apenas tinha como
objetivo ilustrar a ideia apresentada na “imagem” da organização e se limitou a estabelecer um paralelo entre o claro e o escuro para ratificar seu entendimento sem conferir interpretações detalhadas acerca dos tons de cinza existentes entre a “ignorância” e o “saber”.
Naturalmente, essa abordagem não diminui em nada o valor dessa obra para os estudos organizacionais. O maior ou menor aprofundamento na utilização de uma alegoria filosófica como recurso interpretativo passa pelas escolhas que o autor ou o pesquisador assumem como objetivo em seu estudo.
Dentre as visões apresentadas, este trabalho assume como norte de seu entendimento o denominado “grau de conhecer” já que a problemática do estudo está centrada no conhecimento que os gestores têm sobre Gestão de Pessoas. Será apresentada na Figura 1 uma síntese da estrutura do pensamento em relação aos graus de conhecer de Platão.
Figura 1- REPRESENTAÇÃO DO PENSAMENTO DE PLATÃO
Fonte: Adaptado de CHAUI, M.S. Introdução à história da filosofia: dos pré-socráticos a Aristóteles. 1ª Ed. São Paulo: Brasiliense, 1994.
Eikásia
Pístis
e
Dóxa
Diánoia
Nóesis
ou
Após compreender a linha de pensamento do processo de análise a ser empreendido, cabe a apresentação de alguns fatores que influenciam a atitude dos indivíduos.
2.3 História, Percepção e Atitude
Um dos grandes compromissos da estratégia exploratória de pesquisa escolhida neste estudo é o “dar” voz e ouvidos a classes pouco privilegiadas pelo interesse acadêmico comum. Ser capaz de ouvir reivindicações, emoções, angústias, sugestões, enfim apreender o ponto de vista do entrevistado e não do pesquisador.
Sem conhecer a história que está por trás tanto do gestor quanto das organizações, provavelmente, incorrer-se-ia no equívoco de uma análise superficial, quiçá tendenciosa; onde haveria a nítida desconsideração dos pressupostos platônicos que norteiam este estudo. Sabe-se, pois, que a história de um indivíduo ou de uma organização compõe a maneira como ambos percebem e lidam com o mundo.
Em suma, a história de cada ser humano afeta a percepção dos indivíduos tanto no ambiente empresarial quanto fora dele. A percepção é o processo de organizar e interpretar as impressões sensoriais (ROBBINS, 2005). Maior importância é dada à percepção relacionada às pessoas, já que interfere no comportamento que o indivíduo terá dentro do contexto organizacional.
O ser humano desenvolve um processo de interpretação daquilo que é visto e a essa interpretação é o que ele compreende como “realidade”. Essa é a explicação para que duas pessoas “vejam” a mesma coisa de maneira diferente (SOTO, 2008). A descrição do comportamento humano não se apresenta de maneira simples, que possa ser colocada em um contínuo de uma reta, muito menos ocorre de forma a permitir uma previsibilidade da ação em um ponto qualquer de uma curva (BERGAMINI, 1982).
Faz-se importante considerar todos os fatores internos e externos ao indivíduo, haja vista existir uma tendência natural do ser humano de atribuir à outra pessoa ou ao ambiente as dificuldades encontradas que atuam como fatores extrínsecos. Aos sucessos, a situação se inverte e é a si mesmo que o indivíduo enxerga como essencial ao resultado alcançado. Denomina-se de Teoria da Atribuição o exposto acima (GRIFFIN; MOORHEAD, 2006, ROBBINS, 2005; SOTO, 2008).
Observam-se, ainda, diversos equívocos inerentes ao pensamento humano quando atua de forma irrefletida, são eles: Percepção seletiva (percebe-se a parte que está vinculada aos interesses do observador), similaridade assumida (consiste em perceber o outro com base em suas próprias características), estereotipagem (julgar o indivíduo, com base no entendimento que se tem do grupo ao qual o mesmo pertence), efeito de halo (julgar com base em uma única característica), entre outros (GRIFFIN; MOORHEAD, 2006, ROBBINS, 2005; SOTO, 2008).
Independente de o processo ocorrer com ou sem maiores reflexões, a percepção é que vai estabelecer o “olhar” do indivíduo para a situação e direcionar o seu comportamento. Essa interpretação que é feita da realidade influencia na Atitude e atua diretamente no processo de tomada de decisão (SOTO, 2008).
As atitudes, segundo Robbins (2005) são afirmações avaliadoras em relação aos objetos, pessoas ou situações. Essas apresentam três componentes: Cognitivo, Afetivo e comportamental (ROBBINS, 2005; ROBBINS, 2004; GRIFFIN; MOORHEAD, 2006).
O constructo Atitude, segundo Robbins (2005), costuma ser empregado, no senso comum, referindo-se apenas ao Componente Afetivo, ou seja, de que maneira o indivíduo se sente a respeito de alguma coisa, pessoa ou situação. Entretanto, deve-se compreender como um conjunto dos três componentes supracitados, refletidos na intenção de comportamento.
O componente cognitivo diz respeito à utilização da razão. O afetivo às emoções, ou seja, como o indivíduo se sente em relação a algo. Por último, após atingir um relativo equilíbrio entre os componentes anteriores, a pessoa apresenta uma intenção de agir denominada elemento comportamental (ROBBINS, 2005; ROBBINS, 2004; GRIFFIN; MOORHEAD, 2006).
Frequentemente se observa, por parte da comunidade científica, uma supervalorização do componente cognitivo da atitude, apenas nos últimos vinte anos é que o tema relacionado à emotividade é inserido no contexto organizacional (SOTO, 2008). Steven Pinker (2004) apresenta uma argumentação contrária que reafirma a importância das emoções na vida e nas escolhas do ser humano.
Recentemente, outros autores, também, têm reconhecido a importância e, consequentemente, aumentado o interesse pelo componente afetivo da atitude (SOTO, 2008; GRIFFIN; MOORHEAD, 2006). O fato de o indivíduo apresentar uma predisposição de comportamento não, necessariamente, significa dizer que ele consiga atuar conforme pretendeu (ROBBINS, 2005; ROBBINS, 2004; GRIFFIN; MOORHEAD, 2006). Fatores externos ou ocorridos a posteriori podem atuar e alterar o comportamento, independentemente da vontade da pessoa, inclusive.
Os moderadores mais evidentes para as ciências do comportamento são: importância da atitude (aquelas que refletem valores fundamentais, identificação com pessoas ou grupos valorizados pelo indivíduo ou mesmo interesse próprio); a especificidade (alta percepção de correlação entre a atitude e o comportamento); acessibilidade (atitudes mais lembradas tendem a prever melhor o comportamento); pressões sociais (do ambiente de trabalho, do grupo de referência ou da sociedade de modo geral) e experiência direta com a atitude (quão nova é a situação para o indivíduo e de que maneira ela se dá) (ROBBINS, 2005).
As atitudes são importantes nas organizações por influenciar significativamente o comportamento das pessoas. Nessa seção, destacou-se a influência do contexto ou ambiente onde o indivíduo esteja inserido para tomar a decisão de comportamento. Sabe-se que esse entendimento que o indivíduo adquire influencia nas suas atitudes. Com a temática centrada na Gestão de Pessoas, questiona-se:
QN1: Como é a história de vida das empresas e do gestor?
QN2: De que maneira o gestor e a empresa adquiriram conhecimento acerca de Gestão de Pessoas? E qual a relevância desse conhecimento para a prática da organização?
Faz-se necessário, neste momento, não apenas perguntar aos gestores, mas, principalmente, à literatura a respeito dos pressupostos relevantes acerca da Gestão de Pessoas.
2.4 Gestão de Pessoas
A denominada Era Informacional/ Global no final do século XX trouxe alterações nos principais elementos econômicos, modelos produtivos, processos de trabalho e, principalmente, mudanças sociais do ponto de vista dos stakeholders organizacionais (TEIXEIRA; ZACCARELLI, 2007).
A necessidade de adequar Gestão de Pessoas (GP) à nova realidade se dá pelas constantes mudanças ocorridas no cenário internacional que fomentam modelos que promovam a competitividade (ULRICH, 1998). São papéis das empresas, nesse novo ambiente competitivo, a tomada de consciência na sociedade, preservação e manutenção da espécie e o respeito às realidades sociais, culturais e políticas dos lugares em que atuam (TEIXEIRA; ZACCARELLI, 2007). Na área de Gestão de Pessoas, o estudo encontra-se alinhado aos conceitos envolvidos na denominada Gestão Estratégica de Pessoas (GEP) por esse ser, até o presente momento, o entendimento mais avançado do saber na área.
A nomenclatura de GEP surgiu na academia na década de 1980 (ALBUQUERQUE, 2002). Os seus princípios residem no processo da criação de valor percebido, dessa forma a orientação se fundamenta no estudo das necessidades e prioridades dos diversos tipos de stakeholders externos e internos da organização (ULRICH; BROCKBANK, 2005). A tarefa principal da Gestão Estratégica de Pessoas é mobilizar a energia emocional com o objetivo de estimular e desenvolver as competências humanas necessárias, a fim de viabilizar as competências organizacionais (FISHER, 2002; ULRICH; BROCKBANK, 2005).
foco dos estudos de GEP consiste na interação humana nos processos de trabalho (GIL, 2001).
No Quadro 3, observam-se os desafios competitivos vinculados à GEP que afetam as organizações na concepção de Bohlander; Snell e Sherman (2005) e Ulrich (1998). Este último acrescenta, por fim, o item 7 relacionado à Reversão e Transformação.
Ulrich & Brockbank (2005) introduzem, também, o desafio relacionado ao foco na capacidade organizacional. Segundo esses autores, a capacidade pode ser considerada o DNA da competitividade. No âmbito organizacional, o conceito de competitividade está vinculado à vantagem competitiva que se encontram associadas à competência organizacional (GOMES; BORIN; BARRELLA; SOARES, 2007).
1. Globalização
2. Adoção de Tecnologia 3. Gerenciamento de Mudança
4. Desenvolvimento do Capital Humano
5. Reação ao Mercado (Cadeia de Valor para a Competitividade Empresarial) 6. Contenção de Custos
7. Reversão e Transformação
Quadro 3: DESAFIOS COMPETITIVOS VINCULADOS À GEP
Adaptado de: BOHLANDER, G.W., Snell, S., Sherman, A. Administração de recursos humanos. São Paulo:
Pioneira Thomson Learning, 2005) e ULRICH, D. Os campeões de recursos humanos: inovando para obter
melhores resultados. São Paulo: Futura, 1998.
A análise das capacidades internas visa à avaliação dos recursos organizacionais. Identifica-se, pois, as forças e fraquezas no processo de formulação da estratégia organizacional. Objetiva-se orientar os gestores sobre as necessidades futuras de recursos e competência a serem desenvolvidas, bem como suportar a definição de opções estratégicas viáveis (ALBUQUERQUE, 2002).
Fleury e Sampaio (2002) advertem para o fato de que o diagnóstico de uma determinada cultura organizacional seja trabalhado sempre com uma perspectiva histórica, observar-se-á o contexto em que a organização foi criada e o papel de seu fundador. Dessa forma, consegue-se compreender melhor o sistema de valor existente da empresa.
Com o objetivo de compreender o aspecto de criação de valor proposta por Ulrich e Brockbank (2005), faz-se necessário a compreensão das características de uma GEP. A Figura 2 representa a premissa de criação de valor que embasa este trabalho.
Naturalmente, essas premissas foram concebidas pelos autores, que tinham em vista um departamento estruturado de RH dentro de um contexto de uma grande empresa, contudo os conceitos apresentados pelos autores podem ser utilizados para analisar como um “Gestor de Pessoas” precisa atuar para obter os benefícios de uma GEP na sua organização.
Figura 2 - A PREMISSA DE CRIAÇÃO DE VALOR DE RH
Fonte: ULRICH, D.; BROCKBANK, W. The HR value proposition. Massachusetts, Boston: Havard Business
School Press, 2005. Tradução livre.
1. Conhecer a realidade externa dos negócios: São quatro os aspectos identificados essenciais para, do ponto de vista da gestão de pessoas, análise da realidade externa: tecnologia, economia e questões legais, demografia da força de trabalho e, por fim, a globalização que afeta todos os aspectos anteriores.
Conhecer a Realidade Externa
dos Negócios
Atender aos Stakeholders Internos e Externos
Realizar Práticas do RH
Construir Recursos do RH Garantir
2. Atender aos stakeholders internos e externos: Os denominados stakeholders externos são os investidores e os consumidores. Em termos de GP em pequenas empresas, dificilmente a figura do investidor está dissociada do gestor principal. Os stakeholders internos, por sua vez, são estabelecidos em dois grupos: gerente de linha e empregados.
3. Realizar práticas do RH: Gerenciamento eficiente e eficaz dos fluxos de pessoas, performance, informação e trabalho. No primeiro caso, como as pessoas entram, transitam, crescem e saem da organização. O segundo fluxo considera o que vincula as pessoas ao trabalho desenvolvido, avaliação de desempenho e promoção de recompensas financeiras e não financeiras. O terceiro aspecto considera a maneira como a informação circula e como se compartilha conhecimento. Por último, avalia-se como se dá o processo de trabalho, controle e quais esforços são considerados para um alto desempenho.
4. Construir recursos do RH: Desenvolvimento da estratégia de RH e da organização de forma integrada. Define-se, neste ponto, como questão fundamental a criação de uma cultura organizacional baseada na aquisição de capacidades organizacionais. Gestão de pessoas pode conseguir isso através do desenvolvimento de seis passos: (1) identificação da unidade organizacional e organização de um workshop, (2) priorização de tendências no ambiente de negócio, (3) especificação dos recursos de vantagem competitiva e desenvolvimento de medidas para obtenção dessas vantagens, (4) definição das capacidades organizacionais desejáveis junto com as expressões culturais de comportamento dessas capacidades, (5) identificação das práticas que possuem maior influência na criação e sustentabilidade da cultura desejada e, por último, (6) desenvolvimento de um plano de implementação de tudo o que foi estabelecido.
tecnologia de RH e credibilidade pessoal. Todos os aspectos supracitados encontram-se inter-relacionados). Por último, são considerados os aspectos de desenvolvimento do profissional responsável pela gestão de pessoas (o foco na aplicação, aceitação de múltiplos estilos de aprendizagem, apresentação da informação via múltiplos canais, estabelecimento de um programa para a realidade da organização, articulação de ideias para esclarecer os objetivos desejados, adquirir e construir sua imagem baseada no respeito e criar um ambiente amigável de aprendizagem).
Constata-se que os gestores responsáveis apresentam uma dificuldade na compreensão de princípios importantes como o ajustamento do homem em circunstâncias de trabalho e obtenção de níveis esperados de eficiência (BERGAMINI, 1982).
O problema principal consiste no fato de que poucos empresários de pequenas e médias organizações recebem treinamento para gerenciar. Um número pequeno possui formação profissional específica ou mesmo outra qualificação formal em Administração. O resultado é o gerenciamento baseado na experiência própria e no senso comum (FULLER-LOVE, 2006). Para Platão, esses líderes encontram-se no nível da eikásia, ou seja, das sensações. A depender da experiência do gestor, no máximo, posicionar-se-ia o gestor no nível pístis e dóxa que se limitam à utilização de recursos cognitivos de crença e opinião, sem qualquer compromisso com a “realidade” objetiva.
Problemas de gestão são as principais causas de insucesso citadas por especialistas na área do empreendedorismo. Leite (2000) enumera os fatores que mais contribuem com esse fenômeno como: experiência de gestão; planejamento financeiro; análise de localização; controles gerenciais; gastos excessivos; dedicação insuficiente; expansão e gestão de contas a receber. Na área de gestão de pessoas, essa questão se apresenta de forma ainda mais problemática já que os estudos são direcionados predominantemente para grandes empresas e nem sempre se adéquam ao contexto de uma pequena e média empresa (GILBERT; JONES, 2000).
2001). Dessa forma, faz-se necessário o aprofundamento a fim de estabelecer uma adequação da GEP ao contexto das Pequenas Empresas.
O entendimento da maneira de o líder desenvolver as práticas de gestão deve estar adequado ao contexto organizacional e esse aspecto não se refere exclusivamente à Gestão de Pessoas. Estudos relacionados aos métodos de gestão de pequenas e médias empresas concluem que essas organizações não necessariamente precisam aderir às formas clássicas de gerenciamento (TORRÈS; JULIEN, 2005).
Acrescenta-se, por fim, o fato de que a transformação em Recursos Humanos apenas ocorre quando efetivamente ultrapassa o discurso retórico e que se deve moldar o comportamento organizacional de forma a assegurar valor para os stakeholders envolvidos (ULRICH; BROCKBANK, 2005).
Neste trabalho, não existem pressupostos acerca do que será encontrado. Procurar-se-á compreender o que ocorre e as razões envolvidas à luz do entendimento de realidade e do processo de conhecimento concebido por Platão. As práticas observadas neste estudo são: Recrutamento e Seleção; Treinamento e Desenvolvimento; Avaliação de Desempenho; Remuneração e Benefícios.
Após o exposto acima, convém realizar a seguinte indagação:
QN4: Qual o conhecimento que o gestor tem de GP?
Abordar-se-á, no presente momento, os principais processos acerca da Gestão de Pessoas e as considerações pertinentes.
2.5 Processos Básicos de Recursos Humanos
Neste ponto, serão apresentados alguns conceitos básicos a respeito das principais rotinas tradicionalmente aplicadas em Gestão de Pessoas. O primeiro que merece destaque está vinculado ao processo de entrada de novos indivíduos no ambiente da empresa.
a) Recrutamento e Seleção
O recrutamento consiste no processo de atrair pessoas com a finalidade de integrá-las ao contexto organizacional. O preenchimento de uma vaga pode requerer uma procura dentro ou fora da organização, recrutamento externo e interno, respectivamente (LIMONGI-FRANÇA; ARELLANO, 2002). Independentemente da maneira adotada, faz necessário observar alguns procedimentos básicos que vão desde a definição do perfil do candidato até a escolha dos locais onde esse profissional será atraído ao processo seletivo (ZACCARELLI; TEIXEIRA, 2007).
Definidos os parâmetros e as formas de captação, a empresa empreende o processo seletivo propriamente dito que ocorre mediante a escolha dos indivíduos que melhor se ajustam às necessidades da empresa. Diversas técnicas podem ser empreendidas: entrevistas, provas de conhecimento, testes psicológicos e técnicas vivenciais (provas situacionais, dinâmicas de grupo, psicodrama e avaliação de saúde) (LIMONGI-FRANÇA, 2007).
As práticas relativas a essas funções vêm sendo empreendidas por pessoas que não dispõem de conhecimento e experiência suficiente para a realização desta tarefa (GIL, 2001). A importância da existência de um procedimento adequado ocorre pelo fato de que serão as pessoas que trabalham na organização que irão gerar e sustentar a vantagem competitiva das empresas (ZACCARELLI; TEIXEIRA, 2007).
Outra rotina comum às empresas diz respeito ao fornecimento de conhecimentos e promoção de habilidades para o desempenho da atividade profissional do indivíduo.
b) Treinamento e Desenvolvimento
de conhecimento independentemente da função atual do empregado e possui, por sua vez, um caráter de longo prazo (LIMONGI-FRANÇA, 2007).
O Modelo de Sistemas de Treinamento prevê a realização de quatro fases: avaliação das necessidades, projeto, implementação e avaliação. Na primeira etapa, deve-se realizar a análise da empresa, da tarefa e das pessoas. No projeto, devem constar os objetivos instrucionais, a prontidão e a motivação dos treinandos, os princípios da aprendizagem e as características dos instrutores. Na implementação, são considerados os métodos a serem utilizados mais adequados ao local (dentro ou fora do ambiente organizacional) e ao tipo do cargo (gerencial e não-gerencial). Por último, na avaliação, procura-se apreender as reações, o aprendizado, o comportamento e os resultados (BOHLANDER; SNELL; SHERMAN, 2005).
O próximo processo inerente à rotina de GP é a utilização de métodos capazes de verificar o desempenho dos indivíduos.
c) Avaliação de Desempenho
A tarefa de avaliar pessoas faz parte da rotina de qualquer indivíduo ou organização mesmo que realizada de maneira informal (GIL, 2001). Este instrumento confere à administração importantes informações que servirão de base para a tomada de decisões a respeito de remuneração e benefícios, bonificações, promoções, demissões, necessidade de treinamento e planejamento de carreira (LIMONGI-FRANÇA, 2007).
Segundo Nasif (2007), existem duas vertentes da avaliação de Desempenho: técnico/ operacional (foco no indivíduo) e desenvolvimento/ aprendizagem (foco no grupo). A principal finalidade, na primeira corrente, é comparar pessoas. Os avaliadores promovem uma avaliação vertical ou mesmo é realizada uma auto-avaliação. Os métodos mais utilizados são: checklist, escala gráfica, escolha forçada, avaliação por resultados, incidentes críticos, misto e a própria auto-avaliação.
A segunda abordagem, ainda segundo esse autor, objetiva o desenvolvimento das pessoas. A avaliação ocorre entre os pares e pela própria pessoa e a auto-avaliação e o sistema de 360 graus são os métodos próprios dessa vertente.
d) Remuneração e Benefícios
A remuneração é considerada um tópico de grande interesse das organizações por constituir o maior componente do custo operacional de uma organização. Uma nova abordagem, entretanto, vem sendo discutida que é a transformação da visão de remuneração para a de recompensas (HANASHIRO, 2007). Uma das muitas distinções que existem correspondem à mudança do foco que, na visão tradicional, se concentra no passado, no realizado, para o futuro, vinculado aos objetivos a serem alcançados.
Na abordagem mais comum, a remuneração é fixada, principalmente, no cargo ocupado pelo empregado. O grande entrave deste sistema é desconsiderar os possíveis esforços empreendidos pelo indivíduo no desempenho de suas funções. A alternativa elaborada seria a remuneração com base na análise da pessoa e do conjunto de suas habilidades. Não obstante, exista a dificuldade de aplicação desta possibilidade em atividades não estruturadas (HIPÓLITO, 2002).
A vinculação da estratégia com os objetivos e estratégias organizacionais não ocorre por mera discordância conceitual e se baseia, sobretudo, no valor motivador que a remuneração possui. Destacam-se às questões relativas ao pagamento equitativo (comparação com os valores recebidos pelos mesmos profissionais dentro e fora da organização), à teoria da expectância (prediz que o nível de motivação de um indivíduo depende da atratividade das recompensas buscadas e da probabilidade de obtê-las) e, por último, ao sigilo sobre o pagamento (considerado como um dos principais fatores de desconfiança no sistema de remuneração) (BOHLANDER; SNELL; SHERMAN, 2005).
Os principais componentes da remuneração são: remuneração fixa (salário e benefícios) e remuneração variável (curto e longo prazo). O salário contempla o “valor do profissional” para organização e se baseia em aspectos como legislação, mercado, política salarial. São considerados benefícios a assistência médica, seguro de vida, auxílio transporte, entre outros. A remuneração variável de curto prazo diz respeito à participação nos lucros e/ou nos resultados. A de longo prazo, por sua vez, contempla a participação acionária.
Após a apresentação dos pressupostos conceituais a respeito das práticas, questiona-se:
Um dos aspectos-chave da gestão de pequenos empreendimentos se refere ao exercício da liderança, entretanto, é pertinente, neste momento, discorrer acerca de literatura específica e relacionada a este tema.
2.6 Liderança
Nos diversos tipos de sociedade, independentemente de seu grau de desenvolvimento, existem diferentes grupos e organizações. Nesse contexto, o mesmo indivíduo participa simultaneamente de vários grupos (BRAGHIROLLI; PEREIRA; RIZZON, 1994). Organização são unidades sociais estabelecidas intencionalmente e continuamente reconstruídas com a finalidade de atingir objetivos específicos (LAKATOS; MARCONI, 1999).
A teoria da identidade social, baseada na liderança, considera que no processo de um grupo específico ocorre uma espécie de despersonalização do indivíduo em favor do papel a que ele venha exercer dentro do contexto, cada um com suas funções e status (HOGG, 2001). Considera-se o status um lugar ou posição que o indivíduo ocupa na estrutura social de acordo com o julgamento coletivo ou de opinião de um determinado grupo (LAKATOS; MARCONI, 1999). Onde existem diversas pessoas, encontrar-se-ão relações que envolvem poder inerentes ao contexto organizacional (ROBBINS, 2005).
Nos meandros de uma empresa, precisa-se identificar a proximidade das relações de poder com a liderança. Deve-se empreender um aprofundamento conceitual da liderança considerando as influências políticas que envolvem líderes e liderados (PEELE, 2005). Liderança é considerada a capacidade de influenciar um determinado grupo para o alcance de metas (SOTO, 2008; ROBBINS, 2005). Diversas são as abordagens desenvolvidas sobre liderança, pode-se citar: a baseada nos traços, a com o foco nos estilos de liderança, a situacional ou contingencial e a contemporânea que contempla os aspectos de liderança carismática, transformacional, entre outras (LIMONGI-FRANÇA; ARELLANO, 2002).
A efetividade da liderança que, frequentemente, era considerada como uma influência unilateral, fortemente moderada pelos caracteres de personalidade do líder, ganhou uma nova ótica: a bilateralidade. Dessa forma, as características de ambos (líder e liderados) precisam ser consideradas nesse processo (SOGUNRO, 1998). A visão unilateral distorcia os esforços a serem empreendidos criando uma espécie de “hiperfoco” na figura do líder (BOLDEN; GOSLING, 2006). Essa visão apresentava a relação de forma equivocada, concentrando toda a responsabilidade dos resultados obtidos, apenas, na habilidade ou perícia do gestor.
Deve-se considerar, não apenas, o estilo preferido e as características do líder, como, também, ao tipo de grupo que é liderado, a tarefa a ser executada e o ambiente organizacional (BERGAMINI, 1982). Entretanto, o líder, ainda assim, é considerado como stakeholder de destacada relevância, já que possui o papel de estabelecer direções através do desenvolvimento de uma visão do futuro e, posteriormente, comunicar e estimular as pessoas a transcender possíveis obstáculos (ROBBINS, 2005).
A própria Teoria da Identidade Social baseada na liderança reconhece a importância do papel do líder no processo de condução da organização, embora considere, naturalmente, a importância dos liderados (HOGG, 2001). Vale destacar que a figura do líder transcende qualquer cargo ou posição hierárquica, já que a liderança em si não carece de institucionalização (SROUR, 1998). Infere-se dessa forma que nem todo gestor é líder e que nem todo líder precisa ser gestor.
A distinção entre líder e gestor, segundo Carroll & Levy (2008), ocorre no entendimento que as pessoas têm do que significa cada um dos termos. O conceito de líder apresenta um aspecto intangível e, de certa forma, ambíguo. O gestor, por sua vez, caracteriza-se pelo pragmatismo, especificidade e clareza de atribuições.
Na gestão de empresas de estrutura simples, Mintzberg (1995), enfatiza a importância e influência do gestor principal na organização. Na verdade, o fundador - que costuma ser o líder de organizações de pequeno porte – tem fundamental importância por ter a concepção global do projeto da organização e o poder para estruturar, desenvolver e construir os elementos simbólicos da sua visão (FLEURY; FISHER et al., 1989).
Na Gestão de Pessoas, o líder pode desenvolver as políticas e práticas de RH e, principalmente, estabelecer as diretrizes da cultura organizacional. Essa cultura se reproduz de forma holográfica no comportamento dos empregados (MORGAN, 2000).
Após, questionar acerca da GEP, em si, e de considerar as principais rotinas de Recursos Humanos, convém perscrutar as particularidades existentes dentro do contexto do gestor enquanto líder de suas empresas.
QN6: Quais as dificuldades encontradas na Gestão de Pessoas de suas empresas?
QN7: Como o gestor se avalia em relação à Gestão de Pessoas?
3
METODOLOGIA
Não existe uma única maneira de se apreender o conhecimento, tampouco existe a pesquisa ideal (RICHARDSON; PERES; WANDERLEY, 2007); nesse ir e vir científico o pesquisador, diversas vezes, necessita utilizar recursos dos mais diversos para tentar responder aos questionamentos propostos. A pesquisa em Administração é conceituada como uma investigação sistemática capaz de fornecer informações através da obtenção de dados confiáveis para orientação de decisões empresariais (COOPER; SCHINDLER, 2003).
A sistematização científica, consoante à compreensão, ocorre através do método cuja ideia é antiga e remonta aos tempos de Demócrito e, do próprio, Platão (RICHARDSON; PERES; WANDERLEY, 2007). A principal função do método em um trabalho acadêmico é descrever a maneira pela qual o conhecimento foi produzido.
A denominada Ciência da Gestão é definida como a aplicação do método científico e do raciocínio analítico ao processo de tomada de decisões dos executivos (VIEIRA; BOEIRA, 2006). Encontram-se diversas estratégias em Administração para compreender a dinâmica própria do contexto organizacional. Foi escolhido, entretanto, para fins deste trabalho o estudo exploratório qualitativo.
Para atingir o objetivo de compreensão da Atitude dos gestores do segmento de panificação da Região Metropolitana do Recife é interessante, em princípio, estabelecer o posicionamento, não apenas, do trabalho científico, mas da própria pesquisadora como parte essencial para compreensão da pesquisa como um todo.
3.1 Posicionamento Epistemológico
A natureza do projeto científico não prescinde a formalização da postura epistemológica do pesquisador. A importância se deve ao fato do posicionamento fundamentar-se em pressupostos ontológicos e da natureza humana que permitem que o leitor compreenda o ponto de vista do pesquisador acerca do mundo que o rodeia (RICHARDSON; PERES; WANDERLEY, 2007).
