FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS
ESCOLA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA E DE EMPRESAS CENTRO DE FORMAÇÃO ACADÊMICA E PESQUISA
CURSO DE MESTRADO EM GESTÃO EMPRESARIAL
ANDRÉ MARINHO ALMEIDA
ESTRATÉGIAS CORPORATIVAS: DIVERSIFICAÇÃO COM
CRIAÇÃO DE VALOR
ESTUDO DE CASO DE DUAS EMPRESAS FARMACÊUTICAS BRASILEIRAS
Dissertação apresentada à Escola de Administração Pública e de Empresa para obtenção do grau de mestre
ESTRATÉGIAS CORPORATIVAS: DIVERSIFICAÇÃO COM
CRIAÇÃO DE VALOR
ESTUDO DE CASO DE DUAS EMPRESAS FARMACÊUTICAS BRASILEIRAS
Banca examinadora
Prof. Orientador: Paulo Roberto Motta Prof.:
A minha esposa Alessandra pela compreensão e apoio durante a minha ausência e tempo que precisei para me dedicar à elaboração desta dissertação.
AGRADECIMENTOS
Ao Professor Paulo Motta, que conduziu com gentileza, sobriedade e responsabilidade o desenvolvimento deste projeto.
À Fundação Getulio Vargas por prover excelência e transferência de conhecimento, e perspectivas de um saber possível.
À Alcina, pelo apoio e cordialidade nos momentos que sempre precisei.
Aos colegas do Mestrado que puderam contribuir com a troca de conhecimentos e experiências.
Às empresas e às pessoas que contribuíram com pesquisas, entrevistas e trocas de informações para a constituição deste projeto.
A Deus, pela sabedoria e pela força para enfrentar os desafios da vida.
RESUMO
Como se pode perceber, o mercado farmacêutico apresenta um perfil bastante competitivo e rico em diversos aspectos como o econômico, financeiro, de marketing, pesquisas e desenvolvimento, e não só para a saúde da população, ele é contemplado por altos lucros e dominado por grande parte de empresas multinacionais no cenário brasileiro.
Este estudo analisa dois laboratórios brasileiros nacionais e suas formas de realizar a estratégia de diversificação em seus negócios, avaliando a criação de valor com as estratégias praticadas em cada organização. Essas questões se revelam no mínimo interessantes pela lógica que cada laboratório analisado está inserido.
A pesquisa teve como base a utilização de entrevistas com diretores e gerentes de ambas as empresas, além dos dados obtidos de artigos e publicações científicas. Na análise das práticas das estratégias de diversificação, as categorias analíticas permitiram melhor compreensão e comparação com as duas companhias estudadas.
As conclusões mostram que, questões como poder de mercado, economias de escopo, aspectos financeiros e tipos e graus de diversificação apresentam forte influência nas estratégias de diversificação com a criação de valor para essas empresas. No entanto, essas empresas analisadas apresentaram algumas particularidades semelhantes, e outras bastante diferentes, levando a crer que as estratégias adotadas não seguem caminhos retos no universo corporativo.
Também são abordados neste trabalho, para futuros estudos, o interesse e a pressão das multinacionais em desejar adquirir empresas farmacêuticas brasileiras e a atuação do governo na política pública de maior desenvolvimento e autonomia no Brasil.
ABSTRACT
As one can see the pharmaceutic market has been showing a rather competitive and rich profile on account of different questions that involve economics, financial marketing aspects, researches and development not only relate to the population health, but it is gifted by high profits and the dominancy in most multinational enterprises in the Brazilian scenary.
This study brings as a proposal to analyse two Brazilian laboratories and their ways in accomplishing the diversification strategy on their business and avaliating the creation of value with pratical strategies in each organization. Some of these questions revealed themselves of little interest by the logic that each analysed laboratory is inserted.
The research had as base the use of interviews with directors and managers of both enterprises, besides the given information got from articles and scientific publications. In the analyse of the diversification strategies practices, the analitic categories allowed to take as base the study for a better understanding and comparison with the two companies.
The conclusions make us believe that questions such as: powerful market and economy market, financial aspects and types and degress present strong influency in the divertification strategies having values created for these enterprises, however each one has presented similar particularities and other ones quite different making us believe that adopted strategies do not take or go on straight route in a corporative universe.
Also, it is proposed in this work for future studies concerned to the pression of the Brazilian Pharmaceutic Enterprises and how the govern intends to act over the public political to a greater development and autonomy in Brazil.
SUMÁRIO
RESUMO vi
ABSTRACT vii
1 INTRODUÇÃO 14
1.1 JUSTIFICATIVA DE ESCOLHA DO TEMA – SITUAÇÃO DO PROBLEMA 15
2 PROBLEMÁTICA 17
2.1 PERGUNTAS DE PESQUISA 17
2.2 OBJETIVO GERAL 17
2.3 OBJETIVOS ESPECÍFICOS 17
2.4 DEFINIÇÃO DOS LIMITES DO PROBLEMA 18
2.5 ESTRUTURAÇÃO DO ESTUDO 18
3 MÉTODO DE PESQUISA 19
3.1 TIPO DE PESQUISA 19
3.2 ESTRATÉGIAS DO ESTUDO DE CASO 19
3.3 COLETA DE DADOS 22
3.4 TRATAMENTO DOS DADOS 22
3.5 LIMITAÇÃO DO MÉTODO 22
4 REFERENCIAL TEÓRICO 23
4.1 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 23
4.2 ALGUMAS ABORDAGENS ESTRATÉGICAS 24
4.3 FORMULANDO ESTRATÉGIAS 27
4.4 ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS 29
4.5 ESTRATÉGIAS CORPORATIVAS 33
4.5.1A diversificação como uma estratégia corporativa 36
4.5.2Outras formas de diversificação: aquisições e fusões 44
4.5.3Uma crítica a estratégia corporativa 48
4.5.4Critério de análise 50
5 ANÁLISE DO AMBIENTE FARMACÊUTICO 52
5.1 ESTRATÉGIAS NO SETOR FARMACÊUTICO 52
5.2 O AMBIENTE FARMACÊUTICO INTERNACIONAL 55
5.3 O AMBIENTE FARMACÊUTICO NACIONAL 58
5.4 ASPECTOS REGULATÓRIOS 61
6 A EMPRESAS ESTUDADAS 63
6.1 LABORATÓRIO ACHÉ 63
6.2.1 RELAÇÕES LEGAIS 76
6.2.2 TEMPOS ATUAIS 77
7 CONSIDERAÇÕES FINAIS 88
7.1 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DE DADOS 88
7.2 CONCLUSÕES E SUGESTÕES 97
REFERÊNCIAS 101
ANEXOS 105
Anexo 1: Política vigente para a regulamentação de medicamentos no Brasil 105
LISTA DE TABELAS
Tabela 1: Principais objetivos da diversificação 43
Tabela 2: Mercado farmacêutico mundial 55
Tabela 3: Análise dos cinco anos de market-share acumulados total em unidades 60
Tabela 4: Evolução (R$) 67
Tabela 5: Principais indicadores econômicos 74
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Três estratégias genéricas 33
Figura 2: Níveis de decisão estratégica 34
Figura 3: Graus e tipos de diversificação 37
Figura 4: Uma nova ordem mundial para 2013 56
Figura 5: Pesquisa e desenvolvimento de medicamentos 57
Figura 6: Dados mercado farmacêutico brasileiro 59
Figura 7: Portfólio Ache 63
Figura 8: Histórico recente 64
Figura 9: Organograma 65
Figura 10: Número de registros de medicamentos genéricos 70
Figura 11: Evolução de demanda 70
Figura 12: Evolução de medicamentos produzidos no Far-Manguinhos 78
Figura 13: Evolução de unidades farmacêuticas 80
Figura 14: Mercado dependente do exterior 84
LISTA DE QUADROS
Quadro 1: Pontos fortes e fracos 28
Quadro 2: Oportunidades e ameaças 29
Quadro3: Tipos de estratégias corporativas 35
Quadro 4: Testes de estratégias corporativas 36
Quadro 5: Motivos para diversificação 38
Quadro 6: Modelo resumido da relação entre desempenho da empresa e a diversificação 39
Quadro 7: Exemplos de fusões e aquisições na indústria farmacêutica mundial 47
Quadro 8: Problemas para obter êxito com aquisições e fusões 49
Quadro 9: Categorias analíticas 51
Quadro 10: Foco estratégico 68
Quadro 11: Lançamentos em genéricos 71
Quadro 12: Programas do Ministério da Saúde 80
Quadro 13: Parcerias realizadas com o Far-Manguinhos 85
LISTA DE SIGLAS
P&D - Pesquisa e Desenvolvimento
BNDES - Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social MS - Ministério da Saúde
MFT - Mercado Farmacêutico Total MS - Market Share
UN - Unidade de Negócio
IAFB - Incentivo à Assistência Farmacêutica Básica
FAR-MANGUNHOS - Instituto de Tecnologia em Fármacos CEME - Central de Medicamentos
FIOCRUZ - Fundação Oswaldo Cruz
OTC - Over the Counter – Medicamento de Venda Livre
PROFARMA - Programa de Apoio ao Desenvolvimento da Cadeia Farmacêutica
GNV - Gerência Nacional de Vendas
INPI - Instituto Nacional de Propriedade Industrial ANVISA - Agência Nacional de Vigilância Sanitária MAT - Mercado Acumulado Total
MFT - Mercado Farmacêutico Total ETNs - Empresas Transnacionais
P&DI - Pesquisa, Desenvolvimento e Inovação SUS - Sistema Único de Saúde
AIDS - Síndrome da Imunodeficiência Adquirida DST - Doença Sexualmente Transmissível
FEBRAFARMA - Federação Brasileira da Indústria Farmacêutica UFs - Unidades Farmacêuticas
1 INTRODUÇÃO
1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO
Quando olhamos para o segmento farmacêutico e as companhias que produzem medicamentos no Brasil, tanto as nacionais quanto as multinacionais, é possível verificar uma grande hegemonia das empresas “estrangeiras” que atuam com uma forte participação entre as primeiras do ranking brasileiro, segundo dados do IMS, e as mesmas adotam práticas competitivas correlacionadas ao planejamento estratégico na busca de destaque e solidez no mercado brasileiro.
Podemos observar que tanto as companhias nacionais quanto as não nacionais utilizam-se de diversas formas, técnicas e modelos de estratégias para se tornarem mais competitivas e proporcionar ganho aos acionistas, transformando-se em organizações mais consistentes e gerando criação de valor.
Com um olhar mais pontual no Brasil, por se mostrar um mercado emergente pelo crescimento econômico sustentável, pelo poder de compra da sociedade estar aumentando e por políticas públicas que o governo vem adotando com a intenção de prover mais e melhor acesso da população brasileira aos medicamentos, buscamos uma investigação sobre as estratégias corporativas em dois laboratórios brasileiros, com lógicas mercadológicas diferentes, mas com práticas estratégicas que se assemelham.
O papel do Laboratório Far-Manguinhos estabelece como escopo de trabalho viabilizar à sociedade brasileira o acesso a medicamentos para tratamento da saúde com qualidade e preço justo, por outro lado, desenvolve uma política pública de fazer ciência com incremento de tecnologia, avançando nas áreas de pesquisa e desenvolvimento, que é tão importante e carente no Brasil.
(1988), esse laboratório oficial do governo brasileiro, “no sentido da resolução de problemas do quadro sanitário nacional adquire particular importância diante da deterioração recente das condições do perfil epidemiológico da população, além de mostrar sua importância no processo e desenvolvimento de práticas de P&D”, sem objetivar o lucro.
Sendo duas as organizações que apresentam destaque no cenário nacional, serão analisados os desempenhos de suas relações corporativas de estratégia e os pontos que agregam valor ao seu negócio.
Como foi feito um estudo de caso duplo através de entrevistas e referências bibliográficas, proporcionando uma visão das práticas organizacionais dos laboratórios Aché e Far-Manguinhos, elencados em categorias analíticas, sendo possível verificar as formas e percepções que essas duas companhias possuem para gerar valor através da diversificação de seus negócios, o propósito deste trabalho pode dar amplitude às práticas de diversificação e de subsídios para o entendimento de como uma estratégia corporativa diversificada pode contribuir para o êxito do negócio.
1.2 JUSTIFICATIVA DA ESCOLHA DO TEMA
O objetivo desta pesquisa é definir e correlacionar as estratégias corporativas de diversificação na criação de valor, diferenciação e sustentabilidade de duas empresas nacionais, sendo uma de natureza privada (Aché Laboratórios) e outra de natureza pública (Far-Manguinhos).
Entendendo que o setor farmacêutico se revela com características e competências bastante diferentes de outros segmentos, o desenvolvimento e aprimoramento de suas práticas de planejamento estratégico e suas relações podem trazer à tona um tema que se faz pertinente às correlações desejadas, ou seja, “Estratégias corporativas: diversificação com criação de valor - estudo de caso de duas empresas farmacêuticas brasileiras”.
2 PROBLEMÁTICA
2.1 PERGUNTAS DE PESQUISA
Como os laboratórios farmacêuticos brasileiros vêm utilizando estratégias corporativas de diversificação para criar valor ao seu negócio? Através de revisão bibliográfica, entrevistas e pesquisas realizadas com laboratórios farmacêuticos brasileiros foram buscados os dados para verificar os modelos e formas estratégicas definidas e aplicadas na formação e adequação de métodos que tornem possíveis às empresas estudadas a criação de valor ao seu negócio.
2.2 OBJETIVO GERAL
Tem como objetivo responder, mediante ao universo competitivo e estratégico, que os grandes mercados e grandes empresas vivenciam um olhar para o cenário nacional, e verificar como os laboratórios farmacêuticos brasileiros se comportam e trabalham para a obtenção da criação de valor com a realização de estratégias corporativas de diversificação à margem de tantas variáveis que são inseridas no dia a dia das organizações. A pergunta principal deste trabalho é como esses dois laboratórios farmacêuticos nacionais utilizam as estratégias de diversificação com criação de valor?
2.3 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
O que podemos levar em conta ao se definir uma estratégia de diversificação diferenciada em um mercado tão competitivo como a indústria farmacêutica?
Até que ponto as variáveis de diversificação adotadas pelas empresas estudadas vêm contribuindo para criação de valor em seu negócio?
Desenvolver conclusões partindo de um estudo de caso duplo, o que poderá ser gerado novas pesquisas em estudos futuros.
2.4 DEFINIÇÃO DOS LIMITES DO PROBLEMA
O estudo ficará restrito ao referencial teórico publicado no Brasil e no exterior e dados dos laboratórios farmacêuticos nacionais.
2.5 ESTRUTURAÇÃO DO ESTUDO
O respectivo trabalho está estruturado em sete capítulos, apresentados da seguinte maneira:
n/; Na introdução são apresentados os aspectos gerais deste estudo. No segundo capítulo será possível verificar a problemática, estruturação e os objetivos do estudo.
O capítulo 3 aborda o método de pesquisa utilizado, o tratamento e coleta de dados, assim como a limitação do método utilizado.
No capítulo 4, está descrito o referencial teórico respectivo às estratégias, e as estratégias corporativas de diversificação e o critério de análise utilizado no objeto de estudo. No seguinte, estudaremos a visualização do ambiente das indústrias farmacêuticas na dinâmica internacional e nacional e as estratégias utilizadas por algumas dessas empresas.
O capítulo 6 descreve o entendimento das atividades e o comportamento praticado pelas duas empresas estudadas verificando suas estratégias e modo de gestão.
3 MÉTODO DE PESQUISA
Neste capítulo vamos tratar da metodologia aplicada ao caso, da forma como foram coletadas, analisadas e desenvolvidas as informações obtidas. Neste estudo, estão sendo levados em conta as estratégias empresariais e o mercado farmacêutico. Será possível verificar que a forma de realizar esta pesquisa foi baseada no método de estudo de caso múltiplo.
3.1 TIPO DE PESQUISA
Quanto à classificação da pesquisa, a taxonomia se qualifica em dois aspectos: quanto aos fins e quanto aos meios (VERGARA, 2004). Quanto aos fins será descritiva e explicativa. Descritiva por revelar características das diversificações estratégicas e geração de valor nos laboratórios, e explicativa por visar às percepções das pessoas envolvidas.
Em relação aos meios, foram realizadas entrevistas através de referencial teórico com gerentes e diretores das empresas. Os entrevistados de Far-Manguinhos foram o presidente da instituição, sendo um profissional de carreira na organização e a chefe de gabinete que está a poucos anos em Far-Manguinhos vindo de uma lógica privada, inclusive tendo trabalhado em outros laboratórios farmacêuticos. No Laboratório Ache foram entrevistados o Diretor de Negócios da Unidade de Prescrição e o Gerente Nacional de Demanda, ambos vem com grande experiência de outros laboratórios.
3.2 ESTRATÉGIAS DO ESTUDO DE CASO
Nesta pesquisa a questão colocada vai ao encontro do “como” e “por que”, que, de acordo com o mesmo autor, tem caráter explanatório e exploratório podendo ser utilizados em estudos de caso.
Desta forma, se buscará determinar “como” e “por que” dos laboratórios farmacêuticos pesquisados que utilizam estratégias corporativas diversificadas estarem proporcionando sucesso, e criando valor agregado ao negócio, assim como as práticas e caminhos que utilizaram para validar o êxito ou insucesso dessas práticas estratégicas corporativas de diversificação.
A estratégia escolhida para este trabalho é o estudo de caso, que, de acordo com Yin (2005), é utilizado em muitas situações, como para contribuir com o conhecimento que temos dos fenômenos individuais, organizacionais, sociais, políticos e de grupo, além de outros fenômenos relacionados.
Ainda, conforme Yin (2005), o estudo de caso permite uma investigação para se preservar as características holísticas e significativas dos acontecimentos da vida real, tais como: ciclos de vida individuais, processos organizacionais e administrativos, mudanças ocorridas em regiões urbanas, relações internacionais e maturação de setores econômicos.
A teoria de estudo de caso é uma investigação estratégica que envolve a utilização de um ou mais casos para criar constructos teóricos, proposições e/ou teorias de médio porte de casos baseados em evidências empíricas (EISENHARDT, 2007).
Dentro das variações da estratégia de pesquisa a proposta deste trabalho leva ao estudo de casos múltiplos que, de acordo com Yin, apud Herriot e Firestone (1983), apresentam vantagens e desvantagens distintas em comparação aos projetos de caso único, pois as evidências de casos múltiplos são consideradas mais convincentes, e o estudo global é visto, por conseguinte, como algo mais robusto.
De acordo com Eisenhardt (2007), os casos múltiplos permitem igualmente criar uma teoria mais robusta porque as proposições são mais profundas, com evidências empíricas variadas. Embora os casos múltiplos sejam prováveis de conduzir à melhoria da teoria, a amostragem teórica é mais complicada.
Em primeiro lugar serão analisadas as estratégias do laboratório farmacêutico Aché, e em segundo, as utilizadas no laboratório farmacêutico Far-Manguinhos, buscando investigar de que maneira cada uma dessas práticas e estratégias utilizadas possibilite prover resultados positivos ou não, e também verificar o ganho de valor junto a essas empresas.
De acordo com Yin (2005) a escolha de casos múltiplos deve servir a um propósito específico dentro do escopo global da investigação, ou seja, seguir a lógica da replicação e não a lógica da amostragem, como era visto no passado. De acordo com o autor são duas as metodologias que se distinguem pelos seus fundamentos lógicos. Eisenhardt (2007) confirma, também, este aspecto ao afirmar que a construção central da teoria de estudos de caso é a lógica da replicação.
Sendo assim, a pesquisa será desenvolvida, conforme Yin (2005), em três passos: definição e planejamento, que define a teoria necessária e a seleção de casos para dar sequência ao estudo; o segundo passo refere-se à preparação, coleta e análise à condução do primeiro estudo que se refere ao Laboratório Aché e à do segundo, ao Laboratório Far-Manguinhos, gerando relatórios individuais de cada caso; e o terceiro passo de análise dos dados coletados e conclusão, em que serão feitas as considerações, limitações, áreas de abrangência e futuras pesquisas que serão desenvolvidas mais adiante.
3.3 COLETAS DE DADOS
As fontes de coleta de dados foram baseadas em entrevistas semiestruturadas com diretores e gerentes das duas companhias com o objetivo de coletarem dados que permitam o aprofundamento proposto na dissertação. Outros meios utilizados na coleta de dados foram artigos científicos, livros especializados, publicações nacionais e internacionais.
3.4 TRATAMENTOS DOS DADOS
Com o objetivo de alcançar as proposições definidas neste estudo, no primeiro momento foi feito um levantamento de dados não tratados que vão ao encontro da teoria geral, por outro lado, foi realizado levantamento através das entrevistas e das pesquisas realizadas, pertinente às companhias analisadas, e que está envolvido na lógica do mercado farmacêutico, tornando possível selecionar os dados na direção do tema de pesquisa.
A partir da coleta e análise dos dados obtidos foi possível obter resultados sem a mínima interferência do autor, permitindo uma comparação com a teoria, e identificar pontos de semelhança e divergências na busca de respostas para as questões da pesquisa.
3.5 LIMITAÇÕES DO MÉTODO
O método utilizado foi o Estudo de Caso utilizando referencial teórico referente à estratégia empresarial e através de entrevistas semi-estruturadas.
4. REFERENCIAL TEÓRICO
4.1 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Como podemos verificar, a palavra estratégia é um conceito que remonta à Grécia antiga, onde a palavra stategeia se referia à arte de ser general, liderar exércitos e destruir inimigos, (SOBRAL e PECI, 2008, p. 140). No entanto, segundo Motta (2007, p. 80), “a utilização do termo estratégia em administração procurou trazer uma perspectiva científica. Como foi de início associada à formulação de diretrizes e ao planejamento, a estratégia recebeu toda a ênfase racional e científica da administração, tão acentuada na segunda metade deste século”.
De acordo com Costa e Silva (2002), estratégias são, de forma ampla, entendidas como cursos de ação, ou linhas-mestras, sejam gerais ou específicos, conscientemente concebidos para se lidar com uma situação. Segundo esse prisma, a estratégia exibe duas características fundamentais: é concebida antes das ações a ela relativas e é desenvolvida consciente e propositadamente.
Dentro dessas definições, é observada na literatura a demanda que as empresas revelaram quando começaram a expandir e a crescer, pois “o planejamento estratégico surgiu no momento em que as grandes organizações sentiram a necessidade de aperfeiçoar seus processos de planejamento e gerência e manter-se alertas para possíveis modificações futuras” (Motta, 2007, p. 85).
4.2 ALGUMAS ABORDAGENS ESTRATÉGICAS
Na obra de Whittington (2002) uma abordagem sobre estratégias genéricas começa com a mais antiga, a clássica, que, de acordo com esse autor, é a mais influente, pois tem como ponto base a lucratividade, foco para as empresas. Sua formulação é alimentada pelo viés econômico e possui report nos ideais militares.
A abordagem clássica no que diz respeito à estratégia de negócios ainda é, contudo, uma novidade. Os primeiros sinais de uma disciplina coerente só emergiram nos anos 1960, com os trabalhos do historiador de negócios Alfred Chandler (1962), do teórico Igor Ansoff (1965) e do executivo Alfred Sloan (1963). Esses três homens estabeleceram as características principais da abordagem clássica: o apego à análise racional, o distanciamento entre concepção e execução e o compromisso com a maximização do lucro (WHITTINGTON, 2002, p. 12).
Na mesma direção da abordagem clássica, Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000, p. 44) definem a escola do planejamento “sintonizada perfeitamente com toda a tendência de ensino de Administração e práticas adotadas tais como: procedimento formal, treinamento formal, análise formal, muitos números”. Pois de acordo com sua obra, O safári da estratégia, a escola do planejamento se preocupou mais em termos quantitativos do que qualitativos.
A abordagem clássica deposita muita confiança na prontidão e na capacidade dos gerentes em adotar estratégias de maximização do lucro através de um planejamento racional a longo prazo (WHITTINGTON, 2002, p. 19).
Nessa abordagem existe uma concepção de seleção natural das coisas utilizando o exemplo que é dado no livro de Whittington (2002, p. 20) sobre as empresas automobilísticas do Reino Unido e da França no período de 1885 a 1965, “quando um novo nicho se abre, ele é inicialmente inundado por novos concorrentes, mas leva a um processo de competição feroz, no qual somente o mais preparado sobreviverá” (Hanna, apud WHITTINGTON, 2002). Este exemplo em linhas gerais também aconteceu no setor farmacêutico mundial, quando várias empresas no decorrer dos anos não sobreviveram ou são e continuam sendo adquiridas pelos concorrentes.
De acordo com Whittington (2002), o desafio para a estratégia é que muitos evolucionistas duvidam da capacidade de as organizações alcançarem a diferenciação e adaptarem-se a um modo deliberado e sustentável. Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000, p. 215) descrevem que: “organizações podem morrer devido às organizações estratégicas agressivas de outra, não devido a alguma abstração chamada ambiente. Na verdade, até mesmo em biologia, os debates a respeito da capacidade de adaptação das espécies, não por seleção natural, mas por mudanças induzidas internamente, são hoje comuns”. Parece ficar uma mensagem clara nas entrelinhas do discurso evolucionista, “sobrevive somente quem se diferencia”.
Sobre outra perspectiva é possível verificar na abordagem processual o mesmo ceticismo da teoria evolucionária quanto ao desenvolvimento racional da estratégia, mas tem menos confiança na força dos mercados para assegurar resultados de maximização do lucro (WHITTINGTON, 2002).
Neste processo estratégico, segundo Whittington (2002) a limitação do homem é descrita quanto a sua racionalidade e o seu processo mental, pois os estudiosos querem dizer que somos incapazes de considerar mais que uma série de fatos ao mesmo tempo; relutamos em embarcar em buscas ilimitadas por informações relevantes, somos parciais em nossas interpretações dos dados; e, por fim, estamos prontos a aceitar a primeira opinião satisfatória que se apresente, em vez de insistir em encontrar a melhor (MARCH e SIMON, 1958; CYERT e MARCH, 1963).
os gerentes tentam simplificar e ordenar um mundo complexo e caótico para ser entendido” (WHITTINGTON, 2002).
Percebemos, nesse processo da estratégia, o surgimento do incrementalismo lógico que de acordo com a citação de Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000, p. 137):
A verdadeira estratégia tende a evoluir à medida que decisões internas e eventos externos fluem em conjunto para criar um novo e amplo consenso para ação entre os membros-chave da equipe gerencial. Nas organizações bem dirigidas, os gerentes guiam pro- ativamente essas correntes de ações e eventos, de forma incremental, na direção de estratégias conscientes.
De acordo com Whittington (2002), ao citar Mintzberg, “os estrategistas astutos entendem e aceitam que não podem ser astutos o suficiente para pensar sobre todas as coisas antecipadamente”. Entendemos assim que a estratégia deve ser vivenciada no dia a dia da organização, tirando o aprendizado através de seus acertos e erros, bastante semelhante ao que Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000, p. 215) afirmam: “...o que vem a cabeça não é tanto pensamento e razão, mas sim envolvimento, um sentimento de intimidade e harmonia com os materiais disponíveis, desenvolvido através de longa experiência e comprometimento”.
Podemos assim verificar no livro de Mintzberg e outros, O processo da estratégia, a existência de uma mutação ao pensar em planejamento estratégico, não existindo a prevalência de uma só escola ou ponto de vista, trazendo até mesmo a discussão das escolas existentes e que verdadeiramente venham a fazer parte de um processo da estratégia.
A existência de inter-relação de uma escola com outras parece ser pertinente, de acordo com os escritos de Mintzberg, pois cada uma se aplica em cada momento ou situação que a organização se encontra, denominando como processos múltiplos.
Mintzberg e outros (2006) deixam uma mensagem no mínimo provocante ao citar: “precisamos de melhores práticas, não de teoria caprichada. Então, devemos nos preocupar com processo e conteúdo, estática e dinâmica, limitação e inspiração, o cognitivo e o coletivo, o planejado e o aprendido, o econômico e o político”.
adaptando ao ambiente, mas uma visão que permita verificar aspectos mais amplos do processo estratégico.
4.3 FORMULANDO ESTRATÉGIAS
A formulação da estratégia tem uma relevância bastante grande no contexto organizacional e na reflexão das realidades atuais do mundo globalizado, pois Mintzberg e colaboradores (2006, p. 129), “comentam que formação da estratégia apresenta-se de forma prescritiva oferecendo orientações úteis para pensar sobre os fins e sobre como ordenar os recursos físicos eficientemente para atingir esses fins, enquanto que a descrição fornece uma estrutura de referência útil para considerar como esses fins devem estar relacionados aos modelos de comportamento com o mundo real das organizações”.
De acordo com uma das 10 escolas desenvolvidas, a escola do aprendizado, Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000, p. 135), relatam que vários pesquisadores simpáticos a essa escola descobriram que, quando ocorria um redimensionamento estratégico importante, este raramente se originava de um esforço formal de planejamento, e, de fato, muitas vezes, nem mesmo das salas da alta administração. Em vez disto, as estratégias se deviam a uma variedade de pequenas ações e decisões tomadas por todos os tipos de pessoas diferentes (algumas vezes de forma acidental ou por sorte, sem nenhuma consideração quanto às suas consequências estratégicas). Tomadas em conjunto ao longo do tempo, essas pequenas mudanças quase sempre se transformavam em grandes mudanças de direção.
Pode ser observado nos escritos de Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000, p. 130), que uma interação entre formulação e implementação da estratégia define a essência da criação da estratégia, usando a metáfora do oleiro com sua argila, “que os gerentes são artesãos e estratégias sua argila, assim como o oleiro, eles ficam entre o passado das capacidades corporativas e o futuro das oportunidades de mercado. E, se forem verdadeiros artesãos, trarão para seu trabalho um conhecimento igualmente íntimo dos materiais que têm nas mãos”.
opinião que o sentido corporativo evolui de um ajuste incremental diante dos fatos ocorridos” (PASCALE, 1984).
Nos escritos de Mintzberg (2006) foi possível verificar, além da sua metáfora utilizada com o artesão, que a estratégia como um processo de aprendizado puramente deliberado impede o aprendizado uma vez que é formulada; a estratégia emergente promove o aprendizado.
Como a proposta deste trabalho é verificar as questões estratégicas acometidas no cenário da indústria farmacêutica, foi possível observar, na literatura de Porter, fatores que impactam na formulação da estratégia, na orientação mais generalizada para esta formulação em uma indústria e que são definidos de acordo com a comparação dos pontos fortes e fracos de uma empresa, em particular, sua competência distintiva, as oportunidades e os riscos em seu meio ambiente. Podendo-se, assim, considerar vários fatores apontados por Porter que podem influenciar na formulação das estratégias.
Pontos fortes Pontos fracos
Fatores que constroem as barreiras de mobilidade que protegem o grupo estratégico
Fatores que debilitam as barreiras de mobilidade que protegem o grupo estratégico
Fatores que reforçam o poder de negociação do grupo em relação a compradores e fornecedores
Fatores que enfraquecem o poder de negociação do grupo em relação a compradores e fornecedores Fatores que isolam o grupo da rivalidade de outras
empresas
Fatores que expõem o grupo à rivalidade de outras empresas
Escala maior ao grupo estratégico Escala menor ao grupo estratégico Fatores que permitem custos menores de entrada
em um grupo estratégico do que em outros
Fatores que causam maior custo de entrada em um grupo estratégico do que em outros
Forte capacidade de implementação da estratégia em relação aos concorrentes
Capacidade de implementação da estratégia em relação aos competidores
Recursos e habilidades que permitem à empresa superar as barreiras de mobilidade e penetrar em grupos estratégicos ainda mais interessantes
Falta de recursos e habilidades que permitem à empresa superar as barreiras de mobilidade e penetrar em grupos mais interessantes
Oportunidades Ameaças
Criação de um grupo estratégico novo Riscos de que outras empresas entrem em seu grupo estratégico
Mudança para um grupo estratégico em posição mais favorável
Riscos de fatores que reduzam as barreiras de mobilidade do grupo estratégico da empresa, diminuam o poder em relação a compradores ou fornecedores, piorem a posição em relação a produtos substitutos, ou a exponham a uma maior rivalidade
Fortalecimento da posição estrutural do grupo existente ou da posição da empresa no grupo
Riscos que acompanham os investimentos que visam melhorar a posição da empresa aumentando as barreiras de mobilidade
Mudança para um novo grupo e fortalecimento da posição desse grupo
Riscos de tentar superar barreiras de mobilidade para entrar em grupos estratégicos mais interessantes ou em grupos inteiramente novos Fonte: Porter, 2004.
Quadro 2
De acordo com Porter (2004) a formulação da estratégia pode ser vista como a escolha de grupos estratégicos que relacionam todos esses fatores competitivos. O mapeamento de grupos estratégicos permite auxiliar no diagnóstico das relações competitivas, não existindo nenhum método necessariamente correto. De acordo com Porter (2004), realizar o mapeamento é um meio de auxiliar no diagnóstico das relações competitivas, não existindo nenhum método necessariamente correto.
4.4 ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS
Barney e Hesterly (2007, p. 12) abordam que uma empresa tem vantagem competitiva quando é capaz de gerar mais valor econômico do que empresas rivais, alcançando um nível de competição superior aos concorrentes. Zilber e Fischmann (2002, apud Prahalad e Hamel, 1993) afirmam, em seu artigo, que a competitividade é o que faz uma empresa ser mais lucrativa do que outras.
Porter no prefácio do seu livro Estratégia competitiva (2004) escreve que “a análise competitiva é importante não apenas na formulação das estratégias empresariais, mas também em finanças, marketing, análise de mercado e em muitas outras áreas da empresa”.
Também, conforme Porter (p. XXVII, 2004), o “desenvolvimento de uma estratégia competitiva é, em essência, o desenvolvimento de uma fórmula ampla para o modo como uma empresa competirá, quais deveriam ser suas metas e quais as políticas necessárias para levar-se a cabo essas metas”.
Em relação aos aspectos e as vantagens, em um cenário totalmente globalizado, “as empresas têm que entender que nenhuma vantagem competitiva é permanente”, as mudanças ocorridas são muito rápidas atualmente (HITT et al., 2008, p. 4).
A necessidade de competitividade da empresa impõe aos empresários e aos executivos a utilização de instrumentos gerenciais, técnicas e métodos para tomada de decisões e avaliações consequentes em termos de sua monitoração e controle (ZILBER e FISCHMANN, 2002).
Segundo Barney e Hesterly (2007, p. 13), são evidenciadas formas de mensurar essas vantagens competitivas através de medidas contábeis que proporcionam a comparação de seus balanços com outras companhias. Também, por medidas econômicas, é permitida aos acionistas e credores uma avaliação da empresa.
Porter (2004, p. 3) descreve “que a intensidade de concorrência em uma indústria não é uma questão de coincidência ou de má sorte. Ao contrário, a concorrência em uma indústria tem raízes em sua estrutura econômica básica e vai além do comportamento dos atuais concorrentes”.
É possível verificar como as cinco forças competitivas, segundo Porter, definem questões como lucro, concorrentes, diferenciação de mercado, liderança, estruturas. O autor, analisando a ameaça de novos entrantes, o poder de barganha dos fornecedores, os determinantes da ameaça de substituição, a intensidade da rivalidade dos concorrentes e o poder do vendedor, aponta as características ou demandas que é preciso para uma indústria perceber e atuar em seu ambiente externo.
No entanto, Machado-da-Silva e Barbosa (2002) destacam que grande parte dos autores observa os aspectos competitivos nas organizações através de indicadores econômicos e financeiros, procurando estudar não só uma avaliação técnica do processo, como também uma perspectiva institucional no processo e na formação da estratégia. Mintzberg e outros (2006, p. 29) afirmam que a estratégia leva a algumas questões fundamentais sobre a organização como instrumento para a percepção e ação coletiva.
Machado-da-Silva e Barbosa (2002, p. 3) abordam em seu artigo duas questões que podem se relacionar na busca de uma forma estratégica competitiva, pois relatam o aspecto técnico, em que
a competitividade organizacional está ligada à obtenção, manutenção e uso de recursos para apresentar os índices econômicos e técnico-operacionais, valorizados e interpretados como expressões de competência e competitividade. A competitividade, nessa dimensão, seria avaliada por meio de indicadores quantitativos de qualidade, eficiência, produtividade e desempenho econômico.
Por outro lado, no aspecto institucional
legitimidade no ambiente, constituindo imagem positiva perante os seus stakeholders e permitindo melhor acesso aos recursos materiais e econômicos (Scott, 1995a).
Porter (2004, p. 37) aponta que as empresas podem tomar caminhos alternativos para manter a vantagem competitiva, utilizando-se de estratégias genéricas para superar seus concorrentes e permitindo fragmentar as atividades estratégicas de diferentes formas.
Porter classificou três estratégias competitivas conforme pode ser visto:
-Liderança no custo total: Nesta estratégia a empresa procura manter a liderança no custo total, exigindo que as indústrias utilizem um forte controle e disciplina nas despesas gerais e pouco investimento em pesquisa e desenvolvimento.
Estas estratégias apesar de serem focadas em custos, a qualidade, treinamento e outras atribuições não podem ficar de lado. Para se atingir uma posição de custo total baixo quase sempre é exigida uma alta parcela de mercado relativa ou outras posições vantajosas, como acesso à matéria-prima.
- Diferenciação: Nesta estratégia a empresa busca a diferenciação de acordo com a prestação de serviço e produto trabalhado e oferecido. A diferenciação busca levar extensão de benefícios aos clientes, que muitas vezes implicam custos altos e a não participação de grandes fatias de mercado.
A diferenciação, se alcançada, é uma estratégia viável para obter retornos acima da média em uma indústria, porque ela cria uma posição defensável para enfrentar as cinco forças competitivas.
- Enfoque: Nesta estratégia genérica o intuito é trabalhar de forma segmentada de acordo com o mercado que atua e o público que se deseja atingir. Esta estratégia repousa na premissa de que a empresa tem mais capacidade de atender seu alvo estratégico estreito com mais eficiência do que os concorrentes que estão competindo de forma mais ampla.
possível entender que, às vezes, usam como artifício estratégia não muito bem definida, sem uma direção evidente, um meio-termo.
À empresa que se fixou no meio-termo é quase garantida uma baixa rentabilidade. Ou ela perde os clientes de grandes volumes, que exigem preços baixos, ou deve renunciar a seus lucros para colocar seu negócio fora do alcance das empresas de baixo custo.
VANTAGEM ESTRATÉGICA
Unicidade observada
pelo Cliente Posição de baixo custo
No âmbito de toda a indústria
Alvo estratégico
Apenas um segmento particular
Fonte: Porter, 2004.
Figura 1: Três estratégias genéricas
4.5 ESTRATÉGIAS CORPORATIVAS
De acordo com Hitt e outros (2008, p. 154), uma estratégia no nível corporativo especifica as ações que uma empresa toma para obter vantagem competitiva selecionando e administrando um grupo de vários negócios que competem em vários mercados de produtos.
Conforme afirmado por Mintzberg, Lampel, Quinn e Ghohal (2008, p. 78), “a estratégia corporativa é o modelo de decisões de uma empresa que determina e revela seus objetivos, propósitos ou metas, produz as principais políticas e planos para atingir essas metas e define o escopo de negócios que a empresa vai adotar, o tipo de organização econômica e humana que DIFERENCIAÇÃO LIDERANÇA NO CUSTO TOTAL
ela é ou pretende ser e a natureza da contribuição econômica e não econômica que ela pretende fazer para seus acionistas, funcionários, clientes e comunidades...”
Uma estratégia no nível corporativo diz respeito a duas questões-chaves: em que mercado de produtos e ramos a empresa deve competir e como a matriz deve administrar esses negócios (HITT et al., 2008).
A estratégia corporativa justifica-se em situações naturais e inevitáveis, características da diversificação empresarial, as quais, se ignoradas, podem levar ao fracasso toda a estratégia de uma organização. Essas situações têm como premissas: a competição ocorre no nível das UNs; a diversificação, inevitavelmente, acarreta custos e limitações para as UNs; e os acionistas são capazes de diversificar seus investimentos a qualquer momento (PORTER, 1999, apud Camargos e Dias, 2003).
No entanto, Sobral e Peci (2007) descrevem que a estratégia corporativa é formulada pela administração de topo para supervisionar os interesses e as operações de organizações que atuam em vários negócios. Como podemos verificar na figura 2, existem níveis de decisão estratégica dentro das organizações.
Fonte: Sobral e Peci (2007, p. 144).
Figura 2: Níveis de decisão estratégica.
que se especificam os negócios em que a organização deve estar presente e se alocam os recursos corporativos pelas diferentes unidades de negócios (Sobral e Peci, 2007, p. 144). Porter, apud Mintzberg e outros (2006), traz algumas reflexões do papel relevante das unidades de negócios para uma organização competitiva, chamando essas unidades de “atividades de valor”, e afirmando que é nesse nível, e não no da empresa como um todo, que a unidade atinge vantagem competitiva.
De acordo com Camargos e Dias (2003) a estratégia corporativa, dependendo das condições da empresa (porte, setor, estrutura, etc.), pode ser considerada como a mais importante no âmbito empresarial, em razão da abrangência das decisões estratégicas que a compõem, entre as quais determinar o rumo e os objetivos da organização, com impactos em todas as suas UNs e áreas funcionais.
Estratégia
corporativa Definição/execução
Gestão de portfólio É a mais utilizada, exige uma grande quantidade de informações, disposição para se desfazer rapidamente de unidades de negócio com baixo desempenho. Consiste na diversificação por meio de aquisições de empresas que estejam subavaliadas e na autonomia das unidades de negócio.
Reestruturação A empresa se transforma em uma reformadora ativa das unidades de negócio ou de setores subdesenvolvidos, enfermos ou ameaçados. Exige uma capacidade gerencial para reverter o quadro de desempenho da nova unidade de negócio, uma grande quantidade de informações, uma ampla semelhança entre as UNs, as quais permanecem autônomas.
Transferência de atividades
Pressupõe a existência de sinergias, uma alta dependência e a necessidade de captação dos benefícios dos relacionamentos entre as UNs, além de alta capacidade de execução da transferência de habilidades entre elas. As UNs permanecem autônomas, mas em estreita colaboração com a alta administração, desempenhando um papel integrador.
Compartilhamento de atividades
Os benefícios do compartilhamento superam os custos, a utilização de novas empresas e de aquisições como meio de entrar em novos mercados, além da resistência organizacional, e promovem a integração da UN. As UNs estratégicas são motivadas a compartilhar atividades, e a alta administração tem um papel integrador nesse processo.
Fonte: Camargos e Dias (2003), compilado de PORTER (1999). Quadro 3: Tipos de estratégia corporativa
Com a expectativa de ver a estratégia corporativa ser objeto de sucesso dentro das organizações Porter (1999, apud Camargos e Dias, 2003) sugere um conjunto de testes para se avaliar a estratégia corporativa. Tais testes, descritos no quadro 4, visam a especificar as condições sob as quais a diversificação, de fato, criará valor para os acionistas.
Testes Definição/execução
Teste da atratividade Procura avaliar qual o grau de atratividade do setor. Os setores escolhidos devem ser estruturalmente atrativos ou capazes de se tornarem atrativos.
Teste do custo de Entrada
Procura determinar qual o custo de entrada em um novo mercado, visto que não deve abranger todos os lucros futuros.
Teste da melhoria das Condições
Procura avaliar se o negócio melhorará. A unidade de negócio deve ganhar vantagem competitiva a partir dos seus elos com a corporação ou vice-versa.
Fonte: Camargos e Dias (2003), compilado de PORTER (1999). Quadro 4: Testes das estratégias corporativas
Essas questões levam ao entendimento que a estratégia corporativa possa ser interessante para as organizações, pois, de acordo com Porter (apud Mintzberg e outros, 2006), a estratégia corporativa que realmente destaca a vantagem competitiva de cada unidade de negócios é a melhor defesa contra os ataques corporativos.
4.5.1 A diversificação como uma estratégia corporativa
De acordo com Barney e Hesterly (2007, p.190), uma empresa implementa uma estratégia de diversificação corporativa quando opera em múltiplos setores ou mercados simultaneamente. Quando uma empresa opera em múltiplos setores simultaneamente, diz-se que está implementando uma estratégia de diversificação de produtos.
Diversos autores relatam as formas e os tipos de diversificações aplicadas a cada perfil de empresa ou natureza dos negócios, podendo as mesmas apresentarem baixos graus de diversificação, de moderado a alto grau e extremamente altos. De acordo com a figura 3, é possível verificar os graus e tipos de diversificação utilizados.
Fonte: Hitt, Ireland e Hoskisson (2008, p. 155); adaptado de R. P. Rumelt, 1974, Stretegic, Structure and Economic Performance, Boston: Harvard Business School.
Figura 3: Graus e tipos de diversificação
Podemos verificar na definição de Barney e Hesterly (2007, p. 192) que, “se todos os negócios em que uma empresa opera compartilha um número significativo de insumos, tecnologias de produção, canais de distribuição, clientes semelhantes, e assim por diante, essa estratégia de diversificação corporativa é chamada de relacionada restrita”.
Diversificação que cria valor
Economias de escopo (diversificação relacionada)
Compartilhar atividades
Transferir competências essenciais
Poder de mercado (diversificação relacionada)
Bloquear concorrentes por meio da concorrência em vários pontos
Integração vertical
Economias financeiras (diversificação não relacionada)
Alocação eficiente de capital interno
Reestruturação do negócio
Diversificação que neutraliza o valor
Regulamentação antitruste
Leis de impostos
Desempenho ruim
Fluxos de caixa futuros incertos
Redução de riscos para a empresa
Recursos tangíveis
Recursos intangíveis
Diversificação que reduz o valor
Diversificação do risco de empregabilidade dos gerentes
Aumento da remuneração dos gerentes Fonte: Hitt, Ireland e Hoskisson (2008). Quadro 5: Motivos para a diversificação
Neste contexto, o trabalho analisado será baseado na diversificação que cria valor, pois, de acordo com Hitt, Ireland e Hoskisson (2008), a empresa que utiliza a estratégia de diversificação relacionada quer desenvolver e explorar economias de escopo entre os seus negócios. No segmento da indústria farmacêutica podem ser verificados diversos graus de diversificação do processo produtivo, passando pelo marketing, por vendas, logística, até a venda para o cliente final.
Estratégia de diversificação
Economias de escopo Poder de mercado Economias financeiras
Fonte: Adaptação do autor a partir de Hitt, Ireland e Hoskisson (2008, p. 172).
Quadro 6: Modelo resumido da relação entre o desempenho da empresa e a diversificação
No quadro acima é possível verificar, baseado nos argumentos de Hitt (2008), que variáveis como economias de escopo, poder de mercado e economias financeiras se relacionam e reproduzem uma relação direta com estratégias corporativas de diversificação impactando diretamente no desempenho da empresa.
Como objeto de pesquisa, também será possível verificar os vínculos operacionais e corporativos criados através da estratégia de diversificação. Hitt, Ireland e Hoskisson (2008, p. 159) afirmam que a diversificação relacionada, no nível corporativo, cria ou aumenta os recursos e capacidades de a empresa criar valor. Segundo esses autores, a companhia que utiliza a estratégia de diversificação relacionada desenvolve e explora economias de escopo entre seus negócios.
As economias de escopo são valiosas na medida em que aumentam a receita de uma empresa ou diminuem seus custos, em comparação com o que ocorreria caso essas economias não fossem exploradas (Barney e Hesterly, 2007, p. 193).
Segundo Hitt, Ireland e Hoskisson (2008) as economias de escopo são economias de custo que a empresa cria ao compartilhar com êxito alguns dos seus recursos e capacitações, ou ao transferir uma ou mais competências essenciais do nível corporativo, que foram criadas em um dos seus negócios para outro negócio.
Os mesmos autores relatam que as empresas que compartilham atividades resultam em maior competitividade estratégica e mais retornos financeiros, mesmo o compartilhamento de atividades não sendo isento de riscos, pesquisas mostram que ele pode criar valor.
Barney e Hesterly (2007, p. 196) descrevem que em empresas que adotam a diversificação relacionada restrita é bastante comum o compartilhamento de atividades nas áreas de pesquisa e desenvolvimento, pois muitas dessas atividades compartilhadas podem gerar redução de custos para a organização.
Os mesmos autores assinalam uma série de atividades compartilhadas possíveis em empresas com diversificação relacionada restrita:
atividades de insumo;
atividades de produção;
armazenagem e distribuição;
vendas e marketing;
atendimento e suporte técnico dos revendedores.
Por outro lado, Barney e Hesterly, (2007) adotam limitadores no compartilhamento de atividades nas organizações, pois, associar o aprendizado ao relacionamento entre negócios pode gerar excesso de burocracia, ineficiência e pane organizacional, em um segundo momento o compartilhar atividades pode proporcionar limitação e especialização do negócio, e, em terceiro, se algum segmento possui uma fraca reputação, compartilhar atividades com esse negócio pode prover uma percepção de diminuição da qualidade.
Na mesma perspectiva da busca de criação de valores com a aplicação de estratégias de diversificação Hitt e outros (2008), endossam que a transferência de competências essenciais¹, ___________
1 No nível corporativo, são conjuntos complexos de recursos e capacitações que ligam negócios diferentes,
através de recursos intangíveis é uma excelente fonte de criação de valor, pois são difíceis de imitar e serem compreendidos pelos concorrentes, essa seria uma forma de obter vantagem competitiva imediata sobre os rivais.
As competências essenciais, que Barney e Hesterly (2007) chamam de competências centrais, são definidas como conjuntos complexos de recursos e capacidades que conectam diferentes negócios numa empresa diversificada por meio de conhecimento gerencial, técnico, experiência e sabedoria.
Esses autores citam o exemplo do laboratório farmacêutico Johnson & Johnson, que tem como uma das suas competências centrais o desenvolvimento, tanto na aquisição de produtos farmacêuticos quanto na sua comercialização para o público, obtendo a liderança em muitos segmentos, e, mesmo atuando em diferentes mercados, o Johnson tem como base a mesma habilidade para identificar, desenvolver, adquirir e comercializar produtos no setor farmacêutico e médico.
Barney e Hesterly (2007) afirmam que é muito mais vantajoso uma empresa diversificar seu negócio explorando vantagens e recursos baseados em seu negócio original, podendo assim proporcionar maiores oportunidades de ganhos e menores custos. A empresa ao adotar este processo de diversificação, diversas vezes com sua transferência de conhecimentos e habilidades de negócios anteriores para negócios futuros, acaba por adotar um modo de diversificação relacionado restrito.
Umas das questões que Barney e Hesterly (2007) abordam como limite das competências essenciais de algumas organizações vai ao encontro de certas competências não fazerem tanta diferença na agregação de valor ou na redução de custos. Por outro lado, as competências que são intangíveis podem ser inventadas sem ao menos ter relação com o negócio, ou seja, são inventadas para justificar uma diversificação.
Muitos desses processos de obtenção de poder de mercado ocorrem através da integração vertical, pois muitas empresas produzem seus próprios insumos. Diante dessa questão, algumas empresas farmacêuticas integram para trás, quando investem em pesquisa e desenvolvimento para produzir novos fármacos que possam levar à solidez e à busca da obtenção de poder de mercado.
Cabe aqui citar o exemplo que Barney e Hesterly (2007, p. 186), quando utilizaram o estudo de caso de um laboratório farmacêutico nacional que através de pesquisa em um novo fármaco no segmento de fitoterápicos realizaram um movimento de integração vertical para trás baseada em pesquisa e desenvolvimento para associar vantagem competitiva e ganho de valor.
Outra forma que influencia positivamente a estratégia de diversificação vem ao encontro das economias financeiras, que, de acordo com Hitt, Ireland e Hoskisson (2008), são economias de custo realizadas por meio de alocações melhoradas de recursos financeiros com base em investimentos dentro e fora da empresa.
Hitt, Ireland e Hoskisson (2008) enfatizam que a alocação eficiente de recursos internos possui papel importante, pois as alocações de recursos internos em cada unidade de negócios podem diminuir os riscos e propiciar ganhos de vantagens competitivas para o resultado da companhia.
Dentro desta questão, as economias financeiras podem gerar valor através da gestão de seus ativos. Este fato pode ir ao encontro às aquisições realizadas, nas quais a empresa pode investir capital, reestruturar a companhia comprada e fazer com que ela gere lucro. As formas para isso acontecer podem passar pelo ganho de vínculos operacionais e corporativos.
Tabela 1: Principais objetivos da diversificação (em percentagem)
Razões para seguir uma estratégia de diversificação
Amostra América Latina
Ásia Oriente Médio
Sudeste Asiático
África
Entrar em uma nova atividade para crescer além do tamanho atual
37 32 9 25 34 54
Beneficiar-se de atividades complementares
18 20 3 33 22 12
Melhorar a posição de mercado perante os concorrentes
14 26 30 0 10 4
Diminuir efeitos cíclicos da concentração em uma indústria
12 15 7 0 14 11
Aproveitar-se dos benefícios obtidos em diversificações prévias
8 0 18 0 8 11
Entrar em uma nova atividade em função do declínio da atual
5 3 37 42 2 4
Obter maiores proximidade com consumidores finais
2 0 0 0 7 0
Seguir a estratégia dos principais concorrentes
1 3 0 0 2 0
Controlar a distribuição de produtos intermediários ou finais
0 0 3 0 0 0
Total 100 100 100 100 100 100
Fonte: Sobral e Peci (2007).
Em relação aos dados observados na tabela, podemos verificar que na América Latina a estratégia de diversificação tem como foco a criação de valor na busca de crescimento além do seu tamanho e beneficiar-se das atividades complementares que a organização já possui.
Da mesma forma, se analisa o poder de mercado e os diferenciais que permitem utilizar esse tipo de estratégia corporativa adquirido por fusões, aquisições, lançamentos inovadores, pesquisa e desenvolvimento, marketing, vendas e diversos atributos, que podem tornar as organizações mais fortes e competitivas mediante os outros concorrentes.
Uma das formas de estratégias corporativas relacionadas à diversificação pode ser verificada no setor farmacêutico, indo ao encontro à pesquisa e desenvolvimento, que, de acordo os dados do BNDES, no mundo a indústria farmacêutica, investe em média 15% das vendas em P&D de novos medicamentos.
De acordo com Porter (1989), a diversificação oferece o maior potencial para acentuar a posição geral da empresa, quando diversas atividades de valor importantes podem ser compartilhadas. Os diversificadores de maior sucesso não encaram a diversificação orientada para o mercado, para a produção e para a tecnologia como mutuamente exclusivas, mas procuram formas de combiná-las.
Outra forma de estratégia corporativa diversificada, utilizada no setor farmacêutico e em diversos segmentos, vai ao encontro do uso de alianças estratégicas, exportação e licenciamento para a divulgação de produtos e marcas no país de origem ou em outros países.
Essa forma de atuar em mercados, além de suas fronteiras, permite principalmente a mercados emergentes, de acordo com Hitt, Ireland e Hoskisson (2008), para os países em desenvolvimento, a diversificação internacional com maior contribuição do que a diversificação de produtos.
No segmento farmacêutico a prática de joint venture é outra forma de estratégia corporativa utilizada no setor farmacêutico e em diversos segmentos, e indo ao encontro do uso de alianças estratégicas, exportação e licenciamento para a divulgação de produtos e marcas no país de origem ou em outros países. Essa forma de fazer estratégia, de acordo com Hitt, Ireland e Hoskisson (2008), é uma aliança estratégica em que duas ou mais empresas criam uma empresa juridicamente.
4.5.2 Outras formas de diversificação: aquisições e fusões
tiveram papel mais importante na reestruturação das empresas nos estados Unidos, nas décadas de 1980 e 90 e no início do século XXI (HITT, IRELAND E HOSKISSON, 2008).
Barney e Hesterly (2007) relatam que o número de empresas que usou as estratégias de fusão e aquisição para se diversificar é surpreendente. O valor anunciado das atividades de fusão e aquisição ao redor do mundo excedeu US$ 1,5 trilhão em 2000, 2001 e 2002.
Esses autores ainda relatam que no ano de 2003 nos Estados Unidos essas aquisições e fusões se concretizaram em poucos setores tais como: aproximadamente 26 no setor relacionado à saúde, 43 nos setores de serviços financeiros, 20 nos setores de mineração e extração de matéria-prima e 28 nos setores de alta tecnologia.
De acordo com Barros, apud Souza e Souza (2003), nas duas últimas décadas o número de fusões e aquisições entre empresas de diferentes países cresceu, e essas transações tendem a aumentar. As empresas quando participam de um processo de fusão ou aquisição o fazem por diversos motivos. O anúncio da fusão de duas empresas no mercado pode alterar o valor de suas ações no mercado, porém, isto não é fator determinante para se iniciar um processo. A firma pode decidir fazer um processo de reestruturação patrimonial que contribua para seu crescimento, ou promover uma integração vertical entre empresas reduzindo os custos de transação.
De acordo com Mintzberg (2008) a estratégia corporativa baseada em atividades compartilhadas torna-se mais poderosa se as unidades de negócios também puderem trocar habilidades. Os estudos do autor mostram a lógica de se ter como base a estratégia corporativa na transferência de aptidões ou em atividades compartilhadas.
Diante dessa afirmativa de Mintzberg, “se existe alguma esperança de que fusões e aquisições serão uma fonte de desempenho superior para as empresas compradoras, deve ser porque existe algum tipo de relação ou economia entre as empresas compradora e alvo” (BARNEY e HESTERLY, 2007).
e pelo fortalecimento do portfólio de produtos, foi fator importante para a concretização dessas operações.
No entanto, a valorização dos mercados acionários, principalmente dos EUA, criava expectativas positivas de ganhos com as operações de fusões e aquisições. A busca de ganhos acionários não pode ser desprezada como um fator de incentivo a essas operações entre os grandes laboratórios mundiais.
EXEMPLOS DE FUSÕES E AQUISIÇÕES NA INDÚSTRIA FARMACÊUTICA MUNDIAL E BRASILEIRA 2004 – 2005 E 2006
EMPRESAS CAPITAL OPERAÇÃO CAPITAL
Abbot / EAS EUA Abbot adquiriu a EAS EUA
Abbot / TheraSense EUA Abbot adquiriu a aquisição da TheraSense EUA
AGT
Biosciences/ChemGenex
Therapeutics Austrália / EUA
Fusão. Nova Empresa: ChemGenex
Pharmaceuticals Austrália / EUA
Amgen / Tularik EUA Amgen adquiriu Tularik EUA
Aventis / Sanofi-Sinthélabo
França / Alemanha e França
Fusão. Nova empresa:
Sanofi-Aventis França / Alemanha
Lilly / Applied Molecular
Evolution EUA Lilly adquiriu a Applied Molecular Evolution EUA
Merck & Co/Atan Pharma EUA Merck adquiriu a Aton EUA
Bristol Myers Squibb/Acordis
EUA Bristol adquiriu Acordis Myers Squibb EUA Mitsubishi Pharma/Green
Cross Guangzhou
Japão / China
Mtsubishi Pharma adquiriu o total controle em sua joint venture com a Green Cross Guangzhou
Japão
Fujisawa / Yamanouchi
Japão Fusão. Nova empresa: Astellas Pharma Japão
Aché / Biosintética Brasil Aché adquiriu a
Biosintética
Brasil
Biolab / Sintefina Brasil Biolab adquiriu a Sintefina Brasil
Libbs / Mayne Pharma do
Brasil Brasil / Austrália Libbs adquiriu a Mayne Brasil
UCB / Scwarz Pharma
Bélgica / Alemanha UCB adquiriu a Schwarz Pharma Bélgica
Merck / Serono Alemanha / Suíça Merck adquiriu a Serono Alemanha
Bayer / Schering Alemanha Bayer adquiriu a Schering Alemanha
Nycomed / Altana
Dinamarca / Alemanha
Nycomed adquiriu a
unidade de medicamentos
da Altana Dinamarca
Fonte: Scrip‟s (2005), Valor Econômico (2005), Libbs (2005) e The Economist (2006). Fonte: Capanema e Palmeira Filho (BNDES).
Quadro 7: Exemplos de fusões e aquisições na indústria farmacêutica mundial e brasileira (2004-2006)
Existem operações de fusões e aquisições que não necessariamente aumentam a eficiência econômica. Elas visam ampliar o poder de mercado da(s) firma(s) envolvida(s), reduzindo a competição e, portanto, ocasionando aos consumidores preço mais elevado. Essas operações podem ocorrer ainda por motivos especulativos. Na medida em que a fusão ou a aquisição consolida a posição de mercado e, potencialmente, aumenta a eficiência da firma reestruturada, é de se esperar que seus lucros cresçam (MAGALHÃES et al., 2003).
