O i pacto da tecnologia
informação na estratég
marketing da indústria de cartões de
ito
Banca Examinadora
Prof. Orientador Paulo C. Goldschmidt
Prof. Andre Torres Urdan
ADMINISTRAÇAO
EMPRESAS DE SÃO PAULO
FUN
GETÚLIO VARGAS
EDUARDO CARLOS FERR RA
pacto
da informação na estratégia
marketing da indústria
de crédito
Dissertação apresentada ao Curso de Master in Business Administration da FGV/EAESP
Área de Concentração: Mercadologia como requisito para obtenção de título de mestre em Administração
Orientador: Prof. Paulo C. Goldschmidt
SUMÁRIO
1: O Negócio
era a era "b y e t " ... .
A mudança no estratégico de Marketing ... . A
2.4.
o
ﾷｾＧＢＢＧｾ＠ de Cartões de Crédito ... .
Crédito na era do "byte"
2.4.1 A importância do comércio eletrônico na era do "byte" ... .
v
7 15
Crédito como de virtual... 37
2.5. A Indústria de Telecomunicações ... . 2.6. "Fidelizando" o Cliente ... 46
A união o benefício se criar um programa cooperado... 51
2.8. Criando um programa de fidelidade- case: Telemig Celular... 60
3. Dimensão A Tecnologia 3.1. O dinheiro virtual... 65
3.2. O avanço nas Telecomunicações... 65
3.3. A tecnologia de Informação... 67
3.3.1. Informação... 69
3.3.2. Metadados... ... 70
3.3.3. Organizando a informação... 71
3.3.4. Métodos para coletar informações... 73
3.3.5. Transformando os dados em informações... 74
3.3.6. "Match" l'lnd "Cieasing"... 75
3.3.7. Unidade de análise de dados... 76
3.3.8. Segmentação... 78
3.3.9. Inteligência de negócios... 80
3.3.1 O. "Data base Marketing" ... 80
ｭｬｬＬｬｶｩｭＬｾｮｬＺｮ＠ de "Prospects"... 83
à para banco dados ULfU' I MOLAP /ROLAP ... . 3.3.15. Mining" ... . 3.3.16. Gerenciamento de Campanhas ... . 3.3.17. Gerenciador de contatos ... .. 3.4. Programas de Ficleiiidaide .... 4. Dimensão 3: O composto de marketing na Indústria Cartões de Crédito. 86 88 89 89 91 94 5. 4.1. A do Marketing de Massa ... .. Criando o "Database Marketing"... 98
O momento atual: "Knowledge Marketing"... 104
4.4. A tendência para os próximos anos: Marketing 1 a 1 ... 116
4.5. O Marketing na era digital 4.5.1. Os profissionais na onda do marketing digital ... 123
4.5.2. O marketing na era digital... 127
4.5.3. A propaganda no Marketing digital... 131
Conclusão ... . 134
Anexo 1: Transformando um processo de marketing em um processo Industrial... 138
AG
Agradeço a meus pais por me mostrarem
o
quanto é importante a reflexão e a busca de conhecimento para a formação do homem.Silvia, minha esposa, muito obrigado pela sua compreensão e ajuda durante todo
o curso. Sem o seu apoio, eu certamente eu não teria conseguido.
Obrigado ao meu sogro e sogra pela ajuda nos momentos em que precisei.
Agradeço ao professor Paulo Goldschmidt por sua inestimável contribuição para o
desenvolvimento deste trabalho.
Além disso, esse texto é fruto da reflexão dos últimos dois anos provocada pelos
professores da EAESP-FGV. A eles registro os meus agradecimentos e
admiração.
Ester, obrigado pela atenção e disposição.
Hoje, passados dois anos de convívio diário com os meus amigos de turma,
percebo o quanto mudamos e o quanto amadureci graças às trocas de
experiências. Foi uma honra participar de um grupo tão especial.
Agradeço ao Unibanco a oportunidade de ser participante do programa de
patrocínio do curso MBA.
1. Introdução:
Vivemos uma nova realidade no ambiente da organização. Há alguns anos, o futuro nada mais era do que uma continuidade do presente; hoje, porém, isso mudou. A nova economia, como alguns preferem chamar, está caracterizada pela complexidade, pela incerteza, pela ambigüidade e pela integração.
A tradicional definição de Internet, corno uma rede mundial de computadores, ganha outro sentido, se considerarmos computadores apenas aqueles equipamentos colocados ern cima da mesa ou dentro de maletas. Agora, os computadores estão se transformando em pequenos dispositivos portáteis, sendo que os mais populares são os celulares. A Internet se transformou ern uma rede mundial de comunicação.
Peter Drucker, em artigo recentemente publicado na revista Exame (DRUCKER, 22 Mar. 2000, p.112}, entende que o maior impacto que a "Revolução da informação" está gerando é o comércio eletrônico, o que praticamente ninguém previa há dez ou quinze anos.
O que se pode observar, é uma emergência explosiva da Internet como importante canal mundial de distribuição de bens e serviços.
A estratégia de marketing utilizada na condução dos negócios em geral, que garantiu bons resultados para as organizações até agora, tem tudo para dar errado na nova economia. A estratégia dentro dessa nova condição deixou de ser urn exercício de análise e previsão para se tornar um processo criativo e intuitivo.
Esse trabalho se propõe a explorar as mudanças ocorridas na estratégia de marketing da indústria como uma resultante da revolução da informação, da evolução tecnológica das ferramentas de marketing e na evolução no composto de marketing.
O início dessa corrida por informações sobre o cliente parte da era dos
mainframes, onde as consultas eram feitas diretamente na máquina cuja função
era estritamente transacional e operacional. Dessa forma, esse tipo de
utilização podia comprometer o ambiente do mainframe, além de ser
extremamente inflexível e limitada.
Com o tempo !oi desenvolvida uma nova solução, o "data warehous&', onde o
armazenamento de dados se concentra em uma plataforma independente da transacional, garantindo a integridade dos ambientes. Além disso, essa solução possui uma arquitetura de dados adequada ao armazenamento de informações
gerenciais, permitindo uma extrema flexibilidade no acesso. O modelo do "data
warehous&' é desenhado de maneira a armazenar toda e qualquer informação
proveniente de sistemas transacionais e ou qualquer outra fonte, com capacidade de guardar históricos. Com essa facilidade, surgiu o conceito de
"database marketing', o qual corresponde a uma forma de se fazer marketing a
partir das informações dos clientes.
O "data mining', muitas vezes referenciado como KDD (knowledge discovery in
databases), é uma descoberta automatizada de padrões interessantes e não
óbvios, escondidos numa base de dados, e que possuem um grande potencial de contribuição para o sucesso da organização. Sob o ponto de vista de marketing, podemos utilizar técnicas de "data mining' para construir modelos
previsíveis que podem ser traduzidos em ações de marketing, cujo resultado pode ser medido e em seguida realimentado no processo. Esta é uma visão bastante genérica do conceito.
Em indústrias de varejo a utilização desse tipo de técnica só se viabiliza economicamente se o processo de marketing se transformar em um processo automatizado.
O direcionamento estratégico deve sempre buscar as chamadas zonas de lucratividade, isto é, espaços na economia onde haja oportunidade para a empresa obter lucro.
No passado as empresas eram muito orientadas a produto, ou seja, o produto era criado e ofertado indistintamente a vários tipos de clientes, sem realmente se conhecer se este atenderia seus desejos. Nesse cenário, o ganho de escala, decorrente de uma significativa participação de mercado, era um grande diferencial competitivo. Porém, nem sempre o aumento de participação no mercado ocorreu com o correspondente aumento no lucro, sendo que em algumas situações o que houve foi até uma queda no resultado da empresa. Muitas empresas que conseguiram obter a condição de líderes de mercado viram a sua lucratividade ruir nos anos 80, quando nem mesmo a sua condição de líder a protegeu de uma erosão nos lucros.
O crescimento é importante, porém a forma como o crescimento se dá é mais
importante. Em outras palavras, ele deverá ocorrer segundo um modelo de negócios consistente.
As empresas que passaram pelas fases em que o diferencial competitivo era definido pelo produto e processo, hoje têm na inovação e flexibilidade a sua vantagem competitiva.
o seu futuro baseado em algo realmente lucrativo e que atenda as necessidades de um determinado mercado.
O novo modelo de negócio é locado no cliente. Isto implica necessariamente em saber perguntar, e principalmente saber ouvir. A comunicação do cliente se dá de várias maneiras, sendo que nem sempre a resposta é clara ou direta, ou seja, o cliente possui algumas opiniões e necessidades que raramente expressa mas devem ser identificadas de alguma maneira. Um outro aspecto importante é que geralmente há um distanciamento da utilização plena das oportunidades dos canais de comunicação. Os canais existentes podem ser otimizados e novos canais podem ser desenvolvidos.
Um grande desafio também é a manutenção do foco no cliente, não importando o tamanho que a empresa alcance. Atualmente nota-se que em empresas pequenas o foco de atenção geralmente está no cliente. Nas médias ele tende
a se deslocar em direção à empresa, sendo que as grandes têm o seu foco de
atenção voltado a si mesmas. O desafio dessa maneira é o de criar
mecanismos que proporcionem à grande organização um atendimento
diferenciado aos seus clientes, mantendo o foco nos mesmos.
Nesse sentido, a tecnologia de informação tem provocado significativas mudanças na relação empresa/cliente. Os conceitos tradicionais do marketing, isto é, "market share", aquisição e posicionamento, estão sendo substituídos em
importância por novas tendências: "share of mind", relacionamento e
fidelização. Os processos tendem a ser integrados e interativos, tornando , portanto, pertinente, o termo conectividade com o cliente.
Um exemplo expressivo encontra-se no segmento de meios de pagamento eletrônicos do mercado brasileiro que apresenta uma alta compe!itividade. Somente serão bem sucedidas as empresas que desenvolverem uma estratégia de marketing suportada por uma estrutura que permita a obtenção de informações ágeis e precisas, possibilitando a construção de uma política de
relacionamento efetiva com seus clientes. É fácil observar uma crescente
evolução das ações de marketing em função da habilidade de "customizar" produtos e serviços e, principalmente, o aparecimento de sofisticadas
ferramentas de suporte à decisão dos gerentes de marketing em organizações
orientadas ao cliente.
O aumento da utilização de cartão de crédito como meio de pagamento tem sido espantoso. Hoje este meio de pagamento é aceito no mundo todo, movimentando mais de US$ 2 trilhões ao ano. Sua presença no mercado brasileiro é mais recente e com menor penetração devido ao histórico de inflação alta, mas nem por isso deixa de ostentar taxas elevadas de crescimento. De julho de 1994 até o fim de 1998 a quantidade de cartões de crédito em circulação saltou de 9 milhões para 22 milhões enquanto o volume
financeiro de transações cresceu de US$ 1 O bilhões ao ano para US$ 32
bilhões1•
O internauta dispõe de alguns meios de pagamento para as operações efetuadas pela Internet, entre eles o cartão de crédito. Hoje, por um problema cultural, no Brasil ainda há uma grande incidência de transações pagas através de um produto genuinamente brasileiro: o boleto bancário. O internauta, nesse caso, troca o deslocamento até a loja, pelo deslocamento até o banco, pois prefere imprimir uma nota em sua impressora e pagá-la no banco. Isso ocorre
por desconfiança em relação à segurança do fornecimento do número do cartão
de crédito. Mesmo assim 22%2 das transações são pagas por esse meio.
Apesar desse quadro desafiador, foram lançados produtos inovadores para aumentar ainda mais a participação do cartão de crédito como meio de
1
Informação obtida junto ao Cartão Unibanco Lida.
pagamento na Internet, como por exemplo o e-card do Unibanco, considerado o
primeiro cartão de crédito virtual do mundo3
A indústria do cartão de crédito é hoje sinônimo de utilização intensa de tecnologia, serviços de qualidade e gestão com precisão. Tudo isso é resultado de vários anos de desenvolvimento e acompanhamento das demandas do mercado.
Os programas "co-brand' evoluíram, transformando-se em programas de
fidelidade, onde o cartão de crédito não é mais a base principal, mas um dos pilares que sustentam a solução. Com esses programas a administradora se beneficia financeiramente, os parceiros comerciais têm benefícios em termos financeiros e de fidelização de dos clientes, gerando, conseqüentemente, um grande número de vantagens para os portadores de cartões. Anteriormente, essas vantagens eram suportadas financeiramente, exclusivamente por recursos das administradoras. Porém, com o crescimento da percepção da importância desse tipo de iniciativa no processo de fidelização de clientes, os programas já são sustentados pelas duas empresas. Nesse sentido, as parcerias com empresas de telecomunicações e com companhias aéreas se constituíram em movimentos estratégicos relevantes na indústria de cartão de crédito, tanto no Brasil quanto no mundo.
A indústria de Cartão de Crédito é um exemplo claro da utilização da evolução do marketing, com todos os seus novos conceitos e técnicas de tratamento e utilização da informação como meio de sustentação dos negócios lucrativos.
2. DIMENSÃO 1: O NEGÓCIO
1. Da era do "átomo" para a era do "byte''4
A tecnologia vem assumindo uma dimensão de importância sem precedentes na história da humanidade. Nunca houve tanto fascínio e tanta dependência em relação ao conforto e poder que ela pode oferecer. Caminhamos para um período de transformações profundas, para um século que deve reinventar a maneira como as pessoas pensam, se relacionam, trabalham, fazem negócios, se organizam, ganham dinheiro, se divertem. Em resumo para uma época de mudanças radicais.
A possibilidade de digitalização das informações e o avanço nas telecomunicações mudaram as dimensões de tempo e espaço.
A evolução da tecnologia traz consigo a ambigüidade de ao mesmo tempo libertar e escravizar os indivíduos. As máquinas, cada vez mais potentes, abrem a possibilidade de uma maior liberdade, na medida em que criam novas dimensões do ser e estar, dando mais tempo aos indivíduos de fazerem o que realmente lhes traz satisfação. Por outro lado, escravizam-no, quer seja pela sua dependência, quer pela presença do "grande irmão"5
. Estamos tão
fascinados com a tecnologia, que vivemos em uma sociedade a caminho de se tornar completamente dependente dela. O avanço tecnológico pode provocar uma situação de confusão entre o real e o virtual, trazendo como conseqüência
a perda de sensibilidade. Porém, na verdade não se deve confundir a
ferramenta com o seu uso. O que deve ser questionado não é a tecnologia e sim o seu uso. Deve haver equilíbrio entre o "high tech" e o "high touch".
Segundo Joseph Schumpeter, citado por Clemente Nóbrega na Revista Você s.a. (Ago 1999, p.88), vivemos hoje aquilo que ele denomina de quinta onda. Na visão do autor a humanidade vive ciclos caracterizados por diferentes atividades econômicas, sendo que o atual seria o quinto.
4
O pro f. Moisés Sznifer utiliza essa expressão para tratar das mudanças oconidas entre o passado e a era
"""
Ciclo Período Duração Inovação
18 Onda 1785- 1845 60 anos Energia hidráulica, têxteis, ferro
28 Onda 1845-1900 55 anos Vapor, estrada de ferro, aço
38 Onda 1900-1950 50 anos Eletricidade, química, motor de combustão
interna
48 Onda 1950-1990 40 anos Petroquímica, eletrônica, aeronáutica
58 Onda 1990-2020 30 anos Redes digitais, softwares e novas mídias
"
Fonte: Rev1sta Voce s.a., Agosto/99
Cada onda estimula a presença de investimentos e a expansão da economia e surge, a partir do que ele conceitua como destruição criativa, um processo de
ruptura provocado por inovações tecnológicas. O agente dessa mudança é o
empreendedor na medida em que precipita a ocorrência do fenômeno, permitindo que a economia se renove e um novo ciclo recomece.
A revolução da informação começou há aproximadamente dez anos e o seu ciclo deve durar mais 20 anos até que o ciclo atual esteja terminado e que as redes, "softwares', mídias, entretenimento e realidades virtuais tenham atingido
a sua fase de maturidade no cotidiano das pessoas.
A grande descoberta tecnológica dessa onda foi a possibilidade da
digitalização da informação. Todo sistema de comunicação baseado na correspondência direta entre coisas físicas é chamado de analógico, são códigos do tipo coisa-coisa. O grande problema dos sistemas analógicos é a
perda de qualidade à medida em que a comunicação vai sendo retransmitida. O
processo digital é aquele que permite a transformação de informação em um código binário que pode ser processado, armazenado e transmitido com extrema facilidade, garantindo mais precisão e economia na transmissão de qualquer mensagem.
O segundo grande elemento dessa revolução é a WEB, a "world wíde weti', a
fenômeno, que para muitos é considerado o fato central da nova economia: a "globalização". Mas a sua presença é muito recente, podendo ser considerada uma realidade há não mais de 4 anos. Com ela surge o comércio eletrônico, um importante e revolucionário canal de distribuição de produtos e serviços. Enquanto que na velha economia o preço final embutia custos de uma infinidade de operações intermediárias, necessárias para fazer chegar o produto adquirido ao cliente, o comércio eletrônico traz a possibilidade de eliminar redundâncias e baratear os custos. A presença da Internet está mudando a economia mundial, quer seja na característica dos produtos, quer no processo de distribuição e entrega, no conteúdo da oferta, nas possibilidades de segmentação, etc. Esse impacto não se restringe ao âmbito econômico, pois também exerce influência na sociedade, na política e, sobretudo na visão que temos do mundo e de nós mesmos.
No final do século XX nasce uma nova corrente de pensamento que propõe uma nova visão da existência, buscando observar a vida e o universo de uma forma mais ampla. A nova economia é ambígua, isto é, não há uma única solução, é a genialidade do "e". A raiz da queda da certeza está no desenvolvimento da teoria da relatividade de Einstein e nas teorias de Heisenberg, que destruíram a possibilidade da objetividade da ciência.
Hoje o conhecimento científico está baseado em outros fundamentos. Em primeiro lugar, o conhecimento não pode ser obtido fora de contexto, isto é, anteriormente acreditava-se que se podia chegar ao conhecimento do todo através do estudo de suas partes; buscava-se o conhecimento por um processo de síntese, como se cada parte tivesse vida própria e não sofresse interferência das demais que compunham o todo. No novo paradigma, o conhecimento é analítico, onde a análise das partes é desenvolvida a partir do todo, como se cada parte só existisse como parte integrante de uma rede complexa de relacionamentos.
construídas as teorias. Renê Descartes, pensador que influenciou todo o pensamento científico a partir do século XVII, propunha a construção de certezas a partir de alguns fundamentos, os quais eram tidos como verdades absolutas. A origem de sua teoria estava toda fundamentada a partir de uma única verdade: o "cogito ergo surrl', ou seja, "penso, logo existo", constatada em
sua obra Discurso do Método (DESCARTES, R., 1987, p.46), O novo paradigma
mudou a metáfora do conhecimento de uma edificação para uma rede, onde não há hierarquia, nem algo que seja mais fundamental do que outras coisas. Tudo está interligado e interage entre sL
O paradigma cartesiano era baseado na possibilidade da certeza, porém as
diversas descobertas do nosso século demonstram que o conhecimento não é
absoluto; é relativo, é parcial, é prováveL A ciência jamais consegue oferecer uma compreensão completa e definitiva da realidade.
Drucker, citado por Clemente Nóbrega na Revista Exame (01 Dez. 1999, p.94)
trata a revolução da informação como um cientista, onde a informação é algo
fundamental tanto para o cientista quanto para o empreendedor. Da mesma forma que o físico busca na informação sobre a matéria ou energia, algo que dê forma e que organize o caótico e o incerto, o empreendedor quer organizar as inúmeras variáveis que interferem na nova economia. Portanto, o paradigma construído deve servir a ambos.
Certamente, Drucker sabe que, sob essa ótica, a revolução da informação, vai muito além do limitado conceito de tecnologia da informação, fazendo parte de uma "nova" fronteira de pesquisa avançada em conhecimento científico. A revolução na qual ele acredita tem a ver com dados que se transformam em organização, via informação.
não levou a novas e diferentes estratégias, uma vez que ainda há uma grande tendência de se reproduzir os velhos modelos no mundo virtual.
A vantagem competitiva na nova economia não é determinada pela tecnologia, mas , antes, pelo seu bom uso. A tecnologia não gera singularidade; ela apenas
permite que a revolução possa acontecer. Ela não é a causa, é o contexto.
Drucker, concordando com a maioria dos estudiosos em relação ao intento estratégico, entende que o futuro é de quem criá-lo com boas ofertas, de valor percebido pelo cliente. Quando a informação produzir organização que nos permita criar novos horizontes, aí sim teremos a informação como princípio criador, não como tecnologia.
O que é realmente sofisticado e relevante na forma de se conduzir um negócio
só pode ser captado pelo entendimento de um processo cultural mais amplo. O que é valor para o cliente é quase sempre algo muito diferente do que é valor, ou qualidade, para a empresa. Valor para o cliente pode ser definido como a tradução monetária do pacote de benefícios técnicos, econômicos e sociais, que o cliente recebe em produtos e serviços ofertados e entregues, levando-se em conta o preço pago por eles. O marketing , hoje, significa, de uma maneira prática, identificar e entregar ao cliente sutilezas, as quais ele percebe, reconhece, valoriza e está disposto a pagar um preço justo por elas. O objetivo é encantar o cliente com atitude, perfil, habilidade e treinamento.
A empresa na nova economia é sobre o lá fora, não sobre o de dentro, como
"seres humanos e não em tecnologia", e a criatividade deverá ser inspirada pela
informação, isto é, como uma conseqüência da informação.
Informação é surpresa, é algo que se descobre, no sentido de algo que você
não sabia antes, e passando a saber, altera seu comportamento ou atitude. A mente humana só confere valor ao que sai da mesmice e a surpreende de alguma maneira. A surpresa, no sentido de descoberta, é da essência da informação. Na nova economia, levará vantagem quem conseguir conciliar o familiar com o surpreendente. Isso parece um paradoxo, porém, nada mais é do que integrar todas as possibilidades que surgem com o mundo virtual com as necessidades e familiaridades do mundo físico.
Informação é aquilo que dá forma a alguma coisa (in-forma), é a "cola" que junta componentes separados e faz com que algo tenha uma existência digna de ser notada. Faz com que esse algo seja distinto, singular, alterando o quadro
vigente. É a capacidade de organizar dados soltos em arranjos novos.
As possibilidades de interconexão por meio de chips, sofisticados e baratos, são infinitas e essa comunicação ilimitada, sem fronteiras, está criando uma espécie de sistema nervoso distribuído pelo planeta inteiro.
A etapa seguinte é criar a percepção de que vale a pena pagar mais adquirindo um produto, por perceber um diferencial na oferta.
O avanço da tecnologia sempre foi visto como uma forma de se produzir mais com menos, usando essa diferença para melhorar e simplificar a complexa e
atribulada rotina humana. Porém, na prática, não é isso que se observa nos
dias de hoje. Nos EUA, que podem ser considerados como o país com a sociedade mais informatizada do mundo, o número de horas semanais
trabalhadas subiu de 43 para 47. De acordo com o Families and Work Jnstitute,
37% da população americana economicamente ativa trabalham mais de 50 horas semanais. A resposta desse paradoxo pode ser o fato de que o avanço tecnológico e a demanda por produtividade estão crescendo na mesma
proporção. Na verdade a demanda por nosso tempo é crescente. São tantas
O Wa/1 Street Joumal noticiou recentemente que 40% dos americanos
reclamam mais de falta de tempo do que de dinheiro. A vida do indivíduo está mudando. Até há pouco tempo ele conseguia manter a sua vida particular e profissional distantes uma da outra. A possibilidade de acesso remoto, a telefonia celular os "notebooks' e "laptops' fizeram com que os papéis se
misturassem. Hoje é comum aos executivos estenderem a sua jornada de trabalho ao convívio familiar, lendo seus e-mails ou elaborando projetos nos finais de semana.
Perto de Orlando, Flórida, já existe uma comunidade chamada Celebration que
incorporou a tecnologia em seus limites. As pessoas se comunicam utilizando e-mail e celulares. Os documentos e outras informações relevantes são carregados em um "chip" embutido em um anel. O problema é que o apego extremo à tecnologia parece estar afastando o ser humano de suas emoções e reações.
Uma experiência de utilização intensa de tecnologia está sendo promovida pelo Cartão Unibanco que está oferecendo condições para um homem e uma mulher viverem durante 99 dias sem sair de seus respectivos apartamentos. Tudo que precisarem, solicitarão através da Internet e pagarão utilizando o seu cartão de crédito virtual. Além disso, outros internautas poderão acompanhar o seu cotidiano através de câmeras distribuídas pelos apartamentos. O salário oferecido aos voluntários durante os quatro meses de contrato é de aproximadamente US$ 3.000 por mês. O número de pessoas que se inscreveram no projeto, dispostas a perder o contato físico com o mundo exterior durante o período, está sendo surpreendente.
Que a economia está mudando ninguém contesta, porém, resta saber o quão profundas serão estas mudanças, e quais serão suas implicações na economia mundial no longo prazo.
Peter Drucker é um tanto quanto ácido na sua avaliação da extensão das mudanças provocadas pela nova economia. Em primeiro lugar, em sua avaliação a "indústria de computadores" como indústria ainda não atingiu o
excelentes, porém não foram bons o suficiente para compensar as perdas do resto da indústria.
Uma outra previsão é de que quando atingir a sua maturidade, a Internet vai representar aproximadamente 33% das vendas do varejo, ou seja, de um total de 1,7 trilhão de dólares, 500 bilhões serão transacionados através de "e-commerce".
O acesso à Internet traz uma séria de facilidades e conveniências, porém
envolve, principalmente no caso do relacionamento com clientes, uma forte
mudança cultural. Dessa forma, aquilo que é conhecido como 82C (8usiness to
Consumer), isto é o relacionamento entre uma empresa e seu consumidor final,
apesar de ter apresentado um crescimento de 45%, fica limitado às características econômico-culturais do usuário, podendo ser visualizado pelo indicador de renda doméstica que é de US$63.000 anuais para o comprador de Internet, enquanto que para o comprador convencional não passa de US$33.000.
Segundo Edmour Saiani, em pesquisa realizada pela empresa Ponto de Referência, as razões de compra pela Internet são:
./ 24 horas por dia de acesso ... 71%
./ Navegar em paz ... ., ... 67%
./ Economiza tempo ... ., ... 65%
./ Preços mais baixos ... 55%
./ Maior variedade ... ., 39%
O comércio eletrônico entre empresas, conhecido como 828 (8usiness to
8usiness), não esbarra no problema cultural e, dessa forma, tem se constituído
em uma grande vedete para os novos empreendedores. Nele há uma série de
oportunidades, como aplicação plena do CRM entre fornecedores e clientes,
Apesar das dificuldades culturais, o "e-commerce" apresenta uma evolução
muito significativa. Entre os 100 maiores varejistas americanos em 1999, só 49 negociam via "e-commerce", o que representa 49%, contra 33% em 1998. A
Internet vai ser o único canal de varejo com crescimento de duplo dígito. Porém, não bastará estar na Internet. A próxima fase será a da criatividade, onde
haverá novos formatos de lojas adaptados à necessidade de interatividade com
a rede. Com certeza, Shopping Centers e outros canais de varejo físicos terão
que ser mais competentes para ter sucesso nessa competição.
Apesar de agressivo, o comércio eletrônico ainda está limitado. Hoje não representa nem 1% do total de transações dos EUA. Essa realidade tende a mudar em breve, com a velocidade que a Internet tem conseguido.
2.2. A mudança no intento estratégico de Marketing
Vivemos uma nova realidade no ambiente organizacional. No passado, o futuro nada mais era do que uma continuidade do presente. Hoje, porém, isso mudou. O novo ambiente organizacional está caracterizado pela complexidade, pela incerteza e pela integração. A estratégia de marketing dentro dessa nova condição deixou de ser apenas um exercício de análise e previsão para se tornar cada vez mais um processo criativo e intuitivo. No novo paradigma surgem novas formas de pensar e agir estrategicamente, onde o direcionamento estratégico torna-se uma tarefa de todos.
Se analisarmos a economia mundial, é quase um consenso que a década de 70 é um grande divisor de águas. Essa década marca a introdução do computador, sendo que essa ruptura é mais sensível a partir dos anos 90, quando se acentua o fenômeno da globalização e surge a Internet. Esse movimento de ruptura é conhecido como revolução da informação e está ocasionando impactos profundos não só na economia e nos mercados, mas também no comportamento das pessoas.
ele denomina "sociedade do conhecimento". Segundo o grande mestre, hoje o fator de produção absolutamente decisivo deixou de ser o capital, a terra ou a mão-de-obra. O recurso realmente controlador passou a ser o conhecimento, sendo que os demais fatores de produção não desapareceram, porém tornaram-se secundários, passaram a ser obtidos com relativa facilidade, desde
que estivesse presente o fator decisivo que é o conhecimento. Nesse novo
cenário, o conhecimento deve ser entendido como uma coisa útil, como meio para a obtenção de resultados sociais e econômicos. Porém o paradigma do conhecimento nesses novos tempos deixa de ser fundamentado exclusivamente na razão e na certeza.
O mundo moderno viveu durante séculos sob forte influência do pensamento cartesiano. Descartes queria fundamentar o conhecimento na certeza. Dois elementos importantes foram marcantes na obra do filósofo francês: a razão e o método. Segundo ele, o método é o caminho para o conhecimento e a razão legitima as demonstrações. Para o famoso filósofo, todos os ramos do conhecimento humano eram certos, isto é, a metafísica era passível de certeza, assim como a física, a moral, a medicina, etc ..
O conhecimento humano viveu prisioneiro dessa certeza até a segunda década do nosso século, quando foi desenvolvida a teoria da relatividade. Essa teoria trouxe como conseqüência a impossibilidade da fundamentação do conhecimento como certo e necessário. Portanto, a epistemologia cartesiana passou a não mais se aplicar ao mundo moderno, porém, aparentemente o
apego à razão e ao método, bem como à certeza, parecem ter se estendido até
bem mais tarde na gestão das empresas.
O cérebro humano possui duas regiões: a do lado direito está mais ligada à
criatividade, inovação e intuição, enquanto que a do lado esquerdo às atividades mais analíticas e racionais. Sendo assim, o conhecimento nasce da ação integrada entre as duas partes.
apresenta uma contradição interna. O ato de planejar está muito mais próximo do antigo paradigma, uma vez que envolve elementos como razão, lógica, metodologia. A estratégia, por sua vez, foge do modelo cartesiano de conhecimento e está associada ao novo paradigma. Os elementos da nossa inteligência que são mais próximos a ela são a intuição, a criatividade e a emoção.
Portanto, a criação estratégica deve ser obtida através da combinação dos dois hemisférios cerebrais onde a estratégia deve ser criada através da atividade do
lado direito, e, em seguida, analisada
e
desenvolvida pela atividade do ladoesquerdo.
O velho paradigma pressupunha certeza, e quando tratamos de estratégia esta certeza não pode ser obtida, uma vez que ela é uma ação de risco. O novo ambiente organizacional é incerto, holístico e integrado.
Além disso, os defensores do planejamento estratégico julgavam ser possível a
separação entre pensamento e ação, entre estratégia
e
operação, entreestrategistas e implementadores.
Estabelecer uma estratégia continua sendo essencial; as técnicas, os métodos e as ferramentas do planejamento é que são inadequados.
No novo paradigma, morre o modelo hierárquico funcional e surge o modelo das redes intra e inter organizacionais. Este novo paradigma tem por modelo duas redes muito instigantes. Uma delas é a internet que interliga pessoas e organizações em nível global e que não tem um centro, não tem um dono, não tem hierarquia. A outra rede que caracteriza o paradigma é o cérebro humano. Nele não há um comando central que emite ordens para as outras partes. Nesse sentido, o marketing na organização não pode estar restrito a um departamento. As atitudes e o trabalho de marketing devem estar espalhados por toda a organização. Qualquer pessoa da organização que tiver contato direto ou indireto com um cliente, através da sua atitude estará influenciando o seu futuro relacionamento com a empresa.
Vários autores se posicionam em relação à importância e a possibilidade de
Competitiva (1990) propõe um modelo analítico e o seu grande elemento é o posicionamento, Prahalad e Hamel entendem que criar uma estratégia é inventar o futuro.
Uma metodologia que ganhou enorme popularidade foi a análise de forças competitivas desenvolvida por Michael Porter. As forças as quais Porter se referia são os concorrentes atuais, os entrantes potenciais, os fornecedores, os clientes e as fontes de produtos substitutos.
Sob pressão para aumentar a produtividade, qualidade e velocidade, os
gerentes usaram ferramentas como TOM, reengenharia, "benchmarking'. Como
resultado tiveram aumentos operacionais, mas raramente se tornaram incremento de lucratividade. Gradualmente as ferramentas foram tomando o lugar das estratégias. Em contraste, a essência da estratégia é escolher uma única posição com valor, enraizada em sistemas de atividades que são muito mais difíceis de copiar.
A opinião dos mais críticos é de que o modelo não trouxe um retorno proporcional ao esforço de implementá-lo e parece já não ser o mais adequado à nova economia. Porém, apesar das críticas quanto ao lato do modelo ser incompleto e reducionista, este apresenta bons resultados quando aplicado às industrias que se encontram engajadas na era industrial.
Hamel e Prahalad propõem que, frente a essa nova realidade, o planejamento estratégico seja substituído por uma arquitetura estratégica. Uma analogia é feita com a atividade de um arquiteto que para a elaboração de seu projeto, deve tomar conhecimento de uma vasta gama de elementos. Alguns são técnicos, como é o caso das restrições impostas pelo código de edificações, porém, além disso, ele deverá captar os desejos e necessidades de seus clientes, transformando todo esse aprendizado em um projeto cristalizado em sua mente. Um arquiteto, dessa forma, deve ser capaz de imaginar coisas que ainda não foram criadas.
outras palavras o arquiteto é ao mesmo tempo um sonhador e um realizador, ou seja, o arquiteto desenvolve quase que simultaneamente o processo de criação artística e com a elaboração de um projeto que permitirá a implementação do seu projeto. Observa-se assim que na atividade do arquiteto o futuro não é apenas imaginado, há uma grande preocupação com a sua construção, explicando a pertinência do termo arquitetura estratégica.
Essa analogia parece ser muito adequada para ilustrar o caráter criativo e de construção do futuro proposto para o novo modelo, porém, ela parece continuar presa ao paradigma de que é possível dissociar a idealização da implementação, uma vez que o arquiteto após a criação do projeto, entrega-o ao engenheiro e construtores que o implementarão. Portanto, observa-se que a dificuldade de se tornar o direcionamento estratégico tarefa de todos não deve ser subestimada.
Analogamente, toda empresa deve possuir uma arquitetura estratégica, ou seja, deve possuir um projeto que indique os principais movimentos para que ela possa construir o seu futuro. Esse projeto não deve ter pretensões de ser muito detalhado. Criar um plano detalhado para os próximos dez ou quinze anos é impossível. Um plano exige um nível de detalhamento que é impossível de ser obtido com anos de antecedência, dentro da incerteza da nova realidade.
Não devem ser traçados objetivos ambiciosos de longo prazo, sem um esforço correspondente no médio prazo para suportar a consecução desses objetivos, ou seja, é necessária a construção de um programa de capacitação intelectual de médio prazo para criar condições de sucesso para o futuro. A arquitetura estratégica faz em parte esse papel, pois identifica o que deve ser feito hoje para interceptar o futuro. É como se o futuro se iniciasse no presente e a arquitetura estratégica fosse a ligação entre presente e futuro, entre o curto prazo e o longo prazo.
Para Hamel, em seu livro The Search for Strategy (1997, p.224) a estratégia
no fato de que não existe uma teoria de criação de estratégias, sendo que sem essa teoria estamos sem ferramentas para produzir uma estratégia e, assim, de produzir valor. Criar uma estratégia é possuir capacidade para entender a realidade atual e transformá-la em oportunidades no futuro.
As estratégias são complexas e, como tal, estão no limite da ordem total e do caos, entre a eficiência absoluta e as experimentações cegas. A estratégia é sempre uma antecipação, é chegar na frente, através de um conjunto de complexos e inesperados inter-relacionamentos de idéias, informações, conceitos, personalidades e desejos.
Esta capacidade nunca surge do nada, ela se desenvolve em um campo fértil de experiências, tendências coincidentes, conversas inesperadas, desvios de carreiras e aspirações não preenchidas.
Deve-se passar menos tempo vendo a estratégia como uma coisa e mais tempo trabalhando para entender as pré-condições que incrementam a coisa, dando mais atenção ao contexto, conteúdo e conduta. Não estamos somente tentando descobrir algo, mas inventar algo.
O autor acredita que descobriremos a forma de criar estratégias através da combinação da emersão, auto organização e aprendizado, propondo que sejamos inimigos da entropia.
Para Prahalad, em seu livro A Strategy for Growth (1994, p.248) o desafio das
empresas na nova economia é o crescimento de receitas, sem o qual as empresas não poderão investir e criar o futuro. A criação de valor será o grande objetivo a ser perseguido. Para tanto haverá necessidade de incremento na performance através de dimensões como custos, qualidade e logística. Além
disso, deverão antecipar as mudanças da indústria passando por "mix' de
produtos, portifólio, canais e performance de preços. Por fim, deverão criar novos negócios, novos mercados, ou seja, explorar novas oportunidades ainda inexistentes na indústria.
Para construir e manter a competitividade no longo prazo elas deverão identificar claramente as suas "core competencies' que são obtidas através da
dos seus clientes, intuição de marketing e capacidade para gerenciar todos esses elementos com sinergia.
Para obter o crescimento das receitas através das "core competencies', os
gerentes precisam de novas características e capacidades. A preocupação com unidades, clientes e mercados isoladamente não leva a resultados competitivos de longo prazo. A análise estratégica precisa de novas perspectivas que começam com uma intenção estratégica, criando uma arquitetura estratégica e entendendo "core competencies' e "core products'. Somente assim os negócios
se desenvolvem, tanto os atuais como os novos, baseando-se na reconfiguração freqüente dessas competências.
No passado as empresas eram muito orientadas a produto, produzindo-o sem realmente entender os reais desejos de seus compradores. Nesse cenário, o ganho de escala, decorrente de uma significativa participação de mercado, era um grande diferencial competitivo. Porém, nem sempre o aumento de participação no mercado ocorreu com o correspondente aumento no lucro, sendo que em algumas situações o que houve foi até uma queda no resultado da empresa. Muitas empresas que conseguiram obter a condição de líderes de mercado viram a sua lucratividade ruir nos anos 80, a sua condição de líder não as protegeu.
O crescimento é importante, porém a forma de como o crescimento se dá é mais importante; em outras palavras : ele deverá ocorrer segundo um modelo de negócios consistente.
As empresas que passaram pelas fases em que o diferencial competitivo era definido pelo produto e processo, hoje têm na inovação e flexibilidade a sua vantagem competitiva. As mais bem sucedidas começaram essa inovação pelo próprio modelo aplicado para a construção do seu negócio.
para o resultado da empresa ou na participação de mercado que equilibra a equação de lucro. A seguir devem conectar-se aos seus clientes potenciais e a partir daí definir quais competências deverão ser mantidas, quais deverão ser alteradas e quais deverão ser adquiridas. Resumindo, a empresa deverá posicionar seus negócios tendo como objetivo a maximização de seu resultado e não somente de participação de mercado. Dessa forma, deverá buscar sua zona de lucratividade onde otimizará as chances de criar o seu futuro.
O novo modelo de negócio é focado no cliente. Isto implica necessariamente em saber perguntar, e principalmente saber ouvir. A comunicação do cliente se dá de várias maneiras, sendo que nem sempre a resposta é clara ou direta, ou seja, o cliente possui algumas opiniões e necessidades que raramente expressa, mas que devem ser identificadas de alguma maneira.
Um outro aspecto importante é que geralmente há um distanciamento da utilização plena das oportunidades dos canais de comunicação. Os canais existentes podem ser otimizados e novos canais podem ser desenvolvidos. Nesse sentido, a tecnologia de informação tem provocado significativas mudanças na relação empresa/cliente. Os conceitos tradicionais do marketing, isto é, "market share", aquisição e posicionamento, como mencionado
anteriormente, estão sendo substituídos em importância por novas tendências:
"share of mind', relacionamento e fidelização. Os processos tendem a ser
integrados e interativos, portanto, tornando pertinente o termo conectividade com o cliente.
Para que seja possível a construção do futuro o executivo deverá se preocupar com três elementos básicos: as competências utilizadas que se tornarão diferencial competitivo, o processo de aprendizado e a capacidade de adaptação mediante a mudanças de cenários. Grandes crescimentos não acontecerão somente com tecnologia, mas focando nas competências, sendo a tecnologia apenas um componente.
2,3, A Indústria de Cartões de Crédito:
Visão do Mercado Americano:
A indústria apresentou crescimento acelerado na década de 90, porém espera-se um comportamento mais ameno no futuro, Este crescimento pode espera-ser observado tanto no valor das transações com cartão como no valor médio das transações, Um dado interessante é que o número de transações por cartão
manteve-se estável, sendo que isso é em parte uma conseqüência do
crescimento do número de cartões que cada cliente possuL
Em termos de utilização o cartão está ganhando participação em relação aos demais meios de pagamento, em especial os cheques, Há ainda uma tendência de utilização como instrumento de crédito rotativo, sendo que nos Estados Unidos o cartão de crédito possui 37% do total do mercado de CDC, Neste mercado o "spread" de financiamento é uma das principais fontes de receita, Em termos de perda, os dois fatores que mais contribuem é a fraude e a falência pessoaL
O número de emissores independentes, isto é, empresas não ligadas a bancos,
tem crescido e o mercado de "co-brands' está sendo repensado,
Nos últimos anos percebe-se também um aumento da opção de processamento externo, ou seja, empresas que querem administrar um cartão, mas sem arcar com toda a estrutura de processamento, terceirizando-a,
O nível de automação na indústria é quase total, podendo ser observado pela introdução de sistemas especialistas como os de autorização, prevenção a fraude entre outros, ou pelo número de transações recebidas por meio eletrônico,
Visão do Mercado Brasileiro:
mercado era caracterizado pelo uso doméstico dos cartões e pela existência de apenas cinco administradoras, sendo que as principais eram independentes, isto é, não ligadas a bancos. Já nesse momento havia uma preocupação quanto aos segmentos de atuação sendo que as primeiras análises de portifólio apontaram para um público alvo constituído por indivíduos pertencentes às classes mais privilegiadas da população. Dado que o mercado não era muito explorado nesse momento, o limite de sofisticação dos insumos para o desenvolvimento dos programas de marketing era obtido a partir de análises geo-demográficas.
No início dos anos 90 houve uma revolução na indústria. O equilíbrio do mercado foi quebrado principalmente pelo crescimento constante do número de administradoras e a possibilidade de uso do cartão no exterior. O mercado passava então a ter um processo de venda que tinha uma segmentação bastante interessante. Os bancos começavam a expandir seu portifólio através da venda para seus correntistas. Além disso, surgiam os primeiros programas
"co-brands' e de afinidade com relativo sucesso. Estes programas tinham
como estratégia comercial a venda para as bases dos parceiros e desta forma o mercado passava a ser segmentado de acordo com o relacionamento bancário ou vínculo com parceiros comerciais importantes como companhias aéreas, jornais, revistas, etc.. Esse momento foi marcado pelo desenvolvimento de produtos, pela condução do relacionamento através de pouca ou nenhuma pesquisa e pelas segmentações desenvolvidas de forma primária.
A Indústria de Cartões de Crédito foi afetada positivamente pela estabilização da economia brasileira. Em momentos de alta inflação a utilização do cartão de
crédito estava intimamente ligada à tentativa de ganho financeiro no ato da
benefícios de posse e uso agregado aos programas, em especial os programas de milhagem e de recompensas.
Com a estabilização provocada pelo plano real o setor cresceu em média 25% ao ano, criando a possibilidade da ação de grandes "players' internacionais
atraídos pela potencialidade do mercado brasileiro, atualmente o sétimo do mundo.
No plano social, observamos uma modificação na pirâmide demográfica. As classes C e D aumentaram o seu poder de compra, tornando-se atraentes para as administradoras. Na indústria de cartões de crédito o processo de aquisição é um dos mais competitivos e as administradoras têm investido significativamente na tentativa de evitar um crescimento no custo da conquista de novos clientes. Quase todas as administradoras concentraram as suas atividades no segmento de mercado com renda acima dos R$850,00 totalizando aproximadamente 11 milhões de brasileiros, e já dando alguns sinais de exaustão. O surgimento de condições para atingir outros segmentos da população tem sido visto como uma grande oportunidade para a indústria. No que diz respeito a tecnologia também houve uma significativa alteração no quadro de tendências. A maioria dos processos da indústria segue a regras e políticas definidas pelas bandeiras Visa e MasterCard, portanto há a possibilidade de aquisição de soluções desenvolvidas em outros países, sendo que a necessidade de "customização" se tornou sensivelmente menor a partir do fim das altas taxas de inflação. Em paralelo, o custo de aquisição se tornou
menor devido à política cambial imposta pelo governo. Desta forma as
administradoras investiram significativamente em soluções tecnológicas.
Em termos de telecomunicações a indústria de Cartão de Crédito no Brasil é suportada por uma rede própria na qual trafegam informações. A maioria delas
é feita de forma "on-line", fazendo com que a rede de telecomunicações seja
fundamental. Os investimentos ocorridos nessa área fizeram com que fosse possível a autorização de uma transação em qualquer ponto do mundo em um tempo máximo de 9 segundos.
Uma outra grande mudança parece ter sido a criação e consolidação do código de defesa do consumidor. Este elemento não só modificou a forma de atuar das administradoras, em especial no processo de venda, como também criou uma série de mecanismos de controle de qualidade.
No passado recente, o mercado parece ter atingido um ponto de maturidade e para a sua evolução natural há necessidade de utilização de técnicas de segmentação mais sofisticadas. Essas técnicas são empregadas em diversos pontos do ciclo de relacionamento do cliente com a organização, isto é, desde a identificação do segmento alvo para atuação até a identificação do ciclo de vida do portador, elemento vital na estratégia de marketing a ser aplicada.
Estudos apontam que no mercado americano as empresas que optaram pela implementação dessa filosofia tiveram significativo incremento em diversos índices de desempenho. Além da óbvia melhoria na condução dos negócios com seus clientes, houve uma melhor compreensão das suas equações de rentabilidade, da utilização de seus canais de distribuição e dos melhores momentos para a abordagem de seus clientes.
Porém, também houve consenso quanto à dificuldade de implantação da
estratégia, principalmente pela má qualidade das informações disponíveis, pela rigidez de suas estruturas e pelo alto investimento que o desenvolvimento desta ferramenta requer. Além disso, todas as empresas apontaram para a necessidade de um "sponsot" interno para a coordenação do projeto, sem o
qual não se consegue o comprometimento necessário de todas as áreas envolvidas.
PAPEL DA BANDEIRA:
Dentro dessa indústria as principais bandeiras são a VISA, MasterCard e Amex, que juntas representam 96% do total de cartões emitidos em todo o mundo. A bandeira tem jurisdição sobre todas as transações geradas com cartões de crédito e débito emitidos por um de seus membros e em transações originadas em estabelecimentos comerciais por ela afiliados.
Entre outras atribuições a bandeira fornece regras que definem o uso da marca e o intercâmbio de transações entre os seus membros. Essas transações trafegam por uma rede de comunicações criada para apoiar as operações de cada membro nas áreas de autorização, intercâmbio e liquidação. Cabe à
bandeira o treinamento de membros para atuarem dentro do sistema.
Assim, a missão das empresas compreende o desenvolvimento de produtos e serviços na área de pagamento eletrônico e também a gestão dos regulamentos operacionais. Isso engloba a criação de regras para casos de disputa, bem como a tomada de decisão para os casos em que não houver regras claras.
OS MEMBROS:
Os membros se subdividem em emissores e adquirentes. Os bancos emissores se preocupam com os portadores de cartão de crédito, isto é com pessoas que irão adquirir os cartões de crédito por eles emitidos e utilizá-los para compras e saques.
A relação contratual dos negócios que se estabelecem entre o membro emissor de cartões e os portadores de cartões emitidos por ele são de sua inteira responsabilidade. A bandeira estabelece somente as normas de intercâmbio de transações entre membros.
Cabe aos membros:
if Enviar para os seus associados, com freqüência determinada, um extrato com as transações faturadas no período;
if Executar a cobrança.
Os adquirentes cuidam da outra ponta da transação, afiliando estabelecimentos que irão aceitar o cartão da bandeira como meio de pagamento. O membro adquirente deve promover os seguintes serviços aos estabelecimentos comerciais:
if Contrato de afiliação que especifique os termos e condições de pagamento
ao estabelecimento comercial;
if Mecanismo de pagamento dos comprovantes de venda gerados pelos
estabelecimentos comerciais;
if Processamento eletrônico dos comprovantes de venda para fins de
intercâmbio e liquidação.
O Produto: análise de valor
O Cartão de Crédito deve ser reconhecido como um meio de pagamento que além de ter a sua função intrínseca deve dar ao seu portador benefícios agregados que aumente o valor percebido no cliente. Em primeiro lugar deve conferir status ao seu portador, quer seja pelo fato de ser merecedor de crédito em uma instituição de crédito renomada, quer seja por pertencer a um grupo de afinidade. Além disso, há um conjunto de benefícios e serviços que não estão
diretamente associados à função financeira, sendo que entre eles podemos
citar seguros, programas de milhagem, programas de recompensa, identificação em clubes de fidelidade, etc.
geralmente oferecidos a indivíduos que já possuem um relacionamento prévio com a instituição. Um segundo conjunto é constituído por produtos que foram criados para atender necessidades de grupos de afinidades. Essa família de produtos é geralmente marcada por um apelo emocional. Indivíduos que possuem esse cartão se orgulham por pertencer àquele grupo e sabem que parte das receitas do produto estará sendo repassada em favor da entidade que
o representa. Por fim, existe o grupo dos produtos conhecidos como
"co-brands'. Esses programas são desenvolvidos em parceria com grandes
empresas de diversos setores da economia, havendo uma associação das marcas dos parceiros nos produtos. Esses programas são marcados por um apelo racional, isto é, além de possuir os benefícios tradicionais de um cartão de crédito, eles oferecem benefícios específicos como concessão de milhagem ou descontos especiais.
Desta forma podemos identificar três entidades que suportam o negócio, além da própria empresa e do associado que adquire o cartão: a administradora, a entidade responsável pelo grupo afinidade e a empresa que desenvolve o
programa "co-brand'. Estas entidades além de ter retorno financeiro com a
parceria, desenvolvem estes produtos principalmente como suporte à política
de fidelização.
Serviço Descrição desses Serviços
Shaw Service Compra de ingressos para espetáculos no Brasil e Exterior
Trave/ Assístance Pacote de seguros e serviços relacionados a possíveis
inconvenientes durante viagens
Sala VIP Possibilidade de aguardar o vôo em sala especial com
serviços em alguns aeroportos
Drive Assistance Serviço de guincho e pequenos consertos em veículos
automotivos
Home Assistance Pequenos reparos em casa
Saques Saques na rede de quiosques do Banco 24 horas
Um outro grupo de entidades envolvidas no processo é constituído pelos
fornecedores e terceirizados: empresas de Telemarketing que suportam todo o
atendimento, as empresas de produção dos cartões, as empresas de entrega dos cartões, entre outros. Todos devem ser homologados e reconhecidos pelo mercado como possuidores de excelência em serviços.
Cartões de Crédito: Projetos "Co-brands'
Os projetos "co-brands' começaram por volta de 1992 e desde aquele
momento, somente na Bandeira Visa, já foram inscritos aproximadamente 560 programas para a América Latina, sendo que apenas 25% deles continuam ativos, o que espelha o alto grau de dificuldade de se implantar um projeto desse tipo. No Brasil foram registrados 66 programas, sendo que 22 se mantém ativos.
Atualmente, observa-se um progressivo declínio dos programas de cartão de crédito tradicionais, isto é, aqueles que não concediam nenhum tipo de benefício de uso ou posse, sendo que boa parte está migrando para os programas com incentivos próprios. Eles passam a se constituir hoje, os
Os programas "co-brands' visam principalmente o incentivo do uso do cartão
em várias categorias e a penetração em outros segmentos, Dois aspectos muito freqüentes são a utilização do "mailing" e canal de distribuição do parceiro e a constituição de um programa de recompensas onde os prêmios são relacionados ao negócio do parceiro,
Os programas de incentivos próprios têm como objetivo "fidelizar" e incentivar o uso de um portifólio já existente, onde são criados programas de recompensas com flexibilidade de prêmios e benefícios, O administrador fica sendo o único responsável pela gestão e operacionalização do programa, além de arcar com todos os custos de comunicação e premiação,
Os cartões "co-brands' apresentam uma alta freqüência de utilização,
percentualmente muito superior aos programas tradicionais, o que demonstra uma clara preferência de uso desses produtos para os associados que possuem mais de um cartão, Esse fato pode ser explicado pela maior aderência do incentivo ao uso motivada por uma segmentação natural do portifólio, ou seja, a base já é formada por algum tipo de interesse comum, Nos programas de incentivos próprios a segmentação não é tão precisa, sendo mais difícil a definição de prêmios atrativos a maioria da base, utilizando-se geralmente catálogos abrangentes para a troca dos prêmios,
Os programas que se mostram mais rentáveis são aqueles que envolvem companhias aéreas, porém não há mais potencial de crescimento dentro desse segmento,
Um segmento que se mostra muito promissor é o de produtos "co-brands' de
telecomunicações, com uma taxa de crescimento da ordem de 16% ao ano,
Estratégia Corporativa:
Um outro objetivo é incentivar o uso do cartão como meio de pagamento em
indústrias específicas, como é o caso dos segmentos de telecomunicações e
Internet.
Por fim a possibilidade de penetração em outros segmentos, através do relacionamento do parceiro e seus clientes.
As características do parceiro que contribuem para o êxito do programa:
Através de uma recente pesquisa desenvolvida pela Visa /nternational Latin
America & Caribbean, observa-se que hoje a principal característica observada
pelas administradoras na hora de escolher um parceiro é o tamanho da sua base de clientes. O interessante é que essa característica é meramente quantitativa, pois o perfil dos clientes, que daria uma dimensão qualitativa à
característica, ocupou a sétima posição de importância. Em outras palavras apresentam maiores condições de desenvolver programas dessa natureza, empresas que tenham constituído grande base de dados e que tenham alta freqüência de relacionamento em seus canais de distribuição.
A segunda colocação ficou com a relação comercial existente entre os parceiros. Ainda que este seja um fator muito relevante, pois ajuda a evitar conflitos no médio e longo prazo, não se deve construir um programa apenas para estreitar o relacionamento entre duas organizações.
Os itens que se seguiram foram a participação de mercado do parceiro, o segmento onde ele atua e o seu prestígio. Empresas líderes em seu setor
geralmente têm programas "co-brandti' bem sucedidos.
Mercado:
Os bancos consideram que entre as características mais importantes para o
sucesso dos programas "co-brands' estão um regulamento com regras simples
15 e 60 meses após o acúmulo de pontos. Tipos de programas como esse são chamados de aspiracionais, onde o beneficiário se predispõe a esperar um tempo maior para o resgate de seus prêmios. Os programas "co-brands' com
companhias do segmento de Telecomunicações e Internet exigem prazos de resgate médios ficando entre 7 e 14 meses.
Existem ainda os programas com prazo de resgate curto, podendo ser incluídos nesse segmento aqueles que envolvem supermercados e postos de gasolina. Para eles é aceitável um prazo de resgate entre 3 e 6 meses.
Além disso, os prêmios devem ser percebidos pelos associados como algo de valor agregado tangível.
Em programas com características aspiracionais é recomendada a inclusão de alternativas de resgate mais rápido, para os associados mais ansiosos ou para aqueles que não conseguem completar o total de pontos necessários para os
melhores pontos. É comum oferecer as três categorias de prêmios,
aspiracionais, médios e imediatos em um mesmo programa de fidelidade.
Um estudo de mercado é um ferramenta muito importante durante o desenho do programa e a determinação de seus benefícios. Ele permite uma melhor avaliação da atratividade do programa de acordo com a segmentação. Durante essa fase é recomendável a verificação da clareza do material de comunicação, passando inclusive pelo design do cartão, o que muito influencia na aderência e valor percebido do programa.
Aquisição:
Os métodos mais utilizados para a venda de novos cartões/programas de
fidelidade são: telemarketing, malas diretas pré-aprovadas, malas direta,
promotoras, rede de agências e os próprios canais do parceiro.
O envio de malas diretas para "prospects' que tenham passado por um
cadastro pode provocar um endereçamento indevido da correspondência e uma avaliação equivocada na concessão de crédito.
O telemarketíng ativo é um dos métodos mais difundidos no Brasil, pois além de
apresentar bons resultados de venda, permite a complementação do cadastro.
Observa-se também bom resultado na utilização de métodos casados, isto é,
envio de uma mala direta e em seguida uma ação de telemarketing.
Hoje há um desequilíbrio no esforço destinado a cada uma das fases do ciclo de vida dos associados, isto é, os administradores enfocam seus esforços em somente adquirir novos clientes. Em outras palavras, há um privilégio do
processo de aquisição em relação à ativação e retenção de clientes. Uma
conseqüência imediata são as altas taxas de cancelamento de cartões
observadas na indústria. A taxa de cancelamento é inversamente proporcional
ao esforço despendido para a ativação e retenção dos cartões. Essa
constatação é mais ou menos óbvia, pois apenas ratifica que quanto maior a
utilidade dada ao cartão menor será a propensão do associado em cancelá-lo. Dessa forma, os programas mais bem sucedidos são aqueles em que os administradores equilibram seus esforços em todo o ciclo de vida do associado.
Instrumentos:
Algumas ferramentas devem ser freqüentemente utilizadas para manter o programa ativo e saudável:
v' Avaliação constante do programa e prováveis ações de ajuste
v' Comunicação
v' Promoções especiais
v' Campanhas dirigidas a segmentos específicos.
Nos casos de sucesso o parceiro comercial participa ativamente nas promoções e campanhas, oferecendo ofertas especiais para os clientes.
Operação:
