Mudança estratégica: o caso da expansão do Boticário

CENTRO DE FORMAÇÃO ACADÊMICA E PESQUISA CURSO DE MESTRADO EXECUTIVO

MUDANÇA ESTRATÉGICA: O CASO DA

EXPANSÃO DE O BOTICÁRIO

DISSERTAÇÃO APRESENTADA À ESCOLA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO

PÚBLICA PARA OBTENÇÃO DO GRAU DE MESTRE

KAREN BARRETO CAMPÊLO

ESCOLA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA CENTRO DE FORMAÇÃO ACADÊMICA E PESQUISA CURSO DE MESTRADO EXECUTIVO

TÍTULO

MUDANÇA ESTRATÉGICA: O CASO DA EXPANSÃO DE O BOTICÁRIO

DISSERTAÇÃO DE MESTRADO APRESENTADA POR: KAREN BARRETO CAMPÊLO

E

APROVADO EM ___ / ___ / ____. PELA COMISSÃO EXAMINADORA

_________________________________________ PAULO ROBERTO DE MENDONÇA MOTTA Ph.D EM ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA

___________________________________ PAULO REIS VIEIRA

Ph.D EM ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA

pessoa de seu Superintendente, Lubomir Ficinski Dunin, pelo constante incentivo à obtenção do conhecimento.

À Escola Brasileira de Administração Pública da Fundação Getúlio Vargas, nas pessoas de seus professores, funcionários e Coordenadora do Mestrado. Aos funcionários do Instituto Superior de Administração e Economia de Curitiba.

Ao Professor Ubiratan Jorge Iorio de Souza, por participar da banca examinadora. Ao Professor Paulo Reis Vieira, também pela participação na banca examinadora e pelo exemplo em ensinar.

Ao Professor Franklin Galvão, pelos conselhos que tanto contribuíram para a efetivação desta pesquisa.

A O BOTICÁRIO, por ter permitido testar a teoria em sua trajetória, em especial ao Edson Paes Sillas, pela maneira como me mostrou a empresa, e aos integrantes do Departamento de Desenvolvimento de Varejo Maíse Gutz, Sandra Wurr, Adônis Rique e Paula Caetano, pelas valiosas informações prestadas.

À Tânia Toledo, por sua disposição em contribuir com este trabalho.

Aos meus colegas de mestrado, pela agradável convivência, em especial ao Renato, pelo apoio constante e inestimável, e à Cristhina, por sua contribuição. Ao pessoal da OPET, principalmente à Silmara e ao José Ivan Prohmmann, pela colaboração.

Aos meus colegas de trabalho, nas pessoas da Lygia e do Cavalcante, por sua expressiva cooperação.

Aos meus filhos, Júlia e Bruno, por compreenderem minhas ausências.

Ao Professor Paulo Roberto Motta, por sua deferência ao conduzir o desenvolvimento de meu trabalho e pela oportunidade de acesso aos seus conhecimentos.

SUMÁRIO

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS ...vii

LISTA DE FIGURAS ...viii

LISTA DE QUADROS ...ix

LISTA DE TABELAS ...x

LISTA DE ANEXOS ...xi

RESUMO ...xii

ABSTRACT ...xiii

1. INTRODUÇÃO ...1

1.1. O problema da pesquisa...3

1.2. Objetivos do estudo...3

1.3. A importância do estudo ...4

1.4. Estrutura da dissertação...5

2. BASE TEÓRICO-EMPÍRICA ...7

2.1. As estratégias organizacionais e suas mudanças...7

2.1.1. A necessidade das mudanças de estratégia...10

2.1.2. Como emergem as mudanças de estratégia ...11

2.2. Classificação das mudanças de estratégia...14

2.2.1. Teoria quântica das mudanças...14

2.2.2. O incrementalismo lógico ...15

2.2.3. A teoria quântica versus a lógica incremental ...16

2.2.4. Mudanças incrementais e mudanças descontínuas ...17

2.3. Fatores que provocam as mudanças de estratégia ...18

2.3.1. Identificação de oportunidades ou riscos no ambiente e adaptações das empresas às variações ambientais ...19

2.3.1.1. Mudanças políticas ...20

2.3.1.2. Mudanças econômicas ...20

2.3.1.3. Mudanças sociais ...21

2.3.1.4. Mudanças tecnológicas ...22

2.3.1.5. Mudanças no ambiente natural ...22

2.3.1.6. Mudanças na competição ...22

2.3.2. Dinâmica interna das empresas ...23

2.3.3. O inter-relacionamento entre as mudanças ...23

2.4. Os efeitos das mudanças de estratégia...24

2.4.1. A incerteza do processo de mudança ...24

2.4.2. A mudança como fator de sucesso ...26

2.4.3. Os efeitos das mudanças incrementais e das mudanças descontínuas 27 2.4.4. A resistência como conseqüência natural do processo de mudança ...29

3. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS ...31

3.1. Delineamento da pesquisa...31

3.1.1. O estudo de caso...31

3.1.2. Sobre o tipo de pesquisa ...32

3.1.3. A abordagem qualitativa ...32

3.2. O planejamento do estudo...34

3.3.1. A seleção da empresa ...34

3.3.2. A seleção dos entrevistados...35

3.4. Fontes e coleta de dados...35

3.4.1. Fontes primárias ...36

3.4.2. Fontes secundárias ...37

3.4.3. Facilidades encontradas na coleta de dados ...37

3.5. A análise dos dados...38

3.6. As limitações da pesquisa ...39

4. APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS ...40

4.1. Caracterização da empresa...40

4.1.1. Breve histórico da empresa dividido por categorias de análise...43

4.1.1.1. A criação ...43

4.1.1.2. O início do sistema de franquia ...44

4.1.1.3. A formatação do negócio...45

4.1.1.4. A reestruturação da empresa...46

4.1.1.5. O aumento da interação com o cliente...47

4.1.2. A expansão de O BOTICÁRIO ...48

4.2. Capacidade inovadora e mudanças de estratégia...51

4.2.1. Identificação dos principais pontos fortes de O BOTICÁRIO...51

4.2.1.1. Quanto aos aspectos genéricos da organização ...51

4.2.1.2. Quanto às estratégias de recursos humanos ...55

4.2.1.3. Quanto às estratégias de marketing ...55

4.2.1.4. Quanto ao relacionamento empresa-rede de franquias ...58

4.2.1.5. Quanto ao atendimento ao cliente...58

4.2.2. MUDANÇAS DE ESTRATÉGIA: CLASSIFICAÇÃO, ORIGEM E IMPACTOS NA EMPRESA ...59

4.2.2.1. Decisão de acrescentar a fabricação de cosméticos ao negócio da farmácia de manipulação ...60

4.2.2.2. Adoção do sistema de franquia ...60

4.2.2.3. A Implantação do modelo de gestão do franqueado ...62

4.2.2.4. Padronização dos pontos-de-venda ...62

4.2.2.5. O Redesenho organizacional...63

4.2.2.6. O fim dos franqueados master ...67

4.2.2.7. Criação das gerências regionais ...68

4.2.2.8. Profissionalização do processo de escolha do franqueado...69

4.2.2.9. Terceirização dos serviços de comunicação ...69

4.2.2.10. A implantação da Loja Interativa ...70

4.2.2.11. Reengenharia da cadeia de suprimentos ...75

4.2.2.12. Evolução do processo de treinamento ...76

4.2.3. Sobre a classificação das mudanças de estratégia ...77

4.2.4. Sobre os fatores que ocasionaram as mudanças de estratégia ...80

4.2.4.1. Identificação de oportunidades ou riscos no ambiente ...80

4. 2.4.2. Adaptações da empresa a variações ambientais ...81

4.2.4.3. Dinâmica interna da empresa ...82

4.2.4.4. O inter-relacionamento entre as mudanças ...83

4.2.5. Sobre os efeitos das mudanças...83

4.3. Sugerindo mudanças para a empresa...85

4.3.1. Sobre o que O BOTICÁRIO faz, mas não deveria fazer ...85

5. CONCLUSÕES ...92

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS...98

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

ONG - Organização Não-Governamental

FBPN - Fundação O BOTICÁRIO de Proteção à Natureza SAC - Serviço de Atendimento ao Cliente

LISTA DE FIGURAS

FIGURA 1- Tipos de estratégia...9

LISTA DE

QUADROS

Quadro 1. Classificação das mudanças de estratégia e respectivas categorias

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 – Investimento das indústrias do setor no imobilizado em 2000 sobre o imobilizado de 1999...42

Tabela 2 – Rentabilidade – Retorno do investimento obtido no ano 2000...42

LISTA DE ANEXOS

RESUMO

O objetivo desta pesquisa foi conhecer como ocorreram as mudanças de estratégia em uma organização bem-sucedida.

Configurou-se como um estudo de caso único, que focou O BOTICÁRIO, uma indústria paranaense do setor de cosméticos e perfumes. Os dados secundários da pesquisa foram as reportagens sobre a empresa e entrevistas com membros de sua diretoria constantes de jornais e revistas. Os dados primários foram obtidos principalmente por meio de entrevistas realizadas com os integrantes do Departamento de Desenvolvimento de Varejo da empresa. A análise foi efetuada de forma exploratório-descritiva, com abordagem qualitativa.

Os dados foram utilizados para caracterizar a empresa, apresentar informações sobre as mudanças de estratégia; classificá-las; identificar fatores que ocasionaram essas mudanças, bem como efeitos dessas mudanças para a organização. Revelaram ser a empresa altamente receptiva às mudanças.

Dentre os fatores que ocasionaram as mudanças de estratégia, destacam-se a flexibilidade que a organização apresenta em adaptar-se às variações ambientais e, sobretudo, a interdependência que existe entre as mudanças. Confirmando o caráter sistêmico das organizações, detecta-se que muitas mudanças ocorridas geraram novas mudanças.

Com relação à classificação das mudanças, verificou-se que as incrementais apresentaram um caráter de evolução de processos, provocando transformações relacionadas mais diretamente às atividades às quais se relacionam. Já as descontínuas envolveram transformações em toda a organização. De todas as mudanças analisadas, somente duas foram consideradas verdadeiras revoluções estratégicas, vindo a confirmar que, na maior parte do tempo, as organizações optam por períodos menos turbulentos em que buscam uma orientação estratégica estabelecida.

Como efeito das mudanças de estratégia apresentadas, detectou-se um grau de resistência, diretamente proporcional ao grau de descontinuidade que a mudança possuía, manifestando-se de forma acentuada quando representava inseguranças de suas implicações aos funcionários. Constatou-se, porém, que todas foram consideradas benéficas à empresa.

ABSTRACT

The aim of this research was to detect how strategy changes took place in a successful organization.

This was an unique case study focused on O BOTICÁRIO, a cosmetic and perfumery company in the state of Paraná, Brazil. Some information (from primary data) was obtained through interviewing members of the retail development department. Extra information was taken from articles about the company and interviews with members of the board of directors published in newspapers and magazines. The analysis was carried out in an explanatory-descriptive way, with a qualitative approach.

The data, other than serving to characterize the company, was used for a number of purposes. They were: to introduce information about strategy changes in the company; to identify factors that gave rise to these changes; to identify the effects of these changes on the organization; to classify the strategy changes. The data revealed that the company is highly receptive to changes.

Amongst the factors that caused strategy changes the following two factors stand out: the flexibility that the company presents in adapting to environmental variations and, overall, the interdependency that exists between changes. Confirming the systemic character of organizations, it was found that the changes lead to new changes.

When qualifying the strategy changes, it was discovered that the incremental changes were more related to process evolution, i.e., comprehending transformations directly related to the activities to which the changes are associated with. The discontinuous changes, on the contrary, involved transformations throughout the whole company.

Of all the changes that were analyzed only two were considered to be truly strategy revolutions. This confirms the idea that organizations usually choose to search for established strategic paths.

The strategy changes analyzed produced a resistance level. This resistance was directly proportional to the level of discontinuance that the change had. It was verified, however, that all changes were considered beneficial to the company.

É extraordinária a mudança por que passa a humanidade. Enfrentam-se a revolta social e a reestruturação criativa mais profundas de todos os tempos. Mudamos os estilos de vida, de família, apresentamos modos diferentes de trabalhar e de amar, temos uma nova economia, novos conflitos políticos, enfim, uma nova civilização. Essa civilização se caracteriza, graças às revoluções que ainda hoje estão envolvendo o mundo tecnológico, das informações e da cultura, como uma sociedade não mais dominada pelos imperativos do desenvolvimento econômico, do gigantismo, da concentração, da massificação etc., mas como uma sociedade que encontrará sua razão intrínseca de ser e de se transformar (TOFFLER, 1980).

São múltiplos, complexos e interatuantes os elementos que levam a essa transformação. Entre os mais importantes estão a revolução tecnológica e da informática. Porém, a própria inovação parece ser o dado determinante da mudança. Hoje é a eletrônica, amanhã provavelmente será a bioengenharia que dará suporte e irá favorecer uma transição, cuja ocorrência, contudo, exigirá a integração de todos os elementos do contexto social (MERLI, 2000).

Nas organizações, a inovação e as mudanças também se fazem presentes. São provocadas por elementos complexos e interatuantes, como a mundialização da economia e a rapidez das alterações no contexto social e político, que afetam a sobrevivência imediata e a viabilidade futura das organizações. Num ambiente em que, a competição é intensa, os mercados são vulneráveis, a clientela é versátil e a tecnologia evolui, a mudança tem se constituído, então, a essência da gestão nos dias de hoje (MOTTA, 1997).

Quem continuar no modelo antigo provavelmente não terá fôlego para atuar num mercado com um modelo completamente diferente do tradicional (NELSON,1991, MOTTA, 1997, HAMMEL, 2000).

Desde meados da década de 1950, verificam-se uma aceleração e uma acumulação de eventos que começam a alterar as fronteiras, a estrutura e a dinâmica do ambiente empresarial. Os novos desafios e os imprevistos passam a ser tão freqüentes, que Peter Drucker chamou esse período de a “era da descontinuidade” (ANSOFF e McDONNELL, 1993).

Assim, há necessidade de respostas cada vez mais rápidas às variações ambientais. Para adquirir vantagem competitiva, as empresas devem ser flexíveis e oferecer produtos e serviços inovadores ao mercado, imaginando soluções completamente novas para as necessidades dos clientes, de maneira que os concorrentes não as consigam imitar. Devem procurar mudar até as características dos mercados em que atuam, dos processos que utilizam, além, é claro, dos produtos que geram (BETHLEM, 1998, HAMMEL, 2000). “Todo novo produto, processo ou serviço começa a ficar obsoleto no dia em que atinge seu ponto de equilíbrio. Portanto, a única maneira de impedir que seu concorrente torne seu produto, processo ou serviço obsoleto é você mesmo fazê-lo (DRUCKER, 1988, p. 185).”

Não só os ciclos de vida dos produtos estão encolhendo. Os ciclos de vida das estratégias estão também se tornando cada vez mais curtos. As empresas devem ser capazes de reinventar sua estratégia não apenas uma vez por década, em meio às crises de substituição de um CEO, por exemplo, mas continuamente. À medida que novas informações surgem, os executivos precisam reconfigurar a estratégia empresarial, buscando novos alinhamentos, não necessariamente perfeitos. Este deve ser um processo dinâmico, sem início ou fim definidos (QUINN e VOYER, 1980, e HAMMEL, 2000).

dinâmica da inovação e da mudança é essencial, tanto para a sobrevivência como para o sucesso das empresas (MOTTA, 1997).

1.1. O

Considerando a necessidade de se conhecer melhor a dinâmica da mudança nas organizações para a sobrevivência e o sucesso, apresenta-se como tema da pesquisa as mudanças de estratégia de uma empresa que se transformou. A partir de uma pequena farmácia de manipulação, tornou-se, em apenas 25 anos, uma das maiores e bem-sucedidas indústrias de perfumes e cosméticos do Brasil.

Assim, pretende-se esclarecer com essa pesquisa o seguinte problema:

COMO OCORRERAM AS MUDANÇAS DE ESTRATÉGIA EM O BOTICÁRIO AO LONGO DE SUA EXISTÊNCIA?

1.2. O

OBJETIVO GERAL

O objetivo geral do presente estudo é conhecer como ocorreram as mudanças de estratégia em O BOTICÁRIO em seus 25 anos de existência.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS

Os objetivos específicos da pesquisa são:

• levantar informações sobre mudanças de estratégia que a empresa apresentou;

• identificar fatores que ocasionaram essas mudanças;

• identificar os efeitos dessas mudanças para a organização;

1.3. A

Num ambiente competitivo como o atual, as empresas receptivas às mudanças de estratégia conseguem se expandir. Vários autores confirmam essa premissa, considerando as mudanças um dos fatores responsáveis pelo sucesso das organizações.

Para Motta (1997), Utterback (1996), Quinn e Voyer (1980), por exemplo, as empresas novas, receptivas às mudanças têm apresentado uma expansão acentuada, tornando-se, ao longo dos anos, verdadeiros gigantes. Para revigorarem-se, as empresas mais antigas devem igualmente ser receptivas às mudanças. Caso contrário, serão varridas do cenário.

A importância de serem desenvolvidos estudos teórico-empíricos sobre as mudanças de estratégia nas organizações atribui-se, em primeiro lugar, à relevância do tema.

Constata-se ainda que as mudanças de estratégia não ocorrem da mesma maneira em todas as empresas, podendo apresentar-se de forma diferente até dentro da mesma organização, considerando-se o fato de que ela muda ao longo do tempo (UTTERBACK, 1996).

Por isso, também os estudos sobre as mudanças são importantes, já que permitem testar aspectos teóricos em outros contextos, diferentes dos já analisados.

Por outro lado, assim como as demais teorias administrativas, aquelas sobre mudanças organizacionais evoluem, pelo fluxo dinâmico do conhecimento. As novas descobertas científicas e sistematizações de conhecimento se contrapõem às anteriores, fazendo-as progredir. Mesmo com esse avanço, as teorias de mudança organizacional formam um conjunto complexo, confuso e de muitas contradições, que precisam ser mais bem conhecidas (MOTTA, 1997).

estratégias ou da promoção de mudanças estratégicas nas empresas. Finalmente, espera-se que a pesquisa possa contribuir para o enriquecimento da literatura administrativa.

1.4. E

Tendo em mente o problema e os objetivos da pesquisa, optou-se por dividir o estudo em cinco capítulos.

No primeiro capítulo, introduz-se o tema, abordando-se o contexto em que o problema se insere. Apresentam-se o problema, os objetivos e os fatores que justificam a pesquisa.

No segundo capítulo, encontra-se a base teórico-empírica que referenciou o estudo. Inicia-se pela discussão das estratégias e suas mudanças na organização, seguida de comentários sobre a necessidade dessas mudanças e de comentários sobre como elas emergem. Então, classificam-se as mudanças de estratégia em incrementais e descontínuas, destacando-se a teoria quântica das mudanças e o incrementalismo lógico. Trata-se dos fatores que provocam as mudanças de estratégia, com enfoque na identificação de oportunidades e riscos no ambiente, adaptação das empresas às variações ambientais, dinâmica interna das empresas, bem como no inter-relacionamento entre as mudanças. Prossegue-se com os efeitos das mudanças para as organizações.

O terceiro capítulo descreve os procedimentos metodológicos adotados no estudo para que os objetivos previstos pudessem ser alcançados. Apresentam-se o delineamento da pesquisa e o seu planejamento, a justificativa da escolha da empresa objeto do estudo e dos entrevistados. Indicam-se as fontes primárias e secundárias utilizadas na coleta dos dados e as facilidades encontradas durante esse procedimento, bem como as limitações da pesquisa.

desempenho. Segue-se com um breve histórico de O BOTICÁRIO, dividido em cinco categorias de análise e com informações que permitem constatar a expansão que a empresa vem apresentando. São identificados os pontos fortes de O BOTICÁRIO nos diferentes aspectos, visando a demonstrar sua capacidade inovadora. Para as mudanças de estratégia, procurou-se classificá-las, descrever as causas e os efeitos na organização. Finalmente, apresentam-se sugestões de mudanças para a empresa levantadas pelos entrevistados.

2. BASE TEÓRICO-EMPÍRICA

As teorias são utilizadas para explicar a realidade e ajudar na solução de problemas administrativos, sob diferentes perspectivas. Com a teoria, complementa-se e aperfeiçoa-se a prática. “O pensamento teórico valoriza a compreensão da organização em seu todo, e, como parte de uma estrutura social maior; procura causalidades, inter-relações e significados capazes de formar uma coerência de pensamento sobre seu objeto de análise” (MOTTA, 1997, p. 70).

Este capítulo apresenta as teorias sobre mudanças estratégicas nas organizações que fundamentaram a análise dos dados e auxiliaram na compreensão da organização objeto deste estudo.

Tendo em mente o problema que está sendo averiguado – “COMO OCORRERAM AS

MUDANÇAS DE ESTRATÉGIA EM O BOTICÁRIO AO LONGO DE SUA EXISTÊNCIA?” – e os

objetivos a que a pesquisa se propõe, dividiu-se o capítulo em quatro partes. A primeira parte trata da estratégia e suas mudanças nas organizações. A segunda classifica as mudanças de estratégia. A terceira parte apresenta fatores que provocam as mudanças de estratégia e, finalmente, a quarta parte refere-se aos efeitos das mudanças de estratégia nas empresas.

2.1. A

Não existe consenso sobre o que seja estratégia empresarial, muito menos sobre como uma empresa deve formulá-la (PORTER, 1987). Entretanto, visando a entender o fenômeno da mudança de estratégia, inicialmente são apresentados conceitos sobre o tema.

“Estratégia empresarial é o padrão de decisões em uma empresa que determina e revela seus

que pretende proporcionar a seus acionistas, funcionários e comunidades” (ANDREWS, 1980, p. 58).

A estratégia é o padrão de consistência de comportamento da empresa ao longo do tempo (MINTZBERG, AHLSTRAND, LAMPEL, 2000).

A estratégia significa um conjunto de compromissos assumidos por uma empresa que define seus objetivos e a maneira de alcançá-los (NELSON, 1991).1 Alguns desses compromissos podem estar escritos, outros não. Entretanto, estão contidos na cultura administrativa da empresa. A estratégia é influenciada pelos valores da alta direção da empresa. Raramente está expressa em detalhes, mas em linhas gerais.

A estratégia são os objetivos, as políticas e os planos da organização que, reunidos, definem o seu escopo e a sua abordagem, visando à sobrevivência e ao sucesso (RUMELT, 1980).

A estratégia é um plano, uma direção, um guia, um caminho para se ir de um lugar a outro. Entretanto, quando se analisam as organizações em relação à estratégia que realmente seguiram nos últimos anos, e, não ao que pretendiam de fato, constata-se que a resposta dada nega a própria definição do termo (MINTZBERG, AHLSTRAND, LAMPEL, 2000).

Desse último conceito depreende-se que os compromissos programados, as intenções, ou seja, as estratégias pretendidas, nem sempre são realizadas. Assim, estratégias pretendidas podem ser: (1) deliberadas, quando plenamente realizadas, ou (2) não-realizadas (MINTZBERG, AHLSTRAND e LAMPEL, 2000; MINTZBERG e QUINN, 2001).

Por sua vez, as estratégias deliberadas (plenamente realizadas) algumas vezes são (1) as que foram pretendidas e outras (2) as que não estavam programadas. No caso de a estratégia deliberada não ter sido expressamente programada, diz-se que se trata de estratégia emergente (MINTZBERG, AHLSTRAND e LAMPEL, 2000; MINTZBERG e QUINN, 2001).

Algumas correntes de pensamento afirmam que a imagem tradicional da formulação da estratégia foi uma fantasia, atraente para certos executivos, mas que não correspondia àquilo que realmente acontecia nas organizações.2 Estudos indicam que somente 10% das estratégias formuladas chegam a ser implementadas (MINTZBERG, AHLSTRAND e LAMPEL, 2000).3

A Figura 1 ilustra os tipos de estratégia mencionados anteriormente.

ESTRATÉGIA ESTRATÉGIA

NÃO REALIZADA EMERGENTE

FIGURA 1- Tipos de estratégia.

Fonte: Mintzberg, Ahlstrand, Lampel (2000, p. 19).

A estratégia se preocupa em impor padrões estruturais de comportamento a uma organização, sob a forma de intenções antecipadas, que se tornam estratégias deliberadas ou ações, após se encaixarem nos padrões de estratégias emergentes. Assim, a estratégia lida com a continuidade, não com a mudança. Por qualquer

2 _{Essa é uma das premissas da Escola de Aprendizado, uma das dez escolas de pensamento para a} formulação da estratégia apresentadas porMINTZBERG, AHLSTRAND e LAMPEL (2000).

3_{Estudo de Walter Kiechel (1984), que durante muito tempo escreveu para a Revista Fortune.} Estratégia

definição, a estratégia sugere estabilidade a uma organização (MINTZBERG e QUINN, 2001).

Embora a literatura deixe claro que a estratégia trata de mudanças, na verdade ela trata de continuidade. Essa é uma curiosa característica da administração estratégica. Mesmo que “o processo de geração de estratégia possa se dispor a mudar a direção para a qual uma organização está indo, as estratégias resultantes estabilizam essa direção” (MINTZBERG, AHLSTRAND E LAMPEL, op. cit., p. 222).

Porém, por mais que as organizações busquem a estabilidade, sabe-se que administrar a estratégia é administrar a mudança. É reconhecer quando uma ação de natureza estratégica é necessária e possível, para agir posicionando mecanismos para a mudança contínua (MINTZBERG e QUINN, op. cit.).

Administrar mudanças importantes é mais difícil do que possa parecer. Quando a reorientação acontece, significa sair de um domínio familiar para um futuro menos definido, no qual as pessoas, muitas vezes, precisam abandonar as raízes de seu passado bem-sucedido e desenvolver atitudes ou habilidades totalmente novas (MINTZBERG e QUINN, op. cit.).

2.1.1. A NECESSIDADE DAS MUDANÇAS DE ESTRATÉGIA

Vários autores enfatizam que as mudanças de estratégia que ocorrem nas organizações ao longo do tempo são necessárias.

Mintzberg, Ahlstrand, Lampel (2000),4 _{por exemplo, observam como as} mudanças trazem novas combinações de circunstâncias para a organização, devendo a essência da estratégia permanecer não-estruturada, não-programada, não-rotineira e ainda não-repetitiva.

Quinn e Voyer (1980) afirmam que a estratégia não é um processo linear. Sua validade não está em sua estrutura rigorosamente mantida, mas na capacidade de lidar

com eventos imprevisíveis, redistribuindo recursos à medida que novas oportunidades e novos impulsos emergem.5

Ao informar sobre a necessidade das mudanças de estratégia, Utterback (1996) destaca que os empreendedores, fundadores de novas empresas, que vencem são aqueles mais ousados nas experiências e mais flexíveis na adaptação das configurações iniciais dos produtos às demandas e oportunidades inesperadas. São os que ponderam o desenvolvimento de forma mais detalhada e sistemática. As empresas precisam estar preparadas para mudar suas posturas estratégicas e competitivas em vários pontos ao longo do percurso, para enfrentar os mercados globais em muitas frentes.

Não só os fundadores de novas empresas precisam se renovar constantemente e até regenerar seus negócios, mas também as empresas grandes e estabelecidas, que enfrentam os problemas mais difíceis (UTTERBACK, op. cit.).

Anteriormente, o quadro de inovação enfatizava a criação de novas empresas por empreendedores dinâmicos. Atualmente, no entanto, algumas empresas continuam inovadoras além de seu período nascente. Seus funcionários têm liberdade para perseguir idéias promissoras e desenvolver novos produtos. O apoio é fornecido sem necessidade de submissão a um sistema rígido de alocação de recursos (QUINN e VOYER, 1980).

2.1.2. COMO EMERGEM AS MUDANÇAS DE ESTRATÉGIA

As mudanças de estratégia nas organizações podem: (1) surgir como produto de idéias direcionadas e planejadas; (2) originar-se da necessidade de se resolver problemas, tendo em vista a importância de se reagir a situações problemáticas; ou (3) emergir do processo de circulação de idéias, tendendo a preconizar modelos menos dependentes de programações gerenciais. De acordo com essas premissas, o processo de mudança organizacional pode ocorrer de três diferentes maneiras: (1) intenção estratégica, (2) reação adaptativa e (3) aprendizado contínuo (MOTTA, 1997).

5_{Essa idéia também se constitui numa das prescrições para o incrementalismo lógico apresentadas por}

Por meio da intenção estratégica (MOTTA, op. cit.), as organizações são transformadas mediante uma deliberação racional de intervir na realidade. Nesse caso, as idéias são predefinidas, e o processo é planejado antes de se deflagrar qualquer ação prática. Para planejar e acompanhar a introdução da novidade, desde a antevisão das etapas até a solução dos problemas de adaptação, muitas vezes são formados grupos especializados na empresa. Assim, as idéias novas são propriedade de umas poucas pessoas, que as aprendem primeiro por participarem de sua geração, sendo a implementação da mudança um processo de coletivizar essas idéias, tornando-as acessíveis aos demais funcionários.

Como reação adaptativa, decorrente da necessidade de resolver problemas, a mudança caracteriza-se por uma interferência no processo evolucionário da empresa. Nesse caso, o problema é conhecido, mas não sua solução, buscando-se, para tanto, respostas em eventos passados ou em idéias novas (MOTTA, op. cit.).

Mintzberg, Ahlstrand, Lampel (2000)6 classificam a mudança de estratégia como uma reação adaptativa, quando é conseqüência de um processo fragmentado, no qual as decisões são tomadas à margem, mais para resolver problemas do que para explorar oportunidades, com pouca consideração sobre metas definitivas ou mesmo por conexões entre decisões diferentes. Muitos agentes são envolvidos no processo, mas eles são pouco coordenados por qualquer autoridade central.

Finalmente, a mudança que decorre do aprendizado contínuo é viabilizada num ambiente organizacional propício, devendo existir: incentivos e meios para que as pessoas experimentem, corram riscos, tenham seus erros tolerados, manifestem sua criatividade, aprendam com suas próprias experiências e compreendam, de maneira clara, o impacto das inovações sobre a empresa. Nesse ambiente, pessoas informadas em qualquer parte da organização podem contribuir para alterar o seu processo de estratégia (MOTTA, op. cit.).

Decorrentes do aprendizado contínuo, as estratégias emergem quando as pessoas aprendem a respeito de uma situação tanto quanto a capacidade da

6_{Os autores atribuem essas idéias, que surgiram no início dos anos 1960, sob o rótulo “incrementalismo}

organização de lidar com essa situação. A administração estratégica deixa de ser então uma administração de mudanças para ser uma administração por mudanças (MINTZBERG, AHLSTRAND e LAMPEL, 2000)7.

Os pesquisadores do processo do aprendizado contínuo nas organizações, descobriram que, quando ocorria um redimensionamento estratégico importante, este raramente se originava de um esforço formal de planejamento, e nem mesmo das salas da alta administração. Em vez disso, as estratégias se deviam a uma variedade de pequenas ações e decisões tomadas por todos os tipos de pessoas diferentes, algumas de forma acidental ou por sorte, sem nenhuma consideração quanto às suas conseqüências estratégicas. Tomadas em conjunto ao longo do tempo, essas pequenas inovações freqüentemente produziam grandes mudanças de direção (MINTZBERG, AHLSTRAND e LAMPEL, 2000).

A aprendizagem é apontada por Senge (1998) como uma das dimensões que irão definir a forma e o caráter das empresas líderes do século 21 e se tornará mais importante do que o controle. As organizações que aprendem, aquelas baseadas no conhecimento, serão inerentemente mais flexíveis, adaptáveis e mais capazes de “se reinventarem” continuamente. Num mundo de mudanças cada vez mais aceleradas e de crescente interdependência, a fonte básica de toda vantagem competitiva estará na capacidade relativa da empresa de aprender mais rápido que seus concorrentes.

À medida que o mundo se torna mais interligado e os negócios mais complexos e dinâmicos, o trabalho precisa estar ligado à aprendizagem. As organizações que realmente terão sucesso no futuro serão aquelas que descobrirem como cultivar nas pessoas o comprometimento e a capacidade de aprender em todos os níveis da organização (SENGE, 1998).

2.2. C

Para melhor entender a classificação das mudanças de estratégia, considera-se oportuno descrever as idéias de mudança e estabilidade sugeridas pela teoria quântica das mudanças e o incrementalismo lógico, criado e defendido por Quinn como um modelo normativo a ser adotado na formulação das estratégias organizacionais.

2.2.1. TEORIA QUÂNTICA DAS MUDANÇAS

De acordo com a teoria quântica das mudanças, as organizações resolvem formas opostas – por mudanças e pela continuidade, cuidando primeiro de uma e depois da outra. A evolução organizacional se apresenta em períodos distintos de convergência e tumulto, num ritmo inconstante (MINTZBERG e QUINN, 2001).

As mudanças de porte em uma orientação estratégica só ocorrem raramente. Na maior parte do tempo, as organizações buscam uma determinada orientação estratégica estabelecida, e as mudanças ocorrem geralmente como aperfeiçoamentos de processos, produtos ou serviços existentes. Voltam-se para a minimização de desvios em relação ao comportamento histórico. A maioria das organizações opta por esses períodos de estabilidade, porque obtém sucesso buscando melhoramentos contínuos em cursos já estabelecidos (MINTZBERG; AHLSTRAND e LAMPEL, 2000, ANSOFF e McDONNELL, 1993, e MINTZBERG, 1987).

“Na medida do êxito, as organizações tendem a preservar suas rotinas. Tornam-se dependentes de sua história e condicionadas a repeti-la; têm dificuldade de romper com o estabelecido por receio de perder as bases de seu sucesso” (MOTTA, 1997, p. 128).

estratégica,8 durante a qual muitas coisas mudam ao mesmo tempo. O longo período de mudança evolucionária é subitamente marcado por um ataque de turbulência revolucionária na qual a organização altera rapidamente muitos de seus padrões estabelecidos. Depois dessa turbulência, a organização procura saltar novamente para uma estabilidade. Encontram-se então longos períodos de estabilidade rompidos por períodos tumultuados de mudanças revolucionárias (MINTZBERG, 1987).

Mintzberg (1987) observa, porém, que algumas organizações criativas adotam um padrão diferente de mudança e estabilidade, com mais equilíbrio. Empresas voltadas para produtos mais inovadores precisam disparar de tempos em tempos em todas as direções para manter sua criatividade. No entanto, após esses períodos de divergência, também necessitam de acomodação para encontrar alguma ordem no caos resultante.

Tanto por revoluções quânticas como por ciclos de convergência ou divergência, as organizações precisam separar, em tempo oportuno, as forças para a mudança e para a estabilidade, embora a administração estratégica, sob o ponto de vista convencional, não o indique. É um dilema, durante a feitura da estratégia, reconciliar essas forças, ou seja, enfocar esforços e obter eficiência operacional, por um lado, e adaptar e manter aceitação geral a um ambiente externo em mutação, por outro (MINTZBERG; AHLSTRAND e LAMPEL, 2000 e MINTZBERG, 1987).

Ainda, a teoria quântica aponta que, durante uma revolução estratégica, as organizações podem desenvolver novas estratégias ou simplesmente adotar aquelas emergentes9 que foram abandonadas por alguma razão, não partindo da estaca zero (MINTZBERG, 1987).

2.2.2. O INCREMENTALISMO LÓGICO

De acordo com o incrementalismo lógico, modelo normativo para a tomada de decisões estratégicas, os processos de definição da estratégia de uma empresa são

8_{Mintzberg (1987) atribui a Miller e Friesen o termo revolução estratégica.}

9 _{Sobre as estratégias emergentes, sugere-se ver o item 2.1., A ESTRATÉGIA E SUAS MUDANÇAS NAS}

evolutivos e intuitivos. A estratégia global só tende a tomar forma à medida que as decisões internas e os eventos externos vão fluindo conjuntamente e formando um consenso entre os membros da alta direção (QUINN e VOYER, 1980).

Para a lógica incremental, “a administração da inovação deverá processar-se por meio de adaptações, à medida que surgirem as oportunidades e se desenvolverem os líderes e os centros de poder” (QUINN, 1979, p. 15).

Com freqüência, eventos externos ou internos não previstos anteriormente e que escapam do controle gerencial provocam mudanças de estratégia nas empresas. Quando ocorrem, podem faltar tempo, recursos ou informação para que seja possível realizar uma análise formal e completa de todas as opções possíveis a serem adotadas e de suas conseqüências. Como decisões prematuras, tomadas sob condições de tensão, podem significar oportunidades perdidas que dificilmente permitiriam voltar atrás, recomenda-se que sejam enfrentadas incrementalmente (QUINN e VOYER, 1980).

Por outro lado, as decisões estratégicas não podem ser agregadas em uma única matriz decisória, tratadas simultaneamente para se obter uma solução ideal. Os processos apresentam limites, necessidades seqüenciais e de tempo, de se obter consenso, formar níveis de conforto, de selecionar e treinar pessoas (QUINN e VOYER, 1980).

A lógica incremental evolutiva e intuitiva deve estar presente tanto na formulação como na implementação da estratégia, podendo ser interpretada de duas maneiras: como um processo para o desenvolvimento da visão estratégica (formulação) e como um processo para dar vida a uma visão já existente na mente do estrategista (implementação) (MINTZBERG, AHLSTRAND, LAMPEL, 2000).

2.2.3. A TEORIA QUÂNTICA VERSUS A LÓGICA INCREMENTAL

organizações precisam se submeter a revoluções estratégicas de algum tipo para realinhar sua orientação geral (MINTZBERG e QUINN, 2001).

Esse argumento difere do conceito de Quinn sobre lógica incremental, que defende uma mudança mais gradual de pensamento estratégico como um meio de se chegar a uma mudança importante em uma organização (MINTZBERG e QUINN, op. cit.).

O ponto de vista incrementalista de Quinn se detém no processo que ocorre na mente dos gerentes de alta direção durante a criação de novas estratégias. Em virtude da complexidade envolvida, deve ser adotada uma lógica incremental, interativa e de aprendizado por parte de todos os participantes-chave (MINTZBERG e QUINN, op. cit.).

A abordagem da teoria quântica, por outro lado, tem seu enfoque não nas intenções do estrategista, mas nas estratégias que são realizadas na organização. São estas que parecem mudar de maneira quantitativa. É possível que os gerentes concebam e promovam suas estratégias pretendidas de forma incremental, mas assim que isso for realizado, podem mudar sua organização de maneira rápida, quantitativa e em saltos integrados (MINTZBERG e QUINN, op. cit.).

2.2.4. MUDANÇAS INCREMENTAIS E MUDANÇAS DESCONTÍNUAS

Tushman, Newman e Romanelli (1986) dizem que as mudanças incrementais são as mudanças de 10%, toleradas por qualquer organização e compatíveis com a estrutura, os sistemas e os processos prevalecentes.

Considera-se oportuno esclarecer que, para esses autores, as mudanças incrementais não produzem mudanças de estratégia e, sim, adaptações na estratégia vigente.

No presente estudo, porém, são consideradas incrementais as mudanças de estratégia10 que ocorrem em partes da organização ou em suas relações externas, que

não rompem bruscamente com as formas pelas quais a organização se adapta e interage com seu ambiente. São as que possuem um caráter mais de evolução de processos existentes, compatíveis com a estrutura existente da empresa (MOTTA, 1997).11

Para Motta (1997), na perspectiva incrementalista, as organizações estão em transformação permanente através da inovação, aproveitando oportunidades oferecidas para a adoção de novos valores e compromissos.

Por outro lado, no presente estudo são consideradas descontínuas as mudanças que criam uma ruptura baseada num conjunto de novas práticas e ideais administrativos, alterando fundamentalmente as relações das partes com o todo e as formas de transações externas da empresa. São abruptas para os participantes (MOTTA, 1997).

Tusman, Newman e Romanelli (1986) consideram vital para as organizações administrar as mudanças incrementais durante períodos convergentes, ter a visão para implementar a mudança descontínua antes que a concorrência o faça e mobilizar uma equipe de executivos que possa iniciar e administrar os dois tipos de mudança.

Entretanto, a classificação das mudanças em incrementais ou descontínuas depende da proximidade com que se olha a mudança e do ponto de observação. Mudanças que parecem incrementais para um observador podem parecer descontínuas para outro (MINTZBERG, AHLSTRAND E LAMPEL, 2000).

2.3. F

As causas das mudanças de estratégia variam desde o aparecimento de um novo executivo principal, que deseja imprimir seu selo na organização, até o constante declínio de desempenho da organização, que acaba exigindo uma mudança descontínua, uma reconceituação de tudo o que a organização faz (MINTZBERG e QUINN, 2001).

Outros fatores freqüentemente apontados na literatura como causas de mudanças de estratégia nas organizações são enumerados a seguir.

2.3.1. IDENTIFICAÇÃO DE OPORTUNIDADES OU RISCOS NO AMBIENTE E ADAPTAÇÕES DAS

EMPRESAS ÀS VARIAÇÕES AMBIENTAIS

As organizações podem ser consideradas organismos, com capacidade de automanutenção. Interagem com o mundo exterior, procurando obter satisfação de suas necessidades (BETHLEM, 1998).

A estratégia de uma empresa diz respeito tanto à organização como ao ambiente. “Uma premissa básica para se pensar a respeito estratégia diz respeito à impossibilidade de separar organização e ambiente. A organização usa a estratégia para lidar com as mudanças nos ambientes” (MINTZBERG, AHLSTRAND, LAMPEL, 2000, p. 21).12

A determinação da estratégia adequada para uma empresa começa pela identificação das oportunidades e riscos em seu ambiente, sendo necessário o encaixe entre a situação externa (oportunidades e ameaças) e a capacidade interna (pontos fortes e fracos)(ANDREWS, 1980).

A análise ambiental envolve, então, a busca de mudanças que levem uma organização a oportunidades ou ameaças. Para Andrews (1980), os executivos que fazem parte do planejamento estratégico precisam estar a par dos aspectos relativos ao ambiente de suas empresas, onde ocorrem mudanças em ritmos variados, que ameaçam todas as estratégias estabelecidas.

Na maioria dos casos, porém, as mudanças de estratégia provocadas por reações ambientais nas organizações são do tipo descontínuo. Segundo Tushman, Newman e Romanelli (1986), as mudanças descontínuas13 ocorrem em resposta ou em antecipação a importantes mudanças ambientais, que requerem mais do que simples alinhamentos incrementais.

12 _{Adaptado pelos autores de Chaffee, 1985.}

A reação das organizações à morte e à decadência, por exemplo, é uma mudança descontínua que necessita de provocações, sobretudo externas, para romper com a ordem estabelecida (MOTTA, 1997).

No presente trabalho, as diversas partes do ambiente externo a uma organização (também chamadas subambientes) e a forma como as variáveis ambientais influenciam a estratégia dessa organização foram definidas a partir de uma adaptação dos conteúdos apresentados por Churchill, Peter (2000), Bethlem (1998), Andrews (1980) e Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) sobre o assunto. Dentre as variáveis ambientais apresentadas por esses autores, selecionaram-se aquelas que foram consideradas, de algum modo, condicionantes para a estratégia da organização em estudo.

2.3.1.1. Mudanças políticas

O regime político de um país tem influência dominante na forma de operar os fatores econômicos, organizar o trabalho humano e, portanto, na estrutura e funcionamento das empresas. A instabilidade política é uma das mais destruidoras condições de meio ambiente para os negócios.

Além do impacto do planejamento nacional sobre o planejamento empresarial, as relações entre países, entre iniciativa privada e governo e entre trabalhadores e patrões são variáveis ambientais de natureza política que condicionam a estratégia da empresa.

2.3.1.2 . Mudanças econômicas

O ambiente de uma empresa nos negócios é o padrão de todas as condições e influências externas que afetam sua vida e seu desenvolvimento.

estratégias escolhidas pelas empresas são rigorosamente determinadas pelo ambiente econômico em que se situam.

Por isso, as conseqüências das tendências econômicas mundiais precisam ser monitoradas na definição da estratégia de qualquer empresa. As características da economia de variar constantemente no tempo tornam o exercício de observar os fatos econômicos, interpretá-los rapidamente e concluir sua tendência mais provável indispensável para a direção dos negócios.

2.3.1.3. Mudanças sociais

O ambiente social considera as pessoas de uma sociedade, seus valores, crenças e comportamentos. O monitoramento do ambiente social prevê o estudo da demografia, das características da população que levam em conta a diversidade que apresenta.

A população brasileira é bem variada. Uma das causas dessa diversificação é atribuída à vinda de imigrantes, que trouxeram consigo diferentes valores. A localização geográfica, a idade, a raça, o sexo e os níveis de renda e de instrução são algumas das diferenças entre as pessoas.

Por outro lado, a distribuição das idades da população tem mudado, a exemplo do número de idosos que vem crescendo no Brasil. As tendências populacionais impactam a distribuição, a demanda ou o design do produto.

Por essas razões, é importante o conhecimento da demografia na identificação de padrões de diversidade das empresas e no direcionamento aos clientes de seus bens e serviços de forma apropriada e eficaz.

No estudo do ambiente social, há necessidade de considerar a cultura do lugar onde a organização se insere, devido a questões éticas,14 _{que apresentam variações} com as diferentes culturas.

2.3.1.4. Mudanças tecnológicas

As empresas devem ser permeáveis a mudanças, obter as informações e manter-se sempre informadas sobre seus próprios produtos e processos e estar em condições de passar por reengenharia com rapidez.

A importância da informação sobre o desenvolvimento tecnológico é crucial para as empresas que trabalham em mercados onde os produtos e processos são passíveis de alterações decorrentes de mudanças tecnológicas. O desenvolvimento tecnológico das organizações inclui as descobertas da ciência, o impacto do desenvolvimento de produtos, os melhoramentos do maquinário das indústrias e dos processos e o progresso da automação e da informática.

2.3.1.5. Mudanças no ambientenatural

Com o aumento da sensibilidade ao impacto de toda a atividade industrial sobre o meio ambiente físico, torna-se essencial que as empresas considerem como seus processos, produtos e embalagens podem afetar o ar, a água, a densidade de tráfego e a qualidade de vida de um modo geral.

Alguns profissionais de marketing descobriram que a consciência ambiental é muitas vezes não só necessária como lucrativa. Por isso, em certas organizações, essa consciência inclui o marketing verde, com atividades destinadas a atender ao desejo dos clientes de proteger o meio ambiente.

2.3.1.6. Mudanças na competição

O ingresso de novos concorrentes e as mudanças de preços no mercado têm impacto nos preços que a empresa pratica, na participação da empresa nesse mercado e em sua margem de contribuição. O surgimento de novos produtos impacta a demanda e os gastos com propaganda.

de ter um desempenho melhor que os concorrentes na oferta de algo que o mercado valorize.

2.3.2. DINÂMICA INTERNA DAS EMPRESAS

Outro fator que provoca mudança de estratégia é a própria dinâmica interna das empresas.

Mesmo companhias bem-sucedidas procuram meios ainda melhores de defender suas missões provocando mudanças incrementais, como a adoção de políticas de aperfeiçoamento em produtos, métodos e processos e o desenvolvimento de pessoal por meio de treinamento e seleção melhorada (TUSHMAN, NEWMAN e ROMANELLI, 1986).

Por outro lado, as mudanças descontínuas podem ser provocadas por pontos de ruptura dentro da empresa interligados com forças externas. Até o tamanho da organização pode requerer um design de administração novo. Quando ocorre troca de comando na empresa, por exemplo, a estratégia empresarial pode ser também completamente alterada (TUSHMAN, NEWMAN e ROMANELLI, op. cit.).

2.3.3. O INTER-RELACIONAMENTO ENTRE AS MUDANÇAS

As mudanças de estratégia também derivam das interações entre os subsistemas, em vez da liderança por si só.

As empresas são constituídas por várias partes inter-relacionadas, interligadas e interdependentes, formando sistemas. Essas partes são os departamentos, setores, serviços (BETHLEM, 1998). Segundo a teoria evolucionária (NELSON, 1991), as organizações não são regidas pela racionalidade global, nem por qualquer estrutura consistente isolada que guie as mudanças. As mudanças emergem da interação cumulativa entre sistemas básicos de ação chamados rotinas: padrões repetitivos de atividade que sustentam e controlam o funcionamento regular da organização.

rotinas transmitam estabilidade à organização, são elas também responsáveis, de forma inadvertida, pela criação de mudanças. À medida que as rotinas, que são interligadas, mudam para lidar com novas situações, surgem mudanças maiores. Assim, mudanças em conjunto irão afetar outras, criando um efeito cascata (NELSON, op. cit.).

A esse respeito, Motta (1997) confirma que o processo de inovação é sistêmico e globalista. Qualquer mudança afeta o todo, devendo ser consideradas em sua administração a totalidade e a interdependência que apresenta.

Para Tushman, Newman e Romanelli (1986), diferentemente das mudanças incrementais, as mudanças descontínuas envolvem mudanças em toda a organização. À medida que as estratégias mudam, altera-se também a maior parte da estrutura, das pessoas e dos processos organizacionais, o que confirma o inter-relacionamento que existe entre as mudanças.

As mudanças descontínuas podem provocar modificações na distribuição de poder, na estrutura organizacional, nos sistemas, nos procedimentos, nos fluxos de trabalho, nas redes de comunicação e nos padrões de tomada de decisão, que asseguram o rompimento deliberado com o comportamento anterior. Quando surgem alterações nos fluxos de trabalho e nos procedimentos, são necessárias revisões nas normas da organização. As mudanças descontínuas podem ainda envolver novos executivos, geralmente trazidos de fora e colocados em posições-chave na administração (TUSHMAN, NEWMAN e ROMANELLI, 1986).

2.4. O

Os itens a seguir tratam dos efeitos que as mudanças de estratégia podem causar às organizações.

2.4.1. A INCERTEZA DO PROCESSO DE MUDANÇA

Devido às propriedades sistêmicas que a organização também apresenta e ao contexto contemporâneo, altamente mutante e repleto de interdependências, o processo de mudança torna-se um tanto imprevisível e pouco controlável. Por ser um processo sistêmico e complexo, as conseqüências da inovação afetam o todo, mesmo envolvendo parte da empresa. Na verdade, só o início do processo pode ser bem conhecido. O final será sempre afetado por forças complexas e emergentes. Até pequenas mudanças podem levar a grandes rupturas ou ter conseqüências diversas das planejadas (MOTTA, 1997).

Para Dosi (op. cit.), inovação refere-se a buscas, descobertas, experimentação, desenvolvimento de novos produtos, processos e arranjos organizacionais. Quase que por definição, o que se busca não pode ser conhecido com precisão antes que a atividade seja concretizada. Os resultados da inovação dificilmente podem ser conhecidos ex ante.

Por exemplo, mesmo quando a inovação é adotada visando à obtenção de lucro, tendo sido decorrente de oportunidades detectadas no ambiente econômico ou técnico, qualquer percepção anterior não pode assegurar quais serão os resultados que a inovação irá produzir (DOSI, ibid.).

Para diminuir a taxa de incerteza da mudança de estratégia e para que a empresa se beneficie da melhor informação disponível, Quinn e Voyer (1980) recomendam que se proceda flexível e incrementalmente. Como a estratégia lida com o desconhecido, envolvendo muitas forças que apresentam diversas possibilidades de combinação, torna-se difícil prever os eventos.

2.4.2. A MUDANÇA COMO FATOR DE SUCESSO

Vários autores consideram a mudança de estratégia um fator para o sucesso das organizações.

Inovar é introduzir a novidade sugerindo que alguma tecnologia, habilidade ou prática organizacional se tornou obsoleta. “Inovação traz a visão do progresso, carrega a conotação da virtude e do mais bem realizado. Transformar é criar um novo modelo de organização e produção; significa alterar as próprias premissas sobre a realidade e compreender a mudança como fundamental para o êxito organizacional” (MOTTA, op. cit., p. xiv).

Utterback (1996) porém indica que para as mudanças de estratégia se constituírem na chave para o sucesso corporativo sustentado e não em soluções limitadas, é necessário que atendam a uma condição: elas não podem ser efêmeras ou ser provocadas isoladamente.

O autor explica que, entre as panacéias adotadas pelas empresas líderes para aumentar vendas, produtividade e rentabilidade e ampliar seus períodos de liderança, encontram-se o dimensionamento correto do negócio (“right sizing”), a redução de níveis hierárquicos e o desenvolvimento de uma manufatura enxuta nas empresas. Mais recentemente, os gerentes têm sido instados a ouvir o que o cliente tem a dizer, a fazer a customização15 em massa de seus produtos e a reengenharia de suas corporações. Embora cada uma dessas abordagens tenha méritos em si para a manutenção da corporação e muitas delas tenham gerado resultados admiráveis, elas são, não obstante, soluções limitadas. Durante um certo tempo, ajudam as empresas a se tornarem mais eficazes em suas linhas atuais de negócio, mas fazem pouco para ajudá-las nos casos em que as mudanças recomendadas foram feitas isoladamente ou se elas foram efêmeras (UTTERBACK, 1996).

Assim, os gerentes devem encarar cada ação que tomam como se fosse um degrau numa escada estratégica. Embora raramente uma organização possa desenvolver mais do que uma campanha por mudança ao mesmo tempo, também é igualmente importante que as campanhas recém-terminadas e vitoriosas não sejam anuladas pela seguinte. Devem ser consideradas maneiras de montar a escada de

mudanças com efeito cumulativo, no lugar de ficar dando saltos no chão a cada vez (UTTERBACK, op. cit.).

2.4.3. OS EFEITOS DAS MUDANÇAS INCREMENTAIS E DAS MUDANÇAS DESCONTÍNUAS

Para as empresas cujas estratégias se encaixam nas condições ambientais, as mudanças incrementais16 _{otimizam as consistências entre estratégia, estrutura e} pessoas, ocasionando eficiência cada vez maior (TUSHMAN, NEWMAN e ROMANELLI, 1986).

Tushman, Newman e Romanelli (Op. cit.) e Utterback (1996) observam, entretanto, que a mudança incremental pode produzir efeitos contrários nas organizações. À medida que crescem e se tornam mais bem-sucedidas, as empresas desenvolvem forças internas para a estabilização. As estruturas organizacionais e os sistemas se tornam completamente interligados, permitindo apenas mudanças compatíveis com o status quo. Também, os empregados desenvolvem um sentido de competência ao saber como realizar o trabalho dentro do sistema. A empresa fica repleta de orgulho, o que muitas vezes pode restringir a solução de problemas e ser uma fonte de resistência à mudança. As grandes inovações que se constituíram numa época o sangue vital da empresa, são cada vez menos incentivadas e os aperfeiçoamentos contínuos e incrementais tornam-se a ordem do dia. Assim, obtém-se um resultado paradoxal: após longos períodos de sucesso poderá surgir um aumento da complacência organizacional, diminuindo a flexibilidade e constituindo-se num obstáculo à habilidade de aprender.

Quanto maior for o período de convergência, maiores são as forças internas para a estabilidade. As características da organização que foram as fontes-chave do sucesso passam a ser as sementes do fracasso, principalmente quando ocorrem mudanças no ambiente externo (TUSHMAN, NEWMAN e ROMANELLI, 1986). A decisão de não abandonar produtos ou processos desgastados no momento oportuno pode trazer benefícios somente de curto prazo. Fazer apenas inovações incrementais, embora seja um caminho seguro e de menor resistência interna, deixa a empresa sem nenhum preparo para o futuro (UTTERBACK, op. cit.).

As organizações devem ir além da melhoria contínua e dar o salto para as mudanças radicais. Em um mundo não-linear, apenas as oportunidades para inovações descontínuas criarão novas riquezas (HAMMEL, 2000).

Também, pela descontinuidade crescente dos desafios ambientais, novos produtos, novas tecnologias e novos desafios mercadológicos exigem cada vez mais mudanças descontínuas com relação ao passado. Menos decisões devem ser baseadas em extrapolação de experiência passada. Um número crescente deve ser de decisões novas, pouco estruturadas, envolvendo problemas e oportunidades novas para a empresa, requerendo análise e julgamento imaginativos, em lugar de regras de decisão baseadas na experiência histórica (ANSOFF e McDONNELL, 1993).

Estudos mostram que as empresas mais bem-sucedidas mantêm um equilíbrio durante vários anos, mas são capazes de iniciar reorientações quando seus ambientes mudam. Essas mudanças descontínuas,17 _{que são verdadeiros tumultos, podem trazer} um vigor renovado para a organização (TUSHMAN, NEWMAN e ROMANELLI, op. cit.).

Empresas não tão bem-sucedidas, por sua vez, ficam presas a determinado padrão. Seus gerentes não realizam as mudanças necessárias para romper o padrão. Embora nem todas as mudanças descontínuas tenham sucesso, as organizações que não as iniciam à medida que o ambiente muda operam com desempenho inferior (TUSHMAN, NEWMAN e ROMANELLI, op. cit.).

16_{As mudanças consideradas incrementais neste estudo são também chamadas por Tushman, Newman}

e Romanelli de convergências.

17 _{As mudanças consideradas descontínuas nesta pesquisa são chamadas de mudanças de quebra de}

Utterback (1996) conclui que nenhuma das estratégias por si só, ou seja, produzir somente mudanças incrementais ou produzir somente mudanças descontínuas, conduz ao domínio de mercado. Todas as evidências indicam a necessidade de mudanças tanto descontínuas como incrementais. As empresas que vencem a corrida para o sucesso desenvolveram as virtudes de ambas.

2.4.4. A RESISTÊNCIA COMO CONSEQÜÊNCIA NATURAL DO PROCESSO DE MUDANÇA

A decisão de mudar significa acentuar deliberadamente a desarticulação natural da organização. As mudanças aguçam as contradições naturais já existentes no meio organizacional, rompem valores e interesses, gerando apoios e resistências (MOTTA, 1997).

As resistências podem se constituir em esforços dentro da organização para anular os efeitos da mudança, sendo notadas no uso dos recursos organizacionais para manifestar oposição, bloquear, retardar e propor. Ocorrem sempre que uma mudança organizacional introduz um afastamento do comportamento, da cultura e da estrutura de poder existentes e freqüentemente conduzem a um hiato entre o comportamento de uma empresa e os imperativos do ambiente (MOTTA, 1997, e ANSOFF e McDONNELL, 1993).

O processo de mudança não é um processo tranqüilo e seguro para se chegar aos resultados desejados. As descontinuidades e conflitos lhe são inerentes. Quanto mais pronunciada e imaginativa for a mudança, maior será a resistência. Assim, além de criatividade, propensão ao risco e competência ao uso de especialistas, o empreendedor, atualmente, deve ter a habilidade de ser um gestor carismático de mudanças descontínuas (MOTTA, 1997, e ANSOFF e McDONNELL, 1993).

gerar benefícios para os acionistas e corpo de funcionários, por isso resistem às mudanças (UTTERBACK, 1996).

O nível de resistência à mudança, além de estar condicionado ao impacto da mudança no comportamento da organização, depende da extensão do período durante o qual a mudança está sendo introduzida. Quanto mais lentamente a mudança for introduzida, maior é a chance de surgirem focos de resistência. Por outro lado, são também determinantes do nível de resistência à mudança: as ameaças, inseguranças, perdas de prestígio e de poder para os indivíduos-chave; as contribuições da mudança para o sucesso; o grau de lealdade do funcionário em relação à organização; o impasse entre os vários centros de poder existentes (ANSOFF e McDONNALDS,1993).

Motta (1997) confirma que, na maioria das vezes, as resistências à mudança surgem com as percepções individuais sobre a novidade por: (1) receio do futuro; (2) recusa ao ônus da transição,18 (3) acomodação ao status funcional como fruto das dificuldades dos empregados em lidar com a complexidade e a descontinuidade das condições organizacionais; e, finalmente, (4) receio do passado, já que muitas pessoas atingidas por fracassos anteriores tornam-se opositoras em relação à mudança.

3. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS

Os procedimentos metodológicos apresentados neste capítulo são coerentes com o problema que a pesquisa se propôs a responder, com seus objetivos e com os conceitos estabelecidos na base teórico-empírica que orientaram o estudo.

3.1. D

A presente pesquisa configurou-se como: (1) um estudo de caso; (2) do tipo exploratório-descritivo; (3) com abordagem qualitativa.

3.1.1. O ESTUDO DE CASO

Os experimentos, levantamentos, pesquisas históricas, análise de informações em arquivos e estudos de caso constituem-se estratégias de se fazer pesquisas em ciências sociais. Embora não sejam bem-definidas as ocasiões em que cada uma dessas estratégias é usada, quando o problema da pesquisa se apresenta como uma questão do tipo “como” ou “por que” para um conjunto contemporâneo de acontecimentos sobre o qual o pesquisador tem pouco ou nenhum controle, o estudo de caso possui vantagens em relação a outras estratégias (YIN, 2001).19

Tendo em vista o problema da pesquisa – COMO OCORRERAM AS MUDANÇAS DE

ESTRATÉGIA EM O BOTICÁRIO EM SEUS 25 ANOS DE EXISTÊNCIA – tratar-se de um estudo de

um contexto contemporâneo sobre o qual o pesquisador não tem nenhum controle, esta pesquisa configurou-se como um estudo de caso único.20

A unidade de análise foi o Departamento de Desenvolvimento de Varejo de O BOTICÁRIO.

19 _{Segundo Carmo Neto (1996), o estudo de caso utiliza casos concretos em vez de hipotéticos} (afirmação contida no Guia para a Apresentação de Trabalhos Científicos. Programa de Pós-graduação em Administração. Universidade Federal do Rio Grande do Sul).

20_{As razões que justificam a realização do estudo de caso único encontram-se descritas no item 3.2., A}

3.1.2. SOBRE O TIPO DE PESQUISA

São condicionantes do tipo de pesquisa que se pretende realizar os objetivos do trabalho, as possibilidades do pesquisador e a natureza do problema que está sendo esclarecido. As pesquisas podem ser do tipo exploratório, descritivo ou explicativo (RICHARDSON, 1999).

É um estudo de caso do tipo explicativo quando se propõe a analisar detalhadamente o passado, o presente e as intenções sociais de uma instituição. É uma pesquisa do tipo descritivo quando visa a descrever um fenômeno ou área de interesse, de forma também detalhada e objetiva; e do tipo exploratório, quando busca constatar algo em um fenômeno, suas características, procurando posteriormente explicações para as causas e as conseqüências do dito fenômeno (RICHARDSON, 1999, e BELLO, 2000).

Considerando os objetivos da pesquisa que visam a conhecer como ocorreram as mudanças de estratégia em O BOTICÁRIO, levantar informações sobre as mudanças de estratégia na empresa, procurar identificar suas causas e conseqüências e caracterizar as mudanças de estratégia levantadas, pode-se classificar a pesquisa como do tipo exploratório-descritivo.

3.1.3. A ABORDAGEM QUALITATIVA

As pesquisas qualitativas, também chamadas de naturalistas, construtivistas sociais, pós-positivistas, etnográficas, fenomenológicas ou subjetivistas,21 seguem a tradição compreensiva ou interpretativa. Assim, pela diversidade e flexibilidade que apresentam, não admitem regras precisas, aplicáveis a uma ampla gama de casos. “Partem do pressuposto que as pessoas agem em função de suas crenças, percepções, sentimentos e valores e que seu comportamento tem sempre um sentido, um significado que não se dá a conhecer de modo imediato, precisando ser desvelado” (ALVES-MAZZOTTI, GEWANDSZNAJDER, 1998, p. 131).

As três características essenciais das pesquisas qualitativas são: visão holística, investigação naturalística e abordagem indutiva. A visão holística considera que a compreensão do significado de um comportamento só é possível em função da compreensão da totalidade, das inter-relações que emergem de um dado contexto. A investigação naturalística é aquela em que a intervenção do pesquisador no contexto observado é mínima. Finalmente, a abordagem indutiva permite ao pesquisador, a partir de observações mais livres, deixar que dimensões e categorias de interesse emerjam progressivamente durante os processos de coleta e análise de dados (ALVES-MAZZOTTI, GEWANDSZNAJDER, op. cit.).

O presente estudo classifica-se então como qualitativo porque permitiu conhecer o significado da mudança organizacional em função da compreensão das inter-relações que emergiram do processo (visão holística), não tendo havido a intervenção do pesquisador no contexto observado (investigação naturalística). Na análise dos dados, utilizou-se a indução como fonte de informação, ou seja, partiu-se de observações constatadas para concluir-se sobre situações não-observadas (abordagem indutiva). Além disso, não se adotou um instrumental estatístico como base do processo de coleta e análise do problema.

A indução é um processo pelo qual podemos chegar a proposições gerais, partindo-se de observações particulares. Parte de premissas dos fatos observados para chegar a uma conclusão que contém informações sobre fatos ou situações não-observadas. Como fonte de informação, é o mais importante pressuposto para se