MESTRADO PROFISSIONAL EM GESTÃO EMPRESARIAL
Neilce Azevedo Guedes Holanda
Análise das semelhanças e diferenças entre os valores da cultura organizacional de um Shopping Center em Pernambuco e dos funcionários da geração Y e sua influência no
gerenciamento da diversidade organizacional
CLASSIFICAÇÃO DE ACESSO A DISSERTAÇÕES
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Título da dissertação: Análise da semelhanças e diferenças entre os valores da cultura organizacional da Administração do Condomínio de um Shopping Center e dos funcionários da geração Y e sua influência no gerenciamento da diversidade organizacional em Pernambuco.
Nome do Autor: Neilce Azevedo Guedes Holanda Data da aprovação: 25 de março de 2013
Classificação, conforme especificação acima: Grau 1
☐
Grau 2
☐
Grau 3☐
Recife, 25 de março de 2013.
Análise das semelhanças e diferenças entre os valores da cultura organizacional de um Shopping Center em Pernambuco e dos funcionários da geração Y e sua influência no
gerenciamento da diversidade organizacional
Dissertação apresentada como requisito complementar para obtenção do grau de Mestre em Gestão Empresarial do Centro de Pesquisa e Pós-Graduação em Administração – CPPA da Faculdade Boa Viagem – DeVry Brasil, sob a orientação da Professora Doutora Lúcia Maria Barbosa de Oliveira.
Neilce Azevedo Guedes Holanda
Dissertação submetida ao corpo docente do Mestrado Profissional em Gestão Empresarial do Centro de Pesquisa e Pós-Graduação em Administração – CPPA da Faculdade Boa Viagem – DeVry Brasil, e aprovada em 26 de março de 2013.
Banca Examinadora:
______________________________________________ PhD. Lúcia Maria Barbosa de Oliveira
Faculdade Boa Viagem (FBV – DeVry Brasil)
_____________________________________________ Dra. Mônica Maria Barbosa Gueiros
Universidade Federal de Pernambuco (UFPE)
_______________________________________________ Dra. Maria Auxiliadora Diniz de Sá
Aos meus pais, Cleonice e Neilton, pela dedicação de vida aos seus filhos, que permanece até hoje, pelos valores que nos ensinaram e por guiarem as nossas vidas como faróis.
Ao meu marido, Wesney, por tudo fez e tem feito para me apoiar e incentivar, pelos ouvidos a minha disposição nos momentos de desabafo e cansaço e por ter assumido em alguns momentos o papel de mãe, além de pai.
Aos meus irmãos, Angela, Clenio e Nedilson, pelo amor e pela torcida por mim.
A minha filha Letícia, pela compreensão, mesmo quando não tinha tempo para escutá-la e pelas inúmeras vezes que me perguntou se poderia ajudar.
A minha filha Larissa que, assim como Letícia, já é inspiração e estímulo para continuar sempre.
A Lúcia Maria Barbosa de Oliveira, minha orientadora, por todos os incentivos e estímulos que me permitiram não desanimar e por manter-se firme em relação ao tempo, preocupando-se inclusive com a chegada de Larissa.
Aos meus sogros, pelo amor de pais que tem por mim.
Aos meus cunhados e cunhadas por completarem, cada um do seu jeito, e tornarem mais forte a nossa grande família, especialmente a minha mais nova cunhada que abriu mão do seu tempo; lazer, descanso e noites de sono para me ajudar nos últimos minutos desse sonho. Aos meus professores e colegas, por dividirem comigo todas as emoções do mestrado.
Aos meus amigos Tony e Fabiana, pela disponibilidade em me ajudar, pela a amizade e parceria que têm com a minha família.
O presente estudo aborda a relação entre o Gerenciamento da diversidade e a geração Y e os valores humanos (pessoais) e valores organizacionais, tomando como referência que valores pessoais dão origem aos valores organizacionais e ambos possuem características comuns, uma vez que apresentam componentes motivacionais e têm a função de orientar comportamentos. O trabalho teve como objetivo investigar as semelhanças e diferenças entre os valores da geração Y e da cultura organizacional de um Shopping Center através de uma pesquisa de caráter exploratório, qualitativa do tipo estudo de caso. Utilizou-se a entrevista semiestruturada como instrumento de coleta de dados. A pesquisa foi realizada com os gestores dos níveis estratégicos e táticos com mais de um ano de empresa e funcionários da Geração Y e os dados foram analisados segundo o método de análise de conteúdo de Bardin (2002). Os resultados encontrados apontaram semelhanças entre a geração Y e os gestores (cultura da empresa) para os valores pessoais e organizacionais. Fatores como Autonomia, Bem estar, Realização, Domínio, Prestígio, Tradição, Conformidade e Preocupação com a coletividade, que fazem parte do Inventário de Perfis de Valores Organizacionais (IPVO), escolhido em decorrência da similaridade do modelo com os valores, comportamentos e características de Lipkin e Perrymore (2010), serviram de referência para as pautas das entrevistas e foram apontados pela geração Y como necessários às organizações. Estes valores, em sua maioria, foram apontados pelos gestores como componentes da cultura das empresas, sendo as diferenças identificadas nas considerações em relação à forma como os funcionários da geração Y esperam que sejam atendidas essas expectativas ou ainda em que grau elas existem.
This study presents the relationship between diversity management and generation y's personal values and organizational objectives, understanding which are the personal attributes such as personal values, which define culture, structure, processes and organizational goals. This study aims to investigate the similarities and differences between the values of generation y of organizational culture of a shopping mall through an exploratory research. The data were collected throughout semi-structured interviews applied to managers of the strategic and tactical levels and generation y employees. The data were treated by the content analysis technique (BARDIN, 2002). The research found that the similarities were quite present between the managers and generation y. Factors such Autonomy, Welfare, Director, Domain, Prestige, Tradition, and Compliance Concern for the community, that are part of the Inventory of Organizational Values Profile, which served as a reference for the agendas of the interviews, were considered by generation y as values that should exist in organizations. The results showed that managers confirmed most of them actually were part of the company culture, adding considerations regarding the way we expect or that these expectations are met or to what degree they exist. The studies also show that generation y employees get goals prioritized by the organizations.
Figura 01 – Estrutura bidimensional dos tipos motivacionais de valores. ... 38
Figura 02 –Desenho metodológico da pesquisa. ... 46
Figura 03 – Critérios de inclusão e exclusão dos sujeitos da pesquisa. ... 48
Figura 04 – Distribuição dos funcionários Y pesquisados segundo gênero. ... 52
Quadro 1 – Conceitos de diversidade. ... 21 Quadro 2 – Características, fundamentos psicológicos e manifestações e desafios da geração Y. ... 31 Quadro 3 – Tipos de valores motivacionais. ... 37 Quadro 4 – Fatores do IPVO, correspondência com os tipos motivacionais de valores e meta dos valores organizacionais. ... 610 Quadro 5 – Valores da geração Y obtidos a partir das entrevistas realizadas ... 61 Quadro 6 – Valores da cultura organizacional obtidos a partir das entrevistas realizadas com gestores. ... 67 Quadro 7 – Valores considerados imprescindíveis pelos funcionários da geração Y. 68
FY – Funcionários pertencentes à geração Y Y – Funcionários pertencentes à geração Y G – Gestores
IPVO – Inventário de Perfis de Valores Organizacionais PED – Pesquisa de Emprego e Desemprego
1. INTRODUÇÃO ... 13
1.1 Contextualização do problema ... 13
1.2 Objetivo Geral ... 17
1.3 Objetivos Específicos ... 18
1.4 Justificativa ... 18
2. REFERENCIAL TEÓRICO ... 20
2.1 Gerenciamento da diversidade e a geração Y ... 20
2.1.1 Diversidade: Histórico e conceitos ... 20
2.1.2 Gestão da diversidade e mudança cultural ... 22
2.1.3 Diversidade de gerações ... 24
2.1.4 Características da geração Y ... 26
2.1.5 Valores da geração Y ... 29
2.1.6 Gestão da geração Y ... 30
2.2 Valores pessoais e organizacionais e o Inventário de Perfis e Valores Organizacionais (OLIVEIRA; TAMAYO, 2004) ... 36
3. METODOLOGIA ... 41
3.1 Desenho do estudo ... 41
3.2 Delineamento da pesquisa ... 42
3.3 Local do estudo ... 44
3.4 Sujeitos da pesquisa ... 44
3.4.1 Critérios de inclusão e exclusão ... 45
3.5 Período do estudo ... 46
3.6 Coleta e análise dos dados ... 46
3.7 Pré-teste ... 47
3.8 Plano de análise ... 48
3.9 Limitações do estudo ... 50
4. RESULTADOS E DISCUSSÃO ... 51
4.1 Sistematização das entrevistas ... 51
4.2 Análise do primeiro objetivo específico ... 53
4.2.1 Fator Autonomia ... 53
4.2.2 Fator Bem-estar ... 54
4.2.7 Fator Conformidade ... 58
4.2.8 Fator Preocupação com a coletividade ... 60
4.3 Análise do segundo objetivo específico ... 62
4.3.1 Autonomia ... 63
4.3.2 Bem estar ... 63
4.3.3 Realização ... 64
4.3.4 Prestígio ... 64
4.3.5 Tradição ... 65
4.3.6 Conformidade ... 65
4.3.7 Preocupação com a coletividade ... 65
4.4 Análise do terceiro objetivo específico ... 68
4.4.1 Reconhecimento ... 69
4.4.2 Boa imagem ... 70
4.4.3 Relacionamento ... 71
4.4.4 Bom relacionamento com a liderança ... 71
4.4.5 Respeito e valorização das pessoas ... 72
4.4.6 Carreira e Crescimento Profissional ... 73
4.4.7 Feedback ... 74
4.4.8 Ambiente flexível ... 75
5. CONCLUSÕES ... 77
6. SUGESTÕES ... 81
7. RECOMENDAÇÕES ... 82
REFERÊNCIAS ... 83
APÊNDICE A – ROTEIRO DE ENTREVISTA COM OS GESTORES ... 89
APÊNDICE B – ROTEIRO DE ENTREVISTA COM OS FUNCIONÁRIOS Y 91 APÊNDICE C – SEMELHANÇAS ENTRE OS VALORES DOS Y E DA CULTURA DA EMPRESA... 94
APÊNDICE D – DIFERENÇAS ENTRE OS VALORES DA GERAÇÃO Y E OS DA CULTURA ORGANIZACIONAL...95
APÊNDICE E – COMPARATIVO ENTRE AS SEMELHANÇAS E DIFERENÇAS DOS VALORES DOS Y E DA CULTURA ORGANIZACIONAL... 96
1. INTRODUÇÃO
1.1Contextualização do problema
Nas últimas décadas, inúmeras transformações têm afetado diversos segmentos da sociedade, assim como as organizações e, consequentemente, a gestão de pessoas. O trabalho deixa de ser percebido como um mero meio de sobrevivência ou mecanismo para acúmulo de riquezas, e passa a ser encarado como meio de desenvolvimento pessoal e profissional. A administração dos funcionários deixa de ser tratada como recurso, e estes passam a ser tratados como seres em evolução constante, como co-criadores de bem estar e riqueza (HARMAN; HORMAN, 1997; ANTUNES, 1999).
A globalização, a interconectividade do mundo organizacional, a valorização da participação individual e a inovação, entre outros aspectos, fazem com que objetivos e resultados tenham que ser realizados a partir de um arcabouço organizacional novo, enraizado em estruturas que valorizam a dimensão humana em múltiplos aspectos (BARBOSA, 2002). Surge, portanto, uma nova configuração nas organizações, as mulheres passam a ganhar importância no mercado de trabalho e as minorias pressionam por seu espaço. A transnacionalidade do capital provoca a movimentação física entre os países.
As organizações do futuro deverão operar em um contexto de negócios mais incerto, de maior complexidade e altamente competitivo. Diante desses desafios, a lucratividade e viabilidade dessas empresas podem depender de esforços de uma força de trabalho cada vez mais diversificada caracterizada por pessoas que diferem muito e insistem no reconhecimento de suas diferenças (THOMAS, 1991). A interação entre indivíduos com diferentes especialidades e perspectivas divergentes será uma importante fonte de aprendizagem e inovação (MAJCHRZAK et al., 2004).
É importante considerar também que todos os stakeholders (clientes/consumidores, funcionários, acionistas, fornecedores e comunidade) podem se beneficiar, caso uma empresa inclua em seu planejamento aspectos relativos à diversidade. Empresas que adotam estas práticas tendem a proporcionar a seus funcionários um ambiente propício ao desenvolvimento de uma cultura mais igualitária, justa e livre de preconceitos e discriminação, além de favorecer melhor uso do potencial de cada colaborador, gerando, juntamente com uma imagem mais positiva do negócio e consequentemente maior competitividade, uma maior contribuição ao capital dos acionistas (HANASHIRO, 2008).
Uma força de trabalho tende a atender melhor as expectativas dos consumidores por representar, em algum grau, o perfil deles. Existem empresas que ampliam a sua política de diversidade também aos seus fornecedores. A inserção da organização na comunidade também é facilitada quando a mesma valoriza a diversidade, possibilitando uma relação de respeito mútuo (HANASHIRO, 2008).
Os conceitos de diversidade podem levar a uma cultura organizacional rica em oportunidades e com comunicação aberta ao progresso. Em tese, instituições comprometidas com a diversidade também estão interessadas na incorporação de diferentes pontos de vista, podendo levar ao aumento da produtividade e da satisfação do empregado. Algumas empresas reconhecem que a cultura causa impacto não só sobre potenciais contratados, mas também na capacidade para se adaptar às mudanças. Culturas estagnadas podem ser impeditivas para a inclusão da diversidade na organização (GABRIEL, 2010). Não é recomendado que a organização fique presa em uma cultura que, talvez inconscientemente, limite a atração de candidatos diversos. As pessoas que fazem parte da organização precisam ser consideradas pelo seu valor, com as suas diferenças e não “marginalizados” da organização.
A análise da cultura organizacional das instituições aumenta a possibilidade de incluir funcionários diversos, podendo levar ao reconhecimento da necessidade de mudanças para melhor atender aos usuários, incluindo tais questões em sua missão e valores (GABRIEL, 2010). Identificar e classificar os diferentes tipos de culturas e avaliar a sua eficácia tornou-se um imperativo gerencial. Quanto mais facilmente identificável for a cultura para seus membros e por pessoas de fora, melhores e mais duradouros são os resultados.
O ato de reorganizar e comunicar uma determinada visão cultural começa no topo da empresa. Os gestores de uma organização podem recorrer a diferentes ações para gerenciar a cultura organizacional, realinhando e ajustando a mesma em função das demandas do mercado (SCHEIN, 2009).
A relevância do estudo da cultura para as organizações reside na capacidade de serem fornecidos subsídios para o sucesso da organização, provendo um sistema de regras informais que orientam o comportamento dos indivíduos, diminuindo o grau de incerteza da vida cotidiana e permitindo que as pessoas trabalhem mais e melhor, sendo mais competitivas. A cultura se reflete no que é feito, como é feito, e como as pessoas estão envolvidas em fazê-lo, se refletindo nas decisões, ações e comunicação tanto no instrumental quanto no mundo simbólico da organização (BARBOSA, 2002; GABRIEL, 2010).
A cultura organizacional expressa um conjunto de valores que foram construídos ao longo da história da empresa, tendo sido desenvolvido como parte do seu processo de adaptação interno e externo. A cultura tem raízes profundas e pode influenciar a maneira da empresa de estar e fazer as coisas, influenciando nas decisões de compra ou no desenvolvimento de recursos e sua mobilização para produzir resultados (FLEURY, 2009).
Segundo Oliveira e Tamayo (2004), a falta de instrumentos adequados para estudar os valores da organização e os do trabalhador tem impossibilitado a análise empírica de fenômenos organizacionais, tais como a adaptação do funcionário e as raízes motivacionais de conflitos relacionados a valores na organização.
Os valores pessoais e os valores organizacionais compartilham várias características gerais. Do ponto de vista conceitual, ambos apresentam componentes motivacionais, cognitivos, hierárquicos e sociais. Existe, portanto, uma similaridade motivacional entre valores pessoais e organizacionais. É justamente, essa similaridade que constitui a base do Inventário de Perfis de Valores Organizacionais (IPVO) (OLIVEIRA; TAMAYO, 2004).
Entre as diversidades existentes nas organizações, encontram-se as diversas gerações. Em anos recentes pode-se observar pela primeira vez cinco gerações diferentes de pessoas convivendo mutuamente, de forma consciente, interferindo e transformando a realidade (OLIVEIRA, 2010).
Uma nova geração de profissionais está entrando no mercado de trabalho e, consequentemente, interferindo de forma significativa na sociedade: a geração Y. Esta geração vem sendo comumente caracterizada como sensivelmente diferente das antecessoras (ALSOP, 2008; OLIVEIRA, 2010). No entanto, diferentes estudos apontam que as diferenças observadas são bem menos acentuadas (CENNAMO; GARDNER, 2008; WONG et al., 2008).
No cenário brasileiro, a geração Y, cada vez mais presente no mercado de trabalho, depara-se com um cenário econômico cada vez mais aquecido e que está entre as novas regiões onde empreendedores desenvolvedores redirecionam seus investimentos, principalmente o mercado imobiliário (WILLIAMS, 2008).
Em Pernambuco, o crescimento econômico acontece de forma acelerada e em vários seguimentos. Na Região Nordeste, o estado lidera o ranking de geração de empregos formais, tendo alcançado a menor taxa de desemprego já registrada para o mês de março desde 1998, considerando os dados da Pesquisa de Emprego e Desemprego (PED) (PERNAMBUCO, 2013). Em 2012, de acordo com o Cadastro Geral de Empregados e Desempregados (CAGED) foram gerados 91.290 novos empregos (BRASIL, 2013).
Várias empresas tem se instalado na Região Metropolitana, que atualmente destaca-se por sua base logística, a exemplo do Complexo Industrial Portuário de Suape, que abriga diversas empresas e recentemente vem recebendo investimentos para instalação de diversos empreendimentos. Nesse território diversas cadeias produtivas estão consolidadas, destacando-se as relativas ao terciário moderno, com atividades comerciais e de prestação de serviços. Essas cadeias produtivas dominantes impulsionam a economia local (GURGEL, 2011).
lojas pop-up. A expectativa dos clientes é cada vez mais ampla em sortimentos, produtos mais baratos, melhores e amplamente distribuídos.
O desenvolvimento do segmento do shopping torna-se uma resposta às mudanças de hábito e atitudes dos consumidores, pressionados em todo o mundo pelo tempo, com ampliação do consumo de alimentos fora de casa e aumentos das despesas com serviços. O mercado mundial de Shopping Center vive profunda transformação, que impacta no direcionamento dos investimentos e a expansão dos negócios em novas áreas geográficas, novos formatos e novas composições entre lojas e serviços, com grandes reflexos no mercado brasileiro (SOUZA, 2008). O shopping é um ambiente bastante diverso considerando todos os seus stakeholders, sua presença é inevitável.
Esses dados apontam para a importância de se entender as mudanças no âmbito organizacional e a configuração no mercado de trabalho, em particular da geração Y. Desse modo, esse estudo busca compreender a geração Y e a sua interação com o mundo do trabalho, enfatizando o estudo dos seus valores, comportamentos e características em um shopping, tomando como referência os achados de Lipkin e Perrymore (2010). Os valores organizacionais, que fazem parte do contexto onde essa geração está inserida, foram identificados a partir do IPVO, assim como o da própria geração y, escolhido em decorrência da similaridade do modelo com os valores, comportamentos e características de Lipkin e Perrymore (2010).
Diante do exposto, a pesquisa teve a seguinte pergunta condutora: Como as semelhanças e diferenças dos valores da cultura organizacional de um Shopping Center em Pernambuco e dos funcionários da geração Y podem influenciar no gerenciamento da diversidade nessa organização?
1.2Objetivo Geral
1.3Objetivos Específicos
a) Identificar comportamentos, características e valores predominantes na geração Y que se manifestam no ambiente organizacional, tomando com referência o Inventário de Perfis de Valores Organizacionais desenvolvido por Oliveira e Tamayo (2004);
b) Identificar os valores que fazem parte da cultura organizacional que podem intervir na gestão da geração Y, utilizando como referência o Inventário de Perfis de Valores Organizacionais desenvolvido por Oliveira e Tamayo (2004);
c) Identificar os valores dos funcionários da geração Y com base nos valores, características e comportamentos trazidos por Lipkin e Perrymore (2010) sobre a geração Y.
1.4Justificativa
No varejo, ambiente de forte crescimento atual, onde se encontra um grande número de jovens da geração Y, há uma exigência maior de que os gestores rapidamente desenvolvam habilidades e soluções para gerir uma nova geração atuante e necessária à empresa no presente e no futuro. Como a tendência é que a geração Y conquiste cada vez mais espaço na organização, a identificação de valores, crenças e comportamentos podem, em alguns aspectos, não ser tão diferentes de outras gerações, mas em outros se tornarem opostos em sua totalidade. Conhecer esse fenômeno pode trazer subsídios para uma Gestão da geração Y mais consolidada e adequada que consiga potencializar os pontos fortes desse encontro de gerações e minimizar os fracos.
A lacuna deixada pela escassez de pesquisas voltadas aos estudos de diversidade assume especial importância diante da existência de contextos organizacionais com uma força de trabalho globalizada e diversa, bem como das potenciais vantagens da diversidade em desenhos organizacionais cada vez mais sustentados em contextos variados (GRIFFIN; MOORHEAD, 2006).
Existe uma necessidade de se discutir a cultura organizacional e a gestão da geração Y, abordando especificamente diferenças e semelhanças entre os valores existentes entre ambos, assim como a influência que estes exercem na gestão. Ressalta-se que a gestão desse grupo está sendo feita pela geração X, sendo pertinente refletir sobre as gerações, principalmente a Y, pela sua possível interferência no ambiente organizacional e seu tamanho significativo.
Urge a necessidade de ampliar os estudos voltados a esta geração, enfatizando não apenas o conhecimento de suas características, mas também dos seus valores que, possivelmente interferem na cultura organizacional e na necessidade de mudança e ou adaptação para garantir sucesso no presente e no futuro das organizações.
Torna-se necessário, portanto, um maior aprofundamento no tema, a fim de conhecer as lacunas existentes nas organizações para gerenciar a geração Y, que tem invadido o mundo das organizações, transformado a cultura e desafiado as lideranças a gerir de modo diferente.
Conhecer os valores organizacionais e os valores, comportamentos e características da geração Y pode significar a ampliação das possibilidades de gestão dessa geração que constituirá o futuro das organizações (OLIVEIRA; TAMAYO, 2004). Estudar a cultura organizacional de uma empresa também proporciona uma visão mais completa, em contextos diferentes, não apenas em empresas de grande porte ou multinacionais (BARBOSA, 2002).
2. REFERENCIAL TEÓRICO
Neste capítulo é apresentado um breve histórico e os conceitos de diversidade e gestão da diversidade, mudança cultural e diversidade de gerações, como forma de ampliar o entendimento relacionado aos seus impactos na organização.
São abordados e descritos comportamentos, características e valores da geração Y presentes no ambiente de trabalho, assim como as formas de abordagens de Gestão da geração Y, com ênfase no olhar de Lipkin e Perrymore (2010). Na sequência, serão descritos os conceitos de valores pessoais e valores organizacionais e a relação entre ambos segundo o Inventário de Perfis dos Valores Organizacionais (OLIVEIRA; TAMAYO, 2004).
2.1Gerenciamento da diversidade e a geração Y
2.1.1 Diversidade: Histórico e conceitos
A questão da diversidade começou a ser discutida no contexto organizacional nos Estados Unidos por volta de 1980, diante das mudanças na força de trabalho que vinham acontecendo neste país. As tendências demográficas indicavam que 85% dos novos entrantes no mercado de trabalho seriam formados por minorias, mulheres e imigrantes (HANASHIRO, 2008).
No Brasil, diferentemente dos Estados Unidos, existe uma necessidade de haver preocupação histórica com a questão da diversidade, dado que o processo formativo da população resulta da miscigenação que surgiu da confluência, do entrechoque e do caldeamento dos portugueses com índios silvícolas e campineiros e com negros africanos (RIBEIRO, 1995; HANASHIRO, 2008). Os dados demográficos no Brasil apontam a necessidade das empresas darem importância às características da força de trabalho, já que esta se torna um espelho da própria sociedade (HANASHIRO, 2008). Mesmo diante da formação mista, no Brasil poucas empresas são voltadas para diversidade.
CONCEITO DE DIVERSIDADE
Autores/Ano Conteúdo
O’MARA, 1994 Vasto conjunto de diferenças que constituem a diversidade humana
THOMAS; ELY, 1996 Perspectivas variadas e processo de trabalho que os membros de diferentes grupos de identidade trazem
NKONMO; COX, 1999 Misto de pessoas com identidades de grupo diferentes dentro do mesmo sistema social
MCGRAPH; BERDAHL; ARROW, 1999
Diferenças entre membros de alguma particular coletividade
LEWIS; FRENCH, 2000 Diferença entre membros ao longo de importantes dimensões Quadro 1 – Conceitos de diversidade.
Fonte: Adaptado de Hanashiro (2008).
A diversidade pode ser observada a partir da distinção de dois grandes conjuntos de características, a diversidade de atributos observáveis ou visivelmente detectáveis, tais como, etnia, idade, sexo, etc, e a relacionada a atributos não observáveis, menos visíveis ou subjacentes, como disciplinas de conhecimento e experiências de negócios (JACKSON et al., 1995; MILLIKEN; MARTINS, 1996).
A primeira categoria de diversidade é mais frequentemente observada, considerando seus efeitos nos processos de conflitos, comunicação e integração social. Os atributos não observáveis recebem relativamente pouca atenção no que se refere à filiação organizacional, localização geográfica, função ou posição (MAZNEVSKI, 1994; CUMMINGS, 2004).
Entender a diversidade de forma isolada pode não permitir uma análise adequada de seus impactos no ambiente organizacional. Diante disto, torna-se importante entender como geri-la e as mudanças culturais que ocorrem simultaneamente ao processo de gerenciamento.
Hanashiro (2008) aponta que a gestão da diversidade em empresas pode apresentar vantagens:
Fator crítico de sucesso – competitividade a partir do potencial positivo das diferenças; Adaptação ao perfil dos clientes – gerar condições de melhores serviços e produtos
para clientes mais diversificados;
Desempenho financeiro fortalecido – influenciar positivamente o bom desempenho financeiro e atração de novos investidores;
Produtividade melhorada – com um clima positivo, combate a intolerância, cooperação e sinergia;
Aumento da satisfação no trabalho – lealdade de prazer dos funcionários com trabalho; Imagem corporativa valorizada – agregar qualidades positivas à imagem da empresa; Maior flexibilidade – favorece a adaptação a novas tendências (fusões, aquisições e
terceirização de operários);
Reconhecimento adequado – Capacidade de avaliar e promover pela competência.
A diferença humana é de comum existência nos grupos sociais. Estas diferenças podem interferir na realidade desse grupo, seja de forma consciente ou não, e fará, provavelmente, diferença. A interferência da diversidade na organização, se considerada do ponto de vista das vantagens competitivas, impacta de forma bastante ampla, tanto nos tangíveis quanto nos intangíveis da empresa.
2.1.2 Gestão da diversidade e mudança cultural
O tema da diversidade vem gerando debates no cenário organizacional, levando as empresas a pensarem e a se preocuparem com o estabelecimento de políticas de gestão para cumprimento da legislação e na agregação de valor ao negócio. Portanto, a área de gestão de pessoas é fundamental para contribuir com o desempenho da organização sobre o tema. Nas organizações, a diversidade de gerações tem se mostrado presente em todos os contextos. Diferentes gerações precisam conviver em um mesmo ambiente, munidas de características, comportamentos e valores culturais diferentes, que se contrapõem e se encontram, e todas elas são importantes para o bom andamento e para o crescimento das empresas.
Constata-se que a perspectiva de resistência caracterizada pela negação, oposição ou manipulação em relação à diversidade é bastante ativa e presente nas organizações, e que a tolerância e a compreensão da diversidade são insuficientes para criar uma força de trabalho autônoma. Portanto, para que as pessoas possam utilizar seu pleno potencial, se faz necessária a gestão da diversidade (NKOMO; COX, 1986; THOMAS, 1991).
principal ferramenta de trabalho nas organizações são as pessoas, que estão intimamente relacionadas com a formação, manutenção, desenvolvimento e modificação da cultura, se faz necessário repensar a gestão de pessoas e de toda a diversidade dela decorrente (HANASHIRO; QUEIROZ, 2006; DINIZ, 2006).
Muitos gestores têm investido nessas mudanças, que incluem programas e ações sobre diversidade, assegurando um gerenciamento mais apropriado, valorizando e motivando as pessoas, além de aumentar a competitividade do negócio. No entanto, as iniciativas das empresas de valorização das diferenças precisam contemplar a consciência e a aceitação das diferenças, promover maior conhecimento da natureza e da dinâmica das mesmas, possibilitar que as pessoas compreendam seus sentimentos e atitudes diante das “diferenças”, explorar como as diferenças podem se tornar o ativo para a empresa e melhorar a relação de trabalho entre pessoas diferentes (THOMAS, 1991).
O processo de administrar a diversidade começa na identificação dos elementos fundamentais da cultura da empresa, em particular os que influenciam e determinam a filosofia sobre sua diversidade. É necessário entender as atitudes das pessoas no tocante à diversidade para se compreender a subjetividade subjacente às políticas e às práticas que as envolvem. (THOMAS, 1991; LIMA, 2000).
Thomas (1991) acrescenta que os determinantes do comportamento não seguem naturalmente as mudanças, requerendo uma “auditoria da cultura” para agregar informações sobre a cultura e as suas raízes, identificando onde a mudança é necessária. Para tanto, os envolvidos precisam se convencer de que os riscos da inércia excedem os riscos da mudança. Em síntese, a gestão da diversidade está atrelada ao conceito em si. Infere-se a impossibilidade de fazer essa gestão sem mudanças na cultura organizacional e nas políticas e práticas de Recursos Humanos (QUEIROZ et al., 2010).
A gestão da diversidade contempla quatro passos: visão clara do problema (que exige articulação da visão, missão, das estratégias, da cultura da empresa e a compreensão de seu meio de negócio); definição da mistura de diversidade; investigação de tensões de diversidade; revisão das opções de ações e escolha de uma ou mais para implementar (THOMAS, 1991).
permitirá que o gestor encontre ou desenvolva ferramentas mais eficazes na condução de suas equipes diversas (THOMAS, 1991).
2.1.3 Diversidade de gerações
O termo gerações tornou-se popular na denominação de manifestações culturais ou políticas (gerações hip hop; geração caras pintadas) ou desenvolvimento tecnológico (geração Y; geração net) atribuído sobretudo pelos meios contemporâneos de comunicação. Muitos estudos são desenvolvidos a partir de uma perspectiva que contempla uma determinada geração de forma isolada, como uma espécie de unidade desconectada de outras gerações e de seu tempo histórico. E em algumas situações, o termo geração passou a ser utilizado como sinônimo para denominar uma faixa etária ou um grupo com características específicas (CORSTEN, 2010 apud MOTTA; WELLER, 2010).
Do ponto de vista social, as gerações não se caracterizam por terem vivido as mesmas fases da vida em um mesmo tempo cronológico, mas da possibilidade – dada a partir de um dado concreto – de participar dos mesmos acontecimentos, dos mesmos conteúdos de vida, sobretudo, de fazê-lo a partir do mesmo padrão de “estratificação de consciência”. Há a definição de geração também como uma espécie de “força social”, que se constitui a partir da vivência de acontecimentos biográficos paralelos que leva indivíduos pertencentes a grupos de idades próximos a desenvolver perspectivas similares sobre determinados acontecimentos históricos (CORSTEN, 2010 apud MOTTA; WELLER, 2010).
Ao mesmo tempo, percebe-se que as fronteiras que separam as gerações não claramente definidas, não podem deixar de ser ambíguas e atravessadas e, definitivamente não podem deixar de ser ignoradas (BAUMAN, 2007). As diferenças e as dicotomias entre gerações sempre existiram e são salutares. Nesse sentido, é importante ressaltar que não há geração, necessariamente, melhor ou pior que outras. O que realmente é relevante é entender os valores, expectativas e características de cada geração e como potencializar o que cada uma, em suas peculiaridades e diferenciais, possui (SANT`ANA, 2008).
pessoas. Essas mudanças alteram profundamente a qualidade das relações e provocam desgastes e perda de energia. De acordo com Oliveira (2010):
As cinco gerações que convivem atualmente manifestam influências mútuas e possuem peculiaridades fundamentais que afetam o relacionamento, provocando, em muitos casos, omissão e apatia nas gerações mais experientes, estabelecendo um grande vazio na formação das novas.
Inúmeras mudanças compõem a realidade organizacional e pessoas de diferentes gerações, conhecidas como X, Y e baby boomers e que apresentam inúmeras diferenças entre si, são selecionadas para compor os organogramas nas empresas. Embora haja desencontros nas datas para a identificação das gerações, alguns autores consideram que os baby boomers são os nascidos entre 1945 e 1960, a geração X são os nascidos entre 1960 e 1980 e a geração Y aqueles nascidos entre 1980 e 2000 (OLIVEIRA, 2010). Essa classificação se aplica ao contexto brasileiro, onde os recursos digitais, que tanto influenciam as gerações, principalmente as últimas, chegaram mais tarde do que em outros países.
A geração baby boomers é composta por pessoas que presenciaram a guerra e os movimentos feministas na luta pelos seus direitos, conheceram a educação baseada em regras padronizadas em relação à disciplina e à obediência, buscam estabilidade no emprego e colocam a carreira acima de tudo, se adaptam em qualquer contexto organizacional, porém estão saindo do mercado de trabalho (CONGER, 1997).
Predominante no mercado de trabalho atual, a geração X não se detém a padrões rígidos, apesar da existência de certo conservadorismo em algumas questões. Trata-se de uma geração que presenciou a Guerra Fria , a queda do muro de Berlim, o surgimento da SIDA, as mudanças de conceitos, a expansão tecnológica e a decadência de padrões sociais (LOMBARDIA, 2008). No contexto organizacional, valoriza o trabalho e a busca pela ascensão profissional, sendo independente e autoconfiante.
A geração Y, que será detalhada na próxima seção, está entrando no mercado de trabalho após um período econômico próspero. É a geração dos resultados, nasceram na era das inovações tecnológicas, da internet, do excesso de segurança e do recebimento de estímulos constantes por parte dos pais. É motivada por desafios e interesse de ascensão rápida, o que impacta em maior rotatividade nas empresas (LOMBARDIA, 2008; OLIVEIRA, 2009).
competente do que as anteriores. Geralmente, há a queixa das imperfeições das gerações anteriores e seguintes (MACHY; GARDNER; FORSYTH, 2008). O ponto de análise geracional, que permite a compreender a dimensão da diversidade, é o reconhecimento de que a única condição formativa das experiências conduz o ver e o agir diferente (ERIKCSON, 2010). Há, no entanto, a possibilidade de muitas das diferenças atribuídas à geração serem produto do amadurecimento, desenvolvimento de carreira e fase no ciclo de vida em que as pessoas se encontram (LIPKIN; PERRYMORE, 2010).
Diante do misto de gerações com talentos tão diferenciados, é imprescindível analisar as características dos grupos presentes nas organizações, conhecendo as características relevantes das gerações e o tipo de comportamento determinante na cultura organizacional. Com isso deve-se traçar um paralelo com as diferenças mais impactantes para o crescimento e ou declínio e o sucesso e ou fracasso da organização, além de se identificar a atuação da gestão de pessoas nas empresas (ARIENTE; DINIZ; DOVIGO, 2011).
Uma importante preocupação é que as características negativas da geração Y, a mais atual presente no mercado de trabalho, não sejam somente uma questão de idade e maturidade, mas uma manifestação de um sistema de valores profissionais com o potencial de causar enorme dano ao ambiente laboral. Outros podem expressar raiva e ressentimento em relação à necessidade de mudar sua forma de trabalhar e à sensação de que a sua cultura empresarial mudará por causa da nova geração. (LIPKIN; PERRYMORE, 2010). Conhecer a geração Y e suas características cria nas organizações maior possibilidade de mudança tanto na geração atual, como nas anteriores.
2.1.4 Características da geração Y
Considerados multitalentosos, superestimulados, socialmente conscientes, exigentes e criativos, essa geração representa também um desafio para o mercado global, assim como para as lideranças que geralmente têm a mesma idade que seus pais. No modelo flexível no qual foram educados, a configuração familiar não corresponde aos modelos padronizados das gerações anteriores, sofrendo formação de influências múltiplas de pais, tios e avós diversos, não mais apenas de sua estrutura familiar original. Além da ausência do pai, conta agora com a ausência da mãe, com presença cada vez mais forte no mercado de trabalho (LIPKIN; PERRYMORE, 2010; OLIVEIRA, 2010).
Segundo Oliveira (2010) a ausência dos pais e principalmente das mães sob a justificativa de atrair melhor estrutura para a família criou certa ambiguidade: as mães procuram compensar sua ausência oferecendo instrumentos educacionais que levassem os filhos a se tornarem mais competitivos no futuro e, apesar de ter a figura materna menos presente, nenhuma geração anterior recebeu tantos cuidados, tantos estímulos e tantas informações que pudessem levar os jovens a uma qualificação mais elevada.
A geração Y, que vive dentro da mentalidade de que “você pode ser o que quiser”. Seus pais se rebelaram contra modelos educacionais tradicionais de seus avós. Como consequência dessa revolta, os pais exigiram mudanças no sistema educacional, o que influenciou as escolas a adotarem um modelo que enfatizasse a autoestima e o sistema de recompensas, independentemente do merecimento (LIPKIN; PERRYMORE, 2010).
Os pais da geração Y procuraram se concentrar em desenvolver um bom relacionamento com seus filhos, dando-lhe apoio, força e proteção incondicional, proporcionando os meios para eles crescerem e se expressassem livremente. Essa revolta parental, junto com as mudanças culturais dos últimos 20 anos, promoveu significativas mudanças na criação da geração Y e consequentemente em seu comportamento profissional.
Devido à criação e à cultura do período formativo, essa geração demonstra ter ética e postura profissional diferentes, assim como um conjunto de valores que afetam todas a estruturas existentes. Geralmente, a geração Y entra em conflito com gerações anteriores, pois querem viver a vida agora, não quando se aposentarem. Valorizam o tempo livre, a energia e a saúde no trabalho, sendo mais ativos do que os jovens da geração anterior, com preferência por atuar em empresas modelo em termos de ética e responsabilidade social (ALSOP, 2008; LIPKIN; PERRYMORE, 2010).
com a expansão da internet, dos sítios de relacionamentos e da difusão de jogos virtuais de
console e web-based (PROSERPIO; GIOLA, 1990; SMOLA; SUTTON, 2002; ALSOP,
2008).
A informação tornou-se irrestrita e ilimitada; com a nova tecnologia, o jovem teria fome de conhecimento recompensada. Novos valores estavam surgindo, novas verdades precisam ser escritas. O futuro havia finalmente chegado e ele foi determinante na formação da mais complexa, desconfortante, assustadora e independente geração (OLIVEIRA, 2010, p. 46).
Os membros da geração Y são classificados como nativos digitais. Misturam com facilidade, trabalho e entretenimento, tarefa que, para as gerações anteriores, são distintas e devem ser executadas em momentos diferentes (LOMBARDÌA et al., 2008; SMITH, 2009). Tanto computadores quanto telefones celulares permeiam as ações desta geração, principalmente no ambiente de trabalho.
Trata-se de uma geração de resultados, pouco atenta aos processos (LOMBARDÌA et al., 2008; LIPKIN; PERRYMORE, 2010), que espera que seus trabalhos sejam avaliados pela qualidade e quantidade, sem necessariamente estarem presentes fisicamente no ambiente de trabalho, pleiteando horários flexíveis (ALSOP, 2008).
Profissionais pertencentes à geração Y procuram e precisam encontrar sentido na realização de suas tarefas, pois não querem ser vistos apenas como funcionários, querem ser valorizados e no lugar do chefe querem ter um líder, um mentor. Quando se identificam com seu mentor são extremamente leais (LIPKIN; PERRYMORE, 2010).
Em relação à realidade das organizações e seus gestores, cerca de 85% dos profissionais da geração Y querem receber feedbacks frequentes e honestos sobre seu desempenho, enquanto somente 40% dos funcionários da geração baby boomers esperam receber o mesmo retorno (ROBBINS; JUDGE; SOBRAL, 2010 apud TEXEIRA; JAESCHKE, 2012).
Esta geração é vista como forte, com grande potencial e muitas contribuições a oferecer no ambiente de trabalho. Para entendê-la é necessário observar suas qualidades e dificuldades, compreendendo os motivos psicológicos, culturais, sociais e ambientais por trás do comportamento desses jovens. Esta compreensão permitirá maior apreciação e até a identificação com eles (LIPKIN; PERRYMORE, 2010).
2.1.5 Valores da geração Y
Os jovens da geração Y têm uma ética profissional diferente e preferem trabalhar do seu jeito, o que muitas vezes é mal visto pelas gerações anteriores. A verdade é que podem ter toda a ética profissional, mas como o trabalho é apenas uma parte da sua vida e não a sua própria vida, certas características (confiabilidade, responsabilidade e lealdade) podem se destacar em seus relacionamentos e compromissos pessoais, enquanto outras características (dedicação e busca de realização) se destacam durante o horário de trabalho (LIPKIN; PERRYMORE, 2010).
A ética profissional deve ser julgada e analisada de acordo com a geração em questão e a sua cultura, não em comparação com outras gerações, pois esta é desenvolvida a partir da educação, do estilo de vida, e da cultura de uma geração. Assim, embates entre filosofias de gerações diferentes que se encontram no universo organizacional estarão sempre presentes (LIPKIN; PERRYMORE, 2010).
A geração Y dá grande valor aos relacionamentos e aprende por meio de interações pessoais, exigindo integração entre vida pessoal e profissional. Seus relacionamentos são sólidos, e geralmente os jovens dessa geração deixam a empresa, mas não os amigos. Isso é favorecido pela facilidade de continuidade da comunicação através da conexão digital. A geração Y se tornou a geração do trabalho em equipe (ALONSO, 2009; LIPKIN; PERRYMORE, 2010; OLIVEIRA, 2010).
Essa geração parece ser a primeira a se preocupar realmente com as missões e ações das organizações na hora de trabalhar ou de adquirir um produto. Entender isto pode ser importante porque os valores e crenças definem os relacionamentos, o trabalho, a missão e as causas trabalhistas. Eles se identificam com determinadas marcas como reflexo de seus valores, sendo conquistados pela emoção (ALSOP, 2008; LIPKIN; PERRYMORE, 2010; LAFUENTE, 2009).
A geração Y precisa de referenciais baseados em valores e não em julgamentos e regras. Eles são carentes de orientação, valores, de afeto real que apenas podem ser alcançados através do diálogo verdadeiro, da negociação de expectativas de ambas as partes. É necessário dar importância aos significados de escolha que eles fazem aos valores da vida que realmente estão nestes significados e aos resultados e consequências que suas escolhas proporcionarão no futuro ao invés de focar no controle de suas atitudes (OLIVEIRA, 2010).
A possibilidade de crescimento profissional e o desenvolvimento de relações que proporcionem novas oportunidades de trabalho são apontadas como um dos mais importantes valores para essa geração em relação ao trabalho(VELOSO; DUTRA; NAKATA, 2008).
2.1.6 Gestão da geração Y
Lipkin e Perrymore (2010) apontam possibilidades de gerir a geração Y através de informações sobre a base psicológica e cultural que formam e influenciam o comportamento desses jovens no ambiente de trabalho. São propostas estratégias de coaching e soluções práticas para realizar a transição efetiva dessa geração à força de trabalho e permiti-la cumprir a sua função, de modo que o gestor possa ajudá-la a se desenvolver nas áreas dentro das organizações e consiga valorizá-la pelo que é e pelo que ela pode contribuir para a sua empresa.
CARACTERÍSTICAS FUNDAMENTOS PSICOLÓGICOS MANIFESTAÇÕES E DESAFIOS
Autoestima
Seus pais focaram no desenvolvimento desmedido da autoestima (movimento de autoinflação). Raízes no sistema educacional
Abertos e destemidos; Criticam, mas não aceitam críticas; Dificuldade de aceitar o fracasso, de lidar, de aprender com o erro e de assumir responsabilidades pelos os erros
Motivação
Predomínio da motivação externa, pois a interna foi afetada pelo movimento de autoinflação
Se desenvolvem à base de recompensas e elogios; buscam gratificação instantânea. Quando a falsa movimentação interna some, sentem-se magoados e param de trabalhar
Comunicação
Considerados nativos digitais, tiveram de aprender a incorporar os novos avanços psicológicos
Modificaram a comunicação pessoal e profissional; seu meio de comunicação é diferente, mas não inferior
Ética profissional
Tem apenas uma ética profissional diferente e preferem trabalhar o seu jeito. Eles questionam as regras tácitas que governam as corporações
Produzem mais e melhor quando tem liberdade para trabalhar do seu jeito; precisam de tempo para a vida pessoal; esperam concessões especiais e exceções para resolver os problemas
Relacionamentos
Mudança na forma de fazer contato e de se manter conectado. Tudo é pessoal; geração da socialização eletrônica; nascido e criado para trabalhar em equipe
Aprendeu que é bom falar abertamente em contextos sociais; deixará o trabalho se suas necessidades de contato social não forem atendidas.
Estado de espírito
Atraso no processo de consolidação da identidade pessoal. Consciência emocional extrema
São mais abertos para pedir ajuda; tem crise existencial no trabalho antes do tempo;
Regras
Influência dos recursos tecnológicos em valores, princípios e comportamento. Iniciam sua carreira em um contexto de escândalo e corrupção coorporativa
Seguir suas próprias regras; igualdade de condições; comunicação lateral; ações sociais são fundamentais
Lipkin e Perrymore (2010) apontam sugestões de gestão para cada uma dessas características.
a) Autoestima: o desenvolvimento de vencedores sem a opção de fracasso impacta negativamente na força de trabalho, principalmente sabendo que fracasso e sucesso acontecem em todas as áreas da vida. Os erros e fracassos, embora dolorosos, se tornam a base para o desenvolvimento dos mecanismos de superação e resistência. Diante da dificuldade de lidar com o fracasso a geração Y desenvolveu sua autoestima, e como consequência apresenta alguns comportamentos no trabalho que requerem atenção e habilidade do seu gestor. São mais autoconcentrados, assumem menos responsabilidades, tem expectativas menos realistas. A autoestima inflamada acabou gerando dificuldade de aceitar críticas construtivas, incapacidade de tolerar erros sem culpar os outros, incapacidade de se concentrar no presente e falta de consciência em relação a limites. A tendência de autoinflação da geração Y pode ser usada a favor da empresa: dando-lhes diferentes projetos e oportunidades de trabalhar fora da sua área de expertise; ouvindo suas opiniões para conhecê-los e considerando os riscos que eles estão dispostos a correr, que podem levar a resultados inesperados. Como o gestor pode trabalhar para desenvolver a autoestima da geração Y:
Desenvolver sua capacidade de escuta e de receber feedback construtivo para o seu desenvolvimento pessoal;
Requerer a “autoexpressão” para o desenvolvimento do seu autocontrole;
Ajudar a mudar a mentalidade egocêntrica para uma mentalidade mais holística; Favorecer a mudança da autoinflação para a autorealização que, sendo esse um
processo que dura a vida toda.
mais se tiverem seus desejos realizados e a motivação externa dos Y impacta diretamente na sua fidelidade a empresa e a tendência que apresentam em se importar com os outros, o que é uma ótima base para trabalhar coletivamente.
Como o gestor pode trabalhar a motivação dos funcionários Y: Descobrir que motivações externas funcionam melhor;
Fazê-los assumir responsabilidades por seus atos;
Fornecer outros níveis de feedback, diminuindo a dependência do chefe, e melhorar a sua auto reflexão;
Fornecer mais revisões de desempenho para aumentar a consciência de pontos forte e fracos.
c) Comunicação: a geração Y é voltada à comunicação e baseia-se na velocidade e necessidade de retorno imediato. A preferência pela comunicação digital contribuiu ainda mais para um rápido declínio da comunicação oral básica, porque a informalidade invadiu os diálogos do dia a dia. No ambiente de trabalho, os Y estão acostumados a escrever/digitar/teclar de forma abreviada, reflexo do uso das redes sociais, mensagens de texto e e-mails. A instantaneidade de resposta na comunicação, o exibicionismo tecnológico, a comunicação digital e seus consequentes problemas relacionados à fala e a escrita, assim como os problemas de comunicação, afetaram as empresas dado que a comunicação digital impede a interação pessoal, ocasionando menor desenvolvimento da inteligência emocional. As vantagens da comunicação dos Y residem nas formas digitais criativas de aumentar o lucro; na comunicação multitarefa como estilo de vida, pois absorvem informações rapidamente e são mais eficientes nesta área que outras gerações; e na potencialização dos benefícios das redes sociais, possibilitando o acesso a informação a partir de uma visão global.
Como o gestor pode desenvolver a comunicação dos Y:
Encarregar o funcionário Y de retransmitir informações de forma econômica e benéfica ao ambiente;
Torná-los ajudadores de outras gerações no que se refere à comunicação; Propiciar acúmulo de informações via network global e a criação de ideias;
d) Ética profissional: a partir de 2010 a geração Y assume a liderança das organizações, e a sua forma de agir em relação ao trabalho é diferente da ética profissional até então esperada, o que causa impacto considerável no ambiente organizacional. Alguns comportamentos presentes no trabalho fazem parte da ética profissional do Y: querem trabalhar do seu jeito, assim são mais criativos e produzem mais; têm bastante iniciativa, estão prontos para situações diversas, embora frequentemente não assumam as responsabilidades pelos seus atos; suas expectativas em relação ao trabalho contemplam mais tempo para a vida pessoal e maior flexibilidade; e não são fiéis à empresa, gerando grandes problemas de retenção e comprometimento da rotatividade. As vantagens relacionadas à comunicação dos Y residem na integração da vida pessoal com a profissional, tornando o trabalho menos estressante; na relação direta entre aumento da produtividade quanto mais liberdade tiverem para trabalhar do seu jeito; e na coragem para enfrentar situações diversas, pois se sentem preparados para tudo. Como o gestor pode estimular a ética profissional dos Y:
Definir as atitudes no Y que precisam ser trabalhadas e quais aceitar;
Permitir o trabalho dentro da sua zona de conforto de acordo com suas preferências; Ensinar normas de conduta empresarial em treinamento de desenvolvimento de
liderança;
Investir no desenvolvimento, ajudando-os a traçar seu caminho profissional e pessoal dentro da empresa.
Dar aos jovens a oportunidade de liderar, oferecendo possibilidades que lhes permitam promover fluidez entre vida pessoal e profissional;
Criar oportunidades de importantes eventos profissionais para o desenvolvimento de relacionamentos;
Intensificar os pontos fortes e minimizar os fracos em relação ao trabalho em equipe; Criar um ambiente de equipe propício para o sucesso.
f) Estado de espírito: existe uma presença maior nesta geração de “crises da juventude”, recorre-se mais cedo a medicamentos psiquiátricos, o que pode estar relacionado à descoberta de que não são tudo aquilo que disseram que poderiam ser. Essas crises podem estar presentes no ambiente profissional. Na crise existencial prematura, frequentemente, sentem-se sem foco no propósito e na vida em geral e é comum utilizar suas “questões emocionais como desculpa” para comportamentos inadequados. A eles falta a percepção para entender o que os outros sentem, em oposição à facilidade que tem em expressar seus próprios. A consciência emocional extrema é uma das vantagens dessa geração, que expõe seus problemas, preocupações, medos e fraquezas com facilidade, pois se sentem confortáveis com suas emoções. Eles estão abertos para solicitar auxílio e não tem medo de fazer perguntas ou pedir conselhos. Como os gestores podem lidar com o estado de espírito da geração Y:
Fazer os funcionários Y se responsabilizarem pelos seus atos;
Ajudá-los a desenvolver o autocontrole, entendendo a realidade, aprendendo a lidar com os problemas emocionais e observando perspectivas diferentes para resolvê-los; Aumentar a independência ao colocar os problemas em perspectiva e a ajudá-los a
desenvolver e internalizar técnicas de resolução de problemas;
Modificar o ambiente de trabalho para ajudar os funcionários que tenham problemas relacionados ao estado de espírito e à concentração.
vantagens dessa maneira de lidar com as regras: dizer o que se pensa e não querer que se diga o que fazer; encontrar suas próprias soluções e encarar a hierarquia na lateralidade, pois para eles até o presidente precisa merecer o respeito imputado. Como o gestor pode potencializar a maneira dos Y de lidar com as regras:
Dar oportunidades de desenvolver suas próprias soluções para as metas apresentadas; Agir proativamente, não reativamente, definindo uma estrutura hierárquica clara; Permitir que expressem suas ideias, independente das suas posições, para aumentar as
chances de se encontrar grandes ideias;
Alinhar valores da empresa com valores sociais dos jovens Y, oferecendo oportunidades de trabalho voluntário.
O gestor deve oferecer seus conhecimentos, sua experiência e sua orientação. É preciso reconhecer o poder do gestor e entender que ele pode ajudar muitos os jovens da nova geração a desenvolverem e a aprimorarem seu potencial de liderança. O gestor é o mentor de quem trabalha em sua equipe, e a atuação de gestores como mentores dos profissionais Y tem se mostrado eficaz (LIPKIN; PERRYMORE, 2010; TEXEIRA; JAESCHKE, 2012). Ao considerar que os valores guiam as ações das organizações e indivíduos, conhecê-los se torna essencial para uma gestão mais adequada aos interesses de ambos.
2.2Valores pessoais e organizacionais e o Inventário de Perfis e Valores Organizacionais (OLIVEIRA; TAMAYO, 2004)
vinculam-se ao desejo, se transformando na busca constante do equilíbrio entre o desejado e o desejável, o que caracteriza valores como metas desejáveis que motivam a ação (SCHWARTZ, 2001).
Para conseguir lidar com a realidade, as necessidades e as respostas apropriadas para a sua satisfação devem ser reconhecidas, e estas questões são definidas culturalmente. O desenvolvimento da cognição permite que o indivíduo se torne capaz de representar, conscientemente, as necessidades como valores, enquanto no processo de socialização há uma aprendizagem da forma adequada de comunicá-los (OLIVEIRA; TAMAYO, 2004).
Segundo essas exigências, Schwartz (1992) classificou dez tipos motivacionais de valores, sendo que cinco desses servem a interesses individuais - Poder, Realização, Hedonismo, Estimulação e Autodeterminação, e três que servem a interesses coletivos - Benevolência, Tradição e Conformidade (quadro 3). Desse modo, há relações de compatibilidade e de conflito decorrentes da busca simultânea de tipos diferentes de valores.
TIPOS METAS
HEDONISMO Prazer e gratificação pessoal para si mesmo
REALIZAÇÃO Sucesso pessoal obtido através de demonstração de competência
PODER SOCIAL Controle sobre as pessoas e os recursos, prestígio AUTODETERMINAÇÃO Independência de pensamento, ação e opção
ESTIMULAÇÃO Excitação, novidade, mudança, desafio
CONFORMIDADE Controle de impulsos e ações que podem violar normas sociais e prejudicar os outros
TRADIÇÃO Respeito e aceitação dos ideais e costumes BENEVOLÊNCIA Promoção do bem-estar das pessoas íntimas
SEGURANÇA Integridade pessoal, estabilidade da sociedade, do relacionamento e de si mesmo
UNIVERSALISMO Tolerância, compreensão e promoção do bem-estar de todos e da natureza
Quadro 3 –Tipos motivacionais de valores.
Fonte: SCHWARTZ, 1992.
valores que enfatizam pensamento e ação e que favorecem a mudança. Na segunda categoria estão os valores que dão ênfase a autorestrição, preservação de práticas tradicionais e proteção da estabilidade, contrastando com valores que privilegiam os interesses do indivíduo, mesmo à custa dos outros, em oposição a preocupação com o bem-estar dos outros e da natureza.
Figura 1 –Estrutura bidimensional dos tipos motivacionais de valores. Fonte: OLIVEIRA; TAMAYO, 2004.
Os valores pessoais são considerados como indicadores da motivação da pessoa, que tanto os gestores como os demais funcionários levam consigo ao ingressar na organização. Torna-se lógico que as metas organizacionais apresentem algum tipo de relação como os valores pessoais. Os valores pessoais dão origem aos valores organizacionais, e ambos possuem características comuns, uma vez que apresentam componentes motivacionais e têm a função de orientar comportamentos: os valores pessoais orientando a vida das pessoas e os organizacionais, a vida das organizações (OLIVEIRA; TAMAYO, 2004).
(1992), fundamentando-se no princípio de que os valores pessoais e os organizacionais possuem uma estrutura similar (TAMAYO; OLIVEIRA, 2004).
A partir da teoria de valores humanos foram desenvolvidos itens de observação e de dados da vida organizacional para o IPVO, de forma a representar cada um dos dez tipos motivacionais de valores pessoais (MELO; DOMENICO, 2012).
O IPVO foi validado após sua aplicação em uma amostra de 833 empregados de organizações privadas e públicas. A análise fatorial revelou uma solução de 48 itens distribuídos em oito fatores, que correspondem a nove tipos motivacionais de valores pessoais, tendo seus itens de valores obtidos coeficientes de precisão que variam entre 0,75 e 0,87 considerados satisfatórios pelos métodos estatísticos (DELFINO; LAND; SILVA, 2010; MELO; DOMENICO, 2012).
O tipo motivacional segurança não foi representado por nenhum fator, e esta ausência pode decorrer de deficiências na formulação das assertivas. Para Oliveira e Tamayo (2004), os resultados obtidos com a validação do inventário sugerem que a estrutura dos valores organizacionais é semelhante a dos valores pessoais, o que foi verificado posteriormente no estudo realizado por Canova e Porto (2010 apud MELO; DOMENICO, 2012).
Os valores são representações cognitivas de três exigências mentais universais: necessidades biológicas do indivíduo; necessidades sociais de interações e necessidades socioinstitucionais de sobrevivência e bem estar dos grupos (SCHWARTZ, 1996; SCHWARTZ; BILSKY, 1987 apud OLIVEIRA; TAMAYO, 2004).
As pesquisas sobre valores têm sido ampliadas, resultando na confirmação dos tipos motivacionais, das relações de conflito e compatibilidade e também da estrutura bidimensional (OLIVEIRA; TAMAYO, 2004).
FATORES CORRESPONDÊNCIA METAS AUTONOMIA Autodeterminação
Estimulação
Oferecer desafios e variedade no trabalho; estimular a curiosidade, a criatividade e a
inovação
BEM ESTAR Hedonismo Promover a satisfação, o bem estar e a qualidade de vida no trabalho REALIZAÇÃO Realização Valorizar a competência e o sucesso dos trabalhadores
DOMÍNIO Poder Obter lucros, ser competitiva e dominar o mercado
PRESTÍGIO Poder
Ter prestígio, ser reconhecida e admirada por todos, e oferecer produtos e serviços
satisfatórios
TRADIÇÃO Tradição Manter a tradição e respeitar os costumes CONFORMIDADE Conformidade maneiras no trabalho, e manter também o Promover a correção, a cortesia e as boas
respeito às normas da organização PREOCUPAÇÃO
COM A COLETIVIDADE
Benevolência Universalismo
Promover a justiça e a igualdade da organização bem como a tolerância a
sinceridade e a honestidade
Quadro 4 – Fatores do IPVO, correspondência com os tipos motivacionais de valores e meta dos valores organizacionais.
Fonte: OLIVEIRA; TAMAYO, 2004.
3. METODOLOGIA
Este capítulo apresenta os procedimentos metodológicos utilizados na condução do desenvolvimento da pesquisa em função da sua adequação à investigação para identificar como a Gestão da diversidade, especificamente da geração Y, pode ser favorecida pelos valores da cultura organizacional na administração do Condomínio de um Shopping Center em Pernambuco.
As próximas seções abordam a natureza da pesquisa, em seguida os sujeitos e suas características, o local da investigação, o pré-teste e o método de coleta de dados.
3.1Desenho do estudo
Trata-se de uma pesquisa descritiva, qualitativa, do tipo estudo de caso.
A escolha pela pesquisa de cunho qualitativo foi orientada pela sua flexibilidade, já que esta não se apresenta como uma proposta rigidamente estruturada, e pela sua adequação para entender a natureza de fenômenos sociais (RICHARDSON et al., 2009).
Desenhos qualitativos possibilitam uma melhor compreensão do fenômeno, considerando seu contexto e realizando uma análise integrada, não dissociando o mesmo de determinadas variáveis (GODOY, 1995). A pesquisa qualitativa pode tanto descrever a complexidade de determinado problema, analisando, compreendendo e classificando processos dinâmicos vividos por grupos sociais, sem desconsiderar as variáveis, como contribuir no processo de mudança de determinado grupo, possibilitando o entendimento das particularidades dos comportamentos dos indivíduos (RICHARDSON et al., 2009).
Quanto aos meios, trata-se de um estudo de caso dado o caráter de profundidade, o detalhamento da pesquisa, a ênfase na interpretação contextual e a possibilidade de se revelar a multiplicidade de fatos que a envolvem e a determinam (VERGARA, 2007).
Quanto aos fins, esta pesquisa é exploratória por sua natureza de sondagem (VERGARA, 2007). O estudo exploratório abre possibilidades de desenvolver, esclarecer e modificar conceitos e ideias, além de apresentar menor rigidez no panejamento, possibilitando a descoberta de novas formas de pensar o tema e de condução da problemática (GIL, 1994).
Trata-se de pesquisa realizada em área na qual há pouco conhecimento acumulado e sistematizado, especificamente no que se refere a abordagem dos valores da geração Y dentro do contexto do varejo. Há uma escassez de estudos sobre o tema, principalmente no contexto do varejo.
3.2Delineamento da pesquisa
