FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS
ESCOLA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA E DE
EMPRESAS - MESTRADO PROFISSIONAL EM GESTÃO
EMPRESARIAL
Versão Preliminar de Dissertação de Mestrado apresentado por
DIEGO MARLOS DESIGNE MAGALHÃES
Título
ANTECEDENTES AO SUCESSO N
A OPERAÇÃO DE PMO’S –
UM
MODELO ESTRUTURAL
Orientador Acadêmico
LUIZ ANTONIO JOIA
Versão Preliminar aceita, de acordo com o Projeto aprovado em:
DATA DA ACEITAÇÃO:______/_____/_____
______________________________________________
i
DIEGO MARLOS DESIGNE MAGALHÃES
ANTECEDENTES AO SUCESSO NA OPERAÇÃO DE PMO’S – UM MODELO
ESTRUTURAL
Dissertação apresentada a Escola Brasileira de Administração Publica e de Empresas da Fundação Getúlio Vargas para obtenção do grau de Mestre em Gestão Empresarial.
Orientador Acadêmico: Prof. Dr. Luiz Antonio Joia.
ii
Ficha catalográfica elaborada pela Biblioteca Mario Henrique Simonsen/FGV
Magalhães, Diego Marlos Designe
Antecedentes ao sucesso na operação de PMO’s : um modelo estrutural / Diego Marlos Designe Magalhães. – 2012.
130 f.
Dissertação (mestrado) - Escola Brasileira de Administração Pública e de Empresas, Centro de Formação Acadêmica e Pesquisa.
Orientador: Luiz Antonio Joia. Inclui bibliografia.
1. Escritório de gerenciamento de projetos. 2. Administração de projetos. 3. Análise fatorial. 4. Modelos de equações estruturais. I. Joia, Luiz Antonio. II. Escola Brasileira de Administração Pública e de Empresas. Centro de Formação Acadêmica e Pesquisa. III. Título.
iv
Dedicatória
v
Agradecimentos
Na minha vida, todas as conquistas têm sido consequência de muito trabalho e dedicação. Porém, sem o apoio fundamental da minha família e de Deus, o caminho trilhado teria sido muito mais tortuoso.
Agradeço a Deus pela minha saúde e oportunidades que constantemente surgem e a
minha família pelo apoio incondicional em todas as minhas escolhas.
Nos últimos seis anos, tenho tido a participação ativa e de suma importância da minha noiva e futura, mas nem tanto, esposa. Com o apoio dela consegui me dedicar melhor aos assuntos da minha vida profissional e acadêmica com mais foco e tranquilidade. Nesses anos, devo meu crescimento ao apoio e incentivo sempre presentes por parte dela, mesmo nos momentos mais difíceis.
Aos meus sogros também agradeço o suporte dado, pois nos momentos mais difíceis estavam sempre de braços abertos.
Aos meus colegas de Mestrado, especialmente meu amigo Gabriel Segalis, com quem compartilhei horas de estudo para o desenvolvimento de trabalhos acadêmicos e preparação para avaliações de disciplina.
Devo o meu ingresso e conclusão do curso de Mestrado na Fundação Getúlio Vargas à Professora Deborah Zouain, a quem agradeço especialmente pelo suporte e orientação desde a época na graduação. Enfatizo aqui que a Professora Deborah tem e terá a minha eterna gratidão e que o que fez por mim reflete e refletirá nas minhas conquistas futuras.
Agradeço também ao meu orientador acadêmico, Professor Luiz Antonio Joia, pelo
suporte no desenvolvimento deste trabalho e, finalmente, ao Professor Ângelo Valle, a quem, pela dedicação e a presteza em subsidiar a aplicação do questionário de pesquisa, que deu base a este estudo, tenho grande admiração.
vii
Resumo
O objetivo deste estudo explano-exploratório é determinar os fatores chave de sucesso para a operação de PMOs (Project Management Office) nas organizações. Como meio de alcançar o objetivo traçado, realizou-se o levantamento bibliográfico para: (a) conceituar gerenciamento de projetos e PMOs; (b) identificar as diferentes formas de atuação de PMO; (c) identificar os fatores chave de sucesso na operação de PMOs; (d) identificar os fatores que influenciam o sucesso na operação de PMOs; (e) elaborar um
meta-modelo contendo os fatores que influenciam e definem o sucesso na operação de PMOs; (f) desenvolver questionário estruturado como instrumento de coleta de dados e (g) levantar metodologia aplicável para o uso de equações estruturais.
Durante o período de aplicação do instrumento de coleta de dados, foram obtidas 553
respostas válidas, preenchidas por especialistas em gerenciamento de projetos, sendo 489 do Brasil e 64 de diversos países no mundo.
A partir dos dados obtidos, a pesquisa valeu-se das técnicas de Análise Fatorial Exploratória (AFE), Análise Fatorial Confirmatória (AFC) e Modelagem de Equações Estruturais (SEM) para confirmar o meta-modelo teórico proposto.
Verificou-se que o meta-modelo inicial não foi confirmado sendo, portanto, necessário a realização de ajustes, os quais foram implementados com justificativas teóricas adequadas. Ainda assim, o meta-modelo final, obtido após as alterações realizadas, explica cerca de 7% da variância dos fatores de sucesso na operação de PMOs.
Palavras-chave: PMO, Gerenciamento de Projetos, Análise Fatorial, Modelagem de
viii
Abstract
This explanatory-exploratory study aims to determine the key success factors for the operation of PMOs in organizations. As a way to reach this target, firstly, it was developed an adequate literature to: (a) conceptualize Project Management; (b) identify the different ways of PMO action; (c) identify the key success factor for PMOs operation; (d) identify the group of factors that impacts the success of PMOs; (e) develop a meta-model including the factors that impact and define the operation success of PMOs; (f) develop a survey as a tool for collecting data and (g) develop adequate
methodology to the structural equation use.
The survey application (collecting data tool) resulted on 553 valid answers, being filled for project management specialists. In total, 489 of them were Brazilians, and 64 of them were foreigners project managers from several countries in the world.
After collecting the data, the study applied exploratory factorial analysis (EFA), confirmatory factorial analysis (CFA) and structural equation modeling (SEM) to test the proposed theoretical model.
The theoretical model initially developed was not supported, notwithstanding had been obtained some adjustments necessary, as well as supported by adequate theoretical justification. Even setting the model, the final result says that it explains nearly 7% of the therefrom model proposed for the success of PMOs operation.
ix
Sumário
1. Introdução ... 1
2. Problemática ... 3
2.1. PERGUNTA DE PESQUISA ... 3
2.2. OBJETIVOS ... 5
2.2.1. OBJETIVO PRINCIPAL ... 5
2.2.2. OBJETIVOS INTERMEDIÁRIOS ... 6
2.3. CONTORNO DE PESQUISA ... 6
2.4. RELEVÂNCIA DO ESTUDO... 6
3. Referencial Teórico e Hipóteses de Pesquisa... 8
3.1. GERENCIAMENTO DE PROJETOS –CONCEITOS BÁSICOS ... 8
3.2. PMO(PROJECT MANAGEMENT OFFICE) ... 10
3.3. FATORES CHAVE DE SUCESSO NA OPERAÇÃO DE PMOS ... 13
3.3.1. FATORES-CHAVE DE SUCESSO NA OPERAÇÃO DE PMOS ... 14
3.3.1.1. FATOR “ORGANIZACIONAIS” ... 14
3.3.1.1.1. ABORDAGEM “MATURIDADE EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS” ... 14
3.3.1.1.2. ABORDAGEM “PODER DADO AO PMO” ... 15
3.3.1.1.3. ABORDAGEM “COMPETÊNCIA DO PMO” ... 16
3.3.1.1.4. ABORDAGEM “POSIÇÃO DO PMO NA EMPRESA” ... 18
3.3.1.2. FATOR “ESTRUTURAIS” ... 20
3.3.1.2.1. ABORDAGEM “TAMANHO DO PMO” ... 20
3.3.1.2.2. ABORDAGEM “ESTRUTURA PROJETIZADA DA EMPRESA”... 20
3.3.1.2.3. ABORDAGEM “SISTEMAS DE INFORMAÇÃO ESTRUTURADOS” ... 21
3.3.1.3. FATOR “ESTRATÉGICOS” ... 22
3.3.1.3.1. ABORDAGEM “PMO NO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO”... 22
3.3.1.3.2. ABORDAGEM “PMO E GESTÃO DO CONHECIMENTO” ... 23
3.3.1.3.3. ABORDAGEM “BENCHMARKING INTERNO E EXTERNO” ... 24
3.3.1.3.4. ABORDAGEM “MÉTRICAS DE DESEMPENHO”... 25
3.3.1.4. FATOR “PESSOAIS” ... 26
3.3.1.4.1. ABORDAGEM “RECONHECIMENTO E RECOMPENSA” ... 26
3.3.1.4.2. ABORDAGEM “INTEGRAÇÃO INTERNA DAS PESSOAS” ... 27
3.3.1.4.3. ABORDAGEM “COMPROMETIMENTO TOP DOWN” ... 28
3.3.2. ABORDAGENS QUE DEFINEM O SUCESSO NA OPERAÇÃO DE PMOS ... 28
3.3.2.1. ABORDAGEM “CUSTOS” ... 29
3.3.2.1.1. ESTIMATIVA DE CUSTO ... 29
3.3.2.1.2. ORÇAMENTAÇÃO ... 30
3.3.2.1.3. CONTROLE DE CUSTOS ... 30
3.3.2.1.4. PMO COMO GESTOR DE CUSTOS ... 30
3.3.2.2. ABORDAGEM “ESCOPO” ... 31
3.3.2.3. ABORDAGEM “PRAZO” ... 32
3.3.2.4. ABORDAGEM “QUALIDADE” ... 33
3.3.2.5. ABORDAGEM “COMUNICAÇÃO” ... 33
3.3.2.6. ABORDAGEM “GESTÃO DE PESSOAS” ... 34
3.3.2.7. ABORDAGEM “GESTÃO DE RISCOS” ... 35
3.3.2.8. ABORDAGEM “GESTÃO DE AQUISIÇÕES” ... 36
3.3.2.9. ABORDAGEM “PARTES INTERESSADAS AO PROJETO” ... 37
x
3.4. HIPÓTESES E MODELO DE PESQUISA ... 38
3.4.1. HIPÓTESES ... 38
3.4.2. MODELO DE PESQUISA ... 41
4. Procedimentos Metodológicos ... 42
4.1. COLETA DE DADOS ... 42
4.2. OBJETIVOS ... 43
4.3. PROCEDIMENTOS ESTATÍSTICOS ... 44
4.4. ETAPAS SEM ... 47
4.5. LIMITAÇÕES DO MÉTODO ... 51
5. Resultados ... 53
5.1. ETAPA 1 DA SEM–DESENVOLVIMENTO DE UM MODELO BASEADO NA TEORIA ... 53
5.1.1. AFE DAS VARIÁVEIS DEPENDENTES ... 53
5.1.1.1. PRIMEIRA RODADA ... 53
5.1.1.2. SEGUNDA RODADA ... 57
5.1.2. AFE DAS VARIÁVEIS INDEPENDENTES ... 60
5.1.2.1. PRIMEIRA RODADA ... 60
5.1.2.2. SEGUNDA RODADA ... 64
5.1.2.3. TERCEIRA RODADA (AFE COM TRÊS FATORES) ... 68
5.1.3. APRESENTAÇÃO DOS FATORES APÓS A AFE ... 72
5.2. AFC-ANÁLISE FATORIAL CONFIRMATÓRIA ... 73
5.2.1. ETAPA 2 DA SEM–DIAGRAMA DE CAMINHOS DE RELAÇÕES CAUSAIS ... 73
5.2.2. ETAPA 3 DA SEM–CONVERSÃO DO DIAGRAMA DE CAMINHOS EM UM CONJUNTO DE MODELOS ESTRUTURAIS E DE MENSURAÇÃO ... 74
5.2.3. ETAPA 4 DA SEM–ESCOLHA DO TIPO DE MATRIZ PARA ENTRADA DE DADOS E ESTIMAÇÃO DO MODELO ESTRUTURAL (PROPOSTO) ... 75
5.2.4. ETAPA 5 DA SEM–AVALIAÇÃO DA IDENTIFICAÇÃO DO MODELO ESTRUTURAL ... 75
5.2.5. ETAPA 6 DA SEM–AVALIAÇÃO DOS CRITÉRIOS DE QUALIDADE DO AJUSTE ... 76
5.2.6. ETAPA 7 DA SEM–INTERPRETAÇÃO E MODIFICAÇÃO DO MODELO ... 79
5.2.6.1. PRIMEIRA RODADA DE AJUSTES NO MODELO ... 80
5.3. MODELO ESTRUTURAL ... 84
5.3.1. INTERPRETAÇÃO E MODIFICAÇÃO DO MODELO ESTRUTURAL... 87
6. Observações Finais ... 93
6.1. CONCLUSÕES ... 93
6.2. IMPLICAÇÕES ACADÊMICAS E GERAIS ... 95
6.3. LIMITAÇÕES ... 97
6.4. RECOMENDAÇÕES ... 98
6.5. REFERÊNCIAS ... 99
6.6. ANEXOS ... ERRO!INDICADOR NÃO DEFINIDO. 6.6.1. ESTATÍSTICAS DE AJUSTE:TABELA MODIFICATION INDICES (MODELO ESTRUTURAL) ... 106
6.6.2. ESTATÍSTICAS DE AJUSTE:TABELA MODIFICATION INDICES (MODELO ESTRUTURAL) ... 106
6.6.3. QUESTIONÁRIO DE PESQUISA ... 109
xi
Figuras, Quadros e Tabelas
Tabela 1: Quadro resumo de fatores-chave de sucesso na operação de PMOs. ... 40
Tabela 2: Quadro resumo das abordagens que formam o sucesso na operação de PMOs. ... 40
Tabela 3 - KMO and Bartlett's Test (Primeira Rodada AFE – Variáveis Dependentes) ... 54
Tabela 4 – Diagonal principal da matriz anti-imagem (Primeira Rodada AFE – Variáveis Dependentes) ... 54
Tabela 5- Matriz de Comunalidade (Primeira Rodada AFE – Variáveis Dependentes) ... 55
Tabela 6 – Matriz Componente (Primeira Rodada AFE – Variáveis Dependentes) ... 55
Tabela 7 – Matriz de Variância Explicada Total (Primeira Rodada AFE – Variáveis Dependentes) ... 56
Tabela 8 – Estatística de confiabilidade (Primeira Rodada AFE – Variáveis Dependentes) ... 57
Tabela 9 – Matriz de Estatística Total (Primeira Rodada AFE – Variáveis Dependentes) ... 57
Tabela 10 - KMO and Bartlett's Test (Segunda Rodada AFE – Variáveis Dependentes) ... 57
Tabela 11 – Diagonal principal da matriz anti-imagem (Segunda Rodada AFE – Variáveis Dependentes) ... 58
Tabela 12 - Matriz de Comunalidade (Segunda Rodada AFE – Variáveis Dependentes) ... 58
Tabela 13 – Matriz Componente (Segunda Rodada AFE – Variáveis Dependentes) ... 59
Tabela 14 – Matriz de Variância Explicada Total (Segunda Rodada AFE – Variáveis Dependentes) ... 59
Tabela 15 – Estatística de confiabilidade (Segunda Rodada AFE – Variáveis Dependentes) ... 60
Tabela 16 – Matriz de Estatística Total (Segunda Rodada AFE – Variáveis Dependentes)... 60
Tabela 17 - KMO and Bartlett's Test (Primeira Rodada AFE – Variáveis independentes) ... 61
Tabela 18 -Diagonal principal da matriz anti-imagem (Primeira Rodada AFE – Variáveis independentes) ... 61
Tabela 19 - Matriz de Comunalidade (Primeira Rodada AFE – Variáveis independentes)... 62
Tabela 20 – Matriz de Variância Explicada Total (Primeira Rodada AFE – Variáveis independentes) .... 62
Tabela 21 – Matriz Componente Rotacionada (Primeira Rodada AFE – Variáveis independentes) ... 63
Tabela 22 - KMO and Bartlett's Test (Segunda Rodada AFE – Variáveis independentes) ... 64
Tabela 23 –Diagonal principal da matriz anti-imagem (Segunda Rodada AFE –Variáveis independentes) ... 64
Tabela 24 - Matriz de Comunalidade (Segunda Rodada AFE – Variáveis independentes)... 65
Tabela 25 – Matriz de Variância Explicada Total (Segunda Rodada AFE – Variáveis independentes) .... 65
Tabela 26 – Matriz Componente Rotacionada (Segunda Rodada AFE – Variáveis independentes) ... 66
Tabela 27 –Estatística de confiabilidade λ1(Segunda Rodada AFE – Variáveis independentes) ... 66
Tabela 28 –Matriz de Estatística Total de λ1 (Segunda Rodada AFE – Variáveis independentes) ... 66
Tabela 29 –Estatística de confiabilida de λ2 (Segunda Rodada AFE – Variáveis independentes) ... 67
Tabela 30 – Matriz de Estatística Total de λ2 (Segunda Rodada AFE – Variáveis independentes) ... 67
xii
Tabela 32 –Estatística de confiabilidade de λ3 (Segunda Rodada AFE – Variáveis independentes)... 67
Tabela 33 –Estatística de confiabilidade de λ3 (Segunda Rodada AFE – Variáveis independentes)... 67
Tabela 34 –Estatística de confiabilidade de λ4 (Segunda Rodada AFE – Variáveis independentes)... 68
Tabela 35 - KMO and Bartlett's Test (Terceira Rodada AFE – Variáveis independentes) ... 68
Tabela 36 –Diagonal principal da matriz anti-imagem (Terceira Rodada AFE –Variáveis independentes) ... 68
Tabela 37 - Matriz de Comunalidade (Terceira Rodada AFE – Variáveis independentes) ... 69
Tabela 38 – Matriz de Variância Explicada Total (Segunda Rodada AFE – Variáveis independentes) .... 69
Tabela 39 – Matriz Componente Rotacionada (Segunda Rodada AFE – Variáveis independentes) ... 70
Tabela 40 –Estatística de confiabilidade de λ1’ (Terceira Rodada AFE – Variáveis independentes) ... 70
Tabela 41 –Matriz de Estatística Total de λ1’ (Terceira Rodada AFE – Variáveis independentes) ... 70
Tabela 42 –Estatística de confiabilidade de λ2’ (Terceira Rodada AFE – Variáveis independentes) ... 70
Tabela 43 – Matriz de Estatística Total de λ2’ (Terceira Rodada AFE – Variáveis independentes) ... 71
Tabela 44 –Estatística de confiabilida de λ3’ (Terceira Rodada AFE – Variáveis independentes) ... 71
Tabela 45 –Matriz de Estatística Total de λ3’ (Terceira Rodada AFE – Variáveis independentes) ... 71
Tabela 46 – Comparação Entre Variância Extraída e Quadrado da correlação Entre Fatores ... 76
Tabela 47 – Estatísticas de ajuste ... 77
Tabela 48 – Estatísticas de ajuste tabela CMIN ... 77
Tabela 49 – Estatísticas de ajuste tabela RMR, GFI ... 78
Tabela 50 – Estatísticas de ajuste tabela baseline comparisons ... 78
Tabela 51 – Estatísticas de ajuste tabela Parsimony – Adjusted Measures ... 78
Tabela 52 – Estatísticas de ajuste tabela RMSEA ... 78
Tabela 53 – Estatísticas de ajuste tabela modification indices ... 79
Tabela 54 – Estatísticas de ajuste tabela CMIN (primeira rodada – AFC) ... 81
Tabela 55 – Estatísticas de ajuste tabela RMR, GFI (primeira rodada – AFC) ... 81
Tabela 56 – Estatísticas de ajuste tabela baseline comparisons (primeira rodada – AFC) ... 81
Tabela 57 – Estatísticas de ajuste tabela Parsimony – Adjusted Measures (primeira rodada – AFC) ... 81
Tabela 58 – Estatísticas de ajuste tabela RMSEA (primeira rodada – AFC)... 82
Tabela 59 – Tabela Regression Weights (primeira rodada – AFC) ... 82
Tabela 60 – Tabela Standardized Residual Covariances (primeira rodada – AFC) ... 83
Tabela 61 – Tabela Standardized Regression Weights ... 85
Tabela 62 – Estatísticas de ajuste tabela CMIN (modelo estrutural) ... 85
Tabela 63 – Estatísticas de ajuste tabela RMR, GFI (modelo estrutural) ... 85
Tabela 64 – Estatísticas de ajuste tabela baseline comparisons (modelo estrutural) ... 86
Tabela 65 – Estatísticas de ajuste tabela Parsimony – Adjusted Measures (modelo estrutural) ... 86
Tabela 66 – Estatísticas de ajuste tabela RMSEA (modelo estrutural) ... 86
xiii
Tabela 68 – Estatísticas de ajuste tabela CMIN (Ajustes do modelo estrutural) ... 89
Tabela 69 – Estatísticas de ajuste tabela RMR, GFI (Ajustes no modelo estrutural) ... 89
Tabela 70 – Estatísticas de ajuste tabela baseline comparisons (Ajustes no modelo estrutural) ... 90
Tabela 71 – Estatísticas de ajuste tabela Parsimony-Adjusted Measures (Ajustes no modelo estrutural). 90 Tabela 72 – Estatísticas de ajuste tabela RMSEA (modelo estrutural) ... 90
Tabela 73 – Pesos de regressão padronizados ... 91
Tabela 74 – Correlações múltiplas ... 92
Quadro 1 – Classificação do Alfa de Crombach... 56
Figura 1: Modelo teórico de fatores-chave para a operação de PMOs. ... 41
Figura 2: Etapas da SEM. ... 51
Figura 3: Modelo teórico de fatores chaves para a operação de PMOs, após a AFE. ... 72
Figura 4: Diagrama de caminhos AFC a partir da AFE. ... 74
Figura 5: Cálculo de Graus de liberdade do modelo. ... 75
Figura 6: Diagrama de caminhos modificada. ... 80
Figura 7: Diagrama de caminhos final. ... 83
Figura 8: Modelo Estrutural. ... 84
Figura 9: Pirâmide das Quatro Forças em Gerenciamento de Projetos. ... 88
Figura 10: Modelo Estrutural. ... 89
1
1.
Introdução
O gerenciamento de projetos tem sido amplamente utilizado pelas empresas mundo afora, principalmente em projetos de sistemas de informação e engenharia, impulsionados pelo forte crescimento global dos últimos 10 anos.
Além disso, os projetos têm se tornado importantes instrumentos para a mudança e desenvolvimento das organizações. Por isso, o gerenciamento de projetos é uma área de
conhecimento que vem sendo crescentemente reconhecida (PMI, 2002).
As vantagens da utilização do gerenciamento de projetos têm sido largamente disseminadas, principalmente pela utilização das melhores práticas criadas pelo PMI (Project Management Institute), desenvolvidas e registradas no Guia PMBOK (Project
Management Body of Knowledge). Porém, mesmo com o conhecimento desenvolvido
na área, as taxas de fracasso em projetos continuam altas. De acordo com pesquisa realizada por Johnson (2001), que avaliou o sucesso, sucesso parcial e fracasso em projetos de softwares de 1994 a 2000, conclui-se que 65% dos projetos não são finalizados conforme o planejado ou são cancelados. Isso sugere que ainda existe a necessidade de exploração de novos modelos de processos e estruturas organizacionais que propiciem um nível mais alto de eficácia nos resultados dos projetos. Um importante candidato tal é o PMO (Project Management Office) (DAÍ e WELLS, 2004).
Nos últimos anos, diversas empresas têm implementado PMOs em busca de melhor performance em projetos e programas. Segundo Daí e Wells (2004), os PMOs começaram a se tornar populares em 1994 e seu número têm crescido significativamente desde então.
Não são poucos os artigos e livros publicados nos últimos anos que exploram o tema,
sendo a vasta maioria escrita por gerentes de projetos e consultores, objetivando, principalmente, promover a implementação de PMOs nas empresas.
De acordo com o Guia PMBOK (PMI, 2008), as empresas têm se utilizado do PMO (ou EGP - escritório de gerenciamento de projetos) como um disseminador de metodologias
em gerenciamento de projetos, por meio do desenvolvimento de procedimentos, requisitos, templates, indicadores, entre outros.
2 sendo, neste trabalho serão apresentados os resultados de uma análise explano-exploratória, fundamentado em equações estruturais e baseado em survey realizado com 553 especialistas em gerenciamento de projetos, sendo 489 do Brasil e 64 de diversos países no mundo.
O survey objetivou coletar, de cada especialista, um conjunto de respostas a 24 perguntas elaboradas pelo autor sobre as percepções das respondentes sobre os fatores
3
2.
Problemática
Este capítulo se propõe a apresentar o problema de pesquisa e a que pergunta este trabalho pretende responder. São apresentados também os objetivos principais e
intermediários, os quais definem respectivamente quais os resultados serão apresentados no decorrer deste estudo como construção do resultado final.
Além disso, neste capítulo define-se o escopo a que este trabalho se submete e é apresentado a relevância deste para as empresas e para o meio acadêmico.
2.1. Pergunta de Pesquisa
O problema de pesquisa associado a este trabalho está relacionado aos fatores que influenciam positiva ou negativamente a operação de PMOs e em que medida estes impactam no desempenho das diversas iniciativas de projetos de uma organização.
O objetivo das empresas é alcançar o melhor resultado possível para os seus negócios, convertendo as oportunidades que surgem em projetos, os quais podem ser direcionados à melhoria de processos produtivos (produção mais barata, rápida e/ou com mais qualidade), desenvolvimento/melhoria de um produto específico, atendimento a uma norma de um órgão regulador, dentre outros. Daí vem a necessidade de um gerenciamento direcionado que permita aumentar a probabilidade de gerar resultados de acordo com as especificações e dentro das estimativas de custos, prazo e qualidade.
É dentro deste cenário que o PMI01, em seus estudos, conclui que a maioria dos projetos não consegue atingir os seus objetivos, falhando na execução dentro do prazo e/ou custos estimados e/ou não atendendo completamente aos requisitos funcionais ou de
qualidade. (VARGAS, 2006)
Segundo Vargas (2006), para que um projeto alcance seus objetivos, faz-se necessário gerenciar escopo, prazos, custos, qualidade, comunicações, recursos humanos, riscos e aquisições, bem como integrar todos esses processos. O gerenciamento conjunto desses
processos caracteriza o gerenciamento de projetos, que existe como forma de dar previsibilidade ao empreendimento, reduzindo a pressão sobre as margens de lucro e o grau de credibilidade associado à gestão do capital investido.
4 Muitas empresas se veem em dificuldade para gerenciar, com efetividade, os seus projetos e optam, em muitos casos, por contratar empresas de consultoria para auxiliar seus especialistas, desde o planejamento até o encerramento dos projetos.
Isso ocorre porque esses especialistas, apesar de possuírem “know-how” técnico, muitas vezes carecem de ferramentas e técnicas de gestão que guiem o projeto ao sucesso.
Para suprir essa necessidade, dentre outras, é que surge o PMO. De acordo com o PMI
(2002), o PMO deve ser instituído como um organismo nas empresas, objetivando zelar pela identificação, padronização, comparação e melhoria contínua dos processos de gerenciamento de projetos, bem como desenvolver ferramentas, formulários, técnicas e práticas que visem ao sucesso dos projetos das empresas.
Conforme apresentado no PMBOK (PMI, 2008), ao PMO podem ser atribuídas responsabilidades que variam conforme a necessidade da organização. Estas podem ser de suporte ou mesmo de gerenciamento direto de um projeto. O PMO pode fazer recomendações ou mesmo ter o poder de tomar uma decisão importante, em prol de manter o direcionamento do projeto consistente com a estratégia da empresa.
Nesse sentido, de acordo com Limmer (1997), o processo decisório é um processo crítico que pode gerar incertezas. Por exemplo, a ação de decidir ampliar ou reduzir os prazos de uma atividade pode impactar o resultado do projeto como um todo. Assim, é necessário que mesmo uma decisão simples seja passiva de análise, para melhor entendimento das suas possíveis consequências.
Ainda segundo Limmer (1997), o PMO pode ajudar a reduzir inclusive as tensões relativas a incertezas. Isso devido à sua capacidade de estabelecer governança para
acompanhamento dos pontos mais críticos do projeto, além de prover metodologia adequada para a identificação e tratamento dos riscos.
5 Análises da criticidade das atividades dos riscos são inerentes à função do gerente de projetos. Porém, em projetos de grande porte, devido ao volume de trabalho, podem existir lacunas na execução de atividades de gerenciamento. Assim, o PMO tem também a capacidade de absorver atividades de sobrecarga do gerente de projeto, dando suporte ao gerenciamento e à tomada de decisão. É importante salientar, entretanto, que a responsabilidade pelo gerenciamento do projeto continua sendo do gerente de projetos
(BLOCK, 1997).
O PMO tem como função principal disseminar o pensamento direcionado a um melhor gerenciamento de projetos, provendo metodologia e procedimentos padronizados a toda empresa (ENGLUND et al., 2003).
Assim, o problema que este trabalho pretende investigar é: Dentro de um conjunto de decisões tomadas para formatar a operação de um PMO, quais são os fatores que devem ser controlados/estimulados para que este seja eficaz no papel ao qual foi designado? Ou, de forma mais sintética: quais os fatores-chave que antecedem o sucesso da operação dos PMOs no gerenciamento de projetos nas organizações?
2.2. Objetivos
Esta sessão visa delinear os objetivos a que este trabalho se propôs e apresentará o objetivo principal e os objetivos intermediários que devem ser alcançados para se
chegar ao resultado final esperado.
2.2.1. Objetivo Principal
O objetivo principal deste trabalho é apresentar, dentre os fatores analisados,
6
2.2.2. Objetivos Intermediários
Os objetivos intermediários são aqueles que fazem parte da construção da base de sustentação dos resultados, servindo também como um roadmap para a obtenção das conclusões apresentadas no estudo.
Assim, os objetivos intermediários desta pesquisa são apresentados abaixo:
Elaborar um meta-modelo dos fatores que influenciam o sucesso da operação de
PMOs;
Desenvolver, a partir do meta-modelo elaborado, questionário a ser utilizado
como instrumento de coleta de dados;
Aperfeiçoar o meta-modelo proposto, por meio de métodos estatísticos.
2.3. Contorno de Pesquisa
Segundo Vergara (2005, p.59), todo método tem possibilidades e limitações. Seguindo esta linha e considerando que os PMOs fazem parte da estrutura organizacional das empresas (DINSMORE et al., 2003), a delimitação deste estudo centra-se na identificação dos fatores de sucesso na operação dos PMOs nas organizações. Isto porque é de interesse das empresas obter recomendações que permitam entender quais fatores operacionais permitem elevar o grau de eficácia dos projetos.
Dessa forma, a avaliação do sucesso de um determinado produto - resultado de um projeto - ou do sucesso de uma determinada empresa com a implementação do PMO em sua arquitetura organizacional, não fazem parte do escopo deste trabalho.
2.4. Relevância do Estudo
7 projetos. Neste estudo foram utilizadas literaturas e questões atuais do mundo organizacional, e que tem influência direta sobre a operação do PMO.
Assim, espera-se que este trabalho desperte o interesse dos gestores, empresas e acadêmicos, já que aqui são apresentados resultados de relevância prática e, ao mesmo tempo, de valor para a academia. As análises e resultados deste trabalho podem facilitar a disseminação de ações de gestão e controle para a otimização de recursos investidos e
aumento da qualidade dos entregáveis de projeto.
8
3.
Referencial Teórico e Hipóteses de Pesquisa
Este capítulo apresentará a base teórica a qual este trabalho está referenciando a sua análise e, após fundamentados os conceitos e abordagens de interesse para a estruturação do modelo que apresenta os fatores-chave de sucesso para a operação de PMOs, serão apresentadas as hipóteses de pesquisa que serão testadas.
3.1.Gerenciamento de Projetos – Conceitos Básicos
Diversas definições de projetos foram defendidas com o decorrer dos anos. Porém, grande parte delas convergem para o mesmo entendimento. Gaddis (1959 p. 89-97) foi o
primeiro a definir projeto: “O projeto é uma unidade da empresa dedicada a atingir uma meta – geralmente a conclusão bem sucedida do desenvolvimento de um produto no prazo, dentro do orçamento e em conformidade com especificações de desempenho determinadas”.
Já Meredith (1985 p.484), definiu projeto como: “O projeto é uma atividade finita e específica a ser empreendida (...) um projeto é usualmente uma atividade única com um conjunto bem definido de resultados finais esperados”.
Já o PMBOK (PMI, 2008, p.10), define projeto como “empenhos temporários
empreendidos para criar produtos e serviços únicos”.
Os projetos se caracterizam pelo seu grau de incerteza em relação ao resultado final, além do seu grau de complexidade, que pode ser maior ou menor dependendo do número de variáveis que afetam a sua execução. Estas variáveis podem ser: multidisciplinaridade, headcount, dispersão geográfica da equipe, diversidade e volume de informações a serem analisadas, duração do projeto e quantidade de organizações envolvidas.
Os objetivos e metas de um projeto estão ligados diretamente com o controle adequado para assegurar a sua conclusão dentro do prazo, de acordo com o escopo incialmente definido, na faixa de orçamento determinado, no nível de qualidade esperado.
9 habilidades e técnicas para planejar atividades que visem atingir as necessidades e expectativas dos patrocinadores dos projetos (stakeholders).
A norma ISO 10006 (1997 p.3) define que: “O gerenciamento de projetos inclui o planejamento, organização, supervisão e controle de todos os aspectos do projeto em um processo contínuo, para alcançar os seus objetivos”.
Um projeto possui ciclo de vida, o qual define o seu início e fim. Este também é
dividido em fases para facilitar o controle. Para cada fase espera-se um conjunto de resultados. Por isso, em cada uma é importante a existência de check-points. Estes servem como forma de avaliar o que foi realizado e determinar qual o caminho a seguir, seja tentando corrigir pequenos desvios ou tentando manter o projeto na mesma direção.
Em termos de estrutura, o PMBOK (PMI, 2008) define cinco grupos de processos02 no gerenciamento de projetos. Estas cinco categorias são:
Grupos de processos de iniciação: São os processos realizados para definir um novo
projeto ou uma nova fase de um projeto existente por meio da obtenção de autorização para iniciar o projeto ou a fase.
Grupos de processos de planejamento: Processos realizados para definir o escopo do
projeto, refinar os objetivos e desenvolver o curso de ação necessário para alcançar os objetivos para os quais o projeto foi criado.
Grupos de processos de execução: Processos realizados para executar o trabalho
definido no plano de gerenciamento do projeto, de modo a satisfazer as especificações do mesmo;
Grupos de processos de monitoramento e controle: Processos para acompanhar,
revisar e regular o processo e o desempenho do projeto, identificar todas as áreas nas quais serão necessárias mudanças no plano e iniciar as mudanças correspondentes;
Grupos de processos de encerramento: Processos executados para finalizar todas as
atividades de todos os grupos de processos, visando a encerrar formalmente o projeto ou a fase.
São ainda definidas nove áreas de conhecimento03 em gerenciamento de projetos, de acordo com o PMBOK (PMI, 2008), as quais descrevem o gerenciamento de projetos em termos de seus processos componentes. As nove áreas do conhecimento são:
02 - Processos de gerenciamento de projetos: se relacionam com a descrição, a organização e a conclusão do trabalho do projeto. São universais a todos os projetos, pois controlamo ciclo de vida do gerenciamento de projetos. Fonte: PMBOK (PMI, 2008)
10
Gerenciamento do Escopo: Processos necessários para identificar o trabalho
necessário, e apenas o necessário, para que o projeto atinja o sucesso;
Gerenciamento do Tempo: Processos de desenvolvimento e gerenciamento do
cronograma, visando a terminar o projeto dentro do prazo determinado;
Gerenciamento de Custos: Processos de planejamento, estimativa, orçamentação e
controle de custos, os quais objetivam a conclusão do projeto dentro do inicialmente
orçamentado;
Gerenciamento da Qualidade: Processos que visam satisfazer as expectativas dos
demandantes, no que se refere à plena utilização das funcionalidades requisitadas;
Gerenciamento de Recursos Humanos: Processos que gerenciam e organizam a
equipe do projeto;
Gerenciamento da Comunicação: Processos de geração, coleta, disseminação,
armazenamento das informações do projeto, de forma oportuna e adequada;
Gerenciamento de Riscos: Processos de identificação e tratamento de risco de projeto;
Gerenciamento das Aquisições: Processos de aquisição, por meio de compra ou
aluguel, de produtos ou serviços, além do gerenciamento dos contratos;
Gerenciamento da Integração: Processos que integram os diversos elementos do
gerenciamento do projeto, os quais são identificados, definidos, combinados, unificados e coordenados dentro dos grupos de processos de gerenciamento de projetos.
Todos os processos de gerenciamento de projetos têm, dentro da sua composição, uma ou mais áreas de conhecimento que podem estar presentes em todas as suas etapas. É nesse contexto que os PMOs surgem como um meio de facilitar o alcance dos objetivos
de projeto.
3.2.PMO (Project Management Office)
Durante o ciclo de vida dos projetos, dificuldades podem ser encontradas se algumas etapas de planejamento não são executadas. Estas constituem-se de estimativas de prazo e custo, seleção de pessoas apropriadas, coleta de histórico de projetos semelhantes na empresa, benchmarkings internos e externos, entre outros.
11 O papel do PMO se torna mais importante conforme cresce, nas organizações, a quantidade de projetos, bem como a relevância de novos empreendimentos nas metas empresariais. A continuidade no crescimento dos negócios e manutenção da competitividade no mercado dependem de projetos bem priorizados e bem gerenciados. Ao PMO cabe o papel de capitanear e facilitar a utilização das melhores práticas de gerenciamento, para dar suporte no alcance das metas e a perpetuação da organização.
(ENGLUND et al., 2003)
De acordo com Santosus (2003), é objetivo do PMO fornecer padrões metodológicos, implementar processos de gerenciamento de responsabilidades e criar registros de informações de projetos passados. Esses registros são fonte de consulta direcionada a munir de informação sobre o que deu certo ou errado em projetos passados.
Prado (2000) diz que o PMO pode simplificar, facilitar e aperfeiçoar o gerenciamento, a um custo muito baixo e, na prática tem se mostrado útil em empresas que desenvolvem muitos projetos simultaneamente. Assim, o suporte do PMO serve de alívio na rotina de trabalho dos gerentes de projetos, pois estes podem compartilhar a execução das tarefas de planejamento e acompanhamento.
O PMO pode operar com uma ou mais características dominantes de acordo com o foco e objetivo dos mesmos nas organizações (SANTOSUS, 2003). Essas características dos PMOs são a seguir desenhadas:
Escritório de Projetos Consultivo: de acordo com Santosus (2003), o escritório de
projetos consultivo tem como foco fornecer apenas o apoio metodológico aos gerentes de projetos. Porém, segundo Hawald (2004), essa modalidade de PMO ainda deve ter
como preocupação divulgar as melhores práticas de gerenciamento por toda organização, além de acompanhar os processos padrão suportados pela empresa. O PMO Consultivo auxilia na padronização de processos de gerenciamento, podendo ter influência nas seguintes atividades, entre outras:
Padronizar procedimentos e documentos;
Selecionar ferramentas;
Treinar equipes no uso de metodologias;
12
Escritório de Projetos Operacional: Este é o modelo onde o PMO trabalha para o
sucesso do empreendimento, segundo Santosus (2003). Aqui, o gerente de projetos faz parte do PMO e trabalha verificando se as melhores práticas estão sendo seguidas. Prado (2000) acrescenta que as suas atividades podem ser listadas como:
Assessoramento;
Participação nos eventos de lançamento (Kickoff) de novos projetos;
Participação nas reuniões de avaliação inicial de risco e de fatores críticos, bem
como do acompanhamento desses itens;
Participação nas avaliações de desempenho do projeto;
Participação no encerramento do projeto (elaboração de documentação do
histórico do projeto etc.).
O PMO Operacional pode ainda exercer o papel de auditor de projetos, passando a ter a função de fiscalizá-los, auditá-los e verificar os documentos produzidos.
Escritório de Projetos Estratégico: Englund et al. (2003) dizem que o PMO
Estratégico está alinhado com os objetivos estratégicos da empresa e não somente aos objetivos de um departamento. Além disso, este está ligado diretamente à alta administração. De acordo com Prado (2000), a atuação do PMO estratégico se desdobra nas seguintes atividades:
Assessoria à alta administração;
Assistência na contratação/escolha de gerentes de projeto;
Assistência na contratação de fornecedores externos;
Avaliação do desempenho dos gerentes de projetos;
Auxílio no estabelecimento de políticas salariais para gerentes de projetos;
Auxílio no estabelecimento da carreira do gerente de projeto;
Participação conjunta com a alta administração em reuniões com os principais
acionistas ou com stakeholders (interessados ou envolvidos com o projeto);
Informações resumidas à alta administração sobre o andamento dos projetos;
13
3.3.Fatores Chave de Sucesso na Operação de PMOs
Os fatores-chave de sucesso na operação de PMOs representam os pontos pelos quais a organização deve dedicar maior atenção, pois, de outra forma, a atuação do PMO pode não apresentar os resultados esperados pela companhia.
Para definir esses fatores, foi realizado um levantamento de teorias em literaturas que abordam temas tais como gerenciamento de projetos, implementação e operação de PMOs.
Daí foram identificados 24 abordagens teóricas que têm relação com o sucesso na operação de PMOs. Destas, 14 foram distribuídas e agrupadas em 4 fatores teóricos, os quais influenciam no sucesso na operação de PMOs (fatores-chave de sucesso na operação de PMOs) e outras 10 abordagens teóricas que compõem o constructo teórico principal: sucesso na operação de PMOs.
Os fatores teóricos que representam os fatores-chave de sucesso na operação de PMOs
são:
“Organizacionais” – Representa as características organizacionais pelas quais
os PMOs estão submetidos.
“Estruturais” – Representa as características estruturais pelas quais os PMOs
estão submetidos.
“Estratégicos” – Representa os direcionamentos estratégicos em termos de
planejamento e direcionamentos de negócio pelos quais os PMOs estão submetidos.
“Pessoais” – Representa as características de gerenciamento de equipes e
pessoas para o cumprimento de metas pelas quais os PMOs estão submetidos.
14
3.3.1. Fatores-chave de sucesso na operação de PMOs
Os fatores-chave de sucesso na operação de PMOs são aqueles que têm influência direta nos resultados destes. Esses fatores são detalhados a seguir:
3.3.1.1.Fator “Organizacionais”
O fator “Organizacionais” é aquele que explica o como determinadas características organizacionais da empresa impactam o sucesso na operação de PMOs. Este fator é composto por quatro abordagens teóricas: “Maturidade em gerenciamento de projetos”, “Poder dado ao PMO”, “Competência do PMO” e “Posição do PMO na Organização”.
3.3.1.1.1. Abordagem “Maturidade em Gerenciamento de Projetos”
Os PMOs têm importante papel na padronização dos processos envolvendo o gerenciamento de projetos dentro das empresas. Segundo Prado (2006), que apresenta um modelo para a medição do nível de maturidade de um PMO, a padronização é o degrau de maior maturidade. Kerzner (2006) acrescenta que os escritórios de gerenciamento de projetos desempenham papel importante na padronização de coleta de dados, processamento e sistemáticas de apoio à decisão e relatórios uniformizados, como parte do seu modelo de maturidade que aborda a padronização dos processos de gerenciamento de projetos.
Os benefícios da padronização são significativos, pois esta garante um conjunto de
práticas consagradas e uniformizadas que permitem aos gerentes de projetos otimizar o trabalho cotidiano, por reduzir o tempo gasto com a criação de novas ferramentas e controles (LETAVEC, 2006).
15 Ainda de acordo com Crawford (2002), a maturidade está ligada também à cultura em gerenciamento de projetos. Se a organização atinge um estágio de execução dos seus projetos, onde existe um grau de gerenciamento que observa e aplica, em determinado nível, boas práticas de gerenciamento de projetos - tais como a aplicação de formulários de termos de abertura e encerramento de projetos, elaboração de planos de projetos, entre outros - pode-se considerar que o desempenho operacional do PMO é uma
consequência natural do amadurecimento em gerenciamento de projetos da empresa. O ambiente organizacional e a cultura instalada tornam propícios e favorecem a elevação do grau de comprometimento das diversas áreas com o gerenciamento de projetos.
No que concerne ao sucesso da operação de PMOs, autores como Bolles (2002) e Crawford (2002) tratam a maturidade em gerenciamento de projetos como fator de grande relevância, pois este tem papel importante na eficiência, promoção e orientação na aplicação de metodologia ou melhores práticas em gerenciamento de projetos. Bolles (2002) afirma ainda que os PMOs estabelecem o acúmulo de conhecimentos, ferramentas e habilidades como competências fundamentais nas organizações.
3.3.1.1.2. Abordagem “Poder dado ao PMO”
O nível de poder concedido a um PMO pode representar maior ou menor autonomia na tomada de decisões relacionadas ao gerenciamento de projetos. De acordo com Letavec (2006), o sucesso de um PMO depende do poder que lhe é dado dentro da estrutura de governança do projeto.
O poder do PMO pode se refletir na divisão de atividades entre líderes que representam entidades organizacionais. Por exemplo: O gerente funcional, que representa uma área ou setor da empresa, fica com a função de liderar e desenvolver habilidades dos
recursos dos projetos, objetivando mantê-los capacitados (perfil técnico) e o gerente de projetos, o que está alocado em um PMO, tem a função (poder) de centralizador de aquisições, contingências, ferramentas e padronizações (perfil gerencial).
De acordo com Crawford (2002), em uma empresa “não-projetizada”, os especialistas
16 a parte técnica e a execução do projeto do que para o gerenciamento e planejamento, criando uma cultura muitas vezes difícil de mudar na organização.
A transição de uma organização funcional para uma organização projetizada tem como obstáculo exatamente a dificuldade, por parte dos gerentes funcionais, de desistir de alguns dos seus poderes básicos, de acordo com Crawford (2002). Em uma organização projetizada, os gerentes de projetos tornam-se gerentes temporários de recursos.
Crawford (2002) acrescenta que, dessa forma, surge a necessidade de negociação entre os gerentes de projetos e os gerentes funcionais, de forma a manter/suprir os projetos com os recursos necessários para a sua execução, desde a iniciação até o encerramento. O ideal é que ambos trabalhem juntos para o desenvolvimento de uma força de trabalho flexível e móvel, ou seja, mais facilmente adaptável às necessidades dos projetos.
3.3.1.1.3. Abordagem “Competência do PMO”
Segundo Rad e Levin (2003), a competência do PMO está relacionada com os resultados gerados e a sua capacidade de aplicar conhecimento para atingir metas. De acordo com Dinsmore (1998 apud Patah 2004), a competência do PMO varia de acordo com as suas funções e apresenta cinco modelos:
Equipe Autônoma de Projeto - Quando uma organização conduz projetos de forma
autônoma, a função de gerenciamento de projetos permanece dentro do próprio projeto. As informações sobre as práticas de gerenciamento de projetos vêm da experiência com projetos anteriores e da experiência dos próprios gerentes de projeto. Todas as funções de gerenciamento de projeto são realizadas pela própria equipe do projeto. A função deste tipo de PMO é gerenciar o projeto como um todo, residindo no gerente de projeto, a responsabilidade pelo sucesso do mesmo.
Project Support Office (PSO) - O Project Support Office (PSO) apoia diversos projetos simultaneamente. Suas principais funções são: fornecer suporte, ferramentas e serviços de planejamento, determinar padrões de qualidade, custo e prazo para os projetos, fornecer recursos técnicos e estabelecer metodologias de gerenciamento de projetos. A responsabilidade pelo sucesso dos projetos não reside no PSO e sim nos gerentes de projetos que utilizam seus serviços. O PSO é considerado um centro de competência em
17 Project Management Center of Excellence (PMCOE) - O Project Management Center
of Excellence (PMCOE) é o ponto focal da experiência em projetos, mas não assume a
responsabilidade pelo resultado dos mesmos. A principal tarefa do PMCOE é disseminar a disciplina de gerenciamento de projeto pela organização, divulgando metodologias, técnicas e práticas.
Program Management Office (PrgMO) - O Program Management Office (PrgMO) gerencia os gerentes de projeto e é o responsável pelo sucesso dos projetos. Em grandes corporações, o PrgMO concentra suas atividades nos projetos estratégicos, sendo os outros projetos gerenciados por departamentos ou unidades, recebendo o apoio do PrgMO quando necessário. O PrgMO compreende as funções de um PMCOE e em alguns casos de um PSO.
Chief Project Office (CPO) - A principal responsabilidade de um Chief Project Office
(CPO) consiste em controlar o portfólio de projetos da organização, desde fase de iniciação do projeto até o fechamento do mesmo. Entre as atividades do CPO podemos destacar: alinhamento das estratégias de negócio com os projetos, acompanhamento dos projetos em âmbito empresarial, desenvolvimento da conscientização e da competência em gerenciamento de projetos dos membros da organização, desenvolvimento de padrões, políticas e procedimentos em gerenciamento de projetos e avaliação periódica dos projetos incluindo a decisão de descontinuá-los.
Verzuh (2000) também apresenta cinco modelos de PMO:
Centro de Excelência - Segundo o autor, o propósito principal de um Centro de
Excelência é manter os padrões de gerenciamento de projetos e promover sua utilização na organização. Apesar da equipe frequentemente ser solicitada a apoiar os gerentes de projetos, eles não participam da tomada de decisões do projeto. Sua autoridade na organização origina-se exclusivamente do seu conhecimento de gestão de projeto.
18 Project Management Office (PMO) - O Escritório de Gestão de Projeto (EGP), ou PMO, pode fornecer suporte na confecção de cronogramas e orçamentos, e manter os padrões e práticas da mesma forma que o EAP. A principal diferença é que o EGP disponibiliza gerentes de projetos para os projetos da organização. Apesar de prover os gerentes de projetos, o EGP não é responsável pelo resultado dos projetos.
Escritório de Gerenciamento de Programa (Program Management Office) - O papel
de um Escritório de Gerenciamento de Programas é fornecer o conhecimento técnico de todo o programa, vinculando assim todos os projetos juntos. Como um EAP, o Escritório de Gerenciamento de Programas não é diretamente responsável pelo cumprimento do cronograma, seu papel é principalmente disseminar os padrões e práticas de gerenciamento de projetos e apoiá-los. Participa da tomada de decisões do projeto e diferentemente das outras formas de PMO, possui uma vida útil, ou seja, será
desmontado quando ao final do programa.
Escritório Responsável pelo Projeto (Accountable Project Office) - O Escritório
Responsável pelo Projeto é a forma mais antiga, mas em alguns casos, o mais radical de PMO. Ele é chamado assim, pois possui responsabilidade total pelos objetivos de qualidade, custo e tempo sobre os projetos a ele designados. Sua equipe inclui tanto gerentes de projetos quanto pessoal de apoio a projeto.
Verzuh (2000) destaca que embora os modelos do PMO pareçam evolutivos, seria um erro sugerir que todas as empresas devam iniciar com um modelo de Centro de Excelência e evoluir até um PMO do tipo Escritório Responsável pelo Projeto. Segundo o autor, o escritório de projeto deve ter competências que reflitam a estrutura organizacional, o estágio de maturidade da organização em gerenciamento de projetos e a alocação dos projetos dentro da organização.
3.3.1.1.4. Abordagem “Posição do PMO na Empresa”
Kendal e Rollins (2003) sugerem que o posicionamento do PMO na hierarquia da empresa deve ser o mais alto possível para que o PMO tenha sucesso. A posição do PMO na estrutura da organização pode estar relacionada ao poder dado ao PMO na
19 Segundo Letavec (2006) acrescenta que há a necessidade de manutenção da proximidade do PMO com os altos executivos, como forma de obter patrocínio na tomada de decisão.
Rad e Levin (2003) defendem que o posicionamento do PMO em níveis hierárquicos mais altos da arquitetura organizacional impacta a cobertura, abrangência e área de influência do próprio PMO na organização, facilitando o fluxo de informações, coleta
de dados e prestação de contas.
Conforme Davenport et al. (2003), a transferência de informações está intimamente ligada ao poder e à hierarquia, o que, de acordo com Diesterer (2003) pode causar conflito entre os participantes do projeto. Isso porque o PMO pode ter a responsabilidade pela coleta, processamento e distribuição de dados e relatórios para a alta administração. Diesterer (2003) observa também que na hierarquia onde se insere o PMO, a comunicação é afetada conforme o poder dado a este.
Crawford et al. (2002) acrescentam que o posicionamento do PMO na arquitetura das organizações deve estar adequado ao tipo de PMO adotado pela empresa, segundo três níveis de posicionamento: PMO estratégico, PMO como unidade de negócio e PMO de suporte.
O PMO pode operar em qualquer um dos três níveis da organização (estratégico, tático e operacional) ou até mesmo em todos os níveis, dependendo da estratégia adotada e do tamanho da empresa. Crawford (2002) apresenta três níveis de escritório de gerenciamento de projetos, os quais se adequam aos três níveis da organização.
O Nível 1 - PCO (Project Control Office) - tem como característica o gerenciamento de
programas e os seus gerentes de projetos têm como função o gerenciamento e integração de todos os programas, recursos necessários e os custos necessários que assegurem que esses programas atinjam os seus objetivos.
O Nível 2 - PMO (Project Management Office) - tem como característica o
gerenciamento de projetos, e o seu grande desafio é a integração de um grande número de projetos, desde os projetos de pequeno porte até os de grande porte. Nesse nível (intermediário), o PMO busca otimizar os recursos em uma amplitude que atinge todos os projetos da empresa.
O Nível 3 - SPO (Strategic Project Office) - tem como característica a atuação no
20 controle dos projetos que melhor apoiam o planejamento estratégico da organização. O SPO opera no nível mais alto da organização para facilitar a identificação, seleção, priorização, aprovação e gerenciamento de projetos que são de interesse corporativo, assegurando a aplicação da metodologia para toda a empresa.
3.3.1.2.Fator “Estruturais”
O fator “Estruturais” é aquele que explica o como determinadas características da estrutura da empresa impactam o sucesso na operação de PMOs. Este fator é composto por três abordagens teóricas: “Tamanho do PMO”, “Estrutura Projetizada da Empresa” e “Sistemas de Informação Estruturados”.
3.3.1.2.1. Abordagem “Tamanho do PMO”
O Estudo Nacional de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos do PMI (2004 a 2008) indica que os PMOs podem ter diversos tamanhos, avaliando-se o quesito
headcount (quantidade de pessoas).
O tamanho de um PMO depende do posicionamento e da abrangência do mesmo na arquitetura da organização, conforme defende Letavec (2006). Ainda de acordo com Kendall e Rollins (2003), quanto maior o PMO, mais funções este pode absorver e mais benefícios este pode gerar para a organização. Porém, o correto dimensionamento do número de pessoas em um PMO é complexo, pois existe um trade off 04 entre o valor gerado e a resistência na organização, de acordo com Rad e Levin (2006).
O tamanho do PMO se torna essencial para o seu sucesso quando o que está em pauta é o correto dimensionamento para que todas as atividades de gerenciamento sejam executadas dentro do tempo de resposta e qualidade esperados, conforme a competência e função do PMO.
3.3.1.2.2. Abordagem “Estrutura Projetizada da Empresa”
A operação de PMOs em empresas está diretamente ligada à cultura de gerenciamento de projetos, conforme afirma Crawford (2002). A estrutura projetizada da empresa diz respeito a como esta está constituída para suportar os seus diversos projetos.
21 De acordo com o Guia PMBOK (PMI, 2008), existem diferentes tipos de estruturas organizacionais: estrutura funcional clássica, estruturas matriciais fracas, balanceadas e fortes e as estruturas projetizadas.
De acordo com Kendall e Rollins (2003, p. 167), nas empresas projetizadas, o PMO apoia os projetos com mais foco nos objetivos dos projetos do que em empresas funcionais e matriciais. Isso porque as empresas matriciais e funcionais têm mais foco
na organização do departamento, diferentemente das empresas projetizadas, que têm mais foco nos projetos.
3.3.1.2.3. Abordagem “Sistemas de Informação Estruturados”
Segundo o Guia PMBOK (PMI, 2008) os sistemas de informação utilizados no gerenciamento de projetos correspondem a um conjunto de ferramentas, técnicas, metodologias, recursos e procedimentos usados para gerenciar projetos. Eles podem ser formais ou informais e ajudam o gerente de projetos a atingir seus objetivos e conduzir seu projeto de modo eficaz.
De acordo com Dinsmore (2003), os sistemas de informação facilitam o fluxo das informações entre os profissionais alocados em um mesmo projeto ou em iniciativas de trabalho diferentes, de tal forma que o compartilhamento dessas informações auxilie nos reportes à alta gerência.
Um papel importante dos sistemas de informação no gerenciamento de projetos da organização é o de dar consistência às informações e às comunicações por meio de
acesso a um banco de dados comum a todos os projetos. (LETAVEC, 2006).
Indo além, Rad e Levin (2003) dizem que um tipo de sistema de informação utilizado pelo PMO que facilita o aprendizado organizacional é aquele que registra as lições aprendidas dos projetos da organização e disponibiliza essas informações de forma fácil e simples para consultas futuras. O PMO tem como função difundir a importância desse tipo de sistema para registro de informações, mostrando o quanto tal é benéfico para o alcance de níveis de maturidade mais altos em gerenciamento de projetos na empresa.
22 (2002). Para gerenciar um grande número de projetos ao mesmo tempo, é necessário implementar um sistema que facilite um fluxo adequado de informações, não só para o uso das equipes de projetos, mas também da alta administração.
3.3.1.3. Fator “Estratégicos”
O fator “Estratégicos” é aquele que explica o como os objetivos estratégicos da empresa
influenciam o sucesso na operação de PMOs. Este fator é composto por quatro abordagens teóricas: “PMO no Planejamento Estratégico”, “PMO e Gestão do
Conhecimento”, “Benchmarking05Interno e Externo” e “Métricas de Desempenho”.
3.3.1.3.1. Abordagem “PMO no Planejamento Estratégico”
Conforme definem Kendal e Rollins (2003), uma abordagem estratégica na operação de um PMO deve fazer parte do planejamento estratégico da empresa. Esta visão corrobora a intenção de manter dentro da organização um organismo que facilite transformar as estratégias corporativas em resultados.
O alinhamento do PMO ao planejamento estratégico da empresa se dá pela identificação, seleção, priorização e aprovação de projetos pelo PMO, de acordo com as orientações do planejamento estratégico. Tal se denomina a “influência estratégica dos escritórios de projetos”, conforme abordado por Crawford (2002). O PMO facilita a ligação das metas e objetivos estratégicos das empresas com os respectivos resultados corporativos, por meio de projetos (HILL, 2004).
Bolles (2002) diz também que o PMO deve atuar como uma área de interface com outras áreas da empresa para a efetiva gestão de programas e portfolios. Um PMO com a função de gestão de programas e portfolios é do tipo estratégico e ainda conclui que tal PMO apoia a governança de projeto e participa de processos chave, tais como: alinhamento estratégico de projetos, elaboração, negociação e aprovação de planos de
negócios, alocação e otimização de recursos da organização, seleção, categorização, priorização e aprovação de projetos, pesquisa de satisfação de clientes, fornecedores e das equipes.
23
3.3.1.3.2. Abordagem “PMO e Gestão do conhecimento”
Segundo Crawford (2002), o PMO possibilita o encontro entre o gerenciamento de projetos e a gestão do conhecimento. Ele se manifesta como consolidador de
conhecimento, em grande parte no momento do encerramento dos projetos, especialmente na análise e captura de lições aprendidas.
O conhecimento tácito, o qual reside na cabeça dos integrantes do projeto, tem grande valor quando é registrado e utilizado por outras pessoas em diferentes projetos de características semelhantes. Diante disso, existem técnicas que permitem uma melhor
utilização dos sistemas de depósitos de informações, conforme sugestões relacionadas por Crawford (2002):
Focalizar as informações que realmente fazem diferença;
Difundir as informações relevantes e as conclusões associadas pelo pessoal dos
projetos;
Dar acesso ao repositório central de informações do PMO ao pessoal dos
projetos;
Identificar os “drenos” (drains) e falhas (gaps) do conhecimento; Facilitar a troca de experiências entre o pessoal de projetos;
Desenvolver o uso das melhores práticas (best practices);
Dinsmore (2003) confirma e acrescenta que o PMO deve liderar o processo de gerenciamento do conhecimento desde o inicio, de modo a incorporar mais efetivamente as informações ao longo dos projetos, conforme sua dinâmica peculiar.
O PMO é definido por Letavec (2006) como “organização do conhecimento”. Para ele, o PMO deve ser o gestor do conhecimento por aumentar o grau de explicitação das informações, documentação, desenvolvimento e transmissão do conhecimento em gerenciamento de projetos na organização.
As informações do projeto são criadas e depositadas em diversos documentos e estes são a base para o gerenciamento do conhecimento nas organizações. Essas informações podem estar contidas em documentos de escopo, orçamentos, planos de projetos, status
24 PMO pode ser definido e analisado como alavanca de conhecimento em gerenciamento de projetos.
Para que haja reposição de conhecimento em gerenciamento de projetos na base de registro, que agregue valor à organização, Letavec (2006) sugere:
Montar e tornar disponível para a organização um “catálogo” das melhores
práticas, modelos, ferramentas, e técnicas de processos para projeto dentro da
organização.
Construir a base para o desenvolvimento da gestão de conhecimento pela
estruturação de processos que captem, organizem e disseminem as informações e o conhecimento.
Criar uma “cultura de conhecimento” dentro do PMO e da comunidade de
gerenciamento de projetos, dentro da organização, com foco no compartilhamento do conhecimento relevante.
O papel do PMO como agente do conhecimento em gerenciamento de projetos da organização se torna importante, quando propriamente desenvolvido e executado, gerando valor pela consolidação e aplicação do conhecimento organizacional nos projetos.
3.3.1.3.3. Abordagem “Benchmarking Interno e Externo”
Benchmarking externo e interno são atividades essenciais no desenvolvimento da maturidade em gerenciamento de projetos na empresa, de acordo com Bolles (2002).
O PMO não precisa inventar suas ferramentas, mas sim adaptar as ferramentas já existentes à sua realidade. Para isso, é preciso buscar novos conhecimentos, o que pode
ser conseguido por meio do processo de benchmarking. Esse processo pode ser facilitado com o estímulo ao aumento do networking interno e externo para comparação e troca de experiências em gerenciamento de projetos.
Dinsmore (2003) afirma que comparar o desempenho de projetos “benchmark” ao
25 Dinsmore (2003) e afirmam que “benchmarking é fundamental para o desenvolvimento da maturidade em Gerenciamento de Projetos”.
Também Hill (2001) afirma que o benchmarking fornece medidas comparativas valiosas para verificar as normas da organização, aplicadas pelo PMO.
A prática de benchmarking visa comparar desde práticas até formulários utilizados pela empresa, conforme afirma Crawford (2002). A organização deve analisar os critérios,
características, custos, tempo e qualidade dos dados que serão coletados, as quais são funções do PMO, conforme o mesmo autor.
Crawford (2002) definiu os seguintes tipos de benchmarking:
Benchmarking interno: a empresa analisa e compara processos similares na sua
própria organização.
Benchmarking competitivo: a empresa compara seus processos com os de seus
concorrentes.
Benchmarking de classe mundial: a empresa compara os seus processos atuais com a
melhor empresa entre as melhores, independentemente do ramo.
3.3.1.3.4. Abordagem “Métricas de Desempenho”
De acordo com Kendal e Rollins (2001), não se controla aquilo que não se mede. Bolles (2002) acrescenta que o PMO tem como uma das suas principais funções controlar projetos e medir a produtividade e desempenho dos mesmos. Desta forma, é necessário que sejam criadas métricas de desempenho que serão acompanhadas durante o
desenvolvimento dos projetos, sendo esta uma função do PMO.
Segundo Hill (2001), o PMO pode facilitar a seleção de critérios de desempenho técnicos, critérios de análise de desempenho individual de pessoas que trabalham no projeto, bem como critérios de qualidade de produtos e serviços envolvidos no gerenciamento dos projetos.
26 atingidos, quantidade de retrabalho para atender mudanças de requisitos do cliente, número de marcos (milestones) atingidos, itens de custo real dentro do custo planejado desses itens, entre outros.
Hill (2001) ainda sugere que o PMO deve estabelecer métricas de desenvolvimento dos próprios processos de gerenciamento. Dessa forma, o PMO tem como responsabilidade definir as normas de desempenho de prazos, custos e de qualidade que são compatíveis
com os objetivos dos processos ou área de negócios da organização.
Além de definir métricas, o PMO acompanha os projetos e compara os resultados das medições com o que foi planejado, tomando ações corretivas, caso necessário.
De acordo com Hill (2001), o PMO deve assegurar que a equipe de projetos reconheça, valide e entenda a interpretação dos resultados das métricas de desempenho, de forma a admitir que medidas corretivas sejam tomadas. O PMO deve promover o entendimento do que está acontecendo e do que deveria estar ocorrendo nos projetos, mediante o resultado das métricas de desempenho num processo integrado de comunicação com os
stakeholders.
3.3.1.4.Fator “Pessoais”
O fator “Pessoais” é aquele que explica o como a gestão de equipes do projeto afeta o sucesso na operação de PMOs e é composto por três abordagens teóricas: “Reconhecimento e Recompensa”, “Integração Interna das Pessoas”, e
“Comprometimento Top-Down”.
3.3.1.4.1. Abordagem “Reconhecimento e recompensa”
A existência de um critério estruturado de reconhecimento e recompensa influencia positivamente no sucesso da operação de PMOs, pois ajuda na motivação e aumento do foco das equipes na busca pelos objetivos e metas definidos, conforme sugerido por Crawford (2002) e Rad e Levin (2003).
