O sistema de informação nas instituições públicas de ensino superior :o caso da Pró-Reitoria de Ensino e Graduação da Universidade do Amazonas

ESCOLA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO PÚBliCA

CENTRO DE FORMAÇÃO ACADÊMICA E PESQUISA

CURSO DE MESTRADO EM GESTÃO EMPRESARIAL

o

SISTEMA DE INFORMAÇÃO NAS

INSTITUIÇÕES PÚBUCAS DE ENSINO

SUPERIOR: O CASO DA PRÓ-REITORIA DE

ENSINO E GRADUAÇÃO DA UNIVERSIDADE

DO AMAZONAS

DISSERTAÇÃO APRESENTADA À ESCOLA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO PÚBUCA PARA OBTENÇÃO DO GRAU DE MESTRE

KLEOMARA GOMES CERQUINHO

FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS

ESCOLA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA

CENTRO DE FORMAÇÃO ACADÊMICA E PESQUISA

CURSO DE MESTRADO EM ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA

TÍTULO

o

SISTEMA DE INFORMAÇÃO NAS INSTITUIÇÕES PÚBLICAS DE ENSINO

SUPERIOR: O CASO DA PRÓ-REITORIA DE ENSINO E GRADUAÇÃO DA

UNIVERSIDADE DO AMAZONAS

DISSERTAÇÃO DE MESTRADO APRESENTADA POR:

E APROVADO EM 1+ /

12- / 2aJl .

DEBORAH MORAES ZOUAIN

Dra . em Engenharia da Produção

INSTITUTO SUPERIOR DE ADMINISTRAÇÃO E ECONOMIA DA AMAZÔNIA MESTRADO EXECUTIVO EM GESTÃO EMPRESARIAL E PÚBLICA

O SISTEMA DE INFORMAÇÃO NAS INSTITmçÕES PÚBLICAS DE ENSINO SUPERIOR: o caso da Pró-Reitoria de Ensino e Graduação da Universidade do Amazonas

FUNDAÇÃO GETÚLIO VARGAS

ESCOLA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA

INSTITUTO SUPERIOR DE ADMINISTRAÇÃO E ECONOMIA DA AMAZÔNIA MESTRADO EXECUTIVO EM GESTÃO EMPRESARIAL E PÚBLICA

O SISTEMA DE INFORMAÇÃO NAS INSTITUIÇÕES PÚBLICAS DE ENSINO SUPERIOR: o caso da Pró-Reitoria de Ensino e Graduação da Universidade do Amazonas

por

Kleomara Gomes Cerquinho

APRESENTAÇÃO

Após alguns anos de trabalho na Universidade do Amazonas, como secretária dos cursos de Administração, Economia e Análise e Contabilidade da Faculdade de Estudos Sociais, tive a preocupação de estudar o sistema de informações da Instituição.

Quando implantado pretendia acabar com as filas e diminuir a burocracia ou disfunções que existiam na Universidade, porém, desde de sua implantação no ano de 1990 continuava a proporcionar os mesmos e outros problemas, com uma vantagem: agora o tempo de matricula era menor e se ocupavam menos pessoas.

.1

documentos e a resposta que recebi foi que quando o programa imprimia os documentos, somente poderia imprimir tudo, sem exceção.

Diante de tantos problemas de tanto questionamento dos alunos, funcionários, professores, o programa foi modificado várias vezes, o que permitia não uma melhora visível, mas o sumiço da vida acadêmica de alguns discentes (que foram recuperadas graças aos arquivos mortos), matriculas e conflitos de horários sem pré-requisito sendo efetuados.

Nesse sentido, verifiquei que estudar o sistema de informação da Universidade do Amazonas junto ao seu corpo discente e docente, administrado pela Pró-Reitoria de Ensino e Graduação, seria o trabalho mais viável para que a Universidade chegasse a alguma conclusão

à respeito dele.

Pensei a princípio que meu trabalho deveria buscar outros objetivos e apresentar novos enfoques, porém verifiquei que o caos se instalou na Universidade diante da troca e, que o sistema antigo funcionava precariamente, mas o novo não conseguia nem funcionar.

No final do segundo período do ano letivo de 2000, que terminou no início do ano de 2001 os professores foram pegos de surpresa e tiveram que montar planilhas no Excel para passar notas aos alunos. Depois de terminado o período foi entregue uma pagela digitada em

Excel, em apenas uma via, para que cada um lançasse suas notas. A matrícula teve que ser adiada duas vezes, porque a comunicação entre os setores de informática e a Pró-Reitoria não acontecia e, um priorizava inserção de dados quando o outro príorizava a matrícula. Quando ocorreu, nos dias 21, 22 e 23 de março do corrente, foi feita manual nas unidades e cada uma delas enviava para a PROEG seus dados e funcionários para digitá-los (não havia terminais suficientes para todas as unidades) e depois entregar o espelho de matrícula do aluno. Cabe ressaltar aqui, que as matrículas anteriores eram feitas nas unidades em terminais eletrônicos e o aluno recebia seu espelho na hora.

Diante destes fatos reforço os objetivos deste trabalho e afirmo que pretendo estudar qualquer sistema de informação que a Universidade tenha ou implante, não pela visão da informática ou da tecnologia como meio supravital para que uma empresa consiga viver neste mundo globalizado, mas pela visão organizacional do acadêmico - o cliente da Instituição, do professor - o agente fim da Instituição; dos funcionários - agentes intermediários entre o sistema de informação e o agente fim e cliente, que operacionalizam e convivem com esta rede de informações complexa, mas necessária para a organização que deseja estar na ponta da onda neste novo século.

o

utilizados pela Pró-Reitoria de Graduação da Universidade do Amazonas - PROEG, estão

sendo utilizados corretamente, quais as dificuldades encontradas em suas utilizações, como

reduzir ao máximo suas deficiências e/ou sugerir a mudança deles. Para tal serão analisadas

bibliografias na área de administração de sistemas de informação, os documentos existentes e

pesquisa de campo. Estas duas últimas serão as diretrizes primordiais para as melhorias, já

que somente através delas se saberá o que realmente acontece neste processo de informação.

A hipótese de utilização diferenciada ou mudança do sistema de informação da PROEG

deverá proporcionar sugestões viáveis de melhora na sua eficiência, para que este trabalho de

ABSTRACT

Tabela 2.1 - Grade de Analise ... 85 Tabela 2.2 - Etapas e Passos da Pesquisa de Campo ... 85 Tabela 4.1 - Opinião docente quanto ao recebimento de documentos da PROEG.

Mai/Jun, 2001 ... 128 Tabela 4.2 - Sugestão para melhora do sistema de informação da PROEG.

Maio/Jun, 2001 ... 129 Tabela 4.3 - Informações que os docentes gostariam de receber e repassar pela internet.

Mai/Jun, 2001 ... 130 Tabela 4.4 - Recebimento de documentos em dia e em atraso segundo os discentes

da U.A. Jun/2001 ... 133 Tabela 4.5 - Recebimento de documentos correto ou incorreto segundo os discentes

da UA. jun/2001 ... 134 Tabela 4.6 - Nota ao sistema de informação da PROEG. Jun/2001.. ... 135 Tabela 4.7 - Nota ao atendimento da PROEG e unidade FES na ótica discente. Jun/2001. . 135 Tabela 4.8 - Sugestão discente para melhorar o sistema de informações da PROEG.

Jun/2001 ... 136 Tabela 4.9 - Atividades discentes na internet. Jun/2001. ... 137 Tabela 4.10 - Informações que os discentes da FES gostariam de receber via internet. ... 138 Tabela 4.11 - Reclamação mais comum do discente quanto ao sistema de

informação da PROEG. Jun/2001. ... 139 Tabela 4.12 - Elogios dos discentes ao sistema de informação da PROEG ... 139 Tabela 4.13 - Atendimento aos docentes e discentes, segundo a ótica dos

funcionários da PROEG. Mai/2001 ... 143 Tabela 4.14 - Descrição das notas atribuídas ao funcionário da PROEG quanto ao

atendimento ... 146 Figura 4.1 - Diagrama de caixa das notas aferidas ao atendimento do funcionário

na PROEG ... 146 Tabela 4.15 - Sugestões de melhorias no sistema de informações pelos docentes

e discentes ... 147

LISTA DE FIGURAS

Figura 2.1 - Tarefas do processo de gerenciamento de informações ... 30 Figura 4.1 - Diagrama de caixa das notas aferidas ao atendimento do funcionário

na PROEG ... 146

LISTA DE QUADROS

Quadro 2.1: As tecnologias emergentes ... 83 Quadro 2.2: Categorias para a classificação das caracteristicas de

sUMÁRIo

1 INTRODUÇÃO ... 12

2 REFERENCIAL TEÓRICO ... 16

2.1 Arcabouço profissional ... 17

2.l.1 Como surgiu o sistema de informações nas empresas ... 18

2.1.2 A competitividade empresarial com o sistema de informação ... 21

2.l.3 As empresas da informação ... 23

2.2. Administração de sistemas de informação ... 26

2.2.1 Gerenciando informações ... 27

2.3 As Informações de que as organizações e seus executivos necessitam ... 32

2.4 Organizando as Informações ... 36

2.5 Administração de sistemas de informação em IES ... 37

2.6 Sistemas, organização, métodos e pessoas ... 39

2.7 A Estratégia da Informação ... 43

2.7.1 Liderança, comprometimento e condução estratégica ... 54

2.7.2 O indivíduo dentro de um sistema ... 57

2.7.2.1 A motivação de um indivíduo em uma organização ... 60

2.8 O Brasil versus educação superior ... 68

2.8.1 Políticas educacionais para o ensino superior. ... 71

2.8.2 Investimentos em educação superior.. ... 79

2.8.2.1 Investimentos em sistema de informação para as IES ... 82

2.9 Pesquisas na área de sistema de informação ... 82

2.10 Continuidade do processo ... '" ... 86

2.10.1 Mudar ou mudar-se ... 86

3 METODOLOGIA ... 99

3. 1 Quanto aos fins ... 99

3.2 Quanto aos meios ... 99

3.3 Universo e Amostra ... 100

3.4 Seleção de Sujeitos ... 100

3.5 Coleta de Dados ... 100

3.6 Tratamento dos dados ... 101

3.7 Limitação dos Métodos .. '" ... " ... 101

4 ANÁLISE DOS RESULTADOS ... 103

4.1 Introdução ... 103

4.2 Aplicação e Resultados ... 105

4.2.1 Aplicação ... 105

4.2.1.1 PROEG ... 105

4.2.1.1.1 Funcionários ... 105

4.2.1.1.2 Chefias ... 107

4.2.1.2 Docentes ... 117

4.2.1.3 Discentes ... 118

4.2.1.4 Documental ... 119

4.2.2 Resultados ... 124

4.2.2.1 Documental ... 124

4.2.2.2 Docentes ... 127

4.2.2.4.2 Funcionários ... 141

4.2.2.5 Análise dos dados encontrados ... 145

4.2.2.5.1 Atendimento ... 145

4.2.2.5.2 Sugestões de melhorias no sistema de informações ... 147

4.2.2.5.3 A utilização da internet como meio de divulgação das informações ... 148

4.2.2.5.4 As reclamações mais comuns quanto ao sistema ... 148

5 CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES ... 151

6 BffiLIOGRAFIA ... 159

12

1

INTRODUÇÃO

A Universidade do Amazonas -

u.A.

Segundo o Guia do Aluno de Graduação do ano de 1997 (último guia a ser editado pela Universidade do Amazonas), a instituição tem por missão " ... preparar o HOMEM para a construção de uma sociedade justa e harmônica com o meio-ambiente" e, por objetivos essenciais: a) ministrar o ensino de grau superior, formando profissionais especializados, b) realizar pesquisas e estimular atividades criadas nas ciências, nas letras e nas artes; c) estender o ensino e a pesquisa à comunidade, mediante cursos especiais; d) aplicar-se ao estudo da realidade brasileira amazônica, em busca de soluções para os problemas relacionados com o desenvolvimento econômico e social da região, dela fazendo um ativo centro criador, e; e) constituir fator de integração da cultura nacional.

formação de nível superior de natureza acadêmica e profissional, além dos cursos regulares de pós-graduação EM nível de Mestrado, Doutorado, Especializações e Atualizações.

Além dos cursos oferecidos na sede, mantém cursos de graduação no interior do Estado, nas cidades de Itacoatiara, Borba, Maués, Parintins e Tefé,

Durante muitos anos, a D.A. utilizou técnícas manuais para trabalhar seu sistema de informação, o que caracterizava muita papelada, filas, matrículas por indicações, má distribuição de alunos por turma, mesmo sendo da mesma disciplina, entrega de documentos com demora. Eram algumas das dificuldades das que seriam superadas pela informatização, Há 10 anos atrás a D.A. mudou estas técnícas de informação, para a tecnológica (informatizada), porém alguns dos problemas que deveriam ter sido resolvidos com a tecnologia não formam sequer minimizados,

o

de graduação da D.A.. Diante disso, será dada ênfase aos vários instrumentos técnicos de informação de apoio institucional, para este segmento.

A Pró-Reitoria de Ensino e Graduação - PROEG é o órgão da V.A., diretamente subordinado à Reitoria, que gerencia todas as informações que permitem o funcionamento destes cursos. Seu propósito é "... dotar seus corpos docente, discente e técnico-fldministrativo com instnlmentos de informação que possam garantir o acesso aos seus

plenos direitos dentro da Instituição" (Uníversidade do Amazonas, 1997). Tais informações

14

relatórios de matriculas e uma série de outros documentos que deveriam evitar problemas e dificuldades para os implicados na relação com a Universidade do Amazonas.

Mesmo procurando dizer que vem cumprindo sua obrigação de bem informar, a Pró-Reitoria poderia contribuir muito mais para melhorar a vida acadêmica de cada aluno, procurando estudar o porquê das filas na hora da matricula, das turmas criadas fora de prazo, de turmas sem número suficiente de alunos, dos muitos papéis espalhados pelos corredores das unidades, enfim, problemas que talvez se justifiquem por um sistema de informação defasado e burocracia gerencial.

Diante desta situação problemática surge uma série de perguntas: Por que está acontecendo isto? Como fazer para melhorar? Será que os programas de informação não podem ser trocados? Há verba para tal? Por que a Universidade do Amazonas, através da PROEG não providenciou sistemas de informação mais eficientes? O que ela está fazendo para melhorar esta situação? Enfim, o que fazer?

A hipótese de que a utilização diferenciada ou mudança do sistema de informação da

PROEG melhorará sua eficiência é objetivo deste estudo. Sabe-se que a Universidade teve,

por 3 meses, antes do início deste estudo, seu sistema de informação parado. Uma das

variáveis deste estudo é a troca do sistema, que está sendo efetuada. Isto nos remete a várias

perguntas: de como está sendo feita a mudança? Há preparo para o corpo funcional que opera

o sistema? Há planejamento na mudança? Ela será melhor para a Universidade? Estas

perguntas não foram formuladas no início da pesquisa por não haver ocorrido o problema

atual. A pesquisa se valida pelo fato de se verificar que mudar não significa melhorar, pois

como nos diz Porter a... O importante quando pensamos em mudança é fazer distinção entre

melhorar sua eficácia operacional - ou apenas a qualidade de sua gestão - e modificar sua

posição competitiva" (Handy, 1998)

É relevante a melhoria ou reformulação dos instrumentos técnicos de informações

(mesmo os novos), para que a UA. possa., através da PROEG, usufruir deles com maior

eficiência, diminuindo seu volume de trabalho, podendo direcionar o tempo ganho para

outras atividades. Este estudo, procura descobrir quais as ações necessárias para que a

16

2

REFERENCIAL TEÓRICO

Iniciado o século XXI, o homem vê o mundo em todos os seus setores, passando

por incríveis mudanças. A grande revolução se dá porque a informação está em todos os

lugares e acessível a qualquer hora. Todos têm acesso, e ela se mostra cruel por oferecer tanto

o "joio" quanto o "trigo" sem a devida triagem e, a grande tarefa é saber qual delas interessa à

organização ou ao indivíduo,

A literatura na área de administração, quando se reporta aos dias atuais, afirma se

tratar da era da informação na qual se vive, nos espaços de gerenciamento humano. A

mudança e a construção de paradigmas desafiaram as organizações de hoje ao inusitado e

novo mundo das informações em tempo real,

Segundo Magnoli (1997) esta informação não é apenas uma mercadoria, mas como

se percebe pela evolução dos meios tecnológicos de transmissão, será o veículo de todas as

mercadorias num futuro próximo,

Este estudo trata do sistema de informação da Universidade do Amazonas,

administrado pela Pró-Reitoria de Ensino e Graduação. As teorias apresentadas neste capítulo

2.1 Arcabouço profissional

Falar de profissionalização nesta área é adentrar num campo bastante amplo, pois a informação está em toda a empresa e todas utilizam-na de alguma forma. Para tanto conhecer a instituição que se está estudando é a primeira parte do entendimento para se compreender o que se entende por informação, em seu contexto.

A Universidade do Amazonas trabalha a informação com seus funcionários administrativos, professores e alunos através de três sistemas de comunicação:

a) o sistema, que utiliza a tecnologia como apoio na inserção, recepção e reprodução de dados;

b) o sistema de informação convencional ou formal, no qual a comunicação é feita através de envio de documentos por malote; e,

c) o sistema informal, no qual os documentos tramitam irregularmente nas mãos dos interessados, onde as informações são repassadas verbalmente, ou, são enviadas irregularmente.

18

2.1.1 Como surgiu o sistema de informações nas empresas

Ivo Soares Melo (1999), profissional de 40 anos de estudos na área de administração de sistemas e de 30 anos de magistério superior, apresenta em seu livro " ... uma conseqüência discreta ... " da relação entre o sistema de informação e a organização. Sua experiência

forneceu inúmeros referenciais para este trabalho. Sua obra, intitulada Administração de Sistema de Informação está baseada apenas em suas experiências e não contém referencial bibliográfico, tornando-a singular e prática. Segundo ele: "Mais vale aquele que usa bem o pouco que tem, do que o que tem muito mas não sabe usar. "

Para ele, que iniciou os estudos de sistema de informação através do estudo de organização e métodos, durante anos, o assunto sistemas de informação foi apresentado sob o enfoque tecnológico de processamento de dados, sem, haver interesse em relacioná-lo ao ambiente administrativo da organização. Havia de um lado a Organização e Métodos de Administração e a Informática ou banco de dados de outro. A Administração de Sistemas de Informação surge no curriculo dos cursos universitários brasileiros às partir de 1993, devido à necessidade instalada pela pressão da tecnologia cada vez mais crescente no mercado, junto aos profissionais de administração. Na Universidade do Amazonas a disciplina que explora este assunto, só veio surgir na mudança de curriculo em 1995.

às atividades fins de uma organização. As intranets circulam nas organizações e não se concebe mais o mundo sem e-mail. Mas, como o sistema de informação surgiu nas empresas?

Melo (1999) afirma que os primeiros passos para este surgimento se deram com os

conceitos de dados e informações, que surgiram dos estudos da cibernética, na parte da tecnologia da Informação -TI. Depois o conceito geral de sistemas serviu para caracterizar o Sistema de Informação e, por fim a visão holística, apresentada pela APO, serviu para formatar o sistema de informação.

A grande impulsionadora do estudo de administração em sistema de informações foi a globalização, intensificada pelo uso da internet. Ela veio fortalecer a necessidade de todas as organizações estruturarem seu sistema de informação, que ainda muito formal, perdia em vantagem competitiva para àqueles que já os estudavam. A velocidade com que as informações passaram a ser processadas a partir do advento da internet obrigou o mundo dos negócios em administração a se atualizar tecnologicamente. A explosão do comércio mundial quanto ao movimento de uma gama, cada vez mais "... crescente de mercadorias, que envolvem computadores pessoais, softwares, satélites espaciais, aparelhos de telefonia

20

Cultura e econoIDIa caminham juntas nesta rede mundial, conhecida como World Wide Web. "Sob este aspecto, ela abre a possibilidade da ruptura das singularidades nacionais e locais que funcionam até hoje como barreiras para expansão do consumo

globalizado "(Magnoli, 1997).

Diante de tão grande multiplicação e velocidade de informações as organizações entraram em crise, porque seus velhos paradigmas não respondiam mais aos questionamentos presentes.

Segundo Melo (1999) que nos anos 70 escreveu um livro, baseado na teoria de Bertalanft)r, já alertava para a falta de embasamento científico a tudo que estava sendo feito relativo ao desenvolvimento e implantação de sistemas de processamento eletrônico de dados. Por volta dos anos 80 a preocupação com as formas de concentrar dados foi diminuindo e a necessidade metodológica de utilização desta nova tecnologia foi aumentando. A tradicional O&M, segundo ele, não dava condições de trabalho para estas formas mais amplas de estudos. Então se procurou utilizar os instrumentos existentes de O&M voltados para uma visão mais sistêmica. A princípio houve um choque entre os analistas de O&M e os de Processamentos de Dados, porém, vencido o primeiro choque de idéias, cada analista partiu para sua especificidade e todos se preocuparam no desenvolvimento e implantação de sistemas. Com a integração metodológica de planejamento e organização ficou, por fim, consolidada a existência da administração de sistemas de informação, no início dos anos 90, nas universidades e empresas brasileiras,

BIBUOfECA M'\R:C' H::rJRiQU::: SIMONSEJI

o

ao conceito que se conhece hoje: " ... todo e qualquer sistema que tem informações como entrada visando gerar informações a saída ,. (Melo, 1999).

2.1.2 A competitividade empresarial com o sistema de informação

A informação dentro de uma empresa circula em todos os departamentos. Para que

ela seja bem utilizada, deve ser selecionada, a fim de que os indivíduos ou equipes que dela dependam não se preocupem com informações em excesso.

As organizações precisam ter elementos de competitividade para se manterem no mercado. Aquela que trabalha seu sistema de informação de modo a utilizá-lo o mais adequadamente possível tem chances maiores de permanecer neste mercado.

22

Segundo ele, as universidades já utilizam quiosques eletrônicos para atendimento aos discentes e interessados de forma geral. Neles, os alunos podem ter acesso ao seu histórico escolar, livros, matricula, freqüência e notas parciais. Além disso as universidades podem fazer uso da teleconferência para o ensino à distância. As bibliotecas das universidades podem utilizar livros eletrônicos. Os alunos podem acessar o conteúdo programático das aulas. Enfim, uma variedade de informações que lhes beneficiam através da tecnologia da informação e bem gerenciadas num sistema de informação da universidade torna-a competitiva para os dias atuais.

Para uma organização particular estes exemplos são fatores propulsionadores do estudo e melhoria da instituição. Porém, no meio de instituições públicas, financiadas pelo Estado, pode surgir o questionamento da competitividade.

A competitividade no sentido do ensino público está associada à sobrevivência da educação gratuita, à qualidade do que se oferece a população que paga impostos, à necessidade de privilegiar o ensino-aprendizagem, sem vinculá-lo ao sistema de mercado com que as instituições particulares estão habituadas.

A competitividade nas instituições públicas deve estar vinculada à competência gerencial, deve estar livre do pensar econômico, para que possa atuar política e sociologicamente, para que possa permitir àqueles que não têm acesso a uma universidade particular um ensino de qualidade.

clientes recebem informações rápidas e ficam mais satisfeitos, criam-se laços fortes entre os agentes da informação, clientes, fornecedores e aumenta a capacidade de atendimento aproveitando as capacidades sinergéticas entre as organizações.

Assim, a proatividade é a grande arma das empresas de hoje para manter seu sistema de informação sempre em constante mutação, pois

" ... as mudanças se tornam cada vez mais radicais, num ambiente em que o mundo de ontem pouco se entende no mundo de amanhã, em que as experiências anteriores passam a ter cada vez menos importância, dando o ritmo das inovações, muitas vezes bruscas e de ruptura, em que a descontinuidade é a norma, e não a exceção" (Torres, 1995)

e a " ... informação é fundamental para a empresa moderna. É por meio dela que se consegue ter uma situação de vantagem diante da concorrência" (Manas, 1999). Trabalhá-la,

corretamente, permite à organização direcionar seus colaboradores para atender da melhor maneira possível o cliente.

2.1.3 As empresas da informação

As empresas que trabalham a informação como sendo seu produto, são empresas de servIços. Estas organizações podem ser somente virtuais como as de "procura" ou fisicas, como as escolas e universidades (que também têm trabalhado a virtualidade quando produzem cursos a distância por teleconferência). Contudo, ambas precisam da informação tecnológica para produzir seus produtos finais: resultados das pesquisas e alunos formados.

24

alcançar seus objetivos. Não deixa, neste sentido, de ter relevância a sua utilização, pois a informação é o contato com o cliente e com os fornecedores.

Todavia a informação, como produto final, configura numa empresa de serviço como seu fim, tomado-a, deste modo, uma empresa de informação. Ela atende o cliente que quer receber no final uma informação, isto é, um serviço.

o

autor chama de "fazer mais por menos", isto é, cada vez mais as pessoas procuram se utilizar da informação a um custo menor, em menos tempo, usando menos recursos e, o computador ajuda os infoempresários a obtê-la cada vez mais fácil e mais rápido.

"No contexto comercial de hoje, a velocidade das informações aumenta através de tecnologias e técnicas, que são tão diferentes em natureza e função quanto o lado esquerdo do cérebro é diferente do lado direito. As tecnologias hoje usadas para agilizar o fluxo de informações incluem os computadores, os telefones, os satélites, as fitas de vídeo e as televisões. As técnicas que dão uma visão dos primeiros sinais de mudança econômica, política e social incluem análises de conteúdo, exploração ambiental e leitura inferencial ".

(Weitzen, 1991).

Segundo Weitzen (1991), estas empresas também necessitam de pessoal especializado para atuar neste ramo, pois a todo o momento existe informação nova entrando no mercado e na rede e tem que haver atualização constante, como se fosse um eterno "furo" de reportagem.

Existem também, as empresas conVenCIOnaIS de venda de informação, as de comunicação (TV, rádio, jornais e outdoors, busdoor, etc) e as de educação. As primeiras trabalham a informação padronizada para chegar aos milhares de lares de clientes, porém algumas delas saindo desta padronização procuram especializar-se em um tipo de informação para alcançar um tipo de cliente (nicho de mercado). Já as segundas, tradicionalmente oferecem cursos que profissionalizam indivíduos através do repasse de informações ou conhecimento e tem o aval da sociedade para diplomar quem consiga absorvê-las.

Ambas podem ingressar no mundo vírtual. As primeiras já oferecem servIços e se beneficiam do virtualismo. As de educação também oferecendo inúmeros serviços, já destacados no tópico anterior, aos seus clientes.

Contudo, as de educação pública brasileira têm tido dificuldades (com algumas excessões) em oferecer suas informações pela forma virtual ao seu cliente, pois não possuem tecnologia própria eficiente, pessoal capacitado para atualizações constante e capital próprio que lhes permita flexibilidade de utilizações,

26

Não é fácil ter que se igualar aos melhores em condições desiguais, mas a concorrência, a necessidade social ou a entropia (seja o que for) obrigam todas as

organizações educacionais ou não, a se adequarem a esta realidade, pois a informação é o diferencial, a arma estratégica das empresas de hoje em dia. Sua utilização é que permitirá o sucesso ou não de uma empresa, pois as "... companhias usam as informações para apoiar

seus negócios básicos e diferenciar-se da concorrência" (Weitzen, 1991).

2.2. Administração de sistemas de informação

Na era da constante mudança que acarretam crises organizacionais e um carrossel de

dificuldades de adaptação às novas realidades, a informação é o fator fundamental para as

organizações pois, sem ela " ... os direitos e deveres existem apenas parcialmente,

dificultando a plena realização pessoal, profissional e cultural do cidadão ,. (Universidade do

Amazonas, 1997). Como afirmado anteriormente por Weitzen (1991), trabalhá-la

corretamente é o que permite a estas organizações uma melhor maneira de atender seu cliente.

Beuren (2000) afirma que para haver o correto gerenciamento da informação, há

necessidade de se conhecer os modelos de decisão e mensuração da organização em estudo,

para que a instituição possa criar seu modelo de informação.

Esta visão da autora decorre da impossibilidade de se administrar corretamente algo ou

alguma coisa sem a interação entre as tomadas de decisões e o feedback. É uma visão

sistêmica, onde uma parte não pode ser eficiente ou eficaz sem que o todo da organização

Administrar, então, não pode ser simplesmente o ato de resolver problemas para não entrar na entropia, desenvolver programas e desenvolvê-los individualmente. Administrar é algo maior que se inicia com base em seus fundamentos: planejar, organizar, dirigir e controlar, permitindo chegar a conclusões muito mais profundas do que representa um sistema de informações dentro de uma determinada organização.

Não é possível apenas com estes fundamentos estabelecer as diretrizes de uma organização, mas é diferencial entendê-los e aplicá-los para que uma organização possa alcançar objetivos bem delineados e receber de seus clientes um retomo positivo de suas ações.

Um sistema de informações é o meio de integração entre a organização e cliente e vice-versa. Dele surgem os dados referente a determinado fato relacionado à empresa, funcionários, estrutura, satisfação, suprimentos, clientes, entre outros. "Se esta tarefa não for bem realizada, todo o sistema está comprometido em termos de qualidade, pois poderá estar

funcionando bem e produzindo informações que não condizem coma realidade" (Melo, 1999).

Tarefa esta que pode ser entendida como gerenciamento adequado ou não das informações que entram e são processadas,

28

Beuren (2000) nos diz que a viabilidade de utilização da informação para a estratégia empresarial é amplamente discutida em literaturas, mas quando o uso destas informações passa para o plano operacional, a afirmação pode não ser a mesma. Segundo a autora, identificam-se poucas e tímidas abordagens, no sentido do gerenciamento da informação no instante da tradução das estratégias em ações executivas.

Para a autora e para Melo (1999) até bem pouco tempo não se via a informação sem estar no contexto da tecnologia da informação. Contudo, este quadro tem se alterado visivelmente a cada ano, pois já se percebe a tendência cada vez mais próxima da administração.

"Atualmente, sabe-se que a tendência é de que, mais e mais, a informação e a tecnologia da informação desempenhem um papel principal, não só na elaboração da estratégia empresarial, mas,

também, na execução da mesma, a fim de assegurar que haja maior sincronismo entre estas duas etapas do processo de gestão" (Beuren, 2000).

Segundo Beuren (2000) não existe um procedimento padrão nas organizações quanto a divisão de funções no gerenciamento de informações, porém alguns elementos são comuns como: banco de dados, responsáveis pela manutenção deste banco de dados e pela tecnologia, áreas usuárias de informação e rede informal de informações.

o

Diante deles, percebe-se a relevância do gerenciamento das informações. Afinal, a informação é a vida das empresas e gerenciá-la permite tanto sua sobrevivência nos dias atuais, quanto pode ser fator determinante para o sucesso de uma empresa.

Entretanto, segundo Beuren (2000), detectam-se deficiências em metodologias disponíveis na orientação de estruturação deste gerenciamento. Para a autora são muitos os fatores que influenciam esta não existência, que vem desde a preocupação exagerada com os dados até as turbulências enfrentadas pelas empresas quanto à constante adaptação a informações em tempo real.

Segundo MacGee (1994), a H... grande ênfase em dados financeiros e gerados internamente em detrimento de informações não financeiras geradas externamente levou, em

muitos casos, a uma definição limitada de informação" (McGee, 1994).

Um fator relevante levantado por Beuren (2000) é que em geral as empresas não designam um gestor responsável pelo processo de gestão da informação, o que também causa problemas quanto ao desenvolvimento de um modelo. Para McGee (1994) devido

"... ao fracasso dos níveis executivos em concentrar-se em questões

30

MacGee (1994) apresenta uma orientação de processo de gerenciamento da

informação (também apresentada como modelo por Beuren (2000». Segundo o autor o

modelo apresentado é genérico porque a " ... iriformação recebe ênfases diferentes em cada

segmento econômico e em cada organização ... " [e porque as]1 " ... d!ferentes tarefas dentro

do modelo assumem d!ferentes níveis de importância e valor entre as organizações

(MaGee, 1994).

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Requisitos de InfolllBÇàl Serviços de InfolllBÇàl

Infonrnção Infonmção

Ali-TniaIrertoe

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Infonrnção

Fonte: McGEE, James V. & PRUSAK, Laurence. Gerenciamento Estratégico da Informação:

aumente a Competitividade e a eficiência de sua empresa utilizando a informação como ferramenta estratégica. Rio de Janeiro: Campus, 1994.

Figura 2.1 - Tarefas do processo de gerenciamento de informações.

Segundo Beuren (2000) cada um desses passos deste modelo constituem etapas

generalizadas desse processo de gerenciamento da informação. Na classificação e

armazenamento da informação existem desde os convencionais registros até os atuais

CD-ROOMs, que precisam ter selecionado dados que interessem a um grupo de indivíduos

gestores. No tratamento e apresentação da informação tem-se a necessidade informativa dos

usuários desta informação. No desenvolvimento de produtos e serviços de informação se encontra a utilização de conhecimentos dos profissionais de informação para a produção de produtos e serviços mais eficientes para a organização da estratégia organizacional. A distribuição da informação objetiva o atendimento das necessidades informativas predeterminadas, a identificação e antecipação de outras informações não previstas. Por fim analisa-se e usa-se a informação gerenciada.

Para que este modelo seja entendido apenas como um modelo geral a ser seguido, cita-se Manas (1999) com os problemas que existem entre os usuários da informação e a tecnologia, configurando influências diretas em todo este processo de gerenciamento. Para o autor existem cinco grandes categorias de problemas: os de atitude, de desenvolvimento, de prioridades, de qualidade de serviço e de manutenção.

Os de atitude são as reações negativas que o usuário tem diante da utilização da tecnologia; os de desenvolvimento se referem a não ocorrência de uma análise funcional do sistema (o modelo apresentam uma análise das informações, mas não do processo de gerenciamento). Os de prioridade dizem respeito ao fato de se querer diferentes objetivos entre as necessidades da organização e as áreas usuárias. Os de qualidade referem-se a não concretização de prazos e a existência de erros no processo de gerenciamento. Os de manutenção a não aplicação da dinamicidade requerida na introdução de modificações no processo gerencial da informação.

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2.3 As Informações de que as organizações e seus executivos necessitam

Segundo Drucker (1999b), a compreensão do uso da a informação como ferramenta está apenas começando, mas já se podem delinear as principais partes do sistema de informação que uma organização necessita.

Para o autor o máximo na reconcepção de organização e informação atingiu o mais tradicional sistema de informação: a contabilidade. Muitas empresas deixaram de utilizar a tradicional contabilidade de custos e estão utilizando o custeio baseado em atividades2, que ... representa, ao mesmo tempo, um conceito diferente do processo de negócios e maneiras

diferentes de medir" (Drucker, 1999b). Criado, inicialmente para a fabricação, onde é amplamente usado, está se espalhando rapidamente por empresas de serviços e por universidades.

Segundo Drucker (1999b) o maior impacto desta atividade é em serviços, porque este tipo de empresa não pode começar com o custo de operações individuais, mas sim partir da hipótese de que existe um único custo. Os próprios conceitos de custos fixos e variáveis não fazem muito sentido em serviços, bem como que a injeção de capital pode substituir a mão-de-obra. Como as empresas de serviços são apoiadas em conhecimento, é mais provável que um investimento de capital exija mais mão-de-obra. Para o autor, outras organizações baseadas em conhecimento precisam aprender a mesma lição.

2 _ é o custo do processo total. Sua premissa básica é que a empresa é um processo integrado que começa quando

As hipóteses que embasam o custeio baseado em atividades são as de que os recursos não são substituíveis e que os custos são fixos ao longo de um determinado período. Aplicá-las a serviços permite a obtenção de informações de custos e controle.

"Os bancos, por exemplo, vêm tentando há décadas aplicar técnicas da contabilidade de custos convencional aos seus negócios -isto é, calcular os custos de operações e serviços individuais - com resultados quase desprezíveis. Agora, eles estão começando a

perguntar: 'Que atividade está no centro dos custos e dos

resultados?' Uma resposta: o cliente. O custo por cliente em qualquer área bancária importante é fico. Assim, é o rendimento por cliente -o v-olume de serviç-os usad-os p-or um cliente e também -o mix desses serviços - que determina custos e lucratividade. As lojas de descontos, em especial as da Europa Ocidental, sabem disso há algum tempo. Elas assumem que, uma vez instalado o espaço de prateleiras, o custo é fixo e o gerenciamento consiste em maximizar o rendimento do espaço ao longo de determinado período. Este foco no controle do rendimento permitiu a essas lojas elevar a lucratividade, a despeito de preços e margens baixos" (Drucker, 1999b)

Mas, conhecer os custos das operações não é o suficiente, pOIS para concorrer no mercado global, cada vez mais competitivo, uma empresa precisa conhecer os custos de sua cadeia econômica inteira e trabalhar com todos os setores para gerenciar custos e maximizar rendimentos. O gerenciamento da cadeia econômica de custos irá se tomar uma necessidade num futuro próximo, pois, os executivos precisam gerenciar tudo, além da cadeia de custos,

"... como um todo econômico, independente das fronteiras legais de empresas individuais"

(Drucker, 1999b). Para muitas empresas será doloroso passar para este tipo de custeio, afinal isto requer uniformidade nas ações contábeis e troca de informações entre todas as empresas.

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As informações de base, primeiro conjunto de ferramentas usadas para diagnóstico de empresas, é a projeção de fluxos de caixa e de liquidez e medições padrões; as informações sobre produtividade, segundo conjunto de ferramentas, atualmente estão relacionadas ao Economic Value - Added Analysis - EVA4 e o benchmarkinl; as informações sobre competência, terceiro conjunto de ferramentas, se baseiam em competências essenciais 6 que combinam o valor de mercado ou valor do cliente com uma capacidade especial de produtor ou fornecedor; informações sobre alocação de recursos, quarto conjunto de ferramentas, é a última área na qual são necessárias informações de diagnóstico para gerenciar a empresa atual para a criação de riqueza.

Os dois recursos a que Drucker (1999b) se refere são o capital e pessoal com bom desempenho.Eles determinam se a organização irá se sair bem ou não. Para o autor este dois recursos são escassos, mas a escassez maior é a de pessoas com bom desempenho, pois nas

a... empresas, em universidades, hospitais e agências governamentais, as nomeações com

expectativas específicas a respeito do que o nomeado deverá realizar e a avaliação

sistemática do resultado são virtualmente desconhecidas" (Drucker, 1999b).

Os quatro tipos de informações apresentados informam e dirigem táticas. Para a elaborar a estratégia há necessidade de informações organizadas do ambiente.

"A estratégia deve se firmar em informações de mercados, clientes e não-clientes, de tecnologia na própria indústria e em outras, das finanças mundiais e das mudanças na economia mundial. Porque é lá fora que estão os resultados. Dentro de uma organização há somente

centros de custos" (Drucker, 1999b).

3 Conjunto de ferramentas do executivo para gerenciar os negócios correntes.

4 _ mede a produtividade de todos os fatores de produção.

5 _ comparação do próprio desempenho com o melhor.

6 _ as competências essenciais diferem de uma organização para outra, de certa forma, elas fazem parte da

Mas nem todas as informações externas estão disponíveis, ou quando estão, não são usadas. Este é o princípio:

"Um sistema de informação adequado deve incluir informações que façam os executivos questionar a suposição acima. Ele deve levá-los a fazer as perguntas certas, não apenas lhes dar as informações que eles esperam. Isto pressupõe, em primeiro lugar, que eles as obtenham de forma regular e que integrem sistematicamente as informações em suas tomadas de decisões" (Drucker, 1999b).

Boa parte da nova tecnologia tem sido a melhora dos equipamentos e softwares. Quanto à informação, as novidades sempre giram em tomo da empresa como se verifica nos parágrafos anteriores. Mas, as informações para executivos e trabalhadores do conhecimento, segundo Drucker (1999b), é o recurso-chave, por isso mais importante, afinal é ela quem possibilita que eles façam seu trabalho.

Porém esses trabalhadores, com poucas exceções, fizeram algum esforço para decidir o que necessitam ou como organiza-las. Deixam, na maioria das vezes que o pessoal de Tecnologia da Informação - TI tomem decisões por eles. Contudo, somente os trabalhadores do conhecimento e executivos podem converter dados em informações e " ... decidir como organizá-las de forma que se transformem em chaves para ações eficazes" (Drucker, 1999b).

Mas como converter dados em informações? Segundo o autor os executivos precisam começar fazendo duas perguntas:

"Que informações devo às pessoas com quem trabalho e das quais dependo? Em que

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"De que informações eu necessito? De quem? Em que forma? E em que prazo?"

(Drucker, 1999b).

Elas são de suma importância porque estabelecem comunicações, e determinam o que as outras pessoas necessitam de um trabalho. Os executivos que se fazem estas perguntas logo descobrem que poucas das informações de que necessitam vêem da sua empresa, afinal a única pessoa que pode respondê-las é a outra pessoa.

"Portanto, o primeiro passo na obtenção das informações de que precisam os executivos para seu trabalho é dirigir-se a todas as pessoas com quem eles trabalham; todas das quais dependem; todas as que precisam saber o que estão fazendo e perguntar a elas. Mas antes, é preciso estar preparado para responder, porque a outra pessoa deverá responder: 'E de que informações você necessita de mim? '. Assim, os executivos precisam antes definir ambas as perguntas e, então, começar indo às outras pessoas perguntar antes:

'0 que eu lhes devo?' "(Drucker, 1999b).

Não é fácil ter que executar esta atividade, mas ela é necessária se a organização pretende estabelecer um sistema de informação adequado e eficiente.

2.4 Organizando as Informações

Segundo a experiência do autor, não existem dois executivos que orgaruzem as mesmas informações da mesma maneira. Porém ressalta que existem algumas metodologias básicas para organizar informações.

Uma delas é o evento-chave, que consiste em escolher os pontos de apoio dos quais as atividades dependem para um desempenho eficiente e eficaz. Outra metodologia provém da Teoria da Probabilidade, no qual se verificam as flutuações em relação à distribuição normal, enquanto o evento está dentro da normalidade nenhuma providência é tomada. Outro conceito metodológico para organizar as informações provém da Teoria do Fenômeno Triplo, que tem em conta certos eventos que ocorrem até determinada intensidade, ultrapassando limiar da percepção, isto é, podem vir a causar problemas. Assim ,muitos " ... executivos têm constatado que a única maneira de se organizar as informações com eficácia é simplesmente fazer com

que a pessoa seja informada a respeito do incomum" (Drucker, 1999b).

Mas nem com todas as fórmulas e cuidados um sistema criado por trabalhadores do conhecimento e por executivos, para lhes dar as informações de que necessitam, será perfeito. A idéia central quanto a todo este trabalho, é de que não haja nenhuma surpresa. Diante disso os executivos precisam aprender duas coisas: eliminar os dados que não estão ligados às informações e organizar, analisar e interpretar os que estão para atingir os resultados pretendidos.

2.5 Administração de sistemas de informação em IES

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do funcionamento dos hardwares e softwares, enquanto que o outro órgão gerencla as atividades de inserção de dados e transmissão de informações.

Cada universidade tem a autonomia para criar a forma com que tratará os dados dos alunos e como os transmitirá. Não existe padronização nem nas universidades públicas. A UA., por exemplo utiliza a codificação. O aluno tem um número de matricula, cada disciplina tem seu código de acordo com sua unidade e curso, cada sala tem seu código. Atualmente o formato de emissão de documentos é A4 (oficio). Na UA. nenhum documento é enviado

à

docente, servidor ou discente via sistema eletrônico.

Algumas das IES usam intranet e outras a internet entre outros como via de transporte desses dados. Por exemplo a Universidade de Santa Catarina usa a internet para enviar 05 materiais de aula, usa quiosques semelhantes aos de bancos para transmitir aos discentes as informações que este queiram receber. O Centro de Ensino Superior Nilton Lins 7 informa as notas e comunicam urgências via mensagens de celular. A UNICAMP envia todos os dados por internet. A UA. emite, com solicitação formal do discente e somente através da PROEG qualquer documento; usa intranet8 para digitação de dados como inserção de disciplinas,

matricula e trancamento de matricula.

Como se verifica pelos exemplos citados, os sistemas de informação de cada uma das IES são muito diferenciados. Nas IES particulares é de se entender que isto ocorra, já que são instituições pagas e que concorrem para receber um discente-cliente, mas nas IES públicas o

7 _ IES particular de Manaus.

8 _ mesmo com a intranet, a u.A. não permite a nenhuma unidade emitir documentos. Todos os documentos são

sistema deveria ser padronizado para que houvesse interação e rapidez na troca de

informações, bem como melhoria em conjunto, já que o ensino é o público e brasileiro.

2.6 Sistemas, organização, métodos e pessoas

o

informações para que se entenda porque a Universidade do Amazonas, visualizada através da

PROEG, encontra dificuldades ao se deparar com as mudanças constantes em seus processos

de informações. Nesta parte do estudo procurar-se-á entender o básico de sistemas,

organização e métodos e o que ocorre na relação destes elementos com as pessoas.

Segundo Oliveira (2001), o moderno enfoque dos sistemas procura desenvolver uma

técnica com a empresa grande e complexa, um enfoque sintético do todo e um estudo das

relações entre os elementos componentes,

Estes componentes são os objetivos, as entradas do sistema, o processo de

transformação do sistema, as saídas, os controles e avaliações e a retroalimentação. Os

objetivos são a finalidade para qual o sistema foi criado. As entradas são as forças que

fornecem ao sistema o material, a informação e a energia para operação ou processo. O

processo de transformação é a função que possibilita converter o insumo em um produto,

serviço ou resultado. As saídas correspondem aos resultados. Os controles e as avaliações são

uma medida de desempenho do sistema. E, a retroalimentação, ou feedback, é a reintrodução

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Outro aspecto a ser abordado é o ambiente do sistema, isto é, o conjunto de elementos que não pertencem ao sistema, mas que têm influência direta sobre ele e vice versa. No caso de uma IES pública, temos como exemplos os sindicatos, o governo, os fornecedores, a comunidade, o sistema financeiro, a tecnologia, a concorrência, entre outros. Estes são os aspectos básicos de um sistema que devem ser levados em conta na hora em que uma organização estiver pensando em estruturá-lo para atingir seus objetivos finais,

Para o autor, a estrutura organizacional deve ser delineada de acordo com as estratégias e objetivos da organização, já que organizar significa ordenar e agrupar atividades e recursos para atingí-los,

Diante de uma estrutura formal9, a organização deve ordenar suas responsabilidades, autoridades, comunicações e decisões, criando, assim, uma estrutura organizacional. Esta não é e nem deve ser estática, considerando seus aspectos informais provenientes das pessoas que a movimentam.

Os componentes da estrutura organizacional são três: sistema de responsabilidade 10, sistema de autoridadell e sistema de comunicações12. O primeiro é constituído por departamentalizações, linha e assessoria e especialização do trabalho; o segundo, por amplitude administrativa, níveis hierárquicos, delegação e centralização e descentralização; e, o terceiro por que, como, quando, de quem e para quem comunicar,

9 -organograma

10 _ resultado da alocação de atividades.

11 _ resultado da distribuição do poder.

Os condicionantes da estrutura organizacional são objetivos e estratégias, ambiente, tecnologia e recursos humanos. Seus níveis de influência são o estratégico, tático e operacional e os níveis de abrangência são de empresa, de unidade de negócios e da corporação.

Todos esses componentes, condicionantes e níveis são amplamente utilizados em uma organização que pretende se manter organizada. Existem literatura específica que trata e orienta sobre o assunto. Este estudo apenas apresenta as formas básicas de delineamento para que a PROEG possa entender como pode se organizar. Enfim, para adequada organização, uma empresa ou instituição deve considerar sua estrutura organizacional, as rotinas e os procedimentos administrativos, que nada mais são que os métodos.

Segundo Oliveira (2001) uma organização deve seguIr " ... a medodologia de um adequado plano diretor de sistemas, que proporciona visão de mais longo prazo e de forma

integrada". Isto permitirá chegar aos métodos mais adequados a organização. Sugere para isso, que sejam seguidas 7 fasesD:

1. Seleção e reconhecimento do sistema; 2. Estudo de viabilidade e de alternativas; 3. Levantamento e análise da situação atual; 4. Delineamento e estruturação do novo sistema; 5. Detalhamento do novo sistema;

6. Treinamento, teste e implementação do novo sistema; 7. Acompanhamento, avaliação e atualização.

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Estas fases só poderão ser executadas se as pessoas que compõem o quadro do sistema participem na elaboração e implementação do projeto. Assim se terá os analistas de sistema, organização e métodos de um lado e de outro os usuários deste sistema,

o

sistema, organização e métodos. Tem estado à margem e quando solicitado, deve se adequar ao novo sistema, à nova organização ou a métodos que poderiam ser mais apropriados. Como afirma Aciolli e Peregrino (2000), as organizações, ainda, têm se " ... perdido nos caminhos da burocracia, desatualização, protecionismo e não investimento na preparação dos seus

colaboradores, tratados como meros 'recursos '. "

"Outro fator de peso, foi o isolamento a que muitas delas se submeteram, ficando um

bom tempo 'a olhar o próprio umbigo' "( Aciolli e Peregrino, 2000). Este último fator é claro

na UA., que da noite para o dia ganhou 2 novas concorrentes a verbas públicas. Enquanto acreditava que era a única no estado e não se movimentou em prol de melhorias fundamentais, aguardando que o governo oferecesse investimentos, perdeu projetos e parcerias com muitos empresários da região,

Como afirma Peter Senge, em um

Este é o caminho que a D.A. deverá seguir se quiser continuar se superando e oferecendo

informações de qualidade que um dia já foi vendida às demais IES que estão na cidade de

Manaus e em outros Estados da Região,

A teoria estudada neste item pode proporcionar o entendimento do funcionamento não

adequado de uma organização por seus dirigentes e conduzir à melhor forma a utilização dos

processos de informação da PROEG.

2,7 A Estratégia da Informação

o

estratégica foi escrito por Sun Tzu, um general, chinês que descreveu com sabedoria, há

aproximadamente 2.500 anos atrás como guerrear. Segundo Clavell (1993), Sun Tzu foi um

filósofo antes de se tomar general e discute, em seu livro, todos os aspectos da guerra, do

tático ao humano. Chavell (1993) acredita que estes preceitos são aplicáveis ao mundo dos

negócios atuais e, que deveria ser obrigatória sua leitura, para os oficiais das forças armadas,

políticos, funcionários governamentais e todas as escolas superiores e universidades do

mundo.

A Universidade do Amazonas, através dos gestores da Pró-Reitoria de Ensino e

Graduação necessita desta orientação de estratégia e tática, para enfrentar as mudanças

organizacionais dos dias de hoje e para permitir que a instituição seja competitiva. É comum

que as instituições públicas tenham a informação como resultado de um trabalho

desenvolvido por uma equipe de profissionais e, não como uma ferramenta importante para

desenvolver suas potencialidades junto à sua clientela. A Universidade do Amazonas, ainda,

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melhorar seus contatos com ela, ou mudar suas estratégias de atendimento, pois não havia. concorrência. Agora, que existe pressão do Governo Federal, entrada de novas instituições, públicas e particulares no mercado amazonense, a V.A. tem procurado se atualizar. Tem sido

dificil, porque a instituição não absorve as novas formas de gerenciamento devido a sua estrutura de colegiados, porque é extremamente burocrática, porque têm em seus quadros pessoas que vêem a mudança como um perigo ao poder que ora lhe foi instituído e porque possui divergências políticas infinitamente contraditórias, a ponto de barrarem O

desenvolvimento da universidade em contrapartida a ordem de partidos políticos.

Mas, muitos dos problemas são gerenciais e estão ao encargo dos gestores, desta forma a estratégia precisa ser entendida de forma clara e concisa e nada como as de Sun Tzu para estimular a PROEG.

Segundo Clavell (1993), Sun Tzu desenvolve suas estratégias baseado em passos que são definidos como: preparação dos planos, guerra efetiva, a espada embainhada, as táticas, a energia, os pontos fortes e fracos, manobras, a variação das táticas, o exército em marcha, o terreno, as nove situações, ataque pelo fogo e o emprego de espiões.

Quanto a preparação de planos, toda organização deve planejar, pois o planejamento

"". t! uma atividade gerencial que integra o processo de administração das empresas"

(Furlan, 1991) e para Sun Tzu a" ... é de importância vital para o Estado. É uma questão de vida ou de morte, um caminho tanto para a segurança como para a ruína" (Clavell, 1993).

com elas. O ideal era que estes planos permitissem vencer a competição (a guerra) sem precisar lutar, mas sim, sendo mais criativo, esperto e veloz.

Quanto a guerra efetiva, Sun Tzu sabia quanto custava a organização de um exército. Sabia que a demora da vitória acabava com o entusiasmo da equipe e esta enfraquecida, se desestimulava. Assim, dizia: "Nunca esqueça: quando suas armas ficarem pesadas, seu entusiasmo dimimâdo, a força exaurida e seus fundos gastos, outro comandante aparecerá

para tirar vantagem de sua penúria" (Clavell, 1993). Com isso, queria provar que os combates precipitados eram desnecessários e a demora não era associada a inteligência, pois só quem conhecia a guerra, compreenderia a importância de seu término e o os seus efeitos desastrosos,

Mas, uma vez declarada guerra, o dirigente capaz não devia perder tempo esperando reforços ou atrás de suprimentos frescos. Deveria atacar o quanto antes, pois, segundo ele, o valor do tempo valia (e vale cada vez mais) mais que a superioridade numérica ou os cálculos mais perfeitos com relação ao abastecimento. Afinal, o concorrente teria todas as coisas a oferecer, não precisava esperar, era só vencê-lo. Além do que, o exército era dispendioso para o erário público, em conseqüência empobrecia a nação. Enfim, ser proativo sairia mais barato.

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Enfim, via tudo estrategicamente, sem deixar de proporcionar vantagens para todos que participassem da competição, além de mostrar sua superioridade ao tratar e orientar para tratar bem o concorrente.

Quanto a espada embainhada, para Sun Tzu significava que a forma mais perfeita de comandar seria impedir os planos dos concorrentes, evitar a junção das suas forças e, atacar o exército concorrente no próprio campo.

Diante de tal estratégia, Sun Tzu desenvolveu as regras básicas para atacar: a) se as forças são de dez para um, faça o inimigo se render; b) de for de cinco para um, ataque-o; c) se for de dois para um, ataque-o pela frente com um e pela retaguarda com o outro; d) se está em igualdade, poderá enfrentá-lo; e) se ligeiramente inferior, poderá evitá-lo; f) se inferior em todos os aspectos, poderá fugir dele.

Mesmo diante desta regras, o gestor não poderia ignorar as condições que prevaleciam no exército: oportunismo e flexibilidade e, nem o seu princípio: adaptação às circunstâncias.

Para ele, um "hábil empregador de homens usará o prudente, o bravo, o cobiçoso e o burro. Pois o prudente terá prazer em aplicar seu mérito, o bravo sua coragem em ação, o

cobiçoso é rápido em tirar vantagens e o burro não teme a morte" (Clavell, 1993)

Um gestor habilidoso deveria empregar este ensinamento e maIS CInCO itens

fundamentais:

14 [grifos nossos].

forças superiores como as inferiores"; [c)] " ... será vencedor aquele cujo exército estiver animado do mesmo espírito em todos os postos";

[d)] " será vencedor quem, autopreparado, espera para

surpreender o inimigo despreparado, e; [e)] será vencedor quem tiver capacidade militar e não sofrer a interferência do soberano" (Clavell,

1993).

Enfim, os gestores deveriam e devem ter claro que

"Se conhecemos o inimigo e a nós mesmos, não precisamos temer o resultado de uma centenas de combates. Se nos conhecemos, mas não ao inimigo, para cada vitória sofreremos uma derrota. Se não nos conhecemos nem ao inimigo, sucumbiremos em todas as batalhas"

(Clavell, 1993).

Quanto às táticas, para ele a garantia de não ser derrotado estava nas próprias mãos, mas a oportunidade de derrotar o concorrente era dada pelo próprio. Baseado nisto, criou algumas táticas defensivas de garantia contra a derrota: a) a capacidade de se proteger; b) a obtenção de uma vitória completa; c) o planejamento secreto, o deslocar sem ser percebido, frustrar as intenções do concorrente e impedir seus planos; d) não cometer erros.

Segundo Sun Tzu, um gestor deveria ( e deve) ter em seu poder o controle da tática a

ser aplicada quando necessário fosse.

Quanto à energia, o ataque só poderia ser direto e indireto, mas com uma série infindável de combinações táticas. Contudo, o bom combate deve ser terrível no seu ataque e rápido na decisão, pois " ... 0 guerreiro inteligente procura o efeito da energia combinada e

não exige muito dos indivíduos. Leva em conta o talento de cada um e utiliza cada homem de

acordo com sua capacidade. Não exige perfeição dos sem talento" (Clavell, 1993)

Quanto aos pontos fortes e fracos, para ele, eram uma ciência. Nela o guerreIro inteligente impunha sua vontade ao concorrente e não permitia que este impunha a sua.

Um gestor pode ter certeza do sucesso se tiver capacidade de ataque que o inimigo não sabe se defender, se for capaz de defesa, que o inimigo não sabe como atacar.

Ele sugere que ao fazer planos, ocultá-los para que espiões não os achem. Pois, "Todos podem ver as táticas individuais necessárias para conquistar, mas quase ninguém

pode ver a estratégia através da qual se obtém a vitória total" (Clavell, 1993).

Por fim, sugere usar estratagemas inconstantes de ataque, isto é, não ser nada previsível, pois na guerra não há condições constantes.

Quanto as manobras, deviam ter harmônicos seus diversos elementos, antes mesmo de haver instalações. Ela em si era muito dificil, pois apresentava uma série de dificuldades: o desvio tinha que virar linha reta e o infortúnio em vantagem, isto é, mesmo que o inimigo tivesse vantagens, o general deveria chegar antes ao objetivo. Não devia sacrificar os seus, a não ser que tivesse certeza da vitória. Não se podia fazer alianças sem conhecer o objetivo do vizinho. Não se entraria em marcha a menos que se conhecesse o terreno e, para conhecer o terreno precisava-se de guias locais.