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A captação de recursos nas organizações de ensino: o caso da EAESP/FGV

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(1)

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A CAPTAÇÃO DE RECURSOS NAS ORGANIZAÇÕES DE ENSINOzyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA

, O caso da EAESP/FGV

Banca Examinadora

Orientadora: Prota. Ora. Inês Pereira

Prot. Or. Luiz Carlos Merege

(2)

A Eliana e Luiz Gustavo pelo amor, o incentivo e a paciência

(3)

LUIZ CARLOS MURAKAMI

A CAPTAÇÃO DE RECURSOS NAS ORGANIZAÇÕES DE ENSINO

O caso da EAESP/FGV

Dissertação apresentada ao Curso de

Pós-Graduação da EAESP/FGVzyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA

Fundação Getulio Varga5 .

Esçola, de Administração , de Emprasas dI!:! SlJ:o Pllulo

Biblioteca Área de concentração: Mercadologia

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ZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA 1200001255

como requisito para obtenção de títulode

mestre em Administração

Orientadora: Profa. Ora. Inês Pereira

São Paulo

(4)

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(5)

Murakami, Luiz Carlos. A captação de recursos nas organizações de ensino: o

caso da EAESP/FGV: São Paulo: EAESP/FGV. 1999. 70 pág. (Dissertação de

Mestrado apresentada ao curso de Mestrado Profissional da Escola de

Administração de Empresas de São Paulo, Fundação Getulio Vargas, Área de

concentração: Mercadologia)

Resumo: Este estudo trata da atividade de captação de recursos em uma

organização de ensino. Parte de uma revisão bibliográfica dos conceitos da

atividade de captação de recursos, comparando-os com as atividades

desenvolvidas na EAESP/FGV. Desta forma, procura destacar as similaridades e

as diferenças notadas entre a EAESP/FGV e os conceitos descritos, apresentando

uma contribuição para o estudo da captação de recursos não só nas organizações

de ensino como em outras organizações do terceiro setor.zyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA

(6)

índice Página

Introdução ~... 01

Primeira parte: Conceitos

1. Terceiro Setor no Brasil... 03

2. Captação de Recursos... 05

2.1 O modelo de Joan Flanagan... 05

2.2 O modelo de James M Greenfield : 12

2.3 O modelo de L. Peter Edles 21

Segunda Parte

3. Descrição da EAESP/FGV... 32

4. Análise Comarativa... 52

,

5. Conclusão... 68

Bibliografia... 69

(7)

':. 'r.baZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA, ' r , 'mlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA

índice de Gráficos Página

Mão de obra no Terceiro Setor 04

Evolução de Doações ;... 14

Classificação de potenciais doadores... 27

Desdobramento de Receitas... 46

Organograma... 49

Fluxo de Desenvolvimento :... 50

(8)

AGRADECIMENTOS

A Inês Pereira pela paciência e dedicação;

A Célia Cruz o apoio e várias horas de almoço;

A Wilton de Oliveira Bussab pela compreensão;

Ao prof. Gustavo de Sá e Silva e ao prof. Michael Zeitlin pelas informações sobre

a escola;

Ao prof Luiz Carlos Merege pelas informações sobre o Terceiro Setor

A Mário Aquino Alves pelas dicas de bibliografia

(9)

Toda vez que me encontro em situações difíceis, paro, penso com a cabeça e ajo

com o coração.

(autor desconhecido)

(10)

IntroduçãozyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA

1. Tema

Captação de recursos nas organizações de ensino: o caso da Escola de Administração

de Empresas de São Paulo da Fundação Getulio Vargas - EAESP/FGV.

2. Objetivos

Este estudo visa:

A - Realizar uma revisão bibliográfica sobre captação de recursos (CR). DevidozyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBAà

escassez de literatura brasileira sobre o assunto, tal revisão se baseará em bibliografia

estrangeira. A revisão irá apresentar os conceitos e descrever as etapas da atividade de

captação de recursos.

B - Analisar a experiência de captação de recursos na EAESP/FGV com base na

bibliografia selecionada na revisão.

3. Justificativa

A atividade de CR, apesar de ser há muito tempo praticada, somente nos últimos anos

vem ganhando espaço no país como uma atividade profissional. Isto se deve à

crescente evolução no Brasil do terceiro setor, que empregou no país, em 1995, 1,12

(11)

estudo da universidade americana Johns Hopkins 4,7% do PIB mundial (CARIDE, 1998,

p.4).

Este estudo visa dar uma modesta contribuição aos profissionais de. captação de

recursos do Brasil, aproveitando as experiências dos profissionais dazyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA

área

nos Estados Unidos, ao mesmo tempo que busca compartilhar a rica experiência das atividades de

CR na EAESPIFGV, que é pioneira na utilização dessas técnicas nas organizações de

ensino brasileiras.

4. Descrição dos capítulos

o

primeiro capítulo faz uma breve revisão bibliográfica sobre o terceiro setor no Brasil.

O segundo capítulo faz um revisão bibliográfica sobre a CR, descrevendo alguns

modelos teóricos sobre o tema . Um desses modelos, o proposto por Peter Edles, por

abordar a CR de forma abrangente e sistemática, é selecionado para analisar o casoda

EAESPIFGV.

No capítulo três, faz-se uma descrição da EAESPIFGV, de sua história, de seus

produtos e, com mais detalhes, de sua área de CR.

No capítulo quatro faz-se uma análise da EAESPIFGVà luz do rnodelolndlcado.

No último capítulo, são apresentadas as conclusões e sugestões para novas pesquisas.

(12)

Capítulo 1-zyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA

o

terceiro setor no Brasil

Para melhor definirmos o terceiro setor, precisamos definir antes o que são o primeiro e

o segundo setor. O primeiro setor pode ser definido como o Estado, aquele que

administra o bem público. O segundo setor é o setor privado. Constitui-se das empresas

que visam por excelência o lucro. O terceiro setor compreende as organizações civis

sem fins lucrativos (JORDAN, 1996, p. 1), isto é, as organizações que não têm como

objetivo o lucro financeiro, mas sim a provisão de serviços sociais, suprindo as

carências do Estado (JORDAN, 1996, p. 2, 3).

O terceiro setor ganha expressão a cada dia, pois emprega um ponderável contingente

, "

de mão-de-obra e tem uma participação significativa no PIB. Um 'estudo feito pela

Universidade Johns Hopkins em vinte e dois países indicou que o terceiro setor

respondia, em 1995, por 4,7 % do PIS mundial, ou seja, US$ 1,1 trilhão, Naquele

mesmo ano, contabilizava 18,8 milhões de funcionários remunerados (CARIDE, 1998,

p.1 ).

O terceiro setor tem maior representatividade nos países avançados. Enquanto na

América Latina alcança apenas 2,1 % da economia, na Europa Ocidental sua

participação chega, em média, a SOlo, (CARIDE, 1998, p. 4).

No Brasil, ~ terceiro setor em~regou, em 1995, 1,12 milhão de pessoas, ou seja, 1

;1~

da populaçao ocupada no pais, segundo estudo da professora Leilah Landin (CARIDE,

1998, p. 1). No mesmo estudo, apontou-se que a área de educação e pesquisa deünha

(13)

[!]Saúde I!IOutros O Assistência Social O Religião

liI Educação e PesquisaG Cultura e recreaçãozyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA

E!lAssociações profissionais

Gráfico no. 1 - Mão de obra no Terceiro Setor

9% 16%

15%

(IBGE - ISER - Johns Hopkins )

A importância do setor de educação e pesquisa em termos de mão-de-obra e também

de recursos é o que motiva este estudo em particular.

A seguir, faremos uma revisão bibliográfica da captação de recursos, atividade que é

vital para as organizações do terceiro setor e que é muitas vezes responsável por sua

sobrevivência.

(14)

Capítulo 11- Captação de RecursoszyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA

1.Introdução

A seguir serão apresentados alguns modelos de CR, elaborados por três autores

americanos. A escolha desses autores se deve à maior ..experiência por parte das

organizações americanas com a CR em relação aos autores da Europa, onde a

experiência é relativamente recente em função da maior participação do Estado nas

funções sociais. Estes autores foram escolhidos por serem constantemente citados em

outras obras, por apresentarem conceitos elaborados e, principalmente, por

apresentarem a CR de forma abrangente e sistemática.

2. O modelo de Joan Flanagan (Grass Roots Fundraising)

Joan Flanagan descreve seu modelo utilizando perguntas para determinar os vários

passos da captação.

1. Por que captar?

2. Como captar?

3. Quem pode captar?

4. Quem precisa do que você faz?

5. Quem quer o que você faz?

6. Quem quer alguma coisa a mais que você pode oferecer?

(15)

2.1. Por que captar?

Segundo Flanagan, a captação de recursos visa benefícios financeirbs e benefícios

organizacionais.

Os benefícios financeiros são: auto-suficiência, independência, paz de espírito e

orgulho.

• Auto-suficiência significa o bom sentimento de saber que a organização se sustenta.

• Independência significa que ninguém pode cortar os recursos da organização.

• Paz de espírito significa que a organização pode planejar e controlar sua receita.

• Orgulho quer dizer que a organização pode levantar o próprio dinheiro e compartilhar

o seu sucesso ( FLANAGAN, 1992, p. 2-4 ).

Os benefícios organizacionais são: o projeto ou programa, os membros e a publicidade.

O projeto significa a razão de ser da organização; por exemplo, a AACQ (Associação de

Assistência à Criança Defeituosa) tem como programa o atendimento a0S portadores de

necessidades especiais. Os membros são os participantes da organização, ou seja,

todos os indivíduos envolvidos no programa. A publicidade envolve a divulgação do

programa e, conseqüentemente, da organização.

Segundo Flanagan, a captação de recursos mede a popularidade do, programa. Se o

nível das contribuições do programa cai, é preciso revê-lo. ElezyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA

e

o produto da organização.

Outro benefício organizacional da captação é a conquista de novos: membros. Todo

indivíduo gosta de apoiar causas interessantes. Portanto, a captação de recursos

estimula a entrada de novos membros na organização.

(16)

Por último, a captação de recursos cria boa publicidade. Ao fazer captação de recursos,

a organização está divulgando seu serviço para o seu público, divulgando o trabalho da

organização para indivíduos ou instituições que podem contribuir para ela no futuro (op.

cit., p. 7).

2.2. Como captar?

Flanagan (1992, p. 9) diz que uma boa captação de recursos significa um bom negócio.

Nesta fase, algumas práticas são importantes. O autor entende a captação como uma

venda. Sendo assim, ela deve se iniciar procurando pelos seus clientes. Dentro deste

objetivo, o principal é descobrir por que as pessoas doam. Como cada doador tem

razões diferentes para doar, achar o interesse pessoal do doador é importante (op. cit.,

p. 13). Flanagan, sugere perguntar aos doadores o que os leva a doar (op. cit., p. 24 ).

Flanagan também acredita que deve-se maximizar o lucro, ou seja, obter mais dinheiro

no menor tempo possível. Para isso, planejamento e treinamento de pessoal são itens

importantes. O autor também diz que a manutenção de dados precisos é importante

para controlar os esforços de captação.

2.3. Quem pode captar?

Flanagan acredita que a disseminação do esforço de captação contagia as pessoas da

mesma forma que a grama, após o plantio, se espalha pelo solo. Ele caracteriza este

(17)

necessário fazer uma reunião com os membros do conselho para estabelecer a missão

da organização e também suas metas e estratégias.

Segundo Flanagan, apesar de ser importante a contratação de um profissional de CR, a

função de pedir deve também ser exercida pelos membros do conselho.'

2.4. Quem precisa do que você faz?

Conseguir dinheiro das pessoas que precisam de sua organização é

o

fundamento de

toda captação de recursos. É a forma mais independente, renovável e democrática de

levantar recursos. A maneira mais popular de conseguir recursos de seus membros é

pedir a eles uma mensalidade.

,

Para o autor, membro da organização é aquele que precisa da mesma, isto é, alguém

que se beneficia de seus serviços ou que dédica seu tempo para a organização.

(FLANAGAN, 1992, p. 47). Segundo Flanagan, os indivíduos que se beneficiam do

proçrarna deveriam pagar alguma taxa. Por exemplo, no caso de uma creche, quem se

beneficia são as crianças, os pais e as empresas empregadoras dos mesmos. As taxas

são a forma mais popular e segura de garantir o crescimento da organização na medida

em que pagam pelo serviço que é oferecido. As taxas de serviços devem ser planejadas

(18)

2.5.zyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA

Quem quer o que você faz?

A segunda maior fonte de recursos da organização, são as pessoas ou organizações

que acreditam nela (FLANAGAN, 1992, p. 73), que o autor divide em dois tipos

principais.

A primeira fonte importante de recursos para a organização são os "major donors", que

poderíamos traduzir como doadores principais. Os doadores principais dependem de

cada organização. Numa organização pequena, alguém que doa R$ 100 pode ser

considerado um doador principal.

A segunda fonte importante de recursos são as doações de empresas. Segundo o autor,

as doações provenientes de empresas são maiores do que as provenientes de

fundações.

Após considerações sobre os tipos de fontes, o autor descreve alquns métodos de

captar recursos.

Um método é a captação porta a porta, isto é, através de visita pessoal. Contratam-se

profissionais ou voluntários que captam na comunidade.

Uma outra forma de pedir recursos é através de cartas, a chamada mala direta. A mala

direta é a forma de pedir que atinge o maior volume de pessoas e organizações.

Segundo Flanagan (1992, p. 73), a mala direta deve ser um processo contínuo. O

resultado da primeira mala direta normalmente é em torno de 1% de retorno. Das

pessoas que doaram, 60% doam de novo se solicitadas pela segunda vez. Das pessoas

que doaram pela segunda vez, 75% doam de novo se solicitadas pela terceira vez.

(19)

Um outro veículo para solicitar doações é a "newsletter". A newsletter é um boletim

publicado pela organização que informa sobre o programa e os investimentos por ela

realizados com os recursos arrecadados, ao mesmo tempo que solicita recursos para

quem quer participar destes investimentos.

,

I

Um outro método de conseguir doações, apesar de ser um tanto compulsório, é a

dedução em folha de pagamento. Esta é uma maneira de solicitar dínheiro no ambiente

de trabalho. A instituição mais antiga que se utiliza deste método é a United Way.

(FLANAGAN, 1992, p. 74-76). No Brasil, podemos citar o exemplo da Caixa Econômica

Federal, através da Apasex.

2.6. Quem quer alguma coisa a mais que a organização pode oferecer?

,

Depois de se estabelecer uma fonte de recursos entre os membros da 6rganização,ela,

. pode passar a solicitar recursos do público em geral. Flanagan (1992, p. :117) chama isto

de captação externa.

A melhor forma de solicitar recursos ao grande público é a geração de renda através do

estabelecimento de um negócio.

Muitas organizações desenvolvem negócios lucrativos para gerar rendas para os seus

programas. Como exemplos, Flanagan cita livrarias, restaurantes, floriculturas e lojas de

presentes.

A melhor maneira de criar esses negócios é fazer uma pesquisa junto aos membros da

organização sobre suas capacidades técnicas, pois o importante. é desenvolver

(20)

compatibilidade do negócio com a organização. Depois de fazer' esta pesquisa,

Flanagan sugere oito perguntas para determinar o negócio:

• Que atividade a organização gosta de fazer com a qual poderia obter lucro?

• Quais são os objetivos deste negócio?

• Quanto vai custar?

• Onde se conseguirá o dinheiro para começar?

• Quanto se terá de retorno?

• O negócio causará algum conflito com o programa?

• Como se pode prevenir conflitos de interesse entre os membros do conselho, a

organização e as pessoas que vão tocar o negócio?

• O que se fará para que o negócio seja bem-sucedido?

Ao responder a estas questões a organização estará se preparando para o sucesso do

empreendimento (FLANAGAN, 1992, p. 124-125).zyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA

2.7.mlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBAComo escolher o evento especial correto?

Segundo Flanagan (1992, p.. 141), eventos especiais são ocasiões em que os membros

pedem dinheiro para o público em geral. O evento ideal levanta recursos, divulga o

projeto ou programa da organização e oferece algo para o espírito. Estes três requisitos

são conseguidos através de um bom planejamento do evento. Cabe' uma observação

com relação ao terceiro item, onde a sensibilidade é muito importante. Se a organização

tiver fins ecológicos, Flanagan sugere um caminhada num parque em vez de um rally. O

(21)

Com esta pergunta, Flanagan fecha as etapas da captação. O autor aborda ainda a

relação entre a CR e a publicidade.

2.8. Publicidade

A captação de recursos atrai o público para a organização e a publicjdade na medida

em que divulga informações sobre a organização e seu programa, preparando as

pessoas para doarem. No entanto, a publicidade por si só não traz' recursos para a

organização. (FLANAGAN, 1992, p. 257).

Segundo Flanagan (op. cit., 259 ), existem dois tipos de publicidade: publicidade

institucional e publicidade de captação de recursos. A publicidade institucionalzyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBAé aquela que cria uma impressão positiva da organização. A publicidade de captação de recursos

éaquela que fornece informações da organização aos seus doadores.

3. O modelo de James M. Greenfield (Fundraising fundamentais)

O modelo de Greenfield (1994, p. 1) parte do entendimento do processo filantrópico.

Depois, o autor sugere a utilização do correio como passo inicial. Num segundo

momento, analisa a renovação da doação como um processo de comunicação.

3.1. Desenvolvendo captação de recursos através de relacionamentos

Para entender o processo filantrópico, Greenfield sugere duas questões: Por que a

(22)

questões é encontrar uma maneira de reunir pessoas que desejam tutar pela causa da

organização.

Uma organização sem fins lucrativos começa por identificar os valores que a

caracterizam e por estudar sua "visão", ou seja, o que realizou, o que realiza e quais

planos tem para o futuro. A visão contém os valores fundamentais iincorporados na

I I

"missão" da organização. (GREENFIELD, 1994, p.1). Para definir missão, Greenfield

I

cita Henry Rosso:baZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA" A m is s ã ozyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA

é

u m s is t e m a d e v a lo r e s q u e g u ia

a~

e s t r a t é g ia s d o

p r o g r a m a d a o r g a n iz a ç ã o " (ROSSO, 1991, p. 4).

Depois de compreendida a missão e estabelecido o programa ou projeto que a

organização desenvolverá para atender a ela, a organização deve estudar um propósito

de caridade, que denote altruísmo e interesse pessoal. "O a t o d e c a r id a d e

é

u m a t r o c a

s o c ia l q u e o c o r r e t o d a v e z q u e u m a d o a ç ã o é f e it a

e

é b a s e a d a n a c o n f ia n ç a n o

c a p t a d o r

e

n a h a b ilid a d e d a o r g a n iz a ç ã o p a r a u s a r c o r r e t a m e n t e os r e c u r s o s "

(GREENFIELD, 1994, p. 2). Portanto, o processo filantrópico se inicia quando se requer

de indivíduos, empresas e do própriogovemo uma participação ativa e recursos

financeiros. Para isso, a organização deve incorporar sua visão e sua missão numa

estrutura e num plano de ação.

Depois de explicar o processo filantrópico, Greenfield descreve o papel da captação de

recursos, que ele chama de desenvolvimento de fundos (DF).mlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBAO DF é responsável pelo

desempenho de vários serviços essenciais para as organizações sem fins lucrativos,

pois sua metodologia demanda planejamento, marketing, promoção e relações com a

comunidade. O autor caracteriza o desenvolvimento de fundos como um processo onde

(23)

Vale notar que à medida que o doador se envolve comzyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBAà organização, ele vai mudando o tipo de campanha em que participa. A campanha anual é o primeiro estágio de um

processo de envolvimento com a organização. O segundo estágio

é

a campanha capital.

O terceiro - cujo perfil inexiste no Brasil - é a doação planejada,. ou seja,

°

recurso

proveniente de testamentos (ver figura a seguir).

Evolução de doações

Crescimento

Compromisso

Doação Planejada

Campanha Anual

11eresse

.i,

I

denlifi+çãO

Campanha Capital

::;ontato

Neste momento, Greenfield traduz o DF como um sistema de responsabilidade, que é

ético na sua base e ligado a um vasto complexo de autoridade e controle. Segundo o

autor, o objetivo de captar recursos remete ao conceito de valor, isto é, à obtenção de

(24)

Neste momento, Greenfield traduz omlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBADF como um sistema de responsabilidade, que é

ético na sua base e ligado a um vasto complexo de autoridade e controle. Segundo o

autor, o objetivo de captar recursos remete ao conceito de valor, isto é,zyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA

à

obtenção de

resultados pelo uso dos recursos pela organização (GREENFIELD, 1994, p. 13).

Greenfield classifica os doadores como estrelas do desenvolvimento: de fundos e os

melhores amigos da organização; portanto, conservar suas amizades' e ampliá-Ias são

as atividades primárias do desenvolvimento de fundos. Dentro deste objetivo, identificar

as razões que levam um doador a contribuir com a organização é uma tarefa

importante. Segundo Greenfield, os motivos são:

• Ser caridoso e ajudar aos outros;

• Satisfazer o ego, ganhar reconhecimento público;

• Obter respeito público;

• Obedecer a preceitos religiosos;

• Participar de uma causa de valor;

• Aliar-se a outros num propósito comum;

• A boa imagem pública da organização

• A confiança dos doadores na utilização adequada dos recursos;

• A liderança dos membros da organização;

• A boa administração operacional e financeira;

• E, finalmente, os doadores doam porque foi pedido a eles que doassem.

Após analisar os conceitos do processo de filantropia, Greenfield anaíísa os conceitos

(25)

3.2.

mlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBACaptação de RecursoszyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA

Segundo o autor, existem três formas de pedir: escrevendo, por meio de voz ou vídeo e

pessoalmente. Apesar de o pedido pessoal ou visita ser a forma mais efetiva, a maioria

das organizações começa pedindo através de cartas. Por quê? Talvez porque é mais

fácil, não há necessidade de recrutamento, nem de treinamento de voluntários ou

porque existe um receio de enfrentar um potencial doador. para pedir dinheiro

(GREENFIELD, 1994, p. 25).

Além disso, deve-se ter em mente dois axiomas quando da captação de recursos:.

1. Conseguir amigos precede a captação de recursos;

2. O dinheiro acompanha as pessoas (GREENFIELD, 1994, p. 26).

Com o objetivo de identificar colaboradores, e, conseqüentemente, potenciais doadores,

o autor enuncia o seguinte processo de seleção:

• Identificação - A identificação pressupõe a disponibilidade e a compatibilidade com a

organização.

• Qualificação - As tarefas necessárias devem ser desempenhadas por pessoas

competentes.

• Influência - Algumas pessoas são recrutadas por terem um forte poder de influência

na comunidade.

• Educação e Treinamento - Este item pressupõe que, para garantir entusiasmo,

compromisso e dedicação, a organização deve fomecer informação completa sobre

(26)

• Participação - Ao permitir maior participação dos indivíduos, a organização

maximiza o potencial de cada colaborador.

• Liderança - As organizações mais eficientes são aquelas que possuem mais

pessoas capazes de liderar.

• Reconhecimento - Os critérios para agradecer, reconhecer e recompensar os

colaboradores e doadores devem estar claros desde o início. É a melhor maneira de

,

manter uma boa qualidade do trabalho e encorajá-los a fazer melhor (GREENFIELD,

1994, p. 28-33).

O autor entende que a procura de doadores é uma extensão, da procura de

colaboradores. Portanto, para se identificarem potenciais doadores, ele sugere que a

organização solicite aos seus membros listas de prováveis doadores, Em seguida,

propõe que se façam várias expansões desta lista. Os círculos de influência são um

bom método para começar, considerando o processo de contágio por

amigos.(GREENFIELD, 1994, p. 34).

Para atingir os objetivos de captação, o autor descreve o seguinte processo:zyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA

o

projeto

1. Selecionar um projeto que possa ser identificado como de valor para a comunidade.

2. Identificar o número de pessoas que podem se beneficiar deste projeto.

3. Resumir as qualificações que a organização deve ter para fornecer estes serviços.

4. Avaliar como as doações vão expandir o número e a qualidade dos serviços e o

retorno da comunidade.

Audiência

(27)

6. Identificar um número de prospectivos potenciais e doadores que estariam

interessados em apoiar este esforço.

7. Avaliar o valor financeiro que o programa pode ter para a comunidade.

8. Calcular o custo por pessoa para fornecê-lo.

Valor do projeto.

9. Definir as opções de doação ligadas ao custo por pessoa do serviço.

10. Pedir doações cujo valor tenha relação com o número projetado de pessoas

beneficiadas pelo serviço.

Objetivos

11. Estimar o total de recursos requerido para custear todo o programa no primeiro ano

e o volume de serviços oferecido.

12. Estimar a necessidade anual do programa.

13.Assegurar todas as aprovações para o plano de captação de recursos e o orçamento

requerido baseado no valor estimado a ser levantado.

14. Estabelecer um programa mestre de solicitações para atingir Os objetivos do

programa (GREENFIELD, 1994, p. 64).

3.3. Renovação de doação: a arte da comunicação

Segundo Greenfield o doador deve ser informado sobre a organização e sobre como

foram utilizados os recursos doados. A comunicação deve se iniciar logo após a doação

ezyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBAé vital para a manutenção do relacionamento entre o doador e a organização. A renovação das doações, para Greenfield, tem o potencial de alcançar um mínimo de 5 a

8 vezes o valor original. No entanto, a organização deve adotar as seguintes diretrizes:

(28)

• Educar os doadores sobre a organização: sua missão e objetivos;

• Concentrar-se nas pessoas beneficiadas ou na causa, na qualidade e na efetividade

do trabalho e nos benefícios específicos que a organização oferece;

• Dizer como o dinheiro será usado e como os recursos são importantes para ajudar

pessoas, comunidades ou o meio ambiente;

• Ser criativo ao selecionar os meios e métodos de comunicação;

• Ser sensível para a freqüência e o aparecimento das mensagens: (GREENFlElD,

1994,zyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBAp. 103).

A comunicação, segundo Greenfield, deve ser planejada, e a organização deve

aproveitar as oportunidades de envolvimento com o doador. As comunicações devem

ser variadas e nem sempre envolver solicitações. O doador pode ser 'convidado a ser

voluntário, participar de eventos de agradecimento, ou de reconhecimento via

premiação.

3.4. Beneficios e eventos especiais

Premiações, parcerias e eventos são métodos que permitem uma grande exposição e

propiciam que se faça captação de recursos. Porém, os objetivos de cada um destes

métodos devem estar bem definidos.

Entre outros, Greeenfield relaciona os seguintes objetivos:

• Um aumento da visibilidade;

• Uma melhora na imagem pública;

(29)

• Um aumento nas relações com a comunidade;

• Uma oportunidade para desenvolvimento de liderança;

• Um aumento na penetração de mercado.

Assim, o autor justifica a utilização destes métodos.zyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA

3.5.

mlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBASolicitações pessoais através de voluntariado

Greenfield classifica a solicitação pessoal através de voluntários como a maneira mais

eficaz de receber doações. Porém, para utilizar este método, é necessário que se tenha:

• Uma lista de doadores a serem procurados;

• Voluntários treinados com experiência em pedir;

• Líderes que possam organizar e motivar voluntários;

• Uma equipe experiente para dirigir a campanha de CR;

• Compromisso do conselho baseado na convicção de que uma campanha através de

solicitações pessoais é necessária.

Os passos para este tipo de campanha são:

• Desenvolver doadores qualificados - estes doadores são colaboradoresque estão

na organização há um certo tempo e são bastante comprometidos com ela;

• Recrutar e desenvolver captadores voluntários;

• Liderança de campanha - significa envolver os conselheiros na campanha;

• Planejamento - significa estabelecer um cronograma com datas e valores;

, ,

• Reconhecimento e recompensas - é o último passo, ou seja, reconhecer os bons

(30)

4. O modelo de L. Peter EdleszyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA

Edles divide as atividades de captação em seis fases:

1. Entendimento de conceitos iniciais;

2. Atividades pré-campanha;

3. Solicitação de doações maiores e intermediárias;

4. Desenvolvimento de um método de captar quantias menores;

5. Acompanhamento pós-campanha;

6. Comunicação.

Dentro de cada fase, Edles destaca vários aspectos, descrevendo-os detalhadamente.

Este estudo buscou conceituar apenas alguns aspectos de cada fase, para que se

possa entender o modelo e criar bases de comparação para a análise que será feita no

(31)

4.1.mlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBAConceitos iniciaiszyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA

Edles (1994, p. 4-7) critica vários paradigmas como: captar recursos é pedir; se a

organização tem uma causa de valor ela receberá contribuições; grandes somas são

conseguidas através de cartas; se cada um dos seus membros fizer uma doação igual,

os objetivos serão alcançados. Todos esses paradigmas, segundo: o autor, estão

,

equivocados. Edles (op. cit., p. 8) cita seis requisitos necessários pera se realizar um

bom programa de captações:

1. Os objetivos da sua organização devem ser motivadores para garantir intenso

compromisso de doação;

2. Os padrões de crescimento de sua organização devem ser tacílmente percebidos;

3. A organização ou seus líderes devem ter projeção junto às pessoas das quais se

espera suporte;

4. O principal executivo e o líder de captação da organização devem ser altamente

competentes, totalmente comprometidos e comprovadamente excelentes captadores

de recursos;

5. As necessidades de campanha devem ser específicas, atrativas;' orientadas para

pessoas e ter um sentido de urgência;

6. Os resultados de sua campanha devem ser medidos.

A seguir, Edles (op. cit., p. 12) classifica as maneiras de pedir, por ordem decrescente

de eficácia:

1. Abordagem dos doadores pessoalmente;

2. Solicitação a doadores potenciais como grupo;ZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA

(32)

3. Solicitação de doações por telefone;

4. Envio de cartas.

Em seguida, o autor define as diferenças entre campanhas anuais e capitais.

A campanha anual é desenvolvida em bases anuais e direcionada para o orçamento

operacional da organização.

A campanha capital, por outro lado,zyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBAé direcionada para aquisições de imóveis ou ativo fixo. Em geral, a campanha capital envolve valores maiores e tem um retorno de

imagem maior que a campanha anual ( EDLES, 1993, p. 15).

Depois, Edles (op. cit., p. 19) analisa as razões que levam alguém a doar, listadas a

s~guir:

• Porque lhe foi pedido;

• A pessoa tem um papel de liderança na organização;

• Uma necessidade de melhorar a qualidade da vida na comunidade;

• Crença nos objetivos da organização;

• Um interesse intenso no programa;

• Reconhecimento;

• Pressão dos pares;

• Admiração por um líder profissional;

• Bom negócio;

• Tradição familiar;

(33)

4.2. Atividades pré-campanhazyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA

Segundo o autor, a organização deve iniciar fazendo um resumo de suas necessidades.

Este resumo deve ser atrativo e os recursos devem ser divididos por áreas (EDLES ,

1993, p. 38-39). Edles (op. cit., p. 41) sugere criar uma tabela de expectativas de

doações. Esta tabela deve conter o número de doadores esperados, os respectivos

valores e o percentual representado por cada faixa de valores até atingit o valor total de

doações necessário (ver tabela a seguir).

No. De doações Faixa de DoaçãozyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA% Total %

1 50000 25 50000 25

2 25000 12,5 50000 25

4 12500 6,25 50000 25

8 6250 3,12 50000 25

Esta tabela procura definir as faixas de doações e o percentual de participação por

faixas, procurando proporcionar uma ferramenta de acompanhamento para as doações.

Depois, Edles sugere que se determine quem vai liderar a campanha; se uma pessoa

ou um comitê. O autor enfatiza a importância da participação dos membros do conselho

no programa de captações.ZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA

(34)

Doadores potenciaiszyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA

Segundo o autor, deve-se iniciar com doadores maiores, depois ir abrindo a base de

doações através dos contatos dos relacionamentos dos membros da organização

(EDLES, 1993, p. 54) (ver figura a seguir).

Classificação de doadores potenciais

Solicitação de teste e outras doações maiores

Doadores Potenciais

Doações intermediárias

Doadores Potenciais

Doações Menores

Doadores Potenciais

Observe-se que os valores menores estão na base da pirâmide.

O autor também propõe a criação de um projeto para ser apresentado nas visitas. Este

projeto deve conter o histórico da organização, as últimas realizações e os programas

(35)

4.3. Solicitando doações maiores e intermediáriaszyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA

Nesta fase, o autor propõe, como primeiro passo, a criação de alguns instrumentos

como um si ide showe um videoteipe para dar suporte aos pedidos de doações.

O segundo passo é o treinamento da força de vendas. Para isso, Edles descreve os

passos para solicitar fundos:

• Conhecer sua campanha e prospectivos;

• Marcar a visita pessoalmente;

• Descrever as necessidades da organização e relatar um ponto de vista pessoal;

• Pedir a doação;

• Levar em conta as objeções do doador;

• Fechar a solicitação ( EDLES, 1993, p. 117).

Edles lembra que os maiores doadores estão mais propensos a: doar quando a

solicitação vem de um amigo ou colega. Partindo deste pressuposto, o autor sugere

listar os nomes e verificar, entre os membros e voluntários, aquele que possui algum

relacionamento com o potencial doador.

Outro fator importante nesta fasezyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBAé a motivação da sua equipe de captação. É muito importante manter os membros da equipe energizados ( EDLES, 1993, p. 141).

4.4. Administrando a captação de pequenas quantias

Segundo Edles, de 80 a 90% das doações vêm de 10 a 20% dos doadores. Há,

portanto, um grande número de pequenos doadores a serem abordados pela CR.ZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA

(36)

Quando se capta com pequenos doadores a definição dos valoreszyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBAé relativa e arbitrária. Os valores dependem do objetivo e do potencial de doação.

Edles (1993, p. 179) propõe cinco abordagens para a captação de pequenas quantias,

indicando seu grau de personalização:

A Visita agendada Mais personalizada

8 Captação com membros Personalizada

C Captação com não-membros Personalizada

D

Por telefone Semipersonalizada

E Pelo correio Menos personalizada

A escolha do tipo de abordagem vai depender do número de pessoas a serem

contatadas, do número de captadores, do potencial de doação e da' localização dos

potenciais doadores.

Antes de fazer uma visita, a organização deve se certificar de que o prospectivo recebeu

uma carta informando da visita de um captador.

A, B, C - Estas três abordagens têm um denominador comum que é;a visita pessoal.

Segundo o autor, o importante ao se fazer a visita é: conhecer seu potencial doador,

recrutar uma força de trabalho, dividira região por área de atuação e .praticar o

marketing, ou seja, identificar o interesse do público da organização.

D - Captação por telefone

Com a disseminação do telemarketing, elevaram-se enormemente as chamadas

(37)

até assinatura de revistas. Para ser bem-sucedida, a solicitação por telefone deve

cumprir alguns pré requisitos:

• Não se deve ler um script, mas usar uma linha de discurso natural;

• Devem-se usar variações no tom de voz para dar colorido ao discurso;

• Deve-se falar com vitalidade, como se se estivesse falando pessoalmente com o

doador;

• As pessoas que pedem por telefone devem estar bem motivadas.

Neste método, é preciso determinar a quantidade de telefonemas e operadores que vão

ser precisos para a campanha. Deve-se estabelecer uma estratégia para não se

contatar o mesmo doador mais de uma vez. E os telefonemas devem se concentrar em

potenciais doadores ( EDLES, 1993, p. 199).

E - Captação por carta

A carta é um instrumento bastante valioso na captação de pequenas quantias,

principalmente porque para mandar cartas não é preciso recrutar, treinar ou motivar

uma equipe de vendas. A maior queixa em relação ao uso da mala direta é que não

existe o retorno do captador.zyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBAÉ uma via de uma mão só. Segundo o autor, as cartas devem ser enviadas atendendo à seguinte ordem de

prioridade:

• Doadores membros que doaram no passado;

• Outros doadores que doaram no passado;

• Doadores membros que nunca doaram;

(38)

• Pessoas que vieram aos eventos;

• Fornecedores;

• Outros não-membros.

Para fazer solicitações por carta, é importante criar uma carta que encante o doador.

Para isso, várias técnicas são descritas, desde a saudação inicial até a maneira de

descrever a organização (EDLES, 1993, p. 230).mlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA

4.5. Follow up de pós-campanha

Edles (1993, p. 243) propõe uma lista de verificação para avaliar campanhas:

• Completar solicitações, ou seja, verificar se todos os doadores potenciais foram

contatados;

• Atualizar arquivos de doadores potenciais;

• Preparar resumo de captação de recursos, contendo o número de doadores, valores

e comparativos com os projetados;

• Avaliar o direcionamento da captação em relação ao plano operacional

preestabelecido;

• Cobrar doações não efetivadas;

• Preparar um evento especial para os captadores.

Dentre estes itens, a avaliação do direcionamento da campanha merece uma atenção

especial. Nela, algumas questões devem ser respondidas:

A campanha atendeu às expectativas?

(39)

o

zyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBAobjetivo foi corretamente estabelecido?

Como foi a avaliação dos prospectivos comparados às doações?

Como foi o desempenho dos captadores? O treinamento foi adequado? •

Qual foi a reação dos doadores às oportunidades de doação?

O que pode ser feito com relação aos pontos fracos? (EDLES, 1993, p. ~48).

As respostas a essas perguntas sinalizam o desempenho da captação. •

4.6. Comunicação

A comunidade jornalística demanda notícias. No entanto, não basta informar as

atividades da sua organização. É preciso ligar os fatos às pessoas e a causas

importantes dentro da comunidade ou fora dela, mas fatos que possam merecer

destaque. É preciso também manter uma relação próxima com os meios de

comunicação (EDLES, 1993, p. 255).

É importante dizer que a renovação da doação se dá através da comunicação do que foi

feito com os recursos enviados. Através desta constante comunicação, cria-se um

relacionamento de parceria entre o doador e a organização, formando-se assim um

clube de doadores que ao mesmo tempo terão direito a serviços ou reconhecimento.

Neste clube de doadores será elaborado um ranking de acordo com o cbmprometimento

(40)

5.mlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBAConclusões

o

zyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBAmodelo de captação de recursos de Joan Flanagan desenvolve os passos da

captação através do sistema de perguntas, identificando as atividades e os objetivos.

Em cada passo, Joan Flanagan sugere uma atividade, no entanto deixa aberta a

decisão de cada organização. Por um lado, isso é bom, pois leva a uma flexibilidade que

induz à criação; mas, por outro lado, dificulta sua implementação.

Este modelo, apesar de se apresentar como um modelo "faça você mesmo" não

detalha cada etapa de forma a permitir sua aplicação nas organizações. Por exemplo,

no caso da etapa de levantar recursos junto aos membros, o autor coloca no mesmo

tema as formas e as fontes de captação, tornando difícil a compreensão das etapas.

O modelo de James M Greenfield, ao invés de se preocupar com a seqüência e o

detalhamento das etapas de CR, concentra-se nos aspectos conceituais do processo de

CR. O modelo descreve com bastante profundidade aspectos de doação e filantropia e

a renovação da doação através da comunicação. Greenfield enfatiza o relacionamento

como base para um programa de doações. Para o objetivo que este estudo se propõe,

no entanto, o modelo, apesar de conceitualmente valioso, dificulta a modelagem para

efeitos comparativos.

O modelo de Edles é o que descreve a CR de maneira mais sistemática e abrangente.

O modelo parte dos princípios iniciais da CR, descrevendo detalhadamente cada etapa

da CR: pré-campanha, campanha e pós-campanha. Além de abordar todos os conceitos

de forma didática e lógica, dispõe de ferramentas para avaliar e controlar a CR.

(41)

Capítulo 111- A Escola de Administração de Empresas de São Paulo da Fundação

Getulio Vargas (EAESP/FGV)zyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA

1.Introdução

Este capítulo descreverá a EAESP/FGVa fim de deixar claro o ambiente em que foi

desenvolvida a área de captação de recursos.

2. Descrição da EAESP/FGV

A Escola de Administração de Empresas de São Paulo (EAESP/FGV) é a maior das

seis unidades acadêmicas da Fundação Getulio Vargas. Foi fundada em 1954

(reconhecida pelo Decreto nO 52 830 em 14.11.1963). Ela é o resultado da ação

conjunta do setor empresarial e do governo brasileiro, sob a coordenação do Prof. Luiz

Simões Lopes, ministro de Getúlio Vargas e Presidente de Honra da FGV. A

participação de professores da Michigan State University, ao lado de professores

brasileiros, foi fundamental no sentido de estabelecer seu sistema acadêmico.

A EAESP/FGV dedica-se ao ensino e à pesquisa em Administração de Empresas. A

partir de 1969 ampliou suas atividades, passando a abranger a área de Administração

Pública. Em 1989 deu início ao programa de Pós-Graduação em Economia de

Empresas, e em 1992 ao MBA, uma nova opção dentro do mestrado. Seu corpo

docente, hoje, é constituído por cerca de 250 professores. Desses, 130 são doutores e

(42)

habilitação prática proporcionada pelo desempenho de atividades profissionais em

empresas do país.

A EAESP/FGV possui sete departamentos que sustentam sua estrutura acadêmica:

-Adrninlstração Geral e Recursos Humanos - ADM; -Administração da Produção e de

Operações Industriais - POI; -Contabilidade, Finanças e Controle - CFC; -Fundarnentos

Sociais e Jurídicos de Administração - FSJ; -lntormática e Métodos Quantitativos - IMQ;

-Mercadologia - MCD; -Planejarnento e Análise Econômica AplicadoszyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBAà Administração

-PAE. Home page da EAESP/FGV www.fgysp.br).

A Escola localiza-se em uma área central de São Paulo, próxima ao MASP - Museu de

Arte de São Paulo - e àAvenida Paulista, novo centro financeiro e cultural da cidade.

Os chefes de cada Departamento, eleitos por seus pares, são responsáveis, junto com

os coordenadores de curso, pelas atividades didáticas. (SENA, 1998, p. 1-4).

A seguir descreveremos os principais produtos da escola:mlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA

Graduação

Os cursos de graduação em Administração de Empresas (CGAE) e em Administração

Pública (CGAP) duram quatro anos e conferem o título de Bacharel em Administração.

O objetivo é habilitar o aluno, oferecendo uma formação que lhe possibilite obter um

conhecimento global e ao mesmo tempo específico da sua área de interesse.

A EAESP/FGV foi pioneira na área de crédito educativo, oferecendo bolsas de estudos

(43)

meio empresarial. Em média, 10% dos alunos recebem apoio financeiro tanto para suas

taxas escolares como para sua manutenção.

Com o objetivo de auxiliar o aluno graduado a encontrar colocação no mercado de

trabalho, existe a Coordenadoria de Estágios e Colocação Profissional, CECOP, que

recebe e divulga oportunidades de estágio e emprego apresentadas pelo meio

empresarial e orienta os alunos quanto às opções disponíveis. Oferece também todo o

apoio legal para o registro e contratação dos estágios, tanto para as empresas quanto

para os alunos.

Há uma variedade de atividades e organizações representativas dos alunos, como o

Diretório Acadêmico, a Associação Atlética, a Empresa Júnior, a Consultoria Júnior

Pública e a AIESEC.mlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA

Pós-Graduação

A Escola oferece quatro cursos de Mestrado e dois de Doutorado visando à formação

de professores e pesquisadores dotados de espírito científico, além da preparação de

administradores do mais alto nível. Alunos que demonstrem grande potencial podem ser

admitidos diretamente no Doutorado ou ser transferidos do Mestrado para o Doutorado

mesmo sem cumprir todos os requisitos.

Os cursos de Mestrado são:

Curso de Mestrado em Administração de Empresas (CMAE), que forma professores e

(44)

Master in Business Administration (CMAE-MBA), nova opção de Mestrado, dirigido a

quem pretende ocupar postos de alta administração empresarial. Sua estrutura

incorpora inovações recentes realizadas nos bons programas de MBA internacionais

mantendo vinculação com a realidade brasileira. O curso tem duração de 2 anos.

• Curso de Mestrado em Economia de Empresas (CMEE), que também forma

professores e pesquisadores.

• Curso de Mestrado em Administração Pública e Governo, que além de professores e

pesquisadores, prepara profissionais, assessores e políticos que desejam aprofundar

seus conhecimentos dos processos públicos e administrativos.

Dois cursos de Doutorado completam a pós-graduação, um na área de Administração

(CDAE) e outro em Economia de Empresas (CDEE).

Todos os cursos têm ingresso anual e exames de admissão específicos. Quase cem

teses e dissertações são produzidas anualmente pelos alunos de pós-çraouação, que

contam também com o "termo concentrado de inverno" (no mês de julho), quando são

convidados professores de escolas do exterior para, num ambiente plurilíngüe, dar aulas

e discutir projetos de pesquisa.mlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA

Educação Continuada

(45)

CEAG - Curso de Especialização em Administração para Graduados. É um curso de

pós-qraduaçâobaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBAla t o s e n s u , noturno, com 36 créditos e duração de 18 a 24 meses, que

prepara profissionais de nível superior, em início de carreira ou em ascensão na

hierarquia das empresas. A partir de 1994 o CEAG vem sendo oferecido também em

Campinas, por convênio entre a EAESP/FGV e o instituto de Economia/UNICAMP

-Universidade de Campinas.

CEAHS - Curso de Especialização em Administração Hospitalar e de Sistemas de

Saúde.zyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBAÉ oferecido em convênio com o Hospital das Clínicas da Faculdade de Medicina

da USP - Universidade de São Paulo, com 540 horas-aula. Tem duração de 10 meses e

visa a formação de administradores hospitalares e de sistemas de saúde do mais alto

padrão.

Curso de Especialização em Gestão Universitária. Com 360 horas-aula, é destinado ao

aperfeiçoamento de pró-reitores da área administrativo-financeira das Universidades.

Cursos de Especialização in c o m p a n y .

São um conjunto de mais 20 cursos de extensão universitária, abrangendo as diversas

áreas de administração de empresas e administração municipal, visando

aperfeiçoamento e reciclagem de executivos de nível gerencial ou pertencentes aos

quadros superiores das empresas.

(46)

Estes cursos, com duração de 40 a 120 horas-aula, são oferecidos semestralmente com

aulas em uma ou duas noites por semana, ou diurnos, em tempo integral, com duração

média de uma semana.mlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA

Convênios e Intercâmbios

A EAESP/FGV mantém diversos convênios com instituições estrangeiras para o

intercâmbio de seus alunos de pós-graduação e graduação e também para estimular

projetos em parceria com seus professores.

Através do "Program in International Management" (PIM), a Escola ampliou sua atuação

através de acordos bilaterais, fazendo parte atualmente de seu sistema mais de 30

Instituições.

Na América Latina, a EAESP/FGV atua através do "Consejo Latinoamericano de

Escuelas de Administración" (CLADEA). A EAESP/FGV também participa das

associações nacionais de pós-graduação nas áreas da Administração, Economia,

(47)

Consultoria - GVConsultzyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA

A EAESP/FGV desenvolve atividades de consultoria, colocando a serviço do mercado

seu GVConsult.zyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA

o

GVConsult tem origem no NATAD (Núcleo de Assessoria Técnica em Administração),

que foi criado em 1971. É integrado por professores de Administração

e

Economia com

larga experiência profissional em questões relacionadas à gestão pública e privada

,formando equipes interdisciplinares aptas para solucionar os mais diversos problemas.

Suas áreas de atuação são: Administração Pública, Administração Hospitalar e de

Sistemas de Saúde, Gestão Estratégica de Negócios, Administração de Marketing,

Administração da Produção de Bens e Serviços, Qualidade e Produtividade,

Administração Financeira, Economia de Empresas, Administração de Recursos

Humanos e Organização, Informática e Sistemas de Intormação,' Gerenciamento

Ambiental, Consultoria para Pequenas e Médias Empresas.

Em cada projeto desenvolvido, existe um compromisso constante com:o alto padrão de

qualidade dos serviços realizados com orientação para resultados e elevado nível de

eficiência na condução dos trabalhos.

Pesquisa - NPP

O Núcleo de Pesquisas e Publicações (NPP) tem como objetivo, desde sua criação em

1959, incrementar a produção de conhecimento em áreas de ponta da Administração e

(48)

pró-reitoria, coordenando toda a atividade de pesquisa do corpo docente da EAESP.

Estabelece as políticas de pesquisa, avalia projetos, aloca os recursos destinados a

financiá-los e administra os vínculos e parcerias com outras instituições, além de fazer

publicações com resultados dos estudos concluídos.

O NPP viabilizou até hoje a execução de mais de quinhentos projetos individuais e

coletivos e tem dado apoio ao desenvolvimento de inúmeros Centros de Estudos

específicos. Eles se dedicam às seguintes áreas: apoio à gestão .empreendedora

(CIAGE), distribuição (CEDIST), cultura e consumo (CECC), economia de empresas

(CEE), excelência bancária (CEB), política e gestão tecnológica' (CPGT), estudos

internacionais (CEI), i:nformática aplicada (CIA), ética nos negócios (CENE),

administração pública e governo (CEAPG), finanças e mercados de capitais (CEMEC),

estudo das profissões (CEP), psicologia do trabalho (CEPT), excelência e humanização

da produção (CEHP), administração hospitalar e de sistemas de saúde (PROAHSA) e

administração e meio ambiente (CEAMA).mlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA

RAE - Revista de Administração de Empresas

Sendo publicada desde maio de 1961, abaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBAR A E - R e v is t a d e A d m in is t r a ç ã o d e E m p r e s a s

-é editada pela EAESP/FGV com periodicidade bimestral e circulação nacional e

internacional. Tem entre seus colaboradores os melhores administradores, estudiosos,

consultores e pesquisadores nacionais e estrangeiros, que desenvolvem análises

críticas das práticas administrativas adotadas no Brasil e no exterior, contribuindo para a

(49)

A leitura e o manuseio da revista são orientados pelas diversas seções, que

transformam cada edição num material de consulta permanente: ~E Artigos, RAE

Colaboração Internacional, RAE Cases, RAE Executiva, RAE Revisitada, RAE

Ambiental, Resenhas Bibliográficas, Circuito Executivo, Circuito Acadêmico e Novos

Livros.mlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA

Estrutura de Apoio

A Biblioteca Karl A. Boedecker é parte importante do processo pedagógico da Escola.

Conta com uma coleção de 62.600 livros, 1.500 títulos de periódicos, 2.

f

OOdissertações

e teses, além de documentos acadêmicos e recursos de tntormátíca Com o melhor

acervo do país na área de Administração, sua freqüência diária é de aproximadamente

550 usuários.

A Biblioteca conta também com um Centro de Documentação especial sobre assuntos

pertinentes a empresas européias como parte de seu papel de representante da União

Européia no Brasil.

A Livraria Prefeito Faria Lima, além de atualizada, oferece um rápido serviço de

importação de publicações estrangeiras. Possui um catálogo completo e continuamente

enriquecido com as melhores publicações nacionais e estrangeiras, indispensáveis ao

estudo da Administração e áreas correlatas.

A Escola possui 4 laboratórios de microinformática patrocinados por diversas empresas,

que oferecem o que há de mais moderno em computação e proporcionam o apoio

(50)

Anexo à Escola funciona um auditório cuja capacidade é de 525 pessoas, equipado

tanto para conferências e eventos como para projeções de filmes e espetáculos teatrais.

3~A área de Captação de Recursos

3.1. Introdução

O conceito de captação de recursos esteve sempre presente, desde o início das

atividades da EAESP/FGV, porém não era uma atividade exercida profissional e

sistematicamente.

Segundo o prof Gustavo de Sá e Silva, um dos fundadores da EAES/FGV, a

escola iniciou suas atividades em 1954, com recursos dos governos federal e municipal

e com uma doação do governo dos Estados Unidos. Cinco anos mais tarde, a prefeitura

municipal cedeu em comodato parte das instalações do atual edifício onde está

localizada a EAESP/FGV, e esta captou recursos novamente junto a empresários e

governo para modernizar e ampliar as instalações. Neste meio tempo, as mensalidades

foram suficientes para financiar o custo operacional da Escola.

Durante alguns anos, não foi necessário captar recursos, até que, em 1965, com

a criação dos cursos de pós-graduação, houve a necessidade de treinamento dos

professores que fariam parte do corpo docente desses cursos. Naquela época, a

Fundação Ford fez um aporte decapitai de US$ 500,000.00 (quinhentos mil dólares)

com contrapartida de US$ 500,000.00 (quinhentos mil dólares) por. parte de outras

empresas, entre elas CAEMI e Comind, totalizando uma doação de US$ 1,000,000.00

(51)

Somente muito mais tarde, segundo depoimentos do professor Michael Zeitlin,

diretor da escola no período de 1991 a 1995, a CR voltou a ser desenvolvida. Segundo

o professor, a profissionalização da CR surgiu em função da necessidade de

investimentos na estrutura da escola. Tal profissionalização ocorreu no momento em

que a diretoria, tendo conhecimento da CR, corriqueira nas universidades americanas,

acreditou que ela seria a melhor saída para poder financiar os investimentos em ativos

fixos da escola. Neste caso, as mensalidades seriam responsáveis por cobrir o custo

operacional da EAESP/FGV. (ver gráfico a seguir).

Gráfico - Desdobramento de ReceitasZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA

100%~~~FõFõrT1=r~T··~-T-~-,""n-n-n-rr"TrTr~~~~--~~·-nrn~or"TrTTI

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80%zyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBAr-'- I- r-LJr-I.rl--, I-I

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Fonte: Departamento de Contabilidade - EAESP/FGV

(52)

Em 1994, a CR foi profissionalizada e institucionalizada através da criação da

Assessoria de Desenvolvimento Institucional (ASDI). Com esta institucionalização, a

EAESP/FGVcriou uma nova forma de parceria com as empresas, estreitando ainda

mais este relacionamento.

As parcerias entre a EAESP e as empresas se multiplicaram a partir de então, e,

conforme cita a responsável pela ASDI, possibilitaram fazer os investimentos

necessários para modernizar a EAESP/FGV.

A EAESP/FGV passou então a captar recursos em basicamente três áreas: para

investimentos em ativos fixos, em fundo de bolsas e, por último, investimentos em

atividades acadêmicas. Em contrapartida, a EAESP/FGV oferece benefícios às

empresas, destacando-se a denominação das salas de aula para promoção

institucional, a oferta de palestras sobre conjuntura econômica e seminários fechados, a

prioridade no acesso aos cursos de educação continuada, entre outros. (ver tabela de

benefícios em anexo).

No período entre 1994 e 1998, devido a uma maior necessidade de renovação

das instalações da escola, a ASDI e a diretoria concentraram seus esforços na CR para

investimentos em ativo fixo. No final de 1998, com boa parte da renovação das

instalações feita e o aumento das mensalidades causando uma demanda por Fundo de

Bolsas (FB), a ASDI lançou a campanha para captar um milhão de reais em 1999.

Enquanto em 1995 a escola financiava apenas 10% dos alunos, no início de 1999 chega

a financiar perto de 20% dos alunos. Em meados de 1999, a EAESP/FGV, numa

(53)

número de alunos atendidos por esse tipo de benefício. A partir de meados de 1999, o

foco da ASDI é captar recursos para investimentos em atividades acadêmicas.

3. 2.mlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBAAssessoria de Desenvolvimento Institucional

A partir de 1994, houve a institucionalização da área de captação de recursos

decorrente do aumento das atividades e da diversificação das mesmas. Foi contratada

então uma profissional de CR quezyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBAé até hoje a coordenadora da área,chamada de Assessoria de Desenvolvimento Institucional. A idéia central da área não é apenas

conseguir patrocínios para os projetos desenvolvidos, mas sim desenvolver um

relacionamento permanente com os patrocinadores, apoiadores e doadores. A área

focou sua ação em basicamente dois grupos: as empresas e os ex-alunos .

.No segmento empresas, foram criadas duas categorias:

• Empresas Parceiras - aquelas que já contribuem de alguma forma para a

EAESP/FGV;

• Empresas Potenciais - aquelas que serão abordadas para que venham a ser

Parceiras.

Dentro deste item existem várias opções de parcerias com as quais a área entende que

exista maior identidade. O objetivo da área é transformar empresas potenciais em

parceiras, desenvolvendo relacionamentos duradouros com a Escola. O relacionamento

é baseado na troca de patrocínio por benefícios.

A seguir, apresentamos um organograma que mostra onde está inserida a Assessoria

de Desenvolvimento Institucional dentro da estrutura da EAESP/FGV.ZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA

(54)

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Ex Alunos

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Fonte : Célia Cruz

Segundo a estratégia traçada, conforme mencionado acima, a área foi dividida em duas

sub-áreas: a ASD Empresas e a ASD Ex-alunos. A área de empresas, que é

comandada pela coordenadora da ASDI, possui uma assessora e 2 estagiários. Na área

de ex-alunos, existem uma assessora, duas assistentes e 3 pessoas no telemarketing,

que basicamente faz a atualização do banco de dados. Recentemente a área de

(55)

3.3. ,Atividades do Departamento de Assessoria de Desenvolvimento

A seguir, apresentamos o esquema do processo de desenvolvimento de relacionamento

feito pelo departamento.

A2. Convite para

visita • L-I ~ __ A_3_.V_is_i_taZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA

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B1.Carta de abordagem.

cultivo (discutindo áreas de patrocínio) C3. Interesse de

Doação Adicional . •.

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B2. Envio de mais rJ.baZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA: 4 - - - F a 1 ! J e ~ A f J t e r iO , . . 'à• .D (y a ç ,U ã O

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~cimento' , r o - - - = - P 6 S · F ~ : ~ ~ ~ m : t J 0 ~ ç ~ o J

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B3. Follow-uP.,.<, 01'. Sem··doaçãotf:;~

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•. "',; 03: Carts'de,.;..:,;, :--_ •••. agradecimento ',.?

, 02. Nenhumat

, Doação I

Fonte: Célia Cruz

3;3.1. Empresas

As atividades podem ser divididas em 4 fases:

A - Fase anterior àdoação:

Inicialmente são feitas pesquisas. As fontes de pesquisas são:

(56)

• CECOP - Setor de estágios e colocação profissional, que relaciona 40 empresas

que oferecem estágios para alunos da EAESP/FGV;

• Banco de Dados de 11.000 empresas extraídos do DB 1000 (Dun & Bradstreet) e

informações do jornalbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBAG a z e t a M e r c a n t il) ;

• Maiores bancos;

• Revistas comoE x a m e e C o n ju n t u r a E c o n ô m ic a ;

• Informações de diretores, verificando se constam da lista de ex-alunos;

• Jornais, revistas, internet, para fazer uma análise da conjuntura e do momento

econômico-financeiro da empresa.

Levantadas algumas empresas potenciais, é feito contato com algum de seus

profissionais, priorizando que o mesmo seja feito nos níveis de tomada de decisão

(presidentes, diretores) ou com pessoas que se relacionem com membros da Escola. O

objetivo é conseguir uma reunião e apresentar o projeto, dando preferência a que o

profissional venha à Escola para poder ver o resultado das parcerias e o retorno de

imagem que poderá obter.

Quando a empresa mostra interesse, um representante (geralmente um de seus

diretores ou gerentes) vai até a EAESP/FGV para fazer uma visita e ter uma reunião

com um dos diretores e a coordenadora.

B - Fase de cultivo e doação

Depois dessa reunião a ASDI é responsável por enviar uma carta de abordagem,

Imagem

Gráfico no. 1 - Mão de obra no Terceiro Setor
Gráfico - Desdobramento de Receitas ZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA

Referências

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