Gestão de pessoas para melhoria do serviço público: o caso das centrais de atendimento do Banco Central

-

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FUNDAÇAO GETULIO VARGAS

ESCOLA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA CENTRO DE FORMAÇÃO ACADÊMICA E P~SQU~SA

CURSO DE MESTRADO EM ADMINISTRAÇAO PUBLICA

GESTÃO DE PESSOAS PARA A MELHORIA DO

SERVIÇO PÚBLICO:

O CASO DAS CENTRAIS DE ATENDIMENTO DO BANCO CENTRAL DO BRASIL

DISSERTAÇÃO APRESENTADA À ESCOLA

BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO

PÚBLICA PARA A OBTENÇÃO DO GRAU

DE MESTRE EM ADMINISTRAÇÃO

PÚBLICA

LUIS GUSTAVO GOl SIMÕES - 2001

FUNDAÇÃO GETÚLIO VARGAS

ESCOLA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA CENTRO DE FORMAÇÃO ACADÊMICA E PESQUISA CURSO DE MESTRADO EM ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA

GESTÃO DE PESSOAS PARA A MELHORIA DO SERVIÇO PÚBLICO:

O CASO DAS CENTRAIS DE ATENDIMENTO DO BANCO CENTRAL DO BRASIL

E

DISSERTAÇÃO DE MESTRADO APRESENTADA POR LUIS GUSTAVO GOl SIMÕES

APROVADA EM 12 DE NOVEMBRO DE 2001 PELA COMISSÃO EXAMINADORA

PAU O E I[ O A R INS

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MOTTA

RESUMO

o

objetivo deste estudo é verificar em que medida a Central de Atendimento ao

Público do Banco Central do BrasiL em Brasília, provê a adequada alocação de seus

servidores, a capacitação desses, e as condições organizacionais necessárias para a

automotivação. Considera-se que esses fatores são de suma importância para prestação de um

bom serviço público. Buscou-se ainda verificar se as condições sócio-econômica e de

trabalho não são impeditivas da boa prestação do serviço. Foram aplicados formulários e questionários aos servidores a fim de verificar em que medida estão presentes esses tàtores.

A conclusão aponta que, apesar de a alocação ser feita de maneira empírica. da necessidade de

criação de um sistema de treinamento mais alinhado com os objetivos da instituição, e da

baixa cultura de comunicação intraorganizacionaL a gestão de pessoas no Banco Central do

AGRADEÇO,

primeiramente, a meus pais e irmãos, que tanto me ajudaram e incentivaram em toda minha jornada estudantil;

à minha esposa, Karla. que mesmo com menos de um mês de casada teve que abrir mão da minha total atenção para dividi-la com os livros e o computador, sem fazer nenhuma cobrança, além do apoio e incentivo oferecidos;

aos meus amigos que sempre acreditaram em mim;

à Eliana Marques, que permitia que eu chegasse mais tarde, ou saísse mais cedo, quando era servidor do Tribunal Regional Federal, tanto para poder comparecer aos encontros do curso do mestrado, como para ir às aulas da graduação, demonstrando tamanha compreensão e senso público, incentivando à capacitação dos servidores;

à minha chefia no Banco Central do Brasil que permitiu que eu continuasse residindo no Rio de Janeiro até a conclusão dos créditos do mestrado, demonstrando a mesma compreensão e senso público;

aos colegas da Divisão de Informações, que de pronto se mobilizaram para colaborar com essa pesquisa;

aos colegas de mestrado, pela oportunidade de convivência com pessoas de tanto conhecimento e humanidade;

aos professores da EBAP, que me brindaram com seus incríveis conhecimentos e experiência;

especialmente, à professora Valéria de Sousa que tanto tempo, atenção e incentivo dedicou a mim e ao meu trabralho;

ao Joarez, funcionário da coordenação da EBAP, que tanto me guiou nos caminhos. e principalmente atalhos, da burocracia "ebapiana", sempre demonstrando extrema solicitude:

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO ... 7

2 ALOCAÇÃO E CAPACITAÇÃO ... 15

2.1 Descrição dos postos de trabalho ... 16

2.2 Competências essenciais e individuais ... 18

3 AUTOMOTIV AÇÃO ... 21

3.1 A sucessão de teorias motivacionais ... 22

3.2 O homem complexo ... 30

3.3 Juntando as peças ... 38

4 APRESENTAÇÃO DOS DADOS ... 43

4.1 Metodologia aplicada ... 45

4.2 Análise dos dados ... '" 48 5 CONLUSÕES ... 56

6 BIBLIOGRAFIA ... 62

LISTA DE FIGURA E QUADROS

Figura 1 - Estrutura Organizacional da SECRE ... 14 Quadro 1 - Quadro de analogias de perfil profissional. ... 17

1 INTRODUÇÃO

A imagem do serviço público brasileiro perante o seu usuário, ou seja, o cidadão,

é, senão degradante, pelo menos inaceitável, abaixo do patamar esperado. O Estado "tem

fracassado nas suas funções de prover e administrar serviços públicos básicos e essenciais aos

cidadãos, com qualidade" (Pereira, 1997, p. 81). O mínimo que se espera da administração

pública é que ela preste serviços de qualidade ao cidadão; e ainda que sem qualidade, as

demandas dos cidadãos muitas vezes não são atendidas. Algumas causas do serviço prestado.

muitas vezes, sem qualidade pelas instituições públicas íoram enumeradas por Macedo ( 1996, p. 96), referindo-se às entidades de saúde no município do Rio de Janeiro, quais sejam:

No setor privado, começa-se a perceber uma preocupação em não só prestar o serviço, mas fazê-lo com qualidade. O cliente, desde o primeiro contato com a instituição,

coloca em foco a imagem que tem desta e a modifica, de acordo com sua percepção do

serviço prestado. As empresas vêm se interessando por esse fato e, conseqüentemente, têm

agido para oferecer um melhor atendimento a seus clientes, consumidores. Mas tal esforço no

sentido de melhorar a qualidade no atendimento não se deve à conscientização de seus

gerentes quanto ao respeito ao consumidor, mas a concorrência das outras empresas. A busca

da vantagem comparativa e da competitividade é uma questão de sobrevivência no mercado

globalizado. O atendimento com qualidade é direito do demandador do serviço e dever

daquele que o presta. A conscientização dos prestadores de serviço aconteceria se estes

detivessem esse pensamento, e tomassem as ações necessárias para que o direito à qualidade

na prestação de serviço fosse atendido

Freire (1980) define conscientização como um fenômeno diferente de tomada de consciência. Tomada de consciência dá-se num nível onde o indivíduo tem contato com a

realidade sem uma visão critica. É a posição normal do homem, uma posição ingênua frente à

realidade. Com propriedade, Freire (p. 26) nos fala:

"Esta tomada de consciência não é ainda a conscientização, porque esta consiste no desenvolvimento crítico da tomada de consciência. A conscientização implica, pois, que ultrapassemos a esfera espontànea de apreensão da realidade, para chegarmos a uma esfera crítica na qual a realidade se dá como objeto cognoscível e na qual o homem assume uma posição epistemológica."

9

acontece nesse momento, no próximo e sempre. Quanto maior o nível de conscientização

maior o desvelamento da realidade.

o

Brasil está passando por um momento de especial transformação. caminhando

para construir um país verdadeiramente preocupado com a cidadania. Temos uma democracia

que ainda não podemos chamar como tal, pois não passa de uma "votocracia". a cidadania

plena não está ainda reconhecida na sociedade e em seus participantes individualmente. Digo

"ainda", pois acredito na transformação da sociedade através da melhoria da relação entre os

indivíduos pertencentes a ela e entre esses e o Estado.

As instituições públicas devem buscar a conscientização da realidade brasileira em cada um de seus servidores. Assim. cada instituição e o Estado como um todo podem dar

um importante passo ao encontro do respeito à cidadania plena. Entendendo o conceito de

cidadania plena, como o colocado por Marshall (1967), onde uma pessoa verdadeiramente

cidadã deve ter não só seus direitos políticos atendidos. como também seus direitos civis. relacionados ao exercício das liberdades individuais; e direitos sociais. relacionados à

possibilidade de participar da apropriação da riqueza da sociedade'.

o

servidor público tem um papel de fundamental importância na relação entre o

Estado e a sociedade. Ele é a interface entre os dois. É ele. sempre, quem presta o serviço oferecido pelo Estado. apesar de nem sempre estar em contato com o cidadão que utiliza o

serviço público. Outrossim, podemos dizer que a evolução da sociedade como um todo é influída pelas relações que acontecem no cotidiano entre os indivíduos (Foucault. 1992). A

1 Para melhor compreensão do conceito de cidadania proposto por Marshalller: MARSHALL. T. H. Cidadania

10

boa relação entre o Estado e a sociedade depende da relação entre servidor e cidadão, que por

sua vez depende da qualidade com a qual está sendo prestado o serviço público.

o

cidadão entra em contato com o servidor quando está em busca de direitos que

detém. Sendo atendida sua necessidade, passa a ser esperado que o cidadão repita essa prática

de atender o direito dos outros cidadãos. Assim, começaria a existir um movimento de

evolução na relação entre os integrantes da sociedade por essa prática de repetição. A

qualidade na prestação do serviço público pode ajudar na evolução da sociedade como um

todo.

Mesmo com a imagem ruim que o serviço público detém perante a sociedade.

algumas instituições conseguem ser exceção a essa regra. Apesar da falta de recursos, devido

à prioridade dada pelos governantes ao ajuste fiscal nos últimos anos, essas instituições se

destacam por seus bons préstimos à sociedade. Por que algumas instituições públicas. e

outras não, apesar da extrema semelhança na estrutura organizacional entre elas, conseguem

prestar um bom serviço aos cidadãos? Segundo Fraga (1994) as organizações são suas

pessoas e as pessoas são suas ações. Tal afirmação leva a conclusão de que o diferencial

dessas instituições públicas que prestam um serviço de qualidade é seus servidores, sua

política de gestão de pessoas.

Assim sendo, Quais senam as características ligadas à gestão de pessoas que

levariam as instituições públicas a prestarem continuamente um bom serviço? Suponho que

três das mais importantes dessas características são: a adequada alocação dos servidores nos

postos de trabalho; esforços consistentes da organização para capacitação dos servidores; e

11

condições sócio-econômicas e de trabalho precárias, seriam essas as caracteristicas gerais que

levam as instituições públicas a prestarem continuamente um serviço de qualidade. Essa

suposição será melhor descrita e explicitada no desenvolvimento deste relatório de pesquisa.

Para fins desta pesquisa, posto de trabalho é um conjunto de tarefas específicas

exercidas, em sua totalidade, exclusivamente por uma pessoa ou por um grupo definido de

pessoas; e, programa de capacitação consistente é aquele cujo conteúdo está direta ou

indiretamente ligado às atividades do posto de trabalho exercido, e tem efetividade em

melhorar a qualidade do serviço.

Considerando-se a suposição aCIma enunciada, o objetivo desta pesqUIsa foi

identificar em que medida a instituição estudada provê as condições necessanas para a

prestação de um bom atendimento às demandas dos cidadãos, e ainda identificar o que

poderia ser feito para elevar o nível de provimento dessas condições.

Para tanto foi necessário mapear os conhecimentos, as habilidades especificas e de desempenho dos servidores: definir as exigibilidades, quanto a essas variáveis, dos postos de

trabalho em questão nessa pesquisa; identificar os programas de capacitação dos servidores da

instituição em questão e sua consistência: verificar a existência das condições organizacionais que possibilitem a automotivação: e, constatar se existem condições sócio-econômicas e de

trabalho mínimas para a prestação de um serviço com qualidade.

A instituição pública objeto dessa pesqUIsa foi o Banco Central do Brasil

-BACEN, mais especificamente, a divisão responsável pelo atendimento ao público (Divisão

[2

o

BACEN é uma autarquia federal vinculada ao Ministério da Fazenda que tem a

função de autoridade monetária no país. Sua missão é assegurar a estabilidade do poder de

compra da moeda e do sistema financeiro nacional. Sendo Assim, cabe ao BACEN cumprir e

fazer cumprir as disposições que lhe são atribuídas pela legislação em vigor e as normas

expedidas pelo Conselho Monetário Nacional; dentre elas estão aquelas que disciplinam o

relacionamento das instituições financeiras com seus clientes, consumidores de serviços

financeiros.

o

nível de decisão estratégica do BACEN é formado pela presidência e pelas

diretorias, que formam um órgão colegiado. As diretorias têm suas funções táticas divididas

em departamentos, cujas funções operacionais são divididas em subunidades.

A Secretaria Executiva - SECRE, que é staf! do órgão colegiado formado pela diretoria e presidência, é dividida em três subsecretarias. A Subsecretaria para Assuntos da

Diretoria e do CMN (Conselho Monetário Nacional) - SUCON tem como principal função atender as necessidades de secretaria ao órgão colegiado. A Secretaria de Projetos - SEPRO é

voltada exclusivamente para o desenvolvimento e aperfeiçoamento de atividades que visem o fortalecimento dos instrumentos de atuação do BACEN.

Cabem à Secretaria de Relações Institucionais - SUREL os assuntos ligados à

comunicação social do BACEN. Suas funções incluem relações públicas, campanhas publicitárias em geraL programas de TV, atividades relacionadas ao museu do BACEN e,

13

a SUCAP, que tem a função de definir as diretrizes de atendimento e prestar apoio às Centrais

de Atendimento ao Público - CAP regionalizadas. A SUATE é a CAP de Brasília.

A sede do BACEN fica localizada em Brasília - DF. Existem gerências técnicas

regionalizadas da SECRE que disponibilizam as CAP' s nas cidades de Belém - P A. Belo

Horizonte - MG, Curitiba - PR, Fortaleza - CE. Porto Alegre - RS, Recife - PE. Rio de

Janeiro - RJ, Salvador - BA e São Paulo - SP. As CAP's regionalizadas são subordinadas

tecnicamente à SUCAP e administrativamente à SUREL. Cabe às CAP's prestar informações

sobre o sistema financeiro, responder a questões sobre as práticas das instituições financeiras

e administradoras de consórcio e, encaminhar denúncias e reclamações sobre condutas dessas instituições.

Em caso de reclamação contra uma instituição, a CAP investigará e solicitará

informações à instituição reclamada. Se as investigações revelarem violação de regulamento

ou lei federal a CAP informa ao cliente a ação corretiva que a instituição terá de adotar e toma

as providências cabíveis de encaminhamento da denúncia.

Como se verifica, as CAP's do BACEN caminham no sentido de funcionarem

como uma ouvidoria do sistema íInanceiro nacional, pois não só prestam informações como

também atravessam a administração burocrática a fim de assegurar um direito ou reparar uma injustiça causada pelas instituições financeiras e administradoras de consórcio. segundo o conceito de ouvidoria de Lustosa da Costa (1998). que também diz que:

Legenda:

Figura 1 - Estrutura Organizacional da SECRE

SECRE

SUPRO

~ . _ . _ . - . _ . ...,

I

~_ ... _..sl

I I I I I

I I

I

, I

CAP's

':

"-c. _ _ _ ..s ~

Regionais

1

SUCAP

~

_ subordinação técnica e administrativa ___ subordinação técnica _ . _subordinação administrativa 1..+

Ainda segundo o autor supracitado. o papel da ouvidoria é atuar como um sistema

de controle externo de qualidade. servir de interface de tradução entre os clientes e os

fornecedores de bens e serviços, instruir o cliente sobre seus direitos e. principalmente. valorizar a cidadania, os direitos dos cidadãos. "Assim, a qualidade. por exemplo. deixa de

ser apenas uma técnica para configurar-se como valor. como compromisso com a melhoria

contínua, com a vocação de servir ao público." (Lustosa da Costa, p. 169)

2 ALOCAÇÃO E CAPACITAÇÃO

Como já referido, esta pesquisa busca constatar em que medida o BACEN provê

adequada alocação de seus servidores na DINFO, capacitação consistente desses servidores e

ambiente organizacional propício à automotivação. De acordo com a suposição do capítulo

introdutório deste relatório, acredita-se que esses fatores contribuem fortemente para a

geração de um serviço público de qualidade. desde que não impedidos por condições sócio-econômicas e de trabalho precárias. Qual seria. pois, o arcabouço teórico e o modelo de

análise que relacionam as variáveis analisadas?

Como veremos a seguIr, uma eficiente forma de alocar satisfatoriamente os

16

2.1. Descrição dos postos de trabalho

Quando da descrição tradicional dos postos de trabalho definem-se quatro pontos,

a saber: o nível de escolaridade, a experiência profissional. os conhecimentos e habilidades

específicas e a personalidade profissional exigidos para o cargo (Chiavenato, 1997). Nível de

escolaridade, experiência profissional, conhecimentos, e habilidades específicas são

facilmente verificados pelo método de seleção do serviço público, o concurso público, de provas ou de provas e títulos. Contudo, a personalidade profissional exigida para o cargo

muitas vezes não é nem considerada.

Santos (1980) divide a personalidade em quatro planos: conativo (caráter), afetivo

(emoções), cognitivo (inteligência) e psicofisico (aptidões\ A personalidade seria, assim, a

integração dinâmica desses planos.

Green (1999) citando Harvey faz uma outra divisão do perfil profissional necessário para se realizar adequadamente um determinado trabalho. Tal divisão chama-se

KSAO, do inglês: knowledge (conhecimento), skill (habilidade), ability (capacidade3) e other

que seriam outras caracteristicas necessárias para se realizar um trabalho.

o

conhecimento é as informações necessárias para se realizar a tarefa é adquirido

através da educação formal, treinamento no trabalho e experiência profissional. Habilidade é a proficiência na utilização de ferramentas e equipamentos. É adquirida em cursos de formação protissionaL treinamento no trabalho e de maneira informal no ambiente laboral.

Capacidade está ligada aos conceitos de inteligência, adaptação, aptidões e tempo de reação.

17

As outras senam as ligadas à honestidade, ao carinho, à iniciativa e ao dinamismo, por exemplo.

Fazendo uma analogia da KSAO com a descrição de cargos proposta por

Chiavenato poderíamos dizer que os conhecimentos e habilidades específicas estão ligados

respectivamente às variáveis K e S. A educação formal e a experiência profissional também

são enquadradas nessas duas variáveis, devido ao conceito de competências, como logo

veremos. Personalidade profissional enquadra-se nas variáveis A e O. Quanto à divisão da personalidade de Santos, os planos cognitivo e psicofisico (inteligência e aptidões)

enquadram-se na variável A, já os planos conativo e afetivo (caráter e emoções), na variável

O.

Quadro 1 - Quadro de analogias de perfil profissional

CIDAVENATO HARVEY SANTOS

CONHECIMENTO K

-EXPERIENCIA KeS

PROFISIONAL

NÍVEL DE KeS

ESCOLARIDADE

HABILIDADES S

COGNITIVO

A (INTELIGÊNCIA)

PSICOFÍSICO

PERSONALIDADE (APTIDÕES)

PROFISSIONAL CONATIVO

O (CARÁTER)

AFETIVO (EMOÇÕES)

18

Desse ponto em diante. denominar-se-á K de conhecimento; S de habilidade

específica; A e O de habilidade de desempenho. A expressão escolhida para denominar as

variáveis A e O foi habilidade de desempenho pois num sistema de descrição de postos de

trabalho por competências, toda aptidão, inteligência ou outro traço de personalidade

qualquer, deve ser traduzido numa habilidade que facilita o desempenho de suas tarefas e a

consecução de seus objetivos organizacionais (Green, p. 32).

2.2. Competências essenciais e individuais

o

que se denomina, então, por competência? Pode-se classificar as competências

em dois grupos: competências essenciais para a organização e competências individuais.

Competência essencial para organização, segundo Green (p. 28), "é um conjunto peculiar de

knowhow técnico que é o centro do propósito organizacional. ( ... ) As competências

essenciais fornecem uma vantagem competitiva peculiar, resultando em valor percebido pelos

clientes ( ... )". Já competências individuais são conhecimentos, habilidades específicas ou

habilidades de desempenho necessárias à consecução de um objetivo de trabalho.

Após a percepção de quais competências são essenciais para a organização,

deve-se definir quais competências individuais são necessárias para que a organização construa

essas competências eSSenCIaiS. Definidas as competências individuais para os postos de

trabalho. ganha-se uma grande gama de produtos que podem advir do sistema de competências. Entre eles estão a alocação e o levantamento de necessidades de competências.

19

o

indivíduo pode avaliar qUaIS são competências individuais necessanas para

ocupar seu posto de trabalho e se capacitar naquelas que ele não detém. O setor de

treinamento da organização passa a contar com um eficaz método de levantamento das necessidades de treinamento, uma vez que as competências individuais estão alinhadas com as

eSSenCIaIS para a organização.

Em um sistema de descrição de postos de trabalho por competência, nível de

escolaridade e experiência devem ser traduzidos em conhecimentos e habilidades específicas.

Não interessa a uma organização, que adota esse sistema, o nível de escolaridade ou a experiência profissional de uma pessoa, e sim se ela pôde adquirir as competências

necessárias ao posto de trabalho. O posto de trabalho é descrito por competências e não por

nível de escolaridade e experiência profissional.

O sistema de competências pode, ainda, ser utilizado com vistas à mobilidade

interdepartamental, no desenvolvimento da carreira e na avaliação de desempenho. Para que

determinado servidor possa ser transferido de um departamento para outro dentro da

organização exige-se que ele detenha todas as competências essenciais para determinado

cargo, ou uma parte definida delas. Esse mesmo servidor pode administrar sua carreira,

sozinho ou em conjunto com a instituição, à medida que ele tem condições de saber quais as competências necessárias para se ocupar determinado cargo de gerencia ou assessoramento na

instituição. A avaliação desse servidor pode ser feita levando-se em conta não somente os objetivos a serem atingidos, mas também, as competências que ele detém. Numa organização privada, o sistema de competências pode servir até mesmo para construir planos de

20

Nesta pesquisa, a verificação da adequação da alocação dos servidores nos postos

de trabalho e dos esforços organizacionais de capacitação foi realizada com vistas ao conceito

de competências. Considerou-se bem alocado o servidor que detinha as competências

individuais necessárias para o posto de trabalho. O treinamento foi considerado consistente

quando atendia urna real necessidade de desenvolvimento de competência de determinado

3 AUTOMOTIV AÇÃO

o

terceiro, e talvez mais importante, fator ligado à gestão de pessoas que levaria

uma instituição pública a prestar um bom serviço aos cidadãos é a disponibilização de

condições organizacionais que permitam a automotivação.

As pessoas estão o tempo todo realizando alguma ação. A motivação é o que faz

com que as pessoas ajam. Motivação para comer, beber, andar, divertir-se, trabalhar etc.

Segundo Krech citado por Chiavenato, motivação é o desejo ou o receio de que algo aconteça.

A motivação advém de um estímulo, interno ou externo, como a seguIr

discutiremos, que gera o desejo ou o receIO, levando o indivíduo a uma ação, um

comportamento, visando a realização de um desejo ou a eliminação do receio, o que lhe trará

satisfação.

Sendo assim, os estudos sobre motivação devem se ater ao porquê as pessoas se movimentam e qual a fonte de energia que estão usando para tanto.

3.1 A sucessão de teorias motivacionais

Segundo Motta (1991), as teorias de motivação dividem-se em três correntes, conforme a visão da força propulsora para o comportamento no trabalho, ou seja, o estímulo.

A saber: corrente das necessidades, das intenções e expectativas e dos estímulos externos,

essa última conhecida como behaviorista.

"A teoria das necessidades focaliza mais intensamente os aspetos internos que provocam a energia, ou seja, a ativação do indivíduo para uma determinada direção. A teoria da expectativa e intencionalidade combina um foco interno com o externo, procurando, através das expectativas, explorar a visão interna e antecipatória do indivíduo sobre os resultados da concretização de uma taretà organizacional específica. A teoria do aprendizado social é de base essencialmente externa ao indivíduo, procurando mais definir fatores ambientais - estímulos - que determinam comportamentos, e menos (ou quase nada) compreender os processos internos do indivíduo. Por isso é que essa última corrente teórica não usa a palavra motivação." (Motta, p. 193)

Taylor, com a teoria científica da administração, já dava certa atenção à

motivação. Quando ele propõe o sistema de remuneração por peça, ele acredita que o ser humano é essencialmente um ser econômico. O pressuposto é que a possibilidade de ganhos

financeiros levaria os operários a aumentar a produção. Ou seja, as pessoas se motivariam por

dinheiro. Podemos enquadrar essa teoria motivacional como behaviorista.

Aliás, foi também com Taylor que culminou o que nasceu com René Decanes e

23

Segundo o behaviorismo, as pessoas tendem a repetir comportamentos premiados

e não repetir comportamentos punidos. Administrar pessoas resume-se, então, em incentivar

comportamentos desejáveis com premiações, e desencorajar comportamentos indesejáveis através de punições.

Esse pensamento levou a uma enxurrada de programas de premiação com

recompensas materiais. Segundo Bergamini (1998), esses programas trazem um efeito

imediato sobre a produção, pois os empregados acostumados a receber somente o salário

passam a receber um pagamento extra pelo mesmo trabalho. Contudo, essa reação positiva

não dura muito. O empregado que percebia essa remuneração extra como um prêmio,

percebe-a agora como obrigação da empresa por seu esforço de trabalho. Para voltar a fazer

efeito, as recompensas materiais devem ser ainda maiores e mais caras. O custo para se

manter um programa de recompensas é cada vez mais alto. Nesse momento não se pode mais retirar o programa pois isso será percebido como uma punição pelo empregado.

Bergamini (1997, p. 80), citando Oruker. afirma que:

"( ... ) quanto mais uma necessidade primária4 é satisfeita, maior tem que ser o incremento de satisfação adicional para produzir a mesma satisfação. Os efeitos colaterais desse tipo de remédio começam a atingir proporções tóxicas. Talvez, premidos pelo desespero que nasce da impotência em se conseguir motivar as pessoas, muitos dos que adotaram essa política administrativa não tenham examinado suficientemente os seus efeitos negativos a médio e longo prazo."

Alguns anos após as teorias de Taylor entrarem em voga, Elton Mayo orientou uma pesquisa que ficou conhecida como o experimento de Hawthome, o qual começou buscando analisar o efeito causado pelo ambiente fisico no volume de produção e acabou

concluindo que o fator que mais interfere na produção é o conjunto de relações sociais dentro do ambiente laboral. Logo, segundo Mayo, o principal energizador do comportamento

humano é as relações sociais.

A teoria das relações humanas pode ser classificada como dentro da corrente de

recompensas extrínsecas, pois, segundo essa teoria, por necessidade de aceitação, o indivíduo age e trabalha de acordo com padrões criados e respeitados pelos colegas ou administradores.

A recompensa, aqui, é o bom relacionamento interpessoal.

McGregor com as Teorias "X" e "Y", traz a idéia de que as pessoas são, por

natureza, trabalhadoras e motivadas, e caso se apresentem de maneira diversa é porque

enfrentaram situações organizacionais que assim a tomaram. Essa teoria pode ser enquadrada entre as de expectativa e intencionalidade. Segundo Mcgregor é responsabilidade da

administração proporcionar condições para que as pessoas reconheçam e desenvolvam, por si

próprias, a motivação.

A Teoria da Piràmide das Necessidades de Maslow parte do princípio de que os motivos do comportamento humano são as suas necessidades, que são criadas dentro do próprio indivíduo. Assim, pode-se enquadrar essa teoria na corrente que acredita que os

aspectos internos é que provocam a energia motivadora.

Maslow dividiu as necessidades em uma piràmide de sofisticação. Na base estào as necessidades fisiológicas e logo acima as de segurança, que formam o conjunto de

25

As necessidades fisiológicas. de segurança, sociais e de estima podem ser satisfeitas por

fatores externos. Já as necessidades de auto-realização somente podem ser satisfeitas com

fatores internos à própria pessoa. As necessidades que podem ser satisfeitas por fatores externos, quando satisfeitas, não motivam o comportamento, enquanto que as de

auto-realização motivam, pois quanto mais se satisfazem essas necessidades maiores elas se tomam.

Os níveis mais elevados de necessidades surgem quando os níveis mais baixos

estão relativamente preenchidos pelo indivíduo. Deve estar claro que o indivíduo é

influenciado por várias necessidades ao mesmo tempo. O indivíduo dá maior importância às necessidades mais elevadas. Contudo, quando uma necessidade mais baixa deixa de ser

satisfeita por muito tempo, essa se toma imperativa no direcionamento do comportamento humano.

Herzberg (1966) após um estudo sobre a motivação no trabalho, com engenheiros

e contadores, chega a uma teoria conhecida como Teoria dos Dois Fatores ("Motivation-Hygiene Theory"). Podemos incluir essa teoria na corrente que combina o estímulo interno à

expectativa de acontecimentos externos ao indivíduo. Afirma ele que os fatores que trazem

satisfação no trabalho são diversos dos que trazem insatisfação.

Os fatores higiênicos "não estão associados com o trabalho em si, mas com as condições que o cercams" (Herzberg, Mausner, Snyderman, 1962. p. 113). Quando ótimos

podem até gerar satisfàção. mas por um curto periodo de tempo. Geram, sim,

26

insatisfação. São eles: "política e administração da empresa, supervisão, relacionamentos

interpessoais, condições de trabalho, salário, status e segurança" (Herzberg, 1997, p. 62).

Ou seja, esses fatores podem não gerar satisfação, mas quando não minimamente

preenchidos, geram insatisfação e tomam-se impeditivos de uma boa realização laboral. Essa

idéia balizou as análises sobre as condições sócio-econômicas e de trabalho necessárias ao

bom desempenho laboral.

Já os fatores motivacionais estão relacionados diretamente com as tarefas

exercidas. Quando ótimos, os fatores motivacionais causam satisfação, quando não

preenchidos, geram não-satisfação. São estes: "execuções, reconhecimento pelas execuções,

o trabalho em si, responsabilidade e crescimento ou progresso" (Herzberg, 1997, p. 61).

H erzberg, Mausner e Snyderman dizem ainda que tais fatores podem ser

percebidos em dois níveis: o nível objetivo, que são as ações, e o subjetivo, que é a percepção

do membro da organização, ou seja, como ele percebe o que está acontecendo. Por exemplo,

quando na oportunidade de uma ascensão profissional, o servidor percebê-la como um

aumento de salário e não como uma conseqüência do bom desempenho de suas tarefas, o fator

no nível subjetivo é o aumento de salário, que gerará uma satisfação curta, mesmo que a

intenção dos gerentes fosse prover um fator motivacional, que seria o reconhecimento do bom

serviço prestado pelo servidor, e o conseqüente aumento de autoridade e responsabilidade

atreladas ás tarefas exercidas. Ou seja o fator. na prática, é motivacional ou higiênico

,-,

Herzberg (1997) propõe como um melO de motivar os funcionários, o

enriquecimento vertical do cargo. Esse enriquecimento constitui-se no aumento de fatores

motivacionais ligados à tarefa exercida pelo funcionário, ou seja, aumentar a responsabilidade

do funcionário, aumentar o grau de participação nas decisões. aumentar a complexidade das tarefas, e com isso propiciar-lhe a possibilidade de reconhecimento, progresso e

autodesenvolvimento. Esse tipo de enriquecimento não deve ser confundido com o

enriquecimento horizontal que se caracteriza pelo aumento do volume de trabalho.

Sievers (1997) demonstra-se cético quanto às teorias motivacionais que se

apresentaram nos últimos anos. Segundo esse autor, a importância dada ao estudo da motivação dá-se pelo tàto de o sentido do próprio trabalho ter desaparecido. Afirma. ainda.

que a perda de sentido do trabalho está diretamente ligada a crescente divisão e fragmentação

do trabalho. As pessoas não enxergam sentido no que fazem. Logo, não se sentem motivadas a realizarem suas tarefas. "( ... ) espera-se que, via motivação, o trabalho possa ser novamente enriquecido e aromatizado artificialmente." (Sievers, p. 58)

Conforme escreve Sievers (p. 63):

"Com a perda do sentido do trabalho, o mundo interior do trabalhador também se fragmenta, ou. então, acaba sendo visto como fragmentado por ele mesmo. por seus colegas e superiores. Como os indivíduos não são mais capazes de reunir pequenos fragmentos de seus próprios mundos e tampouco do mundo exterior, de seu posto de trabalho e da organização, toma-se necessário desenvolver e utilizar modelos mecanicistas para suplantar essa fragmentação e o caos ameaçador que vem a ser a conseqüência finaL"

28

Para resgatar o sentido do trabalho é preciso levantar a questão fundamental de

uma vida útil. Entretanto. o trabalho só pode ter significado quando for visto como uma

dimensão não exclusiva da organização, mas também como uma parte da vida individual e

coletiva.

Sendo assim, cabe a administração devolver o sentido ao trabalho do funcionário,

devolvendo a ele a possibilidade de enxergar e colaborar na elaboração de todo processo de

trabalho. Enfim, acabar com a separação entre elaboração e execução e com a extrema

fragmentação da tarefa propostas por Taylor.

Uma das variáveis que serão avaliadas como fonnadoras de um ambiente

organizacional favorável à automotivação é se os servidores conseguem enxergar o sentido de

seu trabalho.

Sievers coloca. que a principal necessidade intnnseca ao indivíduo é a

necessidade de enxergar sentido em seu trabalho. Entretanto. não devemos nos ater exclusivamente a esse único pressuposto. apesar de sua extrema importância. É dificil

imaginar que uma pessoa dotada de todas as suas capacidades mentais se satisfizesse com um trabalho sem conteúdo intelectuaL e logo sem a possibilidade de reconhecimento. Mattos

(1991, p. 152), citando Argyris. descreve um interessante diálogo entre um operário chamado

Diogo com um dos administradores da empresa. Ele trabalha numa linha de montagem de

automóveis:

"- Olá. Diogo. - Olá. Doutor.

29

- Claro. Coloco quatro parafusos na parte traseira de um carro. - É?

- O Senhor vê aquele tonel?

-Sim.

- Contém 10.000 parafusos: sabe o que farei quando acabar com esses 10.000? - Diga.

- Irei pegar outro tonel.

- Mas, Diogo, você parece um tanto desanimado ...

- O Senhor não estaria?

- Mas seu trabalho não é uma parte importante ...

- Ora, espere; não me venha com a velha estória do pessoal da administração!

- (Ficou um tanto embaraçado) Mas Diogo, não é verdade que se esses parafusos não fossem colocados direito, o carro todo poderia cair aos pedaços? - Sabe doutor, é isso que dói. O senhor gostaria de viver num mundo onde a coisa mais importante a tàzer fosse colocar quatro parafusos na parte traseira de um carro?"

Sem dúvida que é de suma importância o trabalho tàzer sentido para o

trabalhador, mas isso não garantiria um trabalho prazeroso. Outros fatores devem ser

preenchidos a fim de tomar o trabalho melhor tanto para o trabalhador como para a

organização.

Bergamini (1997, p. 15), nos diz que:

30

3.2. O homem complexo

Uma classificação das teorias motivacionais diversa da de Motta é colocada por

Maximiano (1997). Ele divide as teorias conforme as hipóteses que elas dão à natureza humana.

Na hipótese do homem econômico-racional, a motivação encontra-se na

perspectiva do ganho; o motivo importante é ter bens materiais; na do homem social, a

motivação é o grupo, o motivo importante é o reconhecimento dos colegas; na do homem

auto-realizador, a motivação é a realização interior com objetivos e interesses pessoais. o motivo importante é a satisfação íntima; e, finalmente. na do homem complexo, a motivação

não tem causa única, diversos motivos ou causas são importantes para mover o

comportamento. Essa última hipótese assume que as demais são meras simplificações do

comportamento humano, e que diferentes pessoas são motivadas por diferentes motivadores

em diferentes momentos.

Para Bergamini (1997), as fontes responsáveis por disparar comportamentos motivados são diversas nos diferentes indivíduos. o que vai ao encontro da idéia de homem

31

Quadro 2 - Quadro de analogias das teorias motivacionais

CLASSIFICAÇÃO DE AUTORES CLASSIFICAÇÃO DE

I

MOTTA MAXIMIANO

Taylor Homem econômico-racional I

Estímulos externos

I Mayo

Homem social

I

I

McGregor

Homem auto-realizador e I Intenções e expectativas

social I

Herzberg I

I

I

Maslow Homem auto-realizador

,

i

Necessidades Bergamini

I

Archer Homem complexo

DeJours

Baseando-se na teoria de Maslow, Archer (1997) diz que os fatores motivacionais

são as necessidades humanas, e não os fatores de satisfação. Ou seja, as pessoas não se motivam pelo reconhecimento em si. por exemplo. Mas SIm pela necessidade de ser

reconhecido. Motivo é diferente de fator de satisfação.

Se os fatores de satisfação forem confundidos com os motivadores. acreditar-se-á

que os motivadores podem ter origem no ambiente. Logo uma pessoa poderia motivar a

outra, o que segundo Archer é impossível. Os motivadores nascem das necessidades e não das coisas que satisfazem essas necessidades. Fica claro aqui o enquadramento dessa teoria.

na classificação de Motta, dentro das teorias das necessidades.

latentes através de satisfação em níveis mais baixos dessas necessidades, mas é impossível fazer com que uma necessidade que não existe passe a existir. "A fonte de uma necessidade é

o processo somático interno do corpo do qual resulta um estímulo. Representado na vida

mental como uma necessidade." (Archer, p. 28)

A necessidade com maior energia, ou seja, com menor grau de satisíàção. num

determinado momento, toma-se o centro organizador do comportamento. O intelecto então,

busca o fator de satisfação dessa necessidade. A única função do intelecto, ainda segundo

Archer. é identificar e classiíicar os fatores intrínsecos ou extrínsecos ao individuo que

satisfarão determinada necessidade. Sendo assim. os reais determinantes da direção comportamental são os íàtores de satisfação e contra-satisíàção.

Quando o nível de satisfação de uma necessidade superar o nível de satisfação de

outra necessidade, esta tornar-se-á o centro organizador do comportamento, e a prímeira não

mais servirá como motivador. E isso. toma extremamente difícil a tareíà da organização em

prover os íàtores de satisfação requeridos por seus funcionários.

Quando por alguma razão o intelecto não consegue satisfazer a necessidade diz-se

que ocorreu um fator de contra-satisíàção. A organização pode privar seus funcionários de

alguns fatores de satisfação, contudo. isso não manterá o funcionário motivado por determinada necessidade não atendida. mas sim criará frustração no funcionário. Contra-satisíàzer uma pessoa não é a mesma coisa que criar uma necessidade dentro dessa pessoa.

33

"Um tàtor de satisfação é um modificador pOSItIVO do motivador porque aumenta a satisfação, diminuindo a tensão da necessidade ou energia. Um fator de contra-satistàção é um modificador negativo do motivador porque diminui a satisfação, aumentando a tensão da necessidade ou energia."

Vê-se aqUI novamente que à administração cabe fornecer as condições que

permitam a automotivação.

Archer coloca dois tipos de tàtores de satistàção e contra-satisfação: endógenos e

exógenos. Os fatores endógenos são aqueles encontrados pelo intelecto dentro dele mesmo e

estão relacionados com o processo cognitivo que inclui tanto consciência como julgamento.

Pode-se citar como exemplos: decisões e julgamentos feitos pela própria pessoa. coragem.

resistência, autocontrole, exercício da própria vontade. capacidade ou inabilidade em

resolução de problemas, honestidade, compaixão, integridade, hostilidade e raiva. Os fatores

exógenos são aqueles encontrados pelo intelecto em fontes extrínsecas ao indivíduo, no ambiente. Podem ser exemplificados por: Bens materiais. sentimentos intangíveis (amor,

prazer sexual, companheirismo, enSIno. reconhecimento etc), insultos, dor , privação e recusa.

As idéias de Archer enquadram-se, na classificação de Maximiano, na hipótese do

homem complexo, pois a teoria deixa claro que cada pessoa, em cada momento, possui uma

combinação diferente de necessidades e intensidades. portanto, nem sempre o que satisfaz um

indivíduo. satisfará outro. E, ainda, o que satistàz um indivíduo agora. não satisfará depois.

34

intelectual do trabalho, Dejours entende como primordial para a existência do "sofrimento criativo" o reconhecimento, pelo trabalho realizado e o "espaço de palavra'·, como veremos

agora.

o

trabalho. segundo Dejours, é, para o indivíduo. fonte de sofrimento ou de

prazer, dependendo de como está organizado seu ambiente. A luta contra o sofrimento pode

trazer soluções criativas tanto para a organização do trabalho quanto para a saúde t1sica e mental do indivíduo ("sofrimento criativo"). Ou, ainda, o indivíduo pode se utilizar de

expedientes que sejam desfavoráveis tanto à produção quanto à sua saúde ("sofrimento

patogênico").

As pressões da vida cotidiana são tantas que a maioria dos trabalhadores está no

limite da normalidade, e o grande enigma que se coloca é: como, apesar dos constrangimentos

da situação de trabalho, os indivíduos conseguem preservar um equilíbrio psíquico e

manter-se na normalidade? O equilíbrio manter-seria o resultado de estratégias de defesas coletivas e

individuais elaboradas pelos trabalhadores.

A análise da articulação entre a organização formal do trabalho e a organização da

personalidade passa pela clínica psicanalítica, a fim de melhor captar a amplitude da

incidência do passado do sujeito sobre sua conduta atual.

Na infância o indivíduo é tão sensível às angústias de seus pais. que essas acabam

por se tornar suas próprias. Mais tarde o indivíduo preocupa-se em entender o que acontece

35

adulta. "Este enigma estará na origem de uma curiosidade jamais satisfeita ( ... )" (Dejours. p.

156). A esta curiosidade dá-se o nome de epistemofilia.

Visando compreender e testar suas teorias explicativas. o indivíduo. quando ainda

criança, utiliza-se de um jogo com seus pais, chamado teatro intennediário. Quando atinge a idade adulta o indivíduo passa ao teatro do trabalho, real e, por isso, mais ameaçador, onde o

indivíduo transporta o cenário origínal do sofrimento para a realidade social. Para que a

transposição do teatro psíquico herdado da infância para o teatro do trabalho seja possível é

preciso que haja analogias de estrutura ou de fonna entre eles. Contudo, tais analogias nào

devem significar identidade ou equivalência absoluta. Essa ambigüidade criada pelos desvios

e diferenças entre o teatro intennediário e o teatro real, e que mobiliza a imaginação e a criatividade, é o que chamamos de "ressonância simbólica". Quando há a "ressonância

simbólica" o indivíduo realiza através do trabalho sua curiosidade e sua epistemofilia.

Mas para que haja a "ressonância simbólica" é preciso que sejam preenchidas

certas condições individuais e organizacionais. A pnmelra e a escolha da protissào, que depende primeiramente do próprio sujeito. A princípio. a principal causa do ingresso dos

indivíduos no setor público. como mostram Oliveira e Mazzilli (1997) seria a estabilidade empregatícia e os beneficios diferenciados dos trabalhadores do setor privado. Contudo. o

fato de a família também ser fonnada por servidores públicos. ao lado de uma postura

aparentemente passiva ante os graves problemas dos servidores. causando-lhes sofrimento.

fazem surgir o caráter ideológico do serviço público.

36

servIço Público "( ... ) o novo servidor raramente tem a compreensão da realidade onde se msere. A noção de Estado e do seu papel é difusa e freqüentemente confundida com

governantes e lideranças políticas." (Oliveira e Mazzilli. p. 2)

A terceira condição para a realização da "ressonância simbólica" e o

reconhecimento por seus pares e a identidade do indivíduo dentro do grupo. Tal condição é chamada de sublimação. Essa condição está diretamente ligada ao caráter coletivo do

trabalho. Como nos diz Dejours (p. 159):

"Cada vez que. na sua atividade de trabalho. o trabalhador leva a cabo a resolução de problemas que lhe são colocados (atividade de elaboração) e que. obtém em troca um reconhecimento social de seu trabalho, é também o sujeito sofredor. mobilizador de seu pensamento, que recebe um reconhecimento subjetivo de sua capacidade para conjurar a angústia e dominar seu sofrimento. Não esqueçamos de que o prazer obtido dessa gratificação é de curta duração e que o sofrimento ressurge. impelindo o sujeito para outras situações de trabalho. novas apostas organizacionais e novos desafios simbólicos."

Pode-se concluir que a condição organizacional para a sublimação é uma função

com conteúdo intelectual. onde o servidor possa desenvolver soluções para as situações reais

de trabalho e ser reconhecido por isso. ou seja. a existência do "espaço de criação". Sendo

assim, fica claro que "o entrave ao jogo da sublimação não resulta tanto da incapacidade

psíquica do sujeito quanto da ausência das condições organizacionais necessárias para o estabelecimento da 'ressonância simbólica'" (Dejours, p. 159).

O "espaço de criação" situado entre o trabalho prescrito e o executado é a região limitada onde ocorrerá a realização da "ressonância simbólica", pois aí se encontra a

possibilidade da existência da função de elaboração no trabalho. E é a partir daqui que a instituição passa a ter responsabilidade na criação de condições para a existência do

' 7

.J.

É, ainda. para preencher esse "espaço de criação" que deve existir o "espaço de

palavra". Este, por sua vez, constitui-se da possibilidade de real diálogo entre todos os níveis hierárquicos a fim de melhor adequar o trabalho prescrito pela organização formal às reais

condições da produção. Nesse ponto coloca-se a necessidade de existir uma política de gestão

de pessoas que crie canais de comunicação intraorganizacional. além, é claro. de uma cultura

organizacional que incentive a real comunicação entre os níveis operacional, tático e

estratégico. O "espaço de palavra" juntamente com a "ressonància simbólica" fOlmarão as condições necessárias para a transformação do sofrimento em criatividade

o

"espaço de palavra", contudo. é realmente verificado nos traços de cultura

organizacional, pois existe diferença entre haver os meios de comunicações verticais e

horizontais formalizados e a real utilização destes para resolução de problemas e elaboração de idéias.

A importància da cultura organizacional para a existência de real comunicação interna é claramente demonstrada por Aidar (1994:99):

"A forma como as pessoas interagem dentro da organização está diretamente ligada às crenças e valores por elas compartilhadas. Não podemos falar de mudanças profundas na empresa sem lidarmos com a questão da cultura organizacional. "

Extrai-se. daí, que as condições organizacionais para o "sofrimento criativo" são postos de trabalho com conteúdo intelectual. o reconhecimento pelo trabalho realizado. canais

38

Foram essas, juntamente com a existência de sentido associado ao trabalho. as

variáveis utilizadas para verificação das condições organizacionais que permitam a

automotivação dos servidores.

Vale lembrar que o simples fato de estarem as condições organizacionais para o desenvolvimento do sofrimento criativo preenchidas não significa dizer que irá ocorrer

automotivação. É preciso que requisitos individuais para o sofrimento criativo, como a

epistemofilia e outros vistos acima, além da sublimação, estejam também presentes. O

comportamento motivacional é complexo e deve ser considerado sob o ponto de vista do

próprio indivíduo que a vivencia.

Bergamini (1997, p. 15) coloca que a motivação:

"( ... ) depende da individualidade de cada um, da identidade de cada um. Cada indivíduo tem sua própria noção de realidade. Logo, cada indivíduo tem diferentes fatores de satisfação endógena. ( ... ) a formação dessa individualidade é complexa e variada, uma vez que é composta de inúmeras representações de naturezas diferentes."

3.3 Juntando as peças

Em verdade, todas as teorias motivacionais até aqui discutidas e também outras

39

Todos preCIsamos de bens materiais para suprir nossas necessidades básicas.

sendo assim, em determinados momentos de nossas vidas. temos comportamentos motivados por necessidades primárias. Archer e os behavioristas concordam, de certo usando diferentes

linguagens. que o ser humano associa alguns comportamentos aos seus resultados a fim de

melhor satisfazer suas necessidades. O que se toma discutível é o tàto de o ser humano ser

privado de sua capacidade de pensar. e agir somente por comportamentos condicionados.

Além do que, parece ingênuo e simplista acreditar que em todos os momentos de

nossas vidas somos motivados por necessidades primárias. Acreditar que o ser humano é um

ser complexo e motivado por diferentes necessidades nos diversos momentos de sua vida é.

sem dúvida, mais plausível. O homem não sente necessidade somente de ter, mas também de ser, saber e poder. (Mattos, 1991, p. 141)

Acredito que as necessidades são nossos reais motivadores e que são geradas

internamente. Logo, não podem ser criadas pelo ambiente ou por outras pessoas. Podem até

ser estimuladas, mas nunca criadas. O ser humano, então é automotivado, no sentido de que somente ele mesmo pode criar o motivador para suas ações.

O intelecto pode associar algumas necessidades a fatores de satisfação exógenos

40

Nesse sentido, a organização deve preocupar-se somente em prover os meIOS

organizacionais que permitam a satisfação da motivação intrinseca, e não em tentar motivar. Ao não prover os fatores de satisfação exógenos requeridos pelo intelecto dos indivíduos, a

organização está frustrando o indivíduo, gerando assim, comportamentos negativos. Dar

sentido ao trabalho dos servidores é o primeiro passo a ser seguido pelas instituições públicas

no caminho de se permitir a automotivação desses.

o

servIço público, como um todo, deve ter seu sentido reconhecido na

importância desse serviço para a vida das pessoas que compõem a sociedade. :-Jão raro, a

instituição pública é demandada a prestar um serviço do qual depende o normal andamento da

vida cívica, política ou social de um cidadão. O não atendimento dessa demanda pode gerar

um cidadão incompleto. Daí a importância de um serviço público para a sociedade. Cabe,

então, à administração pública, tàzer com que seus servidores percebam essa importância, de

maneira que estes se conscientizem, no sentido dado por Freire, da importância de seu papel.

Contudo, para que seja possível enxergar o sentido da organização, é preciso que

enxerguem primeiramente como seu trabalho contribui para esse todo. Toma-se mister, estão, um trabalho integrado entre suas diferentes tàses ("espaço de palavra") e com conteúdo intelectual ("espaço de criação"), pois como já antes visto, a separação entre elaboração e execução e a fragmentação das taretàs são dois dos principais causadores da perda do sentido

41

Cabe à instituição pública definir postos de trabalho com conteúdo intelectual e

incentivar o reconhecimento para formação do "espaço de criação". Quanto ao "espaço de palavra", devem existir canais de comunicação intraorganizacional e uma cultura permissiva

quanto à utilização desses canais na comunicação vertical.

Assim, as variáveis usadas para verificação da existência de condições

organizacionais que permitam a automotivação são a percepção por parte dos servidores do sentido do trabalho realizado. postos de trabalho com conteúdo intelectual. cultura de

reconhecimento, existência de canais de comunicação intraorganizacionais e cultura

organizacional que permita a real utilização desses canais.

Entretanto, alguns fatores de contra-satifação exógenos relacionados a

necessidades primárias e sociais podem impedir a boa realização das tareíàs. Como já dito

anteriormente, os íàtores higiênicos. propostos por Herzberg, Mausner e Snyderman, não geram motivação, ou satisíàção. mas quando não minimamente preenchidos tornam-se

impeditivos aos resultados do preenchimento dos fatores motivacionais. É nesses fatores que

se encontram as condições sócio-econômicas e de trabalho que podem impedir a geraç2.o de um bom serviço público.

Para traçar o perfil sócio-econômico do servidor foi verificado se estão

necessárias para a automotivação, para a capacitação dos servidores e para o adequado

posicionamento desses, a prestação de um serviço de qualidade fica impossibilitada.

Bergamini (1998) conclui que o ambiente de trabalho deve ser propício à

viabilização do atendimento das expectativas planejadas, caso contrário depreende-se um

processo de frustração. A frustração gera a deterioração da auto-estima. gerando

desmotivação. O indivíduo com baixa auto-estima pode vir a criar ilusões a respeito do

mundo que o cerca (mecanismos de defesa). Tais ilusões quando utilizadas por longos

periodos levam o indivíduo a perder a noção do que é sua real percepção do mundo e a ilusão que faz dele. Esse desajustamento à realidade ("sofrimento patogênico") gera

comportamentos que não podem ser compreendidos por um desencadeamento lógico,

dificultando uma convivência produtiva.

Pode-se concluir que o não provimento por parte da organização de fatores de

satisfação exógenos associados às necessidades individuais, não só deixa de satisfazer os indivíduos que a compõem, como também gera um ambiente de dificil convivência. E

4 APRESENTAÇÃO DOS DADOS

Cabe neste ponto um pequeno resumo desta dissertação a fim de tomar claro o

fluxo lógico que segue a pesquisa.

Suponho que a adequada alocação dos servidores nos postos de trabalho. a existência de programas de capacitação consistentes e um ambiente organizacional que

possibilite a automotivação. sào importantes caracteristicas que levam instituições públicas a prestarem continuamente um bom serviço aos cidadãos. desde que não impossibilitaàas por

condições sócio-econômicas e de trabalho precárias.

Sendo aSSIm. até que ponto o Banco Central do Brasil provê o adequado

posicionamento dos servidores da DINFO nos postos de trabalho. a capacitação desses. e um ambiente organizacional que possibilite a automotivação?

As variáveis que foram utilizadas para tal verificação são: os conhecimentos.

-+4

trabalho): existência e consistência de programas de treinamento e de educação continuada

(capacitação); sentido atribuído ao trabalho pelos servidores. postos de trabalho com conteúdo

intelectual, canais de comunicação intraorganizacionais e cultura organizacional propícia a livre comunicação (automotivação). A pesquisa verificará. ainda. a existência de condições

sócio-econômicas e de trabalho não impeditivas para a prestação de um bom serviço.

o

referencial teórico, que explica as relações entre as variáveis e a questão central

da pesquisa, e ainda, serve de modelo de análise, utiliza-se. principalmente dos trabalhos de

Green e Chiavenato. quanto à alocação dos servidores e sua capacitação: Archer, Sievers e Dejours, quanto à automotivação: e Herzberg quanto às condições sócio-econômicas e de trabalho.

A análise baseou-se nas seguintes condições:

• Alocação nos postos de trabalho - Foram considerados bem alocados aqueles servidores

que adequadamente preenchem as competências exigidas para o posto de trabalho.

• Esforços de capacitação - Foi observado a existência e a consistência de programas de

treinamento e de educação continuada.

• Características organizacionais que possibilitam a automotivação - Foi verificado: se os servidores atribuem sentido ao seu trabalho, ou seja, se percebem sua importância: o conteúdo dos postos de trabalho. melhor explicando. se existe tarefas de elaboração ou não: a presença

• Condições sócio-econômicas e de trabalho - As condições sócio-econômicas foram

consideradas minimamente preenchidas se satisfizessem o disposto no inciso IV. art. 7° da Constituição Federal. Para serem consideradas satisfatórias as condições de trabalho. foi

necessária a existência de condições flsicas e materiais para a confortável execução do

trabalho e de relações interpessoais amistosas.

4.1 Metodologia Aplicada

o

método de trabalho utilizado nesta pesquisa seguiu a orientação de estudo de

caso. A pesquisa obedeceu aos seguintes passos: a) pesquisa bibliográfica. a fim de promover

o referencial teórico; b) pesquisa telematizada e documental, que referenciou a organização e

o setor objeto do estudo de caso; c) elaboração, teste e, reformulação dos instrumentos de

coleta de dados, que foram questionários e formulários; d) aplicação dos instrumentos nos

sujeitos pesquisados; e) análise dos dados obtidos e verificação da existência das

características organizacionais que propiciam um serviço público de qualidade: e. finalmente.

t) redação do relatório de pesquisa.

Esta pesquisa estudou o setor de atendimento ao público do BACEN. Os sujeitos

da pesquisa foram os servidores desse setor.

No levantamento dos dados. preliminarmente. foram realizadas entrevistas com

Em seguida, foram aplicados fonnulários com perguntas abertas e fechadas em

todos os servidores presentes das duas coordenações (dezoito servidores de um total de 21),

incluindo os coordenadores. para verificar esforços organizacionais de capacitação. a

consistência dos programas de treinamento. e a existência de condições organizacionais que pennitam a automotivação.

Foram denominados de fonnulários os questionários aplicados oralmente nos

servidores, onde o próprio pesquisador anotava na folha de perguntas as respostas dos

servidores, além dos comentários feitos por estes e os fatos e detalhes importantes observados

pelo pesquisador.

Por fim, foram aplicados questionários. também nos servidores e coordenadores, a

fim de verificar a adequação da alocação nos postos de trabalho através do preenchimento das competências individuais necessárias. Dos dezoito questionários enviados (quinze para

servidores e três para coordenadores6), quinze foram respondidos (treze de servidores e dois

de coordenadores). Os questionários enviados aos coordenadores tinham o objetivo de

verificar qual a percepção desses quanto às competências dos servidores dos dois postos de

trabalho definidos.

Os dados referentes a questões fechadas de capacitação e automotivação, cujas

respostas eram organizadas numa escala, foram tabulados e arranjados de fonna a fornecerem a média (X), o desvio padrão (s), o coeficiente de variação (V

=

s/X) e um número de verificação (NV) numa escala de zero a 100. Tal arranjo foi feito com o intuito de facilitar a

compreensão e análise dos dados levantados. A interpretação dada a esse número de

47

verificação pode ser, por exemplo. que numa escala de zero a 100, a qualidade do conteúdo de

um programa de treinamento é de 64.

Dois tipos de resposta em escala foram colocados: numerada e conceitual. com

quatro, cinco ou seis alternativas possíveis. como nos exemplos:

()O()l ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 5

( ) nunca ( ) raramente ( ) eventualmente ( ) habitualmente ( ) freqüentemente ( ) nenhum ( ) pouco ( ) algum ( ) muito

A fórmula adotada para obtenção do número de verificação foi a seguinte:

NV= X. 100

R

Onde,

NV é o número de verificação;

X é a média das respostas;

R é a amplitude do valor das alternativas possíveis.

Para as respostas em escala conceitual. foram atribuídos números de zero a três. zero a quatro ou zero a cinco para os conceitos. o que possibilitou o mesmo tratamento dos dados.

Nas perguntas que procuraram verificar a adequação da alocação dos servidores, como o objetivo não era avaliar suas competências de maneira absoluta. e sim relativamente às exigências do cargo, organizou-se os dados de maneira a fornecerem a média para cada

conjunto de competência (conhecimentos. habilidades específicas e habilidades de desempenho), de cada servidor. Estipulou-se um parâmetro de nível de atingimento para