Mestrado em Administração
Anna Carolina Menezes de Roldão
Estilo de Liderança e Processo Decisório
Estratégico de Gestores Públicos
:
o caso do Governo Eduardo Campos em Pernambuco
Centro de Pesquisa e Pós-Graduação em Administração- CPPA
Mestrado Profissional em Gestão Empresarial
–
MPGE
CLASSIFICAÇÃO DE ACESSO A DISSERTAÇÕES
Considerando a natureza das informações e compromissos assumidos com suas fontes, o acesso a monografias do Mestrado de Administração do Centro de Pesquisa e Pós-Graduação em Administração da Faculdade Boa Viagem é definido em três graus:
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A classificação desta dissertação se encontra, abaixo, definida por seu autor.
Solicita-se aos depositários e usuários sua fiel observância, a fim de que se preservem as condições éticas e operacionais da pesquisa científica na área da administração. _________________________________________________________________
Título da Dissertação: Estilo de Liderança e Processo Decisório Estratégico dos Gestores Públicos: o caso do Governo Eduardo Campos em Pernambuco.
Nome do Autor: Anna Carolina Menezes de Roldão Data da aprovação: 31/07/2009
Classificação, conforme especificação acima: Grau 1 (X)
Grau 2 Grau 3
Local e data: Recife, 15 de dezembro de 2009.
Anna Carolina Menezes de Roldão
Estilo de Liderança e Processo Decisório Estratégico
de Gestores Públicos
:
o caso do Governo Eduardo Campos em Pernambuco
Dissertação apresentada como requisito complementar para obtenção do grau de Mestre em Administração, do Centro de Pesquisa e Pós-Graduação – CPPA, da Faculdade Boa Viagem.
Professor Orientador: Walter Fernando Araújo de Moraes, Ph.D.
Professor Co-orientador: Helder Pontes Régis, Doutor.
Agradecimentos
A Deus e a Senhora Mãe de todos, por me guiarem no caminho do perdão e da paciência.
Aos meus pais, Roldão e Dalva, por me darem inspiração, segurança, amor para seguir, com firmeza, buscando os ensinamentos da vida.
Às minhas irmãs, Isabella e Jullianna, aos meus cunhados, André e Bambino, e aos meus sobrinhos, Luca, Cléo, Luisa e Tomás, por me mostrarem a leveza da vida e o quanto eu ainda tenho que aprender. Muito obrigada!
Aos meus tios e primos, pela importância de fazermos parte de uma grande família.
Ao meu orientador, Professor Walter Moraes, que acreditou no meu trabalho o tempo todo, trabalhando incansavelmente comigo durante semanas. Verdadeiramente, não tenho palavras para expressar o que seu apoio significou para mim.
Também agradeço ao co-orientador, Professor Hélder Régis pelas inúmeras vezes que atendeu aos meus pedidos de ajuda.
A Kássia Daniele, secretária do Professor Walter, pela ajuda nas tabelas e gráficos desta dissertação.
A Julian Sampaio, Socorro Félix, Luciana Kalil, Libânia Gomes, Vanda Gentil e staff
da SEDSDH, Professora Sônia Calado Dias, Dirceu Rodolfo, por toda ajuda e atenção na elaboração desta Dissertação.
Aos meus amigos, porque, como diz, sabiamente, meu pai: “É bom ter um amigo”!
Aos amigos do Mestrado: Marcella Mignac, Francisco Dinarte, Adalberto de Freitas, Carolina Ramalho, José Carlos Medeiros, Cristiane Andrade, Gustavo Leandro, Beatriz Fink e Augusto Abruere, pelo apoio, amizade, pelas revisões do trabalho, dúvidas inacabáveis e por partilhar momentos de alegria.
Aos Gestores do Governo Eduardo Campos, na pessoa do Secretário de Planejamento e Gestão, Dr. Geraldo Júlio, agradeço pelo apoio na participação desta pesquisa.
Resumo
Estilo de liderança e processo decisório estratégico são temas ainda pouco estudados na administração pública. Esta dissertação busca analisar as características e a associação entre estilo de liderança e processo decisório estratégico dos Gestores Públicos do Governo Eduardo Campos em Pernambuco. Para Estilo de Liderança foram consideradas as lideranças transacional e transformacional. No caso do Processo Decisório Estratégico, abordam-se o pensamento estratégico, a formação da estratégia e a mudança organizacional. O estudo engloba 103 respondentes e é caracterizado por uma amostra de conveniência. Os dados foram, em sua maioria, coletados por meio de questionário estruturado, hospedado no site
survey monkey, ou por e-mail direto aos respondentes. Estatística descritiva e análise de
correlação foram conduzidas por meio do software SPSS 15.0. Os principais resultados
revelaram que os Gestores Públicos do Governo Eduardo Campos são, em grande parte, profissionais experientes (provavelmente, com cerca de 25 anos de atividades), do sexo masculino (na proporção de 2 para 1), com predominância de Engenheiros e Bacharéis em Ciências Sociais Aplicadas (Administradores, Economistas, etc) e se consideram “técnicos, mas também políticos”. Por sua vez, o Estilo de Liderança tende a se caracterizar de forma
multifacetada, com uso concomitante de características Transformacionais, Transacionais e mesmo Mistas. O Processo Decisório Estratégico é constituído predominantemente pelo Pensamento Estratégico Lógico, Formação da Estratégia Deliberada e Mudança Organizacional Evolucionária. Ademais, as associações revelam que o Pensamento Estratégico Lógico é o elemento central da análise, correlacionando-se de forma significativa com todas as dimensões da liderança, exceto a Laissez-Faire.
Abstract
Leadership style and the strategic decision process are themes in public administration which are still scarcely studied today. This dissertation is directed to analyzing the basic features and the association existing between the leadership style and the strategic decision process of the executives composing the public administration of Governor Eduardo Campos in the state of Pernambuco, Brazil. The study includes a convenience sample of 103 respondents. A greater portion of the data was collected through a structured questionnaire hosted on a survey monkey website, or by e-mail sent directly to the participating executives. Descriptive statistics and correlation analysis was conducted by means of the SPSS 15.0 software. The main results reveal that the Public Executives partaking of the government of Eduardo Campos are, generally, experienced professionals (with about 25 years of activity in public service), of the masculine sex (in the proportion of 2 to 1), predominantly Engineers and Applied Social Sciences bachelors (Managers, Economists etc.) and consider themselves
as performing activities that are “technical, but also political”. On the other hand, their
Leadership Style tends to be characterized in a multifaceted manner, with the concomitant use of Transformational, Transactional and even mixed characteristics. The Strategic Decision Process is constituted predominantly of Logical Strategic Thinking, Deliberate Strategy Formation and Evolutionary Organizational Change. Moreover, the associations reveal that the Logical Strategic Thinking is the central element of the analysis, being significantly correlated to all the dimensions of leadership, except Laissez Faire.
Lista de ilustrações
Figura 1 (4) – Distribuição da frequência (%) dos Gestores Públicos, Faixa Etária
40
Figura 2 (4) – Distribuição da frequência (%) dos Gestores Públicos, Gênero 41 Figura 3 (4) - Distribuição da frequência (%) dos Gestores Públicos, Área de Formação
43
Figura 4 (4) - Distribuição da frequência (%) dos Gestores Públicos, por Espectro Político-Técnico
45
Figura 5 (4) - Distribuição da frequência (%) dos Gestores Públicos pela variável do Cargo Ocupado
46
Figura 6 (4) – Distribuição de Estilo de Liderança Transacional baseada em Recompensa Contingencial
49
Figura 7 (4) - Distribuição de Estilo de Liderança Transacional baseada em
Gestão por Exceção. 51
Figura 8 (4) - Distribuição de Estilo de Liderança Transformacional baseada na Influência Idealizada.
54
Figura 9 (4) - Distribuição de Estilo de Liderança Transformacional baseada na
Motivação Inspiracional. 55
Figura 10 (4) - Distribuição de Estilo de Liderança Transformacional baseada no Estímulo Intelectual.
57
Figura 11 (4) - Distribuição de Estilo de Liderança Transformacional baseada na Consideração Individual
59
Figura 12 (4) - Distribuição de Estilo de Liderança Transacional baseada na
dimensão Laissez-Faire. 61
Figura 13 (4) - Distribuição da Liderança Mista baseada em Esforço Extra 62 Figura 14 (4) - Distribuição da Liderança Mista baseada em Efetividade 64 Figura 15 (4) - Distribuição da Liderança Mista baseada em Satisfação 65 Figura 16 (4) - Distribuição dos Índices Médios dos Estilos de Liderança 66
Figura 17 (4) – Distribuição do Pensamento Estratégico Lógico 68
Figura 18 (4) – Distribuição do Pensamento Estratégico Criativo 70
Figura 19 (4) – Distribuição da Formação da Estratégia Deliberada 72 Figura 20 (4) – Distribuição da Formação da Estratégia Emergente 74 Figura 21 (4) – Distribuição da Mudança Organizacional Revolucionária 76 Figura 22 (4) – Distribuição da Mudança Organizacional Evolucionária 78 Figura 23 (4) – Distribuição dos Índices Médios do Processo Decisório Estratégico
79
Figura 24 (4) – Correlação entre Estilo de Liderança e Processo Decisório
Estratégico 81
Figura 25 (4) – Modelo de Associação entre Processo Decisório Estratégico e Estilo de Liderança
82
Figura 26 (4) – Modelo de Associação entre Processo Decisório Estratégico e Estilo de Liderança, suas correlações e índices médios
83
Figura 27 (4) - Modelo Conceitual dos Gestores Públicos do Governo Eduardo
Lista de tabelas
Tabela 1 (4) – Faixa Etária 39
Tabela 2 (4) – Gênero 40
Tabela 3 (4) – Área de Formação 42
Tabela 4 (4) – Espectro Político-Técnico 44
Tabela 5 (4) – Cargo Ocupado 46
Tabela 6 (4) – Índice Médio da Liderança Transacional baseada em Recompensa Contingencial
48
Tabela 7 (4) - Índice Médio da Liderança Transacional baseada em Gestão por Exceção
50
Tabela 8 (4) - Índice Médio da Liderança Transformacional baseada na Influência Idealizada
52
Tabela 9 (4) - Índice Médio da Liderança Transformacional baseada na
Motivação Inspiracional 55
Tabela 10 (4) - Índice Médio da Liderança Transformacional baseada no Estímulo Intelectual.
56
Tabela 11 (4) - Índice Médio da Liderança Transformacional baseada em
Consideração Individual 58
Tabela 12 (4) - Índice Médio da Dimensão Laissez-Faire 60
Tabela 13 (4) – Índice Médio da Liderança Mista baseada em Esforço Extra 62 Tabela 14 (4) – Índice Médio da Liderança Mista baseada em Efetividade 63 Tabela 15 (4) – Índice Médio da Liderança Mista baseada em Satisfação 64
Tabela 16 (4) – Índice Médio do Pensamento Estratégico Lógico 67
Lista de quadros
Quadro 1 (2) – Dimensões da Liderança Transacional 19
Quadro 2 (2) – Dimensões da Liderança Transformacional 20
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO 12
1.1 Contextualização 12
1.1.1 Questão de pesquisa 14
1.1.2 Objetivo geral 14
1.1.3 Objetivos específicos 14
1.1.4 Justificativas práticas 15
1.1.5 Justificativas teóricas 16
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 17
2.1 Estilo de liderança 17
2.1.1 Liderança transacional 18
2.1.2 Liderança transformacional 19
2.2 Processo decisório estratégico 21
2.2.1 O Pensamento estratégico 21
2.2.2 A Formação da estratégia 23
2.2.3 A Mudança organizacional 24
2.3 Estilo de liderança e processo decisório estratégico 25
2.4 Estilo de liderança na administração pública 26
2.5 Estilo de liderança e associações 27
2.6 Processo decisório estratégico na administração pública 29
2.7 O Processo decisório estratégico e associações 30
3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS 32
3.1 Delineamento da pesquisa 32
3.1.1 Tipo de estudo 32
3.2 População e amostra 33
3.3 Instrumentação das variáveis 33
3.4 Coleta de dados 36
3.5 Métodos de análise 36
3.6 Limites e limitações antecipadas 37
4 ANÁLISE DOS RESULTADOS 38
4.1 Análise descritiva da amostra 38
4.1.1 Dados demográficos dos Gestores Públicos 38
4.1.2 Estilo de liderança dos Gestores Públicos 47
4.1.2.1 Liderança transacional 47
4.1.2.2 Liderança transformacional 51
4.1.2.3 Laissez-Faire 59
4.1.2.4 Liderança transacional e liderança transformacional 61
4.1.2.5 Análise dos índices do estilo de liderança 65
4.1.3 Processo decisório estratégico dos Gestores Públicos 66
4.1.3.1 Pensamento estratégico 67
4.1.3.2 Formação da estratégia 70
4.1.3.3 Mudança organizacional 74
4.1.3.4 Análise dos índices do processo decisório estratégico 78
4.2 Análise da correlação entre estilo de liderança e processo decisório estratégico
79
5 Conclusão 85
ANEXO A – Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ) 92
ANEXO B – Questionário Processo Decisório Estratégico 94
APÊNDICE A – Questionário Dados Demográficos 96
APÊNDICE B – Relação dos Gestores Públicos 97
APÊNDICE C – Primeiro e-mail enviado aos Gestores Públicos 115
APÊNDICE D – Texto de introdução do questionário survey monkey 116
APÊNDICE E – Último e-mail enviado aos Gestores Públicos para acesso ao questionário através do site survey monkey
117
APÊNDICE F – Último e-mail enviado aos Gestores Públicos para acesso ao questionário através de arquivo anexo do Word
118
APÊNDICE G – Carta de recomendação do Secretário de Planejamento e Gestão, Dr. Geraldo Júlio
1 INTRODUÇÃO
Este capítulo lida com a contextualização da dissertação abordando o Governo do Estado de Pernambuco, sob a liderança do Governador Eduardo Campos, bem como apresenta a questão de pesquisa, seus objetivos e justificativas práticas e teóricas. Os temas de estudo englobam o Estilo de Liderança e o Processo Decisório Estratégico dos Gestores Públicos do Governo.
1.1
Contextualização
Pela primeira vez na história política do Estado de Pernambuco, eleitos pelo voto direto, o Prefeito da Cidade do Recife, o Governador do Estado e o Presidente do Brasil fazem parte do mesmo grupo político. Eleito no segundo turno em 2006, o Governador Eduardo Campos, do Partido Socialista Brasileiro, foi o último a se juntar ao grupo. Durante toda a campanha, demonstrou afinidade com o Presidente Lula, candidato a reeleição. O então Prefeito do Recife, João Paulo, do Partido dos Trabalhadores, e os demais membros de seu partido, como o candidato da época pelo PT, Humberto Costa, deram todo apoio no segundo turno do pleito, mudando, assim, a face política do Estado de Pernambuco.
Como o alinhamento político vem trabalhando a seu favor, o Governo Eduardo Campos conta também com a maioria no legislativo. Dessa forma, a Assembléia Legislativa tem seus deputados trabalhando em conformidade com o Palácio das Princesas. E, diante da inédita configuração do grupo político nas três esferas do Poder Executivo, torna-se mais difícil para um deputado de oposição ir de encontro à coalizão dominante. Com maioria na Assembléia Legislativa Estadual, como já se disse, o Governador não tem encontrado dificuldades de encaminhar seus projetos e tê-los aprovados, o que o ajuda, consequentemente, no ato de governar.
reduzir as diferenças. Trabalha-se em 04 (quatro) dimensões estratégicas, a saber: econômica, social, espacial e político-institucional, as quais são fontes de desigualdades entre pessoas e/ou regiões do estado. O Governador e seus Colaboradores também propõem-se a estruturar as ações do Programa de Governo em 04 (quatro) eixos: Democratização do Estado (Estado –
Cidadão); Transposição do conhecimento; Desenvolvimento econômico para todos; Infra-estrutura para o desenvolvimento e auto-sustentabilidade hídrica (Programa do Governo Eduardo Campos, 2006).
Como já mencionado, o Programa de Governo serve de base para todas as ações administrativas, notadamente dos Gestores Públicos. Definem-se Gestores Públicos, para efeito desta dissertação, como os Secretários de Estado e Executivos (Primeiro Escalão do Governo) e Diretores de Fundações, Autarquias e Empresas Públicas (Segundo Escalão do Governo), totalizando 27 (vinte e sete) instituições governamentais, somando cerca de 450 (quatrocentos e cinquenta) pessoas. Esses Gestores Públicos compõem o Governo Eduardo Campos.
O Governo Eduardo Campos se propõe mudar a história de Pernambuco, não apenas pelo sincronismo político-democrático, mas também pelo uso de um instrumento muito conhecido dos Administradores e pouco utilizado na esfera pública, principalmente, no Brasil: a Gestão por Diretrizes.
A Gestão por Diretrizes adotada pelo Governador pernambucano teve como precursor na política o Governador do Estado de Minas Gerais, Aécio Neves. Hoje, o instrumento é destaque no Governo de Pernambuco. O Governador faz reuniões periódicas com seus Gestores para acompanhamento e troca de impressões. O governo conta com os serviços de consultoria do Instituto de Desenvolvimento Gerencial – INDG, que tem como missão a transferência de conhecimento para as organizações a fim de que essas possam contribuir para a vida da humanidade.
A consultoria do INDG foi contratada quando da posse do Governador Eduardo Campos para melhorar a qualidade dos serviços do Estado em áreas críticas, como saúde, segurança e educação. O objetivo do trabalho do Governo Eduardo Campos é implantar um novo sistema de governo com Gestão de resultados, ou seja, metas pré-fixadas, estabelecendo o equilíbrio dinâmico (Fonte: site oficial do Governo do Estado de Pernambuco)
encontrando, em alguns casos, uma cultura impregnada por vícios de mandatos anteriores, os gestores tornam-se a grande ferramenta da liderança do Governador. Às vezes, a única disponível para transpor as barreiras que surgem diante das dificuldades.
Por sua vez, o processo decisório estratégico tem por finalidade estudar, estrategicamente o modo como o gestor pensa e age, a maneira como elabora seu plano estratégico, o que o influencia desde a concepção até a sua formação da estratégia e a sua própria implantação. O foco é a mente dos gestores, o pensamento estratégico. A partir dele, toda estratégia em si é construída, tomando por base a organização.
1.1.1
Questão de pesquisa
A pesquisa busca responder à seguinte pergunta:
PP: Quais as características e as associações entre estilo de liderança e o processo
decisório estratégico dos Gestores Públicos do Governo Eduardo Campos?
1.1.2
Objetivo geral
Com o intuito de responder à pergunta supra mencionada, a pesquisa se propõe alcançar o seguinte objetivo geral:
1) Identificar as características e as associações entre estilo de liderança e o processo decisório estratégico dos Gestores Públicos do Governo Eduardo Campos.
1.1.3
Objetivos específicos
Para alcançar o objetivo geral almejado, procura-se atingir os seguintes objetivos específicos:
1.1 Caracterizar o estilo de liderança dos Gestores Públicos do Governo Eduardo Campos.
1.2 Caracterizar o processo decisório estratégico dos Gestores Públicos do Governo Eduardo Campos.
1.1.4
Justificativas práticas
No mundo globalizado, as organizações públicas estão mudando a forma de considerar a sua própria existência. Cada vez mais a sociedade cobra dessas organizações uma postura de eficácia, eficiência e efetividade (MATIAS-PEREIRA, 2007).
Abordagens contemporâneas do mundo empresarial, como estilo de liderança e administração estratégica, passaram a ser adotados também pelos gestores públicos, de tal forma que todo governo em qualquer esfera se preocupa em fazer um planejamento estratégico e acompanhar resultados das ações. O interesse do estudo, entretanto, foca na pesquisa para descobrir como se comporta o estilo de liderança e o processo decisório estratégico, que englobam o pensamento estratégico, a formação estratégica e a mudança organizacional. Estudando as características dos gestores públicos do Governo, pode-se sugerir melhores ações a serem tomadas para que se alcancem os resultados almejados pela organização.
Por outro lado, todo gestor público trabalha com atributos dos estilos de liderança. Inspirando liderados, eles fazem com que o processo estratégico adotado pelo governo, com todas as suas ferramentas e demais processos, conquiste cada um deles. Dessa forma, os liderados podem realmente trabalhar por algo em que acreditam e obter resultados específicos. Por essa razão, é relevante analisar o estilo de liderança dos gestores do Governo Eduardo Campos.
Estudar o comportamento dos gestores públicos no envolvimento em todo processo estratégico é relevante. Há gestores com diversas formações, com experiência política e/ou técnica, mas todos trabalham para formar, cada um na sua instituição, o seu processo decisório. Verificar cada ponto de vista dessa diversidade cultural, dará uma imagem de como se configura o perfil do processo decisório estratégico dos gestores públicos pernambucanos no atual governo.
1.1.5
Justificativas teóricas
CUNHA, 2007; SILVA, 2007). Define-se liderança como um processo em que um indivíduo influencia outro e/ou um grupo para alcançar objetivos. A liderança transacional ocorre como relação de troca; o seu foco é alcançar os objetivos da organização. Na liderança transformacional, o foco é o liderado. Com o seu crescimento, a organização acaba ganhando. Para o líder o importante é fazer com que o liderado cresça, evolua (NORTHOUSE, 2007).
O processo decisório estratégico começa analisando como os Gestores percebem os problemas, a maneira como poderão vir a agir diante deles e outras características. Compõe-se de três dimensões: o pensamento estratégico, a formação da estratégia e a mudança organizacional (DE WIT; MEYER, 2004).
No pensamento estratégico, o estrategista se depara com suas habilidades e limitações cognitivas para a formulação da estratégia da organização. A formação da estratégia se distingue através de dois tipos básicos de processos com que o estrategista se depara na organização: o processo da formação emergente e o da estratégia deliberada. A diferença fundamental entre eles, é que o primeiro não está previsto nos planos do estrategista.
Quanto à mudança organizacional, existem dois tipos básicos de mudança: a evolucionária e a revolucionária. A evolucionária é o processo de mudança contínuo. Já o processo de mudança revolucionária é do tipo que quebra com todos os conceitos que a organização praticava anteriormente.
Considerando o processo decisório estratégico, com seus elementos, faz-se necessário que o estrategista seja maleável, que possa mudar de opinião, mas sem perder de foco seus valores e a missão da organização ( DE WIT; MEYER, 2004).
2
FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Este Capítulo será divido em seis tópicos, tendo em vista as três questões norteadoras desta dissertação, a saber: (1) Quais são as características do estilo de liderança dos Gestores Públicos do Governo Eduardo Campos em Pernambuco?; (2) Quais são as características do processo decisório estratégico dos Gestores Públicos do Governo Eduardo Campos em Pernambuco? e (3) Qual a associação entre estilo de liderança e do processo decisório estratégico dos Gestores Públicos do Governo Eduardo Campos em Pernambuco?
Para fundamentar a resposta à primeira questão norteadora, o tópico sobre estilo de liderança foi dividido em dois: a) liderança transacional e laissez-faire; e b) liderança transformacional. Os tópicos seguintes (terceiro, quarto e quinto) versam sobre os elementos do processo decisório estratégico, isto é: o pensamento estratégico, a formação da estratégia e a mudança organizacional. Eles embasam a segunda questão norteadora. Em ambos os casos, apresentam-se considerações no contexto da administração pública e eventuais associações com outros temas acadêmicos.
O sexto tópico associa os dois temas: estilo de liderança e processo decisório estratégico, além de embasar a terceira questão igualmente norteadora.
2.1
Estilo de liderança
ideal, utilizando como referencial o modelo internacional de Mentoria e de Liderança (SILVA, 2008, p.14).
No caso brasileiro, os estudos sobre estilos de liderança relacionados à gestão pública ainda são escassos.
2.1.1
Liderança Transacional
A liderança transacional é uma relação de troca feita entre líder e liderado, que tem como foco o objetivo particular de cada um. No caso do líder, observa-se o alcance das metas organizacionais estipuladas no planejamento da organização. Do ponto de vista do liderado verificam-se a maneira como ele desempenhou sua tarefa para que o objetivo geral fosse atingido e quais vantagens se podem conseguir por ter desempenhado bem suas atividades (BEN-ZUR; OZ; YAGIL, 2005).
Assim sendo, a atenção volta-se aos objetivos da organização. Mais ainda, para atingi-los, inicia-se com o excelente desempenho das atividades e funções, tendo como prioridade o trabalho perfeito. Considerando-se a perfeição do desempenho da função como ponto principal, a liderança transacional também trabalha para evitar ou corrigir o maior número possível de erros, por ser mais uma maneira de se alcançarem os objetivos organizacionais (HOLMES; MARRA, 2006).
A liderança transacional enfatiza o controle, as regras e padrões em suas relações e tende a manter o status quo. Por essa razão, o líder transacional, normalmente, descreve todas
as tarefas dos seus liderados, porque, desse modo, ele já sabe “como” e “de que maneira” será
cobrado para o desempenho de suas tarefas. Também, com a descrição das tarefas, os liderados sabem a quem se dirigir: seus superiores, continuando com a linha entre chefe/subordinado, uma característica da liderança transacional (HOLMES; MARRA, 2006).
Bass (1990) dividiu a liderança transacional em 4 (quatro) dimensões. Entre as dimensões da liderança transacional está a “Laissez-Faire”, que é definida como a falta de
liderança. As dimensões da liderança transacional estão apresentadas no Quadro 1, p. 19. A Laissez-Faire foi disposta entre as dimensões da liderança transacional, significando
a sua total ausência. Ela, na verdade, não é nem sequer uma dimensão, mas sim um tipo de liderança, como a transacional e a transformacional. Apenas, para melhor entendimento e por configurar a ausência de liderança, a Laissez-Faire está inclusa nas dimensões da liderança
Existe uma dimensão da liderança transacional que define bem a liderança em si; é a Premiação das Pessoas, quando a troca entre desempenho e premiação é o foco, sendo, pois, essa a principal definição de liderança transacional até agora vista (WALUMBWA; LAWLER; AVOLIO, 2007).
QUADRO 1 (2): Dimensões da Liderança Transacional
Premiação das pessoas Refere-se ao comportamento de liderança focado na troca de recursos, isto é, os líderes fornecem recursos e suporte tangíveis e intangíveis aos subordinados em troca do seu esforço e desempenho.
Gerenciamento por exceção –
ativa Refere-se ao monitoramento do desempenho e à tomada de ação corretiva quando necessário. O foco do gerenciamento pela exceção está na definição de padrões e na monitoração de desvios desses padrões. Gerenciamento por exceção –
passiva
Em uma versão menos ativa do gerenciamento por exceção, os líderes têm uma atitude passiva intervindo apenas quando os problemas se tornam sérios.
“Laissez-Faire” Refere-se à ausência da liderança, ou seja, a
inexistência da responsabilidade de liderança.
Fonte: BASS, 1990, com adaptação.
2.1.2
Liderança transformacional
A liderança transformacional tem como foco principal os liderados e a forma como estimulá-los, não apenas com relação às suas funções no trabalho, mas à vida em si mesma. O líder tem como objetivo fazer com que seus liderados se tornem pessoas melhores e felizes, capazes de alcançar o que querem (EWERT; HAYASHI, 2006; KUHNERT; LEWIS, 1987).
O líder transformacional é moralmente maduro e desempenha vários papéis para o desenvolvimento dos seus liderados, como coach (aborda mais o papel técnico) e mentor
(versa também o aspecto psicossocial). Por essa razão, o líder tende a conhecer cada liderado individualmente (EID; JOHNSEN; OLSEN, 2006; CHAN, A.; CHAN, E. 2005; HOLMES; MARRA, 2006). As características do seu trabalho, seus anseios e suas preocupações são do conhecimento do líder transformacional. O líder tende a motivar seus liderados a assumirem novas responsabilidades e novos desafios no trabalho, dando-lhes empowerment, poder de
decisão sobre suas atividades.
liderança transacional, porém esta não tem o mesmo poder de reação dos liderados sob a liderança transformacional (BASS, 1990; CHAN, A.; CHAN, E., 2005).
Apesar de serem conceitualmente diferentes, o líder transformacional pode usar suas habilidades para ajudar o líder transacional a melhorar o desempenho das atividades e a satisfação dos liderados com o trabalho desenvolvido (BASS, 1990)
Entretanto, às vezes, um líder transformacional usa os métodos do líder transacional para ter algum trabalho cumprido, ou fazer com que uma decisão seja aceita sem maiores contratempos. Esse é um método que pode ser utilizado a qualquer momento pelo líder, devendo para tanto, julgar o caso que melhor se aplique e o momento adequado para tomar tal medida, uma vez que interfere na maneira do liderado e do líder trabalhar e se relacionar.
Bass (1990) identificou 4 (quatro) dimensões da liderança transformacional, as quais estão definidas no Quadro 2, abaixo.
QUADRO 2 (2): Dimensões da Liderança Transformacional
Influência idealizada Refere-se a líderes que têm altos padrões de moral e conduta ética, que possuem grande respeito pessoal e que conseguem lealdade dos seus seguidores.
Motivação inspiracional
Refere-se a líderes com uma forte visão de futuro baseada em valores e ideais. Comportamentos do líder contidos nesta dimensão incluem estímulo de entusiasmo, construção de confiança e inspiração dos seguidores usando ações simbólicas e linguagem persuasiva.
Estímulo intelectual Refere-se aos líderes que desafiam normas organizacionais, encorajam o pensamento divergente e que incentivam os seguidores para o desenvolvimento de estratégias inovadoras.
Consideração individual
Refere-se ao comportamento do líder na intenção de reconhecer as necessidades de crescimento e de desenvolvimento dos seguidores, realizando com eles a
prática do “coaching” e da consultoria.
Fonte: BASS, 1990, com adaptação.
Os estilos de liderança transacional e transformacional, tratados nesta dissertação, ficaram conhecidos graças ao trabalho do political sociologist Burns, em 1978. Com novas
Diante disso, esta dissertação propõe a pesquisa do estilo de liderança em um novo campo, o dos Gestores Públicos do Governo Eduardo Campos, com a primeira questão norteadora, abaixo:
QN1: Quais as características do estilo de liderança dos Gestores Públicos do Governo
Eduardo Campos em Pernambuco?
2.2
Processo decisório estratégico
O processo decisório estratégico tem sido estudado por autores brasileiros. De uma maneira geral, os resultados evidenciam que: a) baseando-se no processo decisório, a organização pode trabalhar efetivamente com reduzida ambiguidade, sobre situação crítica (BRUNO, 2005); b) o incrementalismo lógico e a aprendizagem organizacional sob a ótica do processo decisório desempenham papéis relevantes na busca do modelo de planejamento estratégico de informações (AUDY; BECKER; FREITAS, 1999); e c) os resultados evidenciaram que não existe um modelo puro do processo decisório estratégico, mas sim, uma mescla de vários modelos (ROSA; MEDEIROS, 2007).
No caso brasileiro, os estudos sobre processo decisório estratégico relacionados à gestão pública ainda são relativamente escassos.
2.2.1
O Pensamento estratégico
A mente do estrategista é o início de toda estratégia, como também, uma grande incógnita. Ninguém sabe ao certo como funciona o pensamento do estrategista, como os elementos que nos cercam afetam suas decisões e, consequentemente, a organização.
Há dois tipos básicos de pensamentos estratégicos, quais sejam: o pensamento lógico e o pensamento criativo. Em um primeiro momento, verifica-se que, a princípio, são incompatíveis (DE WIT; MEYER, 2004). A análise detalhada dos conceitos, todavia, revela que essa conclusão pode ser precipitada.
cognitivo), afetam a formulação (LUCIAN; SOUSA FILHO, 2009). Utilizando-se do pensamento lógico, o estrategista consegue gerenciar seu mapa cognitivo, sem que isto o atrapalhe no processo da concepção da estratégia (DE WIT; MEYER, 2004).
O estrategista que tem um pensamento lógico normalmente trabalha utilizando-se da ferramenta do planejamento, uma vez que, dessa maneira, ele consegue fixar objetivos futuros, tendo conhecimento de seus recursos para atingi-los Andrews (1987, apud DE WIT; MEYER, 2004).
O planejamento racional conduz suas etapas de forma lógica. Tem como objetivo final predizer o futuro. Para isso, tem conhecimento do ambiente no qual a organização está inserida (MONTUORI, 2003). Com duração aproximada de 3 (três) a 5 (cinco) anos, o planejamento tem sua trajetória sempre monitorada e dominada pelo estrategista.
O pensamento criativo trabalha obviamente com a criatividade. O processo é aberto: ele entende o problema estratégico, sua contextualização, mas não se prende apenas a uma interpretação. Ele deixa as interpretações fluírem e escolhe a mais adequada ao problema (MONTUORI, 2003).
Por essa razão, é relevante que o estrategista consiga ter flexibilidade com seus valores, seja uma pessoa aberta ao aprendizado, tenha respostas realistas aos problemas estratégicos (OHMAE, 1982). A flexibilidade associa-se à abertura do estrategista a mudança. Todavia é preciso atenção para que ele não perca seus valores. O aprendizado é inserido exatamente neste contexto. Mantendo-se aberto às novas lições, o estrategista pode avaliar seus valores, substituí-los ou reafirmá-los.
O pensamento criativo também é focado no futuro, mas não há rigidez no planejamento. Ele pode alterá-los, se houver alguma mudança na contextualização em que sua organização está inserida Liedtka (2000, apud DE WIT; MEYER, 2004).
Em outras palavras, o pensamento criativo poderá usar as mesmas ferramentas do pensamento lógico, porém de uma maneira diferente. Como se utiliza da criatividade de forma intensa, poderá haver mais chances de se conseguir mais respostas a possíveis problemas estratégicos que necessitem de criatividade e inovação.
Em um primeiro momento, diante da definição dos pensamentos lógico e criativo, pode-se chegar à conclusão de que seria impossível para o estrategista conseguir, ao mesmo tempo, pensar de maneira lógica e criativa. No entanto, alguns autores (LIEDTKA, 2000, apud DE WIT; MEYER, 2004; MONTUORI, 2003; OHMAE, 1982) discordam. Eles afirmam que a junção dos dois pensamentos poderá enriquecer a elaboração da estratégia, que unirá as qualidades do pensamento lógico e do criativo, trabalhando em conjunto com o estrategista.
2.2.2
A Formação da estratégia
A formação da estratégia enfoca a fase da construção das estratégias, a maneira como foram elas construídas. A formação da estratégia origina-se em dois tipos básicos: estratégias emergentes e estratégias deliberadas. Ambas são polos opostos numa reta contínua, apesar de se completarem em muitos sentidos.
A estratégia deliberada tem como principal enfoque a realização dos objetivos, metas e controle, contidos no plano que a guiará quando for implementada (SANTOS; ALVES; ALMEIDA, 2007). Em certos momentos, chega ao ponto de ser confundida com a ferramenta do planejamento estratégico, por sua similaridade a este, a uma vez que ela também trabalha com planos. Todavia, a estratégia deliberada é o momento primeiro, o momento da construção do próprio plano. Ela trabalha com a formalidade e a rigidez (BORGES JR; LUCE, 2000).
A estratégia deliberada também reverencia a lógica, no sentido de que trabalha com a realidade do ambiente em que a organização está inserida. Desse modo, o estrategista quando elabora seu plano de ação, tendo por base a estratégia deliberada, o faz pensando no futuro da organização, em como ele gostaria de ver a organização, quais as metas e objetivos que a organização precisaria alcançar para conseguir chegar no patamar almejado. A estratégia deliberada é o caminho para ser percorrido (BORGES JR; LUCE, 2000; QUINN, 1978).
demandar de uma organização que cresça e aprenda de forma brusca; a estratégia emergente defende que sua formação poderá ser realizada de forma paulatina (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000).
A estratégia emergente tem outra característica importante: a flexibilidade. Por não ser presa aos planos que dirigem sua formação à formalidade ou à rigidez, a estratégia emergente, por seu próprio nome, pode surgir diante de um novo fator do ambiente, ou de um novo aprendizado obtido pelo estrategista, ou ainda de uma forma inesperada. De qualquer maneira, esse processo será feito de forma flexível, muitas vezes corrigindo a rota da organização (BORGES JR; LUCE, 2000).
Não é, entretanto, apenas no pensamento estratégico que se pode unir processos opostos. Aqui, na formação da estratégia, também acontece a união das estratégias. Alguns autores (BORGES JR; LUCE, 2000; MARIOTTO, 2003; MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000; SANTOS; ALVES; ALMEIDA, 2007) visualizam a estratégia deliberada sendo complementada pela estratégia emergente. Quando a estratégia emergente for descoberta, os fatores ambientais estiverem favoráveis, ela poderá fazer parte do plano estratégico, ou seja, deixará de ser uma estratégia emergente para se tornar uma estratégia deliberada, porém com todo o aprendizado produzido.
2.2.3
A Mudança organizacional
A mudança organizacional ocorre em duas vertentes, a saber: a mudança evolucionária e a revolucionária. O tipo de mudança organizacional depende da estratégia adotada pela organização, no sentido de dar resposta às alterações do ambiente em que está inserida (DE WIT; MEYER, 2004).
A mudança evolucionária ocorre frequentemente na organização. É a melhoria contínua buscada todos os dias, em todos os processos, para não apenas se proteger das mudanças ocorridas no ambiente, como também preparar-se para aquelas do futuro.
Por essa razão, o aprendizado é muito importante na mudança evolucionária (FERNANDES; MACHADO-DA-SILVA, 1998; DE WIT; MEYER, 2004), porque prepara as pessoas para mudanças, fazendo com que elas sempre procurem se aperfeiçoar, tal como a organização (MONTUORI, 2003).
estratégia e o status quo da organização (FERNANDES; MACHADO-DA-SILVA, 1998;
PEREIRA, 2000; DE WIT; MEYER, 2004).
A mudança revolucionária normalmente é usada quando a organização está engessada e faz-se necessário um corte profundo na sua administração, modificando para sempre seu posicionamento no ambiente, ou seja, sua estratégia. Todavia, há organizações que, mesmo precisando de mudanças revolucionárias, não consegue fazê-las em tempo (FERNANDES; MACHADO-DA-SILVA, 1998).
Diante disso, a dissertação propõe a pesquisa sobre processo decisório estratégico em um novo campo, o campo dos Gestores Públicos do Governo Eduardo Campos, com a segunda questão norteadora, abaixo:
QN2: Quais são as características do processo decisório estratégico dos Gestores
Públicos do Governo Eduardo Campos em Pernambuco?
2.3
Estilo de liderança e processo decisório estratégico
Como fora explicado no começo deste capítulo, este tópico embasará a última questão norteadora, que trata da associação entre Estilo de Liderança e Processo Decisório Estratégico.
A bibliografia disponível é dimunita em termos de associar estilo de liderança e processo decisório estratégico. Há, todavia, algumas evidências em Brito (2008), ao associar gestão de pessoas e gestão estratégica, temas de alguma forma relacionados com os desta dissertação.
O líder é o grande maestro da organização. Para que ela alcance seus objetivos, vença seus obstáculos, todos precisam trabalhar juntos. O líder faz com que todos toquem juntos a mesma música, sem desafinar.
Por vezes, o líder precisará usar da liderança transacional e ditará as regras a serem seguidas pelos seus liderados, para que o trabalho seja realizado. Por outro lado, o líder transformacional trabalha junto com o liderado em prol de um objetivo comum, atribuindo muita importância ao crescimento do liderado.
têm nenhuma motivação. Essas pessoas gostam de trabalhar com líderes transformacionais, sentem prazer em ver a organização crescer, mas querem também evoluir como pessoas.
O líder também pode, sendo transacional ou transformacional, ajudar a organização a aceitar as novas estratégias, sejam elas deliberadas ou emergentes, e o pensamento predominante seja racional ou intuitivo. Quando o estrategista, que poderá ser ou não o líder, já tiver concluído a estratégia, caberá ao líder fazer com que a organização aceite e trabalhe com a estratégia. Os líderes farão um trabalho de aceitação nas diversas camadas da organização, não importando quantas camadas ela tenha.
Da mesma maneira, no caso da mudança organizacional, seja ela evolucionária ou revolucionária, caberá aos líderes fazer com que os liderados compreendam a situação e trabalhem em favor da organização, mesmo que seja para passar por uma mudança revolucionária.
Por conseguinte, a junção dos tópicos anteriores leva a nova questão norteadora, uma vez que o líder está presente em todas as fases do processo decisório estratégico. Ei-la, portanto.
QN3: Qual associação entre estilo de liderança e processo decisório estratégico dos
Gestores Públicos do Governo Eduardo Campos?
2.4
Estilo de liderança na administração pública
Nesta seção, estuda-se o estilo de liderança na administração pública. A bibliografia disponível para o referido assunto também diminuta, por duas razões. A primeira, embora alguns autores (BUSS, KINGHORN, 2007; WRIGHT; PANDEY, 2009) ressaltem a importância do tema na administração pública, o assunto ainda não foi muito estudado, tornando-se difícil encontrar material bibliográfico que embase a pesquisa.
Utilizando-se a perspectiva da liderança transformacional e/ou da liderança transacional, pode-se melhorar o serviço público, inspirando servidores, fazendo com que eles se sintam importantes e que façam parte do trabalho. Não será uma tarefa fácil, pois a administração pública brasileira segue um modelo burocrático e há servidores que são ainda mais burocratizados do que seria razoável esperar na administração pública.
Uma das ferramentas que pode ser utilizada não apenas para motivar mas também para incutir nos servidores a nova administração pública brasileira é o treinamento. Os líderes fazem uso da ferramenta do treinamento, visando fazer com que seus liderados possam colocar em prática aquilo que foi aprendido. Ao mesmo tempo, deixa-se uma mensagem muita clara: os liderados são importantes, mas precisam sempre estar preparados para o futuro.
É possível, ainda, dado o posicionamento do líder, qualificá-lo na liderança transacional ou transformacional, tendo como base o treinamento. O líder transacional impõe aos seus seguidores os cursos que devem fazer, levando-se em consideração a demanda de suas atividades e atribuições. Não se preocupa, entretanto, com o desenvolvimento profissional do liderado.
O desenvolvimento do liderado é um dos pontos de relevância a ser notado pelo líder transformacional. Tanto as atividades dos funcionários e sua motivação para o trabalho, como os objetivos organizacionais devem estar nas preocupações do líder transformacional.
Apesar da sua importância nas organizações, principalmente na formação da nova administração pública brasileira, o treinamento tem necessidade de melhoria, para que se possa suprir, a deficiência operacional, com a capacitação dos profissionais que desempenham suas atividades cotidianas(BORGES-ANDRADE, 1986).
2.5
Estilo de liderança e associações
Nesta seção, analisam-se alguns estudos que associam o Estilo de Liderança, sob a ótica da liderança transacional e/ou liderança transformacional, com outros temas acadêmicos. A primeira pesquisa trata da vivência em uma escola americana (High School), onde o
Os diretores das escolas americanas normalmente têm perfil de líderes transacionais. Aqueles que não se enquadram e não têm um bom desempenho junto aos exames de avaliação nacional, são substituídos por líderes transacionais, que têm conseguido alcançar metas desejáveis (FRIEDMAN, 2004).
Um fato relevante a ser registrado é que a autora foi convidada a fazer parte de um grupo de professores em uma escola, que estava com seu desempenho aquém do esperado. Esse grupo, usando métodos da liderança transformacional, conseguiu melhorar a média do desempenho dos alunos nos exames nacionais. Para isso, houve não apenas a colaboração dos professores, como também de toda a comunidade da escola. Demonstrando confiança e respeito, os professores conseguiram estreitar o relacionamento entre eles para o bem comum, mudando, assim, o rumo da escola (FRIEDMAN, 2004).
Por sua vez, a pesquisa de Butler e Chinowsky (2006) associou o comportamento dos líderes e a inteligência emocional, tendo como objeto de estudo os executivos da construção civil americana.
O estudo relata pesquisas anteriores que foram bem sucedidas em correlacionar liderança com inteligência emocional. Destaca, inclusive, que inteligência emocional foi positivamente relacionada com a liderança transacional. No entanto, com relação a laissez-faire, houve correlação negativa (BUTLER; CHINOWSKY, 2006).
A análise dos dados demonstrou que há correlação positiva entre inteligência emocional e o comportamento dos líderes. Mais ainda, a análise demonstrou que, devido ao seu público, existe uma diferença entre os fatores fortes e fracos da inteligência emocional. Os fatores fortes são: tolerância ao stress, independência e otimismo. Os fracos são: empatia,
relacionamento interpessoal e responsabilidade social.
Segundo os mencionados autores, devido ao número mínimo de mulher na amostra e por conta da área da população, esses fatores foram colocados como fatores fracos, uma vez que na construção civil o mais visado é o lucro e o negócio, não importando o sentimento de terceiros.
Os participantes nessa pesquisa foram 234 (duzentos e trinta e quatro) profissionais de serviço social, os quais trabalhavam em 26 (vinte e seis) hospitais, localizados numa área urbana dos Estados Unidos.
O resultado do estudo sugere que a liderança transformacional tem significado e conteúdo partilhado com a liderança transacional, quando é percebida a eficácia e a satisfação do líder na amostra dos profissionais de serviços sociais. Configura-se, ainda, que existe correlação positiva entre liderança transformacional e variáveis, como: perceber a presença do líder, eficácia, satisfação com o líder e esforço extra para o profissional de serviço social. A liderança transacional obteve correlação positiva em 03 (três) variáveis, porém com a magnitude bem mais baixa (GELLIS, 2001).
2.6
Processo decisório estratégico na administração
pública
Processo decisório estratégico é tema de extrema relevância, porém começou a ser pesquisado recentemente, o que demonstra a carência de conhecimento nesta área.
A administração pública brasileira vem buscando uma nova gestão de qualidade de serviços. Leis foram aprovadas no Congresso Nacional que visam melhorar o desempenho dos Gestores Públicos e efetivar a melhoria dos serviços oferecidos à sociedade, dentre as quais se destacam a Lei de Responsabilidade Fiscal (LRF) e a Lei 8.666/93 (Lei das Licitações), que disciplinam os Gestores nos gastos públicos.
A administração pública vem passando por mudanças revolucionárias, pois houve uma ruptura com a antiga realidade para criar uma nova, onde se tem responsabilidade com os gastos.
Verificam-se os dois tipos da formação da estratégia na administração pública, tanto a estratégia deliberada como a estratégia emergente. A estratégia deliberada está presente na sua ferramenta do planejamento, com um processo formal e lógico; a estratégia emergente, por sua vez, se faz presente com sua flexibilidade e adaptação ao ambiente (MARIN FILHO; SAUSEN; ALLEBRANDT, 2008)
elementos, preparando seus caminhos para que eles possam fazer com que as mudanças sejam realmente efetivadas.
Dessa forma, a administração pública procura cada vez mais adequar-se às ferramentas da administração privada, tendo como objetivo oferecer serviços públicos de qualidade para o cidadão, onde quer que ele esteja, e que a adaptação nem sempre por vezes se perde, devido a burocracia do ambiente da administração pública
Contudo, os resultados obtidos diante de mudanças ocorridas, levando em conta a preocupação dos Gestores Públicos de não apenas se planejarem para gastar, como normalmente o fazem, mas também o dever de ir mais além, na prestação de serviços de qualidade para o cidadão, demonstram a relevância do Processo Decisório Estratégico na vida prática dos gestores públicos.
2.7
O Processo decisório estratégico e associações
Nesta seção, analisa-se a associação entre Processo Decisório Estratégico frente a diversos outros temas, como, por exemplo, a filosofia. O estudo feito por Statler, Roos e Victor (2007) faz um paralelo entre as obras e os ensinamentos do filósofo Aristóteles, com as ferramentas do processo estratégico, principalmente a formação da estratégia.
O artigo expõe o elucidamento das estratégias emergentes e deliberadas, reafirmando a eterna busca do estrategista pelo conhecimento do ambiente, obtendo assim, o controle, sem menosprezar a flexibilidade e a mudança (STATLER; ROOS; VICTOR, 2007).
O estudo também enfoca que, de acordo com os ensinamentos de Aristóteles, deve-se procurar fazer um trabalho bom e propiciar uma boa vida às pessoas. Concomitantemente, este estudo enfatiza aquela afirmação para a gestão pública, à qual se ajusta perfeitamente, uma vez que o Estado tem como missão prover a sociedade com serviços dignos e justos, ainda segundo Aristóteles, propiciando uma boa vida a todos.
Outro estudo feito por Allen (2003) também faz referência não ao processo decisório em si, mas a um dos seus elementos, pois a pesquisa combina a mudança estratégica com clima organizacional e analisa Universidades da Inglaterra, sob os aspectos de segurança e insegurança do emprego.
alfabeto grego. Mostra-se, no estudo, que algumas instituições realizavam mudanças revolucionárias, muitas vezes por terem sido pegas de surpresa com as mudanças ambientais. Contudo, na maioria das vezes, verificou-se que esse tipo de mudança foi feito sem levar em consideração qualquer critério, fazendo com que, muitas vezes, os funcionários fossem pegos de surpresa, ou mal dando tempo para que eles pudessem recuperar-se das mudanças anteriores. Nesse caso, houve um aumento da falta de segurança, tanto nos relacionamentos, como no ambiente de trabalho (ALLEN, 2003).
Por outro lado, houve instituições, nas quais as mudanças foram feitas paulatinamente, a chamada mudança evolucionária. Esse tipo de mudança dá as pessoas que trabalham na instituição tempo para acomodação necessária, para sentir-se confortável com o processo de trabalho, para sentir-se segura, aumentando, ou pelo menos, estabilizando, o relacionamento entre servidores e gestores.
Outra pesquisa que associa o tema processo decisório estratégico e suas ferramentas é a de Mantere (2005). O estudo foi realizado em doze organizações, onde foram entrevistadas mais de trezentas pessoas. O objetivo central do estudo era analisar as capacidades ou incapacidades dos estrategistas campeões (assim denominado pelo autor) na prática estratégica.
3
PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
Este capítulo trata dos procedimentos metodológicos da dissertação. Discorre-se sobre delineamento da pesquisa, tipo de estudo, população e amostra, instrumentação das variáveis, coleta de dados, métodos de análises e limites e limitações, levando em consideração as questões norteadoras já apresentadas.
3.1
Delineamento da pesquisa
Este estudo se propõe estudar o estilo de liderança e o processo decisório estratégico dos Gestores Públicos do Governo Eduardo Campos em Pernambuco. De forma detalhada, dois objetivos gerais são propostos, a saber: identificar as características do estilo de liderança e do processo decisório dos Gestores Públicos do Governo Eduardo Campos e analisar as associações existentes entre estilo de liderança e processo decisório estratégico dos mesmos Gestores Públicos do Governo Eduardo Campos.
Em consonância com os objetivos gerais, foi realizada uma revisão da literatura, no que concerne aos assuntos abordados, o que evidenciou a relevância do tema, uma vez que se detectou uma lacuna acadêmica referente tanto ao estilo de liderança quanto ao processo decisório estratégico com relação aos gestores públicos brasileiros.
3.1.1
Tipo de estudo
3.2
População e amostra
A população objeto de estudo é formada pelos Gestores Públicos do Governo Eduardo Campos, da administração direta (Secretarias de Estado) e da administração indireta (Fundações, Autarquias e Empresas Públicas).
Os respondentes são: Secretários de Estado, Secretários Executivos, Gerentes e Superintendentes e Diretores de Órgãos, totalizando representação de 27(vinte e sete) órgãos públicos com estimativa de 449 (quatrocentos e quarenta e nove) gestores, que constituem o universo da pesquisa. A amostra considerada neste estudo é de conveniência.
A escolha dos Gestores Públicos do Governo Eduardo Campos em Pernambuco se deu em decorrência de uma conjuntura de fatos. O primeiro refere-se à escassez de pesquisas no âmbito nacional sobre estilos de liderança e processo decisório estratégico dos gestores públicos. O segundo fato é devido à conjuntura política que o estado de Pernambuco está vivendo, tendo o Prefeito, o Governador e o Presidente da República no mesmo bloco partidário. O último, mas não menos importante, diante da relevância dos temas e da conjuntura política, é a nova era econômica por que passa o Estado, com a implantação de diversos empreendimentos, notadamente os estruturadores relativos à refinaria Abreu e Lima e ao Estaleiro Atlântico Sul.
3.3
Instrumentação das variáveis
O instrumento a ser utilizado para se obterem as respostas às questões norteadoras é um questionário estruturado composto de 45 (quarenta e cinco) questões sobre estilo de liderança, 30 (trinta) sobre processo decisório estratégico e 05 questões com dados demográficos. As escalas utilizadas são, em sua maioria, do tipo ordinal (Likert) e do tipo nominal.
Com relação ao estilo de liderança, utiliza-se o questionário baseado no Modelo do
Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ), de Avolio (2000), conforme Anexo A. O
ocasionalmente (3), frequentemente (4) e sempre (5). O Quadro 3 (3), p. 35 detalha as variáveis consideradas no estudo.
O questionário de Processo Decisório Estratégico foi desenvolvido nas aulas da disciplina de Estratégia Empresarial ministradas pelo Prof. Walter Moraes no âmbito do curso de Mestrado em Gestão Empresarial, da Faculdade Boa Viagem e do curso de Mestrado em Administração, da Universidade Federal de Pernambuco, modelo baseado em De Wit e Meyer (2004), com validação comprovada em estudos anteriores (LUCIAN et al; 2007; LUCIAN; PEREIRA; SOUSA FILHO, 2009; LUCIAN; SOUSA FILHO, 2009), conforme Anexo B. O questionário considera uma escala Likert de cinco pontos para avaliar a concordância com as afirmativas, variando entre: discordo totalmente (1), discordo parcialmente (2), nem concordo, nem discordo (3), concordo parcialmente (4) e concordo totalmente (5). O Quadro 3 (3), a seguir, contempla as variáveis analisadas.
O questionário com dados demográficos (Apêndice A) procura responder a perguntas sobre a idade, gênero, formação acadêmica, tendência política ou técnica e nomenclatura do cargo ocupado, que permitem caracterizar a amostra obtida para a realização do estudo.
Com objetivo de se ter uma melhor visualização das variáveis para instrumentação da pesquisa, elas foram divididas em três grupos principais, como se apresenta no mesmo Quadro 3 (3). O primeiro refere-se ao estilo de liderança, que está subdividido em transacional, transformacional, laissez-faire e misto (transacional e transformacional). O
QUADRO 3 (3): Variáveis e suas fontes de referência
Variável Principal Fonte de Referência
ESTILO DE LIDERANÇA – Avolio, 2000 Liderança Transacional
A – Recompensa Contingencial: Questões: 01/11/16/35.
B – Gestão pela Exceção:
Questões: 03/04/12/17/20/22/24/26/27.
Liderança Transformacional C – Influência Idealizada:
Questões: 06/10/14/18/21/23/25/34. D – Motivação Inspiracional: Questões: 09/13/36.
E – Estímulo Intelectual: Questões: 02/08/30/32. F – Consideração Individual: Questões: 15/19/29/31.
Sem Liderança G – Laissez – Faire:
Questões: 05/07/28/33.
Liderança Transacional + Liderança Transformacional H – Esforço Extra:
Questões: 39/42/44. I – Efetividade:
Questões: 37/40/43/45. J – Satisfação:
Questões: 38/41.
PROCESSO DECISÓRIO ESTRATÉGICO - De Wit & Meyer, 2004 Pensamento Estratégico
A-Pensamento Estratégico Lógico: Questões: 01/04/06/08/09
B- Pensamento Estratégico Criativo: Questões: 10/11/14/16/17
Formação da Estratégia
C- Formação da Estratégia Deliberada Questões: 12/15/19/23/24
D- Formação da Estratégia Emergente: Questões: 03/05/26/28/30
Mudança Organizacional
E- Mudança Organizacional Revolucionária: Questões: 07/13/18/25/29
F- Mudança Organizacional Evolucionária: Questões: 02/20/21/22/27
DADOS DEMOGRÁFICOS Idade, gênero, graduação, tendência política,
cargo.
3.4
Coleta de dados
A coleta de dados foi realizada por meio da postagem dos questionários no site survey monkey, através do qual os Gestores Públicos responderam ao questionário, cujas respostas
foram verificadas on-line pela pesquisadora, assim que a entrevista fora concluída.
Antes do envio, o questionário, foi pré-testado com um grupo de 14 (catorze) profissionais, incluindo servidores públicos e professores. As sugestões consideradas pertinentes foram incorporadas, permitindo o seu aprimoramento. No total, foram encaminhados 449 (quatrocentos e quarenta e nove) questionários por meio de e-mails, cujos endereços foram obtidos nos órgãos da administração pública estadual, mediante contato direto e/ou por meio da internet. O questionário informava que, para responder-lhe, bastava acessar o link, sendo o mesmo pessoal e intransferível.
O acesso ao questionário permitia ao respondente comprovar o apoio institucional por meio da carta de recomendação do Governo do Estado de Pernambuco, na pessoa do Secretário de Planejamento e Gestão.
Apesar de terem sido encaminhados por e-mails atualizados, alguns gestores, quando foram contatados para solicitar-lhes que respondessem ao questionário, informaram não haver recebido nenhum e-mail sobre a pesquisa. Por essa razão, o questionário foi re-encaminhado aos gestores que não tinham ainda respondido à pesquisa até aquele momento, como arquivo anexo do Word, assim como a Carta de Recomendação do Secretário de Planejamento e Gestão. As correspondências enviadas encontram-se nos apêndices E, F, G, H e I.
Ao mesmo tempo, houve um contato telefônico contínuo, solicitando ao respondente a gentileza de responder ao questionário, o mais breve possível, e mostrando-lhes a importância de cada resposta para a construção da Dissertação.
Ao final, obteve-se o retorno de 103 (cento e três) questionários válidos, o que representa 22,9% de taxa de retorno. Foram excluídos 4 (quatro) questionários, pois suas respostas estavam bastante incompletas.
3.5
Métodos de análise
construção de índice médio para cada grupo de variáveis, tanto para o estilo de liderança quanto para o processo decisório estratégico.
3.6
Limites e limitações antecipadas
O principal limite da dissertação é que ela se circunscreve aos gestores da administração pública de um determinado governo, o que implica ter cautela na generalização dos resultados encontrados.
Por sua vez, as limitações estão associadas aos estudos quantitativos, à coleta de dados ter sido realizada por meio de percepção e por se tratar de um estudo cross-sectional.
4
ANÁLISE DOS RESULTADOS
Este estudo tem como objetivo principal identificar as características e associações do estilo de liderança e do processo decisório estratégico dos Gestores Públicos do Governo Eduardo Campos.
Visando, pois, demonstrar o alcance do propósito traçado, este capítulo apresenta a análise dos resultados, tendo como meta responder à pergunta de pesquisa e às questões norteadoras da dissertação. Na primeira parte, faz-se a análise descritiva dos resultados obtidos no estudo, o que permite identificar as características supramencionadas. Na segunda, após a construção de índices médios para cada grupo de variáveis, procede-se à análise da correlação existente entre o estilo de liderança e o processo decisório estratégico.
4.1
Análise descritiva da amostra
As análises descritivas, a seguir, serão apresentadas conforme estrutura das questões do questionário de pesquisa.
4.1.1
Dados demográficos dos Gestores Públicos
Os questionários foram enviados aos gestores públicos do governo do Estado de Pernambuco, ocupantes do cargo de Secretário, Secretário Executivo, Coordenador, Superintendente, Chefe de Gabinete, Diretor de Órgão, Gerente Geral/Específico. Deve ser observado que, visando à melhoria da análise, as categorias “71 anos ou mais” e “61-70 anos” foram recodificadas para a categoria “61 ou mais anos”.
pouco mais de 20% dos respondentes têm menos de 40 anos de idade. Esse percentual sugere que os atuais Gestores do Governo são pessoas com experiências, quebrando, assim, de certa forma, o paradigma de que governos devem ser formados apenas por Gestores jovens.
TABELA 1 (4): Faixa Etária
Categoria Frequência Percentual Percentual Válido Acumulado Percentual
Classe 20-30 anos 3 2,9 3,1 3,1
31-40 anos 18 17,5 18,8 21,9
41-50 anos 37 35,9 38,5 60,4
51-60 anos 32 31,1 33,3 93,8
61 ou mais anos 6 5,8 6,3 100,0
Total 96 93,2 100,0
Missing 9 7 6,8
Total 103 100,0
Fonte: Pesquisadora
A categoria denominada “61 ou mais anos” obteve a representatividade de 6,3% dos Gestores, o que representa duas vezes mais do que a categoria de “20-30 anos”, a qual obteve
3,1%. Confirma-se, assim, que o fator experiência profissional revela-se muito significativo para o Governo Eduardo Campos, ressaltando-se que o Governador tem 43 anos.
FIGURA 1 (4): Distribuição da frequência (%) dos Gestores Públicos, por Faixa Etária.
Outro fator interessante refere-se ao Gênero dos Gestores Públicos. De acordo com os dados compilados dos questionários, os Gestores Públicos respondentes são, em sua maioria, do gênero masculino (67,7%), conforme mostra a tabela 2 (4), abaixo. Evidencia-se, assim, uma proporção de, cerca de 2 (dois) gestores masculinos para cada gestor feminino no atual governo.
TABELA 2 (4): Gênero
Fonte: Pesquisadora
Categoria Frequência Percentual Percentual Válido Acumulado Percentual
Classe Masculino 65 63,1 67,7 67,7
Feminino 31 30,1 32,3 100,0
Total 96 93,2 100,0
Missing 9 7 6,8
A figura 2 (4), a seguir, apresenta os dados da variável Gênero, onde se pode visualizar a afirmação anterior com mais facilidade.
FIGURA 2 (4): Distribuição de frequência (%) dos Gestores Públicos, por Gênero.
