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O processo evolutivo de uma subsidiária brasileira : estudo de caso de uma companhia de tecnologia de petróleo e gás

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Academic year: 2017

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MESTRADO EM GESTÃO EMPRESARIAL

O PROCESSO EVOLUTIVO DE UMA SUBSIDIÁRIA BRASILEIRA: ESTUDO DE CASO DE UMA COMPANHIA DE TECNOLOGIA DE PETRÓLEO E GÁS

LEANDRO ZACARIAS PINHEIRO

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LEANDRO ZACARIAS PINHEIRO

O PROCESSO EVOLUTIVO DE UMA SUBSIDIÁRIA BRASILEIRA: ESTUDO DE CASO DE UMA COMPANHIA DE TECNOLOGIA DE PETRÓLEO E GÁS

Dissertação apresentada à Escola Brasileira de Administração Pública e de Empresas para obtenção do grau de Mestre no curso de Mestrado em Gestão Empresarial.

Orientador: Prof. Dr. Álvaro Bruno Cyrino

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Ficha catalográfica elaborada pela Biblioteca Mario Henrique Simonsen/FGV

Pinheiro, Leandro Zacarias

O processo evolutivo de uma subsidiária brasileira : estudo de caso de uma companhia de tecnologia de petróleo e gás / Leandro Zacarias Pinheiro. - 2012.

97 f.

Dissertação (mestrado) - Escola Brasileira de Administração Pública e de Empresas, Centro de Formação Acadêmica e Pesquisa.

Orientador: Álvaro Bruno Cyrino. Inclui bibliografia.

1. Empresas subsidiárias - Estudo de casos. 2. Empresas multinacionais – Estudo de Casos. 3. Indústria petrolífera. I. Cyrino, Álvaro Bruno. II. Escola Brasileira de

Administração Pública e de Empresas. Centro de Formação Acadêmica e Pesquisa. III. Título.

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AGRADECIMENTOS

Ao meu orientador, professor Álvaro Bruno Cyrino, pelos ensinamentos, apoio e confiança, fundamentais para o desenvolvimento do meu trabalho. Além disso, suas aulas ministradas na disciplina de estratégia de empresas foram um motivador extra para que eu trabalhasse nessa linha de pesquisa.

Também gostaria de agradecer aos funcionários da subsidiária brasileira analisada, que, muito solícitos, disponibilizaram suas agendas para a realização das entrevistas, e tiveram um papel essencial na conclusão do trabalho.

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RESUMO

O objetivo dessa dissertação é analisar o processo evolutivo da subsidiária brasileira do setor de tecnologia de petróleo e gás, ao compreender quais são as suas características e de que forma que elas se modificaram ao longo do tempo. Para atender ao objetivo deste trabalho, foi realizada uma revisão da literatura sobre o tema na área de negócios internacionais, para entender quais são os fatores que influenciam os papéis desempenhados pelas subsidiárias em relação as matrizes e os mercados onde elas atuam. A partir do referencial teórico, foram selecionadas algumas tipologias tomadas como critério de análise e investigação do modo pelo qual ocorre a gestão da subsidiária.

A pesquisa foi realizada por meio de um estudo de caso, com a participação de gestores da companhia que detivessem tempo de experiência suficiente para analisar o processo evolutivo da companhia desde o momento em que a FMC Technologies se instalou oficialmente no Brasil.

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ABSTRACT

The main purpose of this study is to analyze the subsidiary evolution in the segment of oil and gas located in Brazil, understand what are their characteristics and how has it been changed over the time. In order to achieve the objective of this study, some literature revisions on international business area were made. Since the better understand of the factors which can influence on subsidiary roles as well as the relationship with headquarter and the market in which it is located. From this literature, some typologies were selected for the criteria analysis and investigate how the subsidiary management occurs.

The methodology used is a single case study. The subsidiary managers with enough experience were invited to participate on the survey in order to evaluate the subsidiary evolution process since FMC Technologies has entered officially in Brazil.

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SUMÁRIO

1. INTRODUÇÃO...10

1.1 Contextualização do problema...10

1.2 Justificativa da escolha do tema e relevância...11

1.3 Pergunta de pesquisa...12

1.4 Objetivo geral...12

1.5 Objetivos específicos...12

1.6 Definição dos limites do problema...12

2. REFERENCIAL TEÓRICO...13

2.1Definição de empresas multinacionais...13

2.2Definição de subsidiária ...14

2.3Relação matriz-subsidiária...15

2.4Gestão das subsidiárias...16

2.5Tipologias e papéis das subsidiárias...18

2.5.1 A tipologia das capacidades e dos recursos de Bartlett e Ghoshal...18

2.5.2 A tipologia do poder da tomada de decisões de D’Cruz...19

2.5.3 A tipologia da integração global de Jarillo e Martinez...21

2.5.4 A tipologia do conhecimento de Gupta e Govindarajan...22

2.5.5 A tipologia do controle e da realização das atividades de Roth e Morrison...24

2.5.6 A tipologia das estratégias das subsidiárias de Birkinshaw e Morrison...25

3. EVOLUÇÃO DOS PAPÉIS DAS SUBSIDIÁRIAS...28

3.1 O processo de evolução das subsidiárias...28

3.1.1 Investimento da matriz...28

3.1.2 Ganho da subsidiária...29

3.1.3 Manutenção da subsidiária...30

3.1.4 Desinvestimento da matriz...31

3.1.5 Perda da subsidiária...31

3.2. Evolução das subsidiárias: fatores e conexões determinantes...33

3.2.1 Fator subsidiária...34

3.2.2 Fator ambiente interno...35

3.2.3 Fator ambiente externo...35

4. METODOLOGIA...36

4.1 Introdução...36

4.2 Método de pesquisa...36

4.3 Coleta de dados...36

4.4 Limitações do estudo...38

5. DESCRIÇÃO E ANÁLISE DO CASO: FMC TECHNOLOGIES...40

5.1 FMC TECHNOLOGIES: Um breve histórico...40

5.2 Histórico das operações no Brasil...44

5.2.1 Início da parceria entre FMC e CBV...44

5.2.2 Os motivos que levaram a criação da FMC Technologies no Brasil...47

5.3 A evolução da FMC CBV como subsidiária brasileira da FMC Technologies...49

5.4 Relação matriz-subsidiária...57

(9)

6. DISCUSSÃO DOS RESULTADOS OBTIDOS...76

6.1 Capacidades e recursos...76

6.2 Poder e tomada de decisões...77

6.3 Integração global...78

6.4 Fluxo de conhecimento...79

6.5 Controle e realização das atividades...80

6.6 Estratégia das subsidiárias...82

6.7 Processo de evolução da subsidiária...82

7. CONCLUSÕES E SUGESTÕES PARA PESQUISAS FUTURAS...88

8. REFERÊNCIAS...90

9. APÊNDICE...96

10. ANEXO: ROTEIRO DE ENTREVISTAS SEMI-ESTRUTURADO...97

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LISTA DE FIGURAS

Figura 1: Papéis das subsidiárias, de acordo com suas capacidades e seus recursos...19

Figura 2: Papéis das subsidiárias de acordo com a autonomia da tomada de decisão...20

Figura 3: Papéis das subsidiárias conforme a integração global...22

Figura 4: Papéis das subsidiárias conforme o fluxo de conhecimento...23

Figura 5: Papéis das subsidiárias conforme controle e realização das atividades...24

Figura 6: As estratégias das subsidiárias...26

Figura 7: Perspectiva das diversas tipologias...27

Figura 8: A Evolução dos papéis das subsidiárias...32

Figura 9: Os processos de evolução das subsidiárias...33

Figura 10: Evolução das subsidiárias: fatores e conexões...34

Figura 11: Cronologia da FMC Technologies...42

Figura 12: Divisão da FMC Technologies por segmento de negócios...43

Figura 13: Escopo de produtos...44

Figura 14: Distribuição das fábricas, base de serviços e centros de tecnologias da FMC no mundo...55

Figura 15: Instalações da FMC Technologies do Brasil...56

Figura 16: Etapas da mudança organizacional com base na visão 2010...59

Figura 17: Organograma das linhas de produtos globais...60

Figura 18: A Estrutura matricial da companhia...61

Figura 19: Divisão da unidade de negócios de tecnologias submarinas por região...68

Figura 20: Evolução de acordo com a tipologia de capacidades e recursos...77

Figura 21: Evolução de acordo com a tipologia de tomada de decisões...78

Figura 22: Evolução de acordo com a tipologia de integração global...79

Figura 23: Evolução de acordo com a tipologia do fluxo de conhecimento...80

Figura 24: Evolução de acordo com a tipologia de controle e realização das atividades...82

Figura 25: Evolução de acordo com a tipologia de estratégia das subsidiárias...83

Figura 26: Evolução das subsidiárias, com o modo de evolução de Birkinshaw e Hood...84

Figura 27: Linha do tempo da FMC (1997-2004)...86

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LISTA DE GRÁFICOS

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LISTA DE TABELAS

Tabela 1: Relação dos entrevistados, designação do cargo, tempo de empresa e gênero...38

Tabela 2: Receitas da FMC baseados da localidade onde seus produtos e serviços foram entregues...58

Tabela 3: Percepção dos entrevistados por cargo desempenhado...64

Tabela 4: Os principais desafios da relação matriz-subsidiária por setor...67

Tabela 5: Evolução dos investimentos de 2007 a 2011...68

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1. INTRODUÇÃO

1.1. Contextualização do problema

Com o advento da globalização, observamos um crescimento do fluxo de investimentos diretos internacionais, nos quais as empresas buscam identificar novos mercados em potencial e expandir os seus campos de atuação. Entende-se como internacionalização o processo crescente e continuado de envolvimento de uma empresa nas operações de outros países fora de sua base de origem (Costa; Almeida, 2008). O tradicional veículo de internacionalização dos negócios é a corporação multinacional (Oliveira Jr., et al. 2009). A empresa multinacional é definida como uma firma com atividades de agregação de valor em pelo menos dois países (Rugman, Verbeke, 2001). Para isso, a sua forma de organização interna torna-se fundamental na operacionalização das práticas de gestão além das fronteiras nacionais (Imasato, Guedes; 2008).

Durante um longo tempo, grande parte da literatura sobre o processo de internacionalização das empresas assumiu que as vantagens específicas à firma eram desenvolvidas unicamente dentro da matriz corporativa que, por meio de transferência de. Tecnologia, garantia o desenvolvimento das subsidiárias no estrangeiro (Gomes,2003). À medida que essas subsidiárias cresciam em tamanho e em complexidade, tendo desenvolvido recursos e competências próprios, para muitos pesquisadores houve uma mudança de paradigma, onde a matriz não seria mais a única fonte geradora de conhecimentos e recursos específicos capazes de criar e agregar vantagem competitiva nas multinacionais (Birkinshaw; Hood,1998).

Para Barbosa e Paris (2003), o relacionamento entre matriz e subsidiária vem se transformando na última década, ao incorporar a noção de rede intra-organizacional que permite avaliar a relação como uma fonte de aprendizado mútuo.

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gestores atuantes na subsidiária, o que permitirá um maior entendimento da natureza da relação desta com a matriz.

1.2. Justificativa da escolha do tema e relevância

O estudo foi realizado dentro do âmbito de gestão e negócios internacionais, e o resultado deste trabalho é uma importante ferramenta acadêmica de pesquisa para entender como se deu o processo evolutivo de uma subsidiária brasileira do segmento de tecnologia de petróleo e gás, assim como avaliar a sua importância estratégica dentro da corporação multinacional.

O trabalho de Birkinshaw e Hood (1998) tem uma relevância marcante nessa discussão da evolução das subsidiárias, principalmente pela revisão sistemática que os autores fazem da literatura sobre o tema. Além disso, propõem uma análise da evolução das subsidiárias em termos de capacidade de mudança de funções e apresentam cinco processos de evolução das mesmas.

Um trabalho internacional mais recente, feito por Schmulian (2009) com formato de estudo de caso, teve como objetivo analisar o mandato da Vodacom como subsidiária da Vodafone no mercado sul-africano de telecomunicações. Para isso, a pesquisadora buscou entender como se deu o processo evolutivo na relação entre matriz e subsidiária, tanto no momento da aquisição da companhia sul-africana que operava anteriormente no mercado, quanto à percepção dos funcionários no que concerne ao processo de transição cultural, ao passarem a fazer parte do grupo multinacional Vodafone.

No contexto brasileiro, um dos trabalhos utilizados nessa pesquisa, foi a publicação de Oliveira Jr et al. (2009), onde são apresentados os conceitos e teorias referentes as subsidiárias, encontradas na literatura internacional, e também são expostos os resultados de pesquisas de campo junto a mais de 100 presidentes de corporações multinacionais estrangeiras atuantes no Brasil, de forma a compreender os seus respectivos posicionamentos que dizem respeito a formulação de suas estratégias, importância e responsabilidade internacional.

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A proposta do presente trabalho é contribuir com este tipo de investigação das subsidiárias brasileiras, por meio do estudo de uma multinacional do setor de petróleo e gás, segmento este que sofreu diversas mudanças mercadológicas no Brasil durante as últimas décadas.

1.3. Pergunta de pesquisa

Quais são as principais características da subsidiária brasileira do setor de tecnologia de petróleo e gás e como se deu a evolução de seu papel desde o processo de incorporação ao grupo multinacional em 1998?

1.4. Objetivo geral

O objetivo deste trabalho é identificar e analisar o processo de evolução de uma subsidiária brasileira do setor de tecnologia de petróleo e gás.

1.5. Objetivos Específicos

Os objetivos específicos deste trabalho são:

 Compreender os mandatos, papéis e a natureza da relação entre a matriz e a subsidiária; Analisar as principais características da subsidiária brasileira;

 Identificar de que forma os seus atributos impactam nos negócios do conglomerado;

 Entender a evolução do papel e dos mandatos da subsidiária, a partir das mudanças no contexto ocorrido com o processo de incorporação em 1998;

 Explicar como se deu o processo evolutivo da subsidiária e quais são os fatores, sejam internos ou externos, que influenciam nesta perspectiva.

1.6. Definição dos limites do problema

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2. REFERENCIAL TEÓRICO

2.1. Definição de empresas multinacionais

O termo empresas multinacionais é extremamente difundido nos dias atuais, e é associado por muitos com o contexto da globalização, abertura de mercados e a prevalência do capitalismo nas relações econômicas.

No entanto, é fundamental demonstrar a origem do termo multinacional. De acordo com Kucinski (1981, p.4),

“O adjetivo multinacional foi cunhado em 1960 por David Lilienthal, o economista norte -americano que dirigiu o projeto de desenvolvimento do Vale do Tennesse. Três anos depois, o

adjetivo virara substantivo e ganhava fama mundial com a publicação do primeiro relatório

especial da revista Business Week sobre essas formidáveis empresas apátridas que adotavam

o planeta Terra como seu mercado”.

Apesar da nova nomenclatura, essas corporações já atuavam de maneira substancial em diversos setores da economia. De acordo com Kucinski (1981), o valor total adicionado pelas multinacionais em 1971 foi equivalente a 1/5 da produção capitalista, estimando em 500 bilhões de dólares o valor incorporado à produção em um ano.

Considerando a mesma lógica da importância econômica das empresas multinacionais, o mundo observou uma expansão dos níveis de investimentos diretos estrangeiros. Se em 1978 o volume de estoque mundial de investimentos diretos estrangeiros em países receptores era de aproximadamente de US$ 360 milhões de dólares, afirma Dunning, mencionado por Borini (2004, p. 17), em 2011, este valor já atingia US$ 1,524 trilhões1.

Na visão de Klein (2000),

“O poder econômico das corporações multinacionais se materializa principalmente em produtos e serviços que são comercializados e consumidos no dia-a-dia. Como resultado da

concentração dos mercados, as corporações se tornaram responsáveis pelos principais

produtos ofertados no mundo, e sobretudo, dominam as marcas associadas a esses bens”.

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As fronteiras para o desenvolvimento de novos produtos, tecnologias, serviços estão sendo reduzidas, de forma que companhias investem cada vez mais em estabelecimento de filiais em novos mercados em busca de maiores lucros e captação de clientes. As empresas multinacionais são as mais multifacetadas e complexas firmas, já que seus múltiplos atores (matriz e subsidiárias) tendem a se espalhar por inúmeros contextos geográficos (Birkinshaw; Hood, 1998).

Ramos (2010) diz que uma vez definido o processo de internacionalização, passa a existir uma relação entre a matriz e suas subsidiárias, ou seja, as empresas deixam o limite da fronteira nacional passando a atuar no exterior como uma unidade operacional.

2.2. Definição de subsidiária

Os pesquisadores Birkinshaw e Hood (1998) definem subsidiária como uma entidade responsável por adicionar valor ao país hospedeiro. Essa definição reflete a realidade de que um país hospedeiro terá, em alguns casos, várias subsidiárias independentes umas das outras, e que, consequentemente, desenvolverão trajetórias evolutivas separadas. As subsidiárias, de acordo com sua perspectiva, são fortemente influenciadas pela matriz, entretanto, podem estabelecer suas próprias prioridades estratégicas e elas podem ter a habilidade de influenciar o escopo de suas operações, assim como as estratégias de toda a firma globalmente (Ambos et al., 2010).

Barlett e Ghoshal (1989) reforçam a preponderância das empresas subsidiárias no contexto atual, expressando que elas não devem ser meros “dutos” para transferir produtos. Seus pontos fortes podem e devem auxiliar na construção de vantagens competitivas. Nesse sentido, as multinacionais precisam analisar os papéis que essas unidades (subsidiárias) terão no âmbito da companhia, de forma que possam proporcionar maiores ganhos para a matriz.

Todavia, a obtenção de grau de liberdade em tomadas de decisões, seja no âmbito gerencial ou operacional, não ocorre de uma maneira automática.

Na visão de Imasato e Guedes (2008, p.9),

“Essa autonomia é concedida ou conquistada pelas subsidiárias quando é evidenciado que

elas atuam em um contexto institucional distinto do da matriz, e que elas possuem condições

para a tomada de decisões e para a gestão de ações de posicionamento de mercado e de

(18)

Na percepção de Oliveira Jr. et al. (2009), além do ambiente competitivo, outros fatores podem impulsionar o processo de inovação das subsidiárias, tais como a cultura da empresa, o papel da subsidiária e as necessidades de interações apresentadas pelos mercados locais. No que concerne à cultura, se os valores e premissas da matriz preconizam a possibilidade de uma maior sinergia das subsidiárias, o processo de descentralização poderá ser facilitado. Para o papel desempenhado pela afiliada, é fundamental entender a sua relevância no contexto global, de maneira a ter uma maior compreensão de seus atributos dentro da estratégia global da rede. Por fim, a interação de mercados locais é uma necessidade, principalmente nos casos em que demandam maior alocação de recursos.

Sendo assim, é essencial a percepção da matriz no entendimento de que essa autonomia será um diferencial competitivo dentro da própria companhia, vislumbrando uma melhoria nos seus resultados.

2.3. Relação matriz-subsidiária

Bartlett e Ghoshal (1989) conceituam as empresas multinacionais como unidades de subsidiárias geograficamente dispersas que controlam diferentes estoques de recursos. Nesse sentido, as subsidiárias afiguram-se como nodos em diversas redes de relacionamento interdependentes que geram e transmitem fluxos de conhecimento (Rezende e Versiani, 2007). Essas subsidiárias são legalmente controladas e fornecem informações para sua matriz. Entretanto, não podemos assumir que a matriz possui total controle sobre todas as decisões que permeiam a corporação multinacional (Ambos et al.,2010). Trabalhos científicos como o de Ciabuschi et al.(2011) buscam explorar o contexto de processo de inovação e performance no nível das subsidiárias, com um foco na implicação do envolvimento desta relação perante a matriz. Ambos et. al (2010) destacam as consequências das iniciativas realizadas pelas subsidiárias para entender as mudanças específicas que elas trazem na relação entre a subsidiária e outras partes da rede da multinacional. Essa relação nem sempre está alinhada. Birkinshaw et. al (2000) foram os primeiros a examinarem as percepções distintas entre gestores das subsidiárias e matriz, causadas pelas diferenças de experiência, pontos de referências e visões de mundo.

(19)

desenvolvimento das suas filiais esteja em convergência com as prerrogativas da corporação como um todo.

2.4. Gestão das subsidiárias

A literatura voltada à questão das subsidiárias pode ser traçada a partir da década de 60, através do foco nas empresas multinacionais ou na relação matriz-subsidiária de multinacionais como uma unidade de análise. Estudos anteriores indicam que as multinacionais destacavam a matriz como o ponto central de estudo, ao considerar esta relação com a perspectiva tradicional de hierarquia (Bartlett e Ghoshal, 1989). Como resultado, a matriz era reverenciada como a única fonte de competência dentro da multinacional (Birkinshaw, Hood,1998).

Entretanto, o campo de estudo acerca das subsidiárias ganhou um formato mais consistente a partir da década de 80 (Birkinshaw, 2008). Neste período especificamente, foi reconhecido que subsidiárias estrangeiras também poderiam ser contribuidoras de capacidades para as firmas multinacionais, o que levaria a geração de benefícios para todo o sistema corporativo. Isto também teve reflexo na literatura com o desenvolvimento de estudos sobre os papéis das subsidiárias, tema este que prosperou durante as décadas de 80 e 90 (Dimitratos et. al, 2009). Deste modo, no final da década de 80, as pesquisas voltadas para gestão das subsidiárias foram alteradas de um exame das relações entre matriz e subsidiária para o estudo dos diversos papéis e trajetórias evolutivas que são tomadas pelas subsidiárias estrangeiras (Bouquet, 1999).

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recursos e conhecimentos gerenciais necessários para seguir o seu próprio destino (Bouquet, 1999).

O modelo heterárquico de multinacional, elaborado por Hedlund (1986), teve uma função importante pela proposição de uma alternativa as premissas hierárquicas no que diz respeito à gestão das multinacionais. As firmas heterárquicas podem ser definidas a partir de três fatores: maior dispersão de recursos, capacidades gerenciais e tomadas de decisões gerenciais; a existência de relacionamentos intersubsidiárias; e a coordenação das atividades da multinacional por meio de dimensões múltiplas, como geografia e produtos.

Hedlund (1986) sugere que as vantagens competitivas não residem em apenas um país, mas tem presença em diversas regiões. Para tanto, novas ideias e produtos podem ser desenvolvidos, e a posteriori, explorados em escala global. Autores como Rugman e Verbeke (2001) traçaram um estudo referente ao processo de desenvolvimento de vantagens competitivas das empresas subsidiárias, com um foco na criação de suas capacidades, no qual ressaltam a importância dos gestores e pesquisadores reconhecerem a sua existência.

Um conceito-chave para o modelo heterárquico é que os gestores das subsidiárias recebem papéis estratégicos não apenas para a sua unidade, mas para a corporação multinacional como um todo. Dessa forma, a estratégia de nível corporativo tem que ser implementada e formulada em uma rede geograficamente dispersa (Hedlund,1986). Na visão de Gomes (2003, p.270), essa perspectiva admite que uma subsidiária pode mover-se vertical e horizontalmente, transitar entre os vários níveis hierárquicos da corporação multinacional, podendo até mesmo alcançar posições extremas, como a de liderança em determinadas áreas de negócios, ou ter o seu fim decretado pelo comando corporativo.

Além disso, a heterarquia sugere a existência de diferentes tipos de centros. Isto implicaria em uma necessidade de coordenar atividades multidimensionais (funções, produtos, geografia, características de clientes). Isto é, consistiria em uma combinação de princípios organizacionais (Hedlund,1986), como por exemplo, um centro de excelência em pesquisa e tecnologia na Alemanha, um setor global de marketing localizado nos Estados Unidos, e um centro responsável por compras globais no Brasil.

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De fato, durante as décadas de 80 e 90, o reconhecimento que as subsidiárias poderiam proporcionar como benefícios para todo o sistema das multinacionais fez com que diversos pesquisadores criassem numerosas ferramentas para classificar diferentes mandatos, papéis e missões que as subsidiárias poderiam desempenhar dentro da rede multinacional (Dimitratos et.al, 2008). Os papéis das subsidiárias podem ser designados pela matriz (Bartlett e Ghoshal, 1989), assumidos por iniciativas da subsidiária (Birkinshaw, 1997) ou ser determinado por influência do ambiente (Golikova et.al, 2010). Na prática, eles são definidos por meio da combinação desses três mecanismos (Schmulian, 2009).

Portanto, a corrente de pesquisa dos papéis das subsidiárias representou a mudança da teoria hierárquica das organizações para uma abordagem heterárquica, onde prevalece uma estratégia interligada intra-firma (Bartlett e Ghoshal, 1989;Hedlund,1986),bem como as subsidiárias assumindo diferentes mandatos de maneira a alcançar e assegurar uma gama de objetivos (Schmulian,2009).

Na literatura de negócios internacionais, várias são as tipologias para os papéis que as subsidiárias podem desempenhar (D’Cruz,1986; Bartlett,1986; Jarillo; Martinez,1990; Gupta e Govindarajan,1991; Roth,Morrison,1992).Este será o assunto da próxima seção.

2.5. TIPOLOGIAS E PAPÉIS DAS SUBSIDIÁRIAS

2.5.1. A tipologia das capacidades e dos recursos de Bartlett e Ghoshal

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Figura 1: Papéis das subsidiárias, de acordo com suas capacidades e seus recursos.

Importância estratégica do ambiente local

Alta Baixa

Competência das

organizações locais

Alta Líder estratégico Contribuidor

Baixa Buraco negro Implementador

Fonte:Bartlett e Ghoshal (1992,p.151), In Borini,2004.

Uma subsidiária classificada como líder estratégica apresenta competências significativas enquanto opera um mercado de grande relevância para os resultados da empresa multinacional. Essas subsidiárias tendem a agir como parceiros dentro da rede da multinacional, mais do que uma mera extensão das funções da matriz (Schmulian,2009). Líderes estratégicos devem prover atividades de alto valor agregado para a corporação multinacional como um todo, por meio da geração de capacidades e inovações tecnológicas que serão empregadas não apenas no país de origem, mas tais modelos poderão ser expandidos para escala global.

O papel de contribuidor detém considerável expertise em funções específicas ou processos, porém, suas atividades possuem formas de coordenação próximas com outras subsidiárias (Schmulian, 2009). Na visão de Oliveira et. al (2009, p.43), o contribuidor apresenta uma capacidade elevada, entretanto, seu campo de atuação está em um mercado estrategicamente pouco relevante.

Na situação em que a subsidiária atua como implementadora, suas capacidades e competências são utilizadas para manter as operações locais em um mercado pouco significativo (Borini, 2004). As subsidiárias que assumem essas atribuições não recebem investimentos significativos para o desenvolvimento de suas competências, tampouco tais atributos são incorporados para seus mercados locais. Tais unidades recebem grande parte de suas competências da matriz, ou de outras partes da rede global (Schmulian, 2009).

Por fim, as subsidiárias consideradas como buracos-negros operam em mercados com em um ambiente altamente competitivo, mas demonstram baixa competência organizacional.

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mercado significativo é mal atendido, enquanto o potencial para realizar contribuições à

médio prazo no que concerne ao desenvolvimento de conhecimento é subestimado”. Essas

subsidiárias possuem uma orientação de mercado, ainda que faltem capacidades para explorar os potenciais que existem em seu ambiente.

A tipologia de Bartlett e Ghoshal faz, portanto, uma análise dos papéis das subsidiárias no que diz respeito à importância estratégica em sua localidade, assim como o nível de recursos e competências.

2.5.2. A tipologia do poder da tomada de decisões de D’Cruz

A proposição feita por D’Cruz (1986) toma como referência a autonomia na tomada de decisões bem como o escopo geográfico das responsabilidades da subsidiária dentro do contexto de toda a companhia em termos de pesquisa e desenvolvimento, marketing internacional, mercados internacionais atendidos e responsabilidades estratégicas de marketing. Dessa forma, o autor separa as diferentes funções em seis quadrantes para classificar os seus papéis, conforme podemos verificar na figura abaixo:

Figura 2: Papéis das subsidiárias de acordo com a autonomia da tomada de decisão

Autonomia para tomada de decisão

Alto Subsidiária global Subsidiária

regional Serviços locais

Baixo

Mandato para produtos mundiais

Satélite Importadora

Global Regional Nacional

Escopo geográfico de responsabilidades

Fonte: D’Cruz (1986,p.81), In: Borini,2004.

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Na visão de Oliveira e al. (2009, p.46), “as subsidiárias globais (quadrante 1) são aquelas dentro da multinacional que funcionam como centro mundial para alguma área da corporação, como em manufatura, pesquisa e desenvolvimento, marketing, venda de algum

produto ou em outros segmentos”. A subsidiária neste formato possui uma responsabilidade

global por algum departamento. Isto significa que, mesmo sendo desempenhada por várias unidades da empresa, a tomada de decisão estratégica é atribuição da subsidiária, cabendo a ela a definição e coordenação das diretrizes dentro da cadeia global.

Já a subsidiária regional (quadrante 2) tem como atribuição o atendimento de uma certa região geográfica (Borini,2004). Assim sendo, tal subsidiária acaba tendo uma responsabilidade mais focada, comparando-se com a subsidiária global, que detém uma responsabilidade mundial em alguma determinada atividade da corporação.

As subsidiárias classificadas como serviços locais (quadrante 3) possuem responsabilidade sob uma perspectiva local, isto é, em seu âmbito nacional, e para executá-lo, detém autonomia em seus processos decisórios. Este aumento no grau de autonomia permite uma adequação de produtos e serviços originários da matriz para as necessidades locais (Oliveira et.al, 2009).

No quadrante 4 (importadoras), as subsidiárias caracterizam-se pela baixa autonomia na tomada de decisões, sendo essas as mais dependentes em relação à matriz corporativa. Além disso, tem as suas responsabilidades limitadas ao país onde estão instaladas (Borini, 2004). Os autores Oliveira Jr. et. al (2009), alegam que as unidades com essa característica podem até mesmo ter atividades produtivas no país. Porém, seguem exatamente os requisitos determinados pela matriz, o que difere da realidade das subsidiárias com serviços locais, estas com condições de realizar algumas adaptações em projetos, logística, marketing, entre outros casos.

No quadrante 5, temos as subsidiárias-satélite. Elas são dependentes da matriz corporativa, apesar de terem responsabilidade regional. Com o aumento dos acordos regionais dentro do comércio internacional, em convergência com a economia global, cada vez mais percebemos um crescimento significativo de subsidiárias tendo essas características (Borini, 2004).

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responsabilidades para diferentes subsidiárias. Portanto, apesar das subsidiárias classificadas neste quadrante possuam responsabilidade internacional, ainda apresentam graus de dependência em relação à tomada de decisão (Oliveira et.al, 2009).

2.5.3. A tipologia da integração global de Jarillo e Martinez

Jarillo e Martinez (1990) propõem um estudo das subsidiárias, ao considerar dois fatores como pontos focais de análise: a localização geográfica das atividades; e as funções desempenhadas no país onde a subsidiária está instalada, além da sua integração com as demais atividades realizadas na matriz e outras subsidiárias do grupo, conforme podemos verificar na figura 3:

Figura 3: Papel das subsidiárias conforme a integração global

Grau de

integração

Alto Subsidiária receptiva Subsidiária Ativa

Baixo Subsidiária autônoma

Baixo Alto

Grau de localidade

Fonte: Jarillo e Martinez (1990, p.503); In: Oliveira Jr. et.al (2009).

Para Oliveira et. al (2009), “essa integração das atividades, chamada de integração

global, quer dizer que a subsidiária varia desde afiliadas que mantêm relativa independência das demais empresas da corporação até aquelas altamente interdependentes.”.

(26)

de dependência no que diz respeito à execução das atividades da cadeia de valor. Elas são reconhecidas por terem poucas atividades desenvolvidas dentro da própria subsidiária.

Por último, as subsidiárias ativas são reconhecidas como altamente integradas com outras unidades da empresa multinacional, visto que suas atividades estão fortemente com demais operações, o que gera um significativo grau de interdependência (Borini,2004).

2.5.4. A tipologia de conhecimento de Gupta e Govindarajan

Nessa tipologia, os autores Gupta e Govindarajan (1991) buscam entender como se dá o processo do fluxo de conhecimento dentro das empresas multinacionais, o que está diretamente relacionado com a forma de gerenciamento das mesmas. O fluxo de conhecimento é entendido como transferência de habilidades e informações de mercado relevantes intra-firma.

Figura 4: O papel das subsidiárias conforme o fluxo de conhecimento

Fluxo de

conhecimento da subsidiária local para o

resto da

corporação

Alto Inovador global Integrado

Baixo Inovador local Executor

Baixo Alto

Fluxo de conhecimento do resto da corporação para subsidiária local

Fonte: Gupta e Govindarajan (1991); In: Oliveira Jr. et.al (2009).

(27)

A subsidiária integrada tem um papel similar à inovadora global, visto que também é uma criadora e geradora de conhecimentos que podem ser difundidos para outras unidades. Entretanto, a subsidiária integrada não é autossuficiente neste aspecto (Gupta e Govindarajan,1991). Isto pode ser visto como algo positivo, já que permite que as subsidiárias deste tipo possam trocar experiências, com o objetivo de atingir melhores práticas (Oliveira Jr. et.al, 2009).

No papel de executoras ou implementadoras, as subsidiárias são companhias com um reduzido ou nenhum grau de criação e disseminação de conhecimento. Além disso, são dependentes de um fluxo de conhecimento provenientes da matriz corporativa ou de outras subsidiárias (Gupta e Govindarajan,1991).

Finalmente, a subsidiária inovadora local é responsável pela criação de seu próprio

know-how em todas as áreas funcionais da companhia. Entretanto, o conhecimento é visto

como algo idiossincrático para ser utilizado em outras unidades que não sejam a inovadora local (Gupta e Govindarajan, 1991).

2.5.5. A tipologia do controle e da realização das atividades de Roth e Morrison

Os autores Roth e Morrison (1992) distinguem dois papéis para as subsidiárias: subsidiárias integradas ou racionalizadas e as subsidiárias com comando global.

Figura 5. Papel das subsidiárias conforme controle e realização das atividades

(28)

A subsidiária de mandato global tem uma função de controle, tendo como atribuições o controle e estratégia global por um produto ou linha de produto (Oliveira Jr. et al. 2009). Neste contexto, há ainda uma relação de interdependência e alinhamento estratégico com a matriz; no entanto, o controle das atividades encontra-se disperso em diferentes unidades, o que depende das capacidades e competências específicas de cada subsidiária. Oliveira et al.(2009) sugerem que as atividades da cadeia não precisam estar necessariamente no país daquela subsidiária classificada como mandato global. Ela é responsável pelo monitoramento e coordenação das diversas subsidiárias que fabricam determinados bens. Já atividades consideradas como de suporte, tais como pesquisa e desenvolvimento e marketing são centralizadas em um único local.

Por outro lado, como consequência da dispersão e especialização de atividades, torna-se viável a redução no percentual de produtos similares produzidos em distintas localidades (Oliveira et.al, 2009). A racionalização global da subsidiária ocorre quando ela se especializa em atividades de valores específicos ou quando o seu desempenho depende das atividades de outras subsidiárias. A subsidiária é, primeiramente, uma implementadora do desenvolvimento estratégico da matriz (Roth e Morrison, 1992).

2.5.6. Tipologia das estratégias das subsidiárias de Birkinshaw e Morrison

Os autores Birkinshaw e Morrison (1995) propuseram efetuar uma forma de tipologia que contemplasse as diferentes visões e abordagens expostas pelos autores acima.

(29)

Figura 6: As estratégias das subsidiárias

Implementador local

Contribuidor

especializado Mandato mundial

D'Cruz (1986) Filial da matriz (Serviços locais ou importadora)

Globalmente racionalizada (Mandatos

mundiais ou satélite)

Mandato de produtos mundiais (Subsidiária global ou regional)

Bartlett e Ghoshal

(1992) Implementadora Contribuidora Líder estratégica

Jarillo e Martinez

(1990) Autônoma Receptiva Ativa

Gupta e

Govindarajan (1991)

Inovadora Local e

executora Inovadora global Integrada

Roth e Morrison (1992)

Globalmente

racionalizada Mandato mundial

Fonte: Birkinshaw e Morrison (1995), In: Oliveira et. al (2009, p.58).

As implementadoras locais tem um escopo limitado de produtos e funções, além de estarem focadas em apenas um país (Borini, 2004). A principal atribuição da subsidiária é reproduzir e vender, e em alguns casos, realizar algumas adaptações nos materiais provenientes de outras filiais da companhia.

As subsidiárias classificadas como contribuidoras especializadas detém uma especialização em determinada função ou atividade, apesar das mesmas serem coordenadas com as atividades de outras subsidiárias (Borini, 2004). Além disso, Birkinshaw e Morrison (1995) sugerem que elas possuem níveis baixos de valor nas atividades locais e alta interdependência com outras subsidiárias e matriz.

(30)

Os autores Birkinshaw e Morrison (1995) reconhecem as limitações nessa busca de uma classificação genérica no que concerne à tipologia das subsidiárias. Primeiramente, podemos diagnosticar a ausência da subsidiária dita como buraco negro de Bartlett e Ghoshal (1986). Outro ponto a ser destacado é que a função da subsidiária contribuidora de Bartlett e Ghoshal (1986) não consegue se enquadrar integralmente à proposição de contribuidor especializado elaborado pelos autores Birkinshaw e Morrison (1995), uma vez que a última, não necessariamente estará localizada em um mercado de baixa atratividade.

Oliveira et. al (2009) alegam que há diversas tipologias pelo fato das corporações serem consideradas um sistema complexo, onde vários critérios influenciam suas características ou atividades. Cada autor considerou a pespectiva de determinados critérios, conforme podemos observar na figura 7:

Logo, não existe uma tipologia mais adequada que a outra. Isto dependerá dos critérios levados em conta para classificá-las.

Figura 7. Perspectiva das diversas tipologias

Critérios Papéis desempenhados

D'Cruz (1986) Autonomia na tomada de decisão e escopo geográfico

Importadora, serviço local, satélite, mundiais, global.

Bartlett e Ghoshal (1992)

Importância do local e complexidade dos recursos e capacidades

Buraco negro, implementadora, contribuidora, líder estratégica.

Jarillo e Martinez (1990)

Grau de integração global das

atividades da cadeia de valor Autônoma, receptiva, ativa.

Gupta e

Govindarajan (1991)

Fluxo de conhecimento Executora, inovadora local, inovadora global, integrada.

Roth e Morrison (1992)

Grau de centralização e especialização das subsidiárias

Globalmente racionalizada, mandante global.

(31)

3. A EVOLUÇÃO DOS PAPÉIS DAS SUBSIDIÁRIAS

A partir dos modelos descritos na apresentação das tipologias das subsidiárias, buscou-se o entendimento de que forma as suas competências são desenvolvidas nas organizações multinacionais. Originalmente, os papéis das subsidiárias são delineados pela matriz. Entretanto, a partir do momento em que elas ganham maiores proporções, seja em tamanho e/ou representatividade dos negócios para a organização como um todo, torna-se mais evidente de que não se trata de um processo estático (Birkinshaw e Hood, 1998). As subsidiárias sofrem mutações com o passar do tempo, através da acumulação ou redução de recursos, capacidades e atividades de agregação de valor, além do aumento ou diminuição de sua contribuição estratégica para a rede corporativa (Bouquet, 1999).

Segundo o ciclo de vida, e como espécies naturais, todas as subsidiárias nascem, vivem e morrem. No entanto, poucas possuem capacidades gerenciais para sobreviver em um ambiente competitivo e de complexidade crescentes (Bouquet, 1999).

O conceito de evolução das subsidiárias foi desenvolvido para entender as mudanças nos papéis da subsidiária dentro da corporação multinacional, além do desenvolvimento de recursos e competências provenientes da própria subsidiária (Birkinshaw e Hood, 1998). Tais transformações podem ter implicações para o país, seja em termos de empregos, impostos, ou até mesmo fatores intangíveis, como transferências de conhecimentos (Young, Hood &Peters, 1994), perspectivas essas que podem contribuir para o desenvolvimento econômico do país.

Dessa forma, a primeira seção deste capítulo dará ênfase no modelo proposto por Birkinshaw e Hood (1998), que considera cinco formas de evolução em seus papéis.

Já a segunda seção demonstrará a contribuição proposta por Tavares (2001), com a análise de três fatores determinantes para a evolução das subsidiárias.

3.1. O processo de evolução das subsidiárias

Birkinshaw e Hood (1998) analisam cinco modos de evolução das subsidiárias, com o objetivo de demonstrar como elas ganham ou perdem sua relevância estratégica ao longo de suas existências, ao considerar tanto as diretrizes corporativas, quanto suas estratégias e competências próprias. Os cinco modos de evolução são descritos como:

(32)

 Desinvestimento da matriz;

 Ganho da subsidiária;

 Perda da subsidiária;

 Manutenção da subsidiária;

3.1.1. Investimento da matriz

Este primeiro processo consiste em uma extensão na atribuição de responsabilidades para a subsidiária por parte da matriz corporativa. Trata-se de um processo em que o aumento das competências das subsidiárias é gerido e coordenado pela matriz corporativa. Apesar da subsidiária, representada por seus gestores, possuir alguma influência sobre o processo, ela está ativamente competindo com outras subsidiárias do grupo, e o desenvolvimento das competências apenas é iniciado após a relevância estratégica ser definida pela matriz corporativa.

Logo, a ação tomada pela matriz corporativa vai desde a análise das diversas localidades onde possuam subsidiárias, de forma a planejar os seus investimentos, bem como a decisão sobre qual filial adquirirá novas competências, sejam elas realizadas por meio de transferências ou concessões. Já a atribuição das subsidiárias cabe principalmente aos seus executivos, principalmente ao efetuar lobby, de forma a persuadir a matriz, com a finalidade de tomarem decisões a seu favor, no que concerne a conquista de maiores responsabilidades estratégicas.

É importante salientar que este processo pode ocorrer de maneira formal ou não, de acordo com o critério que a matriz estabelece como mais apropriado para ratificar um investimento. Além disso, este fator depende de fatores políticos internos e externos à organização. Isto é, a decisão de investimentos passa também pelos governos onde as subsidiárias estão instaladas.

3.1.2. Ganho da subsidiária

(33)

ocorrer a mudança de relevância estratégica, nada é garantido previamente. Isto ocorre devido ao fato de que ser um processo mais demorado, uma vez que trata-se de um esforço contínuo da subsidiária de desenvolvimento e construção de novas oportunidades de negócios. Ademais, deverá haver um convencimento da matriz perante tais capacidades e novas oportunidades de negócios estruturados pela subsidiária.

Em outras palavras, isto significa que caso as competências delineadas pela subsidiária não sejam julgadas como fatores que agreguem valor à corporação, ou não estejam alinhadas estrategicamente com os negócios da corporação, a subsidiária não terá êxito em sua proposta.

Birkinshaw e Hood (1998) salientam que o processo de reconhecimento junto à matriz envolve três etapas. Primeiro, o desenvolvimento de uma iniciativa realizada pela própria subsidiária no que diz respeito a novas oportunidades de negócios, seja no mercado onde atua no mercado global ou dentro da corporação multinacional. A segunda etapa é a busca pela construção de competências apropriadas para executar o plano de negócios. E por fim, o terceiro passo é apresentar à matriz corporativa a competência construída e desenvolvida a partir da oportunidade de negócio.

No que concerne à matriz corporativa, caso aquela competência gerada proporcione a criação de valor para a corporação e garanta uma competitividade global da subsidiária, cabe a ela expandir a responsabilidade estratégica da subsidiária.

Portanto, a credibilidade da subsidiária é um aspecto preponderante para o estabelecimento de uma responsabilidade estratégica. Em convergência a este fato, os gestores das subsidiárias devem desenvolver habilidades para que sejam geradas novas competências que agreguem valor e garantam a competitividade global da companhia.

3.1.3. Manutenção da subsidiária

Este processo refere-se a um cenário em que a subsidiária modela ou fortalece suas capacidades já existentes e mantém as suas responsabilidades. Assim como o processo de ganho da subsidiária, exposto no item anterior, este é gerado integralmente pelas ações executadas pelas subsidiárias. A responsabilidade estratégica é constantemente reforçada, de maneira a evitar a perda da primazia perante outras subsidiárias da corporação multinacional.

O processo não necessariamente envolve a transferência de melhores práticas ou

benchmarkings. Ela pode simplesmente consistir em redução de custos e qualidade das

(34)

Vale ressaltar que, embora não haja o envolvimento da matriz, o processo de reforçar a competência da subsidiária permite uma melhor performance nos seus resultados, o que implicará na melhoria da credibilidade e visibilidade da subsidiária, o que terá um impacto positivo na manutenção de sua relevância estratégica para com a matriz.

3.1.4. Desinvestimento da matriz

O cenário onde o desinvestimento da matriz ocorre é quando a matriz corporativa decide reduzir seus investimentos internacionais ou sair de alguns negócios da subsidiária, o que pode ocorrer pela necessidade de redução de custos ou pelo desejo de ter foco em um determinado nicho de mercado estratégico, onde a lucratividade da companhia possa ser maximizada. Assim sendo, a subsidiária perde sua relevância estratégica para certo produto, tecnologia ou mercado, e que, gradualmente corresponderia a uma depreciação de suas competências.

Torna-se evidente neste processo, a competição interna entre as subsidiárias no que tange ao direcionamento de recursos. Aquelas filiais que apresentarem maiores níveis de competências, bem como o maior potencial de lucratividade em seus negócios, terão menor ameaça de um processo de desinvestimento por parte da matriz.

O governo possui uma atuação importante, principalmente para inibir este processo de desinvestimento da matriz, o que pode ocorrer por meio de subsídios e/ou reduções de impostos, com o objetivo de manter as operações da empresa no referido país.

3.1.5. Perda da subsidiária

Este processo final ocorre quando as subsidiárias perdem suas competências que lhe garantiam relevância estratégica. A responsabilidade direta ou quem determina a perda dessa relevância é ela própria, já que em um primeiro momento, não há a intenção da matriz em retirar seus investimentos da subsidiária.

A subsidiária torna-se menos competitiva ao longo do tempo, principalmente por uma falta de atenção dos executivos da subsidiária, acomodação da subsidiária na construção de novas atividades de inovação e construção de competências.

(35)

encontram-se em um patamar superior. Sendo assim, revela-se a atrofia em suas competências, em comparação as demais empresas da corporação multinacional.

Portanto, em muitas das vezes, este processo ocorre sem a percepção da própria empresa, com suas capacidades e competências estando obsoletas, tanto internamente (subsidiárias com as mesmas funções, porém, com melhores capacitações), quanto externamente (outras empresas concorrentes).

De forma a ilustrar os cinco processos genéricos de evolução das subsidiárias, proposto por Birkinshaw e Hood (1998), segue abaixo a figura 1.8, assim como a figura 1.9, que auxilia o entendimento da teoria proposta pelos pesquisadores:

Figura 8. A Evolução do papel das subsidiárias

Perda Sem mudança Ganho

Crescimento Ganho da

subsidiária

Manutenção Desinvestimento da matriz

Manutenção da subsidiária

Investimento da matriz

Diminuição Perda da

subsidiária

Mudança de papel

Mudança das competências

(36)

Figura 9. Os processos de evolução das subsidiárias

Fatores Ação Processo Resultado

Fatores da matriz Inves ti mento da ma tri z

Inves ti mento da

ma tri z Ga nho de res pons a bi l i da de Competi çã o i nterna Lobby da s ubs i di á ri a

Comuni ca çã o ma tri z-s ubz-s i di á ri a z-s

Des centra l i za çã o na toma da de deci s ões

Identi fi ca çã o da s ubs i di á ri a de uma nova oportuni da de de negóci o

Ga nho da s ubs i di á ri a

Aumento da res pons a bi l i da de da s ubs i di á ri a

Fatores da subsidiária Reconheci mento da ma tri z Credi bi l i da de

Competênci a na s à rea s de a ti vi da des

Ma nutençã o cons ta nte da s competenci a s da s ubs i di á ri a

Ma nutençã o da s ubs i di á ri a

Ma nutençã o e reforço da res pons a bi l i da de

Empreendedori s mo

Fatores do contexto

competitivo Des i nves ti mento da ma tri z

Des i nves ti mento

da ma tri z Perda da res pons a bi l i da de

Rel evâ nci a es tra tégi ca do

pa ís Lobby da s ubs i di á ri a e do governo

Governo

Cus to dos fa tores Subs i di á ri a s em i ni ci a ti va s

Perda da s ubs i di á ri a

Perda da res pons a bi l i da de es tra tégi ca

Atrofi a da s ca pa ci da des da s ubs i di á ri a

Jul ga mento da ma tri z que a s ubs i di á ri a perdeu a rel evâ nci a es tra tégi ca

Fonte: Borini (2004, p. 84)

3.2. Evolução das subsidiárias: fatores e conexões determinantes

(37)

Figura 10. Evolução das subsidiárias: fatores e conexões

Fonte: Tavares (2001, p.143)

3.2.1. Fator subsidiária

(38)

1999). Portanto, é fundamental o alinhamento estratégico dentro da relação matriz-subsidiária, de forma que se construa uma compatibilidade de interesses estratégicos.

3.2.2. Fator ambiente interno

O fator ambiente interno demonstra o impacto do sistema da multinacional dentro do processo evolutivo da subsidiária. Isto não é restrito a influência da matriz, mas também está alinhada na relação com outras subsidiárias do grupo (Tavares, 2001). Bouquet (1999) sugere que existam várias maneiras da matriz afetar na evolução das subsidiárias, sendo que a mais imediata seria atribuir um papel a elas, de forma a garantir que os imperativos globais da companhia estejam sendo cumpridos, sendo que umas possuem responsabilidades de agregação de valor, enquanto outras são limitadas a papéis de implementadoras.

3.2.3. Fator ambiente externo

O fator ambiente externo transcende o contexto do ambiente local e o país sede da subsidiária. Para a maioria das empresas multinacionais, os fatores globais podem ditar o destino das subsidiárias, além de expandir ou limitar suas ambições evolutivas (Tavares, 2001), tendo em vista que as firmas operam em um ambiente de alto grau de incerteza onde as forças competitivas estão sempre sujeitas a mudanças (Bouquet, 1999).

Portanto, aspectos como políticas macroeconômicas do país, agências regulatórias, legislações, investimentos podem ter impactos na corporação multinacional, bem como na estratégia das subsidiárias. Não apenas isto, mas também o contexto competitivo que a empresa se encontra dentro da estrutura do país, é considerado um elemento crucial para a análise do ambiente em que ela está inserida (Tavares, 2001).

(39)

4. METODOLOGIA

4.1. Introdução

Este capítulo tem como objetivo demonstrar e explicar a metodologia aplicada para o desenvolvimento da pesquisa, e de que forma ela foi conduzida. O método de pesquisa, coleta de dados, unidade de análise, os critérios utilizados, bem como os procedimentos para a coleta dos dados serão explicados com mais detalhes nas próximas seções deste capítulo.

4.2. Método de Pesquisa

Para essa pesquisa, foi adotado um estudo de caso único de natureza qualitativa, que busca analisar o papel desempenhado pela subsidiária brasileira da FMC Technologies em relação à matriz e as demais subsidiárias do grupo.

A literatura referente aos negócios internacionais apresenta vários estudos sobre os papéis das subsidiárias, entretanto, em sua maioria, tratam de subsidiárias localizadas em países considerados desenvolvidos (Borini, 2004). Portanto, este trabalho visa, de certa forma, contribuir e fornecer maiores conhecimentos de subsidiárias localizadas em países das grandes economias em desenvolvimento, como é o caso do Brasil.

Além disso, pretende-se fornecer dados relevantes sobre a evolução da subsidiária brasileira estudada neste trabalho, assim como o mandato desempenhado por ela.

Segundo Yin (2005), um estudo de caso é uma investigação empírica que investiga um fenômeno contemporâneo dentro de seu contexto na vida real. A metodologia do estudo é exploratória por natureza e envolve a coleta de dados primários e secundários.

Yin (2005) aconselha a utilização do estudo de caso para: (a) apresentar relações causais, que com outros métodos não podem ser abordados; (b) relatar o contexto da realidade do fato relatado; (c) fazer uma análise descritiva da intervenção realizada; (d) aprofundar a análise das situações cujos resultados não são claros e específicos.

4.3. Coleta de dados

(40)

Para essa pesquisa, foram realizadas coletas de dados primários e secundários. Como dados secundários, foram utilizados como fontes:

a) Documentos elaborados pela FMC Technologies, como publicações de revistas periódicas distribuídas aos funcionários da própria corporação, tanto de conteúdos nacionais quanto internacionais, assim como outros tipos de comunicações internas;

b) Informações disponíveis na Intranet do grupo FMC;

c) Informações disponíveis na Internet, como artigos e jornais;

d) Livro publicado no aniversário de 50 anos da história da CBV Ltda; e) Relatórios anuais do grupo FMC Technologies, disponíveis publicamente;

Para a obtenção de dados primários, foi utilizada a técnica de entrevista com roteiro semi-estruturado. De acordo com Myers (2002), um dos pressupostos do estudo de caso de

natureza qualitativa é o de coletar uma “amostra” do espectro de opiniões e das diferentes

representações sobre o tema abordado.

No processo de planejamento das entrevistas, o primeiro passo foi a obtenção de autorização para a realização do trabalho. O pesquisador faz parte do corpo de funcionários da FMC Technologies do Brasil, e solicitou a autorização formal para o presidente da empresa, que apoiou o projeto de pesquisa e a condução das entrevistas para com os demais funcionários. Em seguida, buscaram-se identificar pessoas de diferentes níveis hierárquicos, detentoras de conhecimentos sobre a história da subsidiária brasileira, e que, principalmente, que fossem funcionários da companhia pelo menos desde 1998 (período no qual foi concretizada a venda da CBV Ltda para a FMC Technologies). De forma a identificar funcionários com o perfil, foi solicitada a ajuda de gestores, que pudessem mapear os colaboradores com essa experiência de empresa. Em princípio, foram selecionados vinte (20) pessoas, e realizado um convite formal por e-mail para participarem como respondentes, dentre as quais foram entrevistados doze (12). As entrevistas foram semi-estruturadas, e todos os respondentes questionados com as mesmas perguntas abertas, de forma a permitir uma melhor análise dos resultados.

(41)

entrevista durou aproximadamente cinquenta (50) minutos. Um (01) dos entrevistados optou por responder a pesquisa via e-mail.

Considerando a natureza deste estudo, influenciado pelas restrições de tempo, disponibilidade de recursos e dos respondentes a participarem da pesquisa, a amostra de doze (12) foi considerada adequada para obter os resultados. Além disso, foi incentivada a participação de funcionários de diferentes níveis hierárquicos e departamentos, com o intuito de enriquecer a pesquisa e proporcionar visões distintas. A tabela 1 mostra a relação dos respondentes, níveis hierárquicos, gênero e tempo de experiência na FMC Technologies. Para que seja mantida a confidencialidade por parte dos entrevistados, seus nomes não serão divulgados nesta pesquisa.

Tabela 1: Relação dos entrevistados, designação do cargo, tempo de empresa e gênero.

Entrevistados

Designação do cargo

Tempo de Empresa

(em anos) Gênero

Entrevistado 1 Gerente 26 Masculino

Entrevistado 2 Gerente 31 Masculino

Entrevistado 3 Diretor 21 Masculino

Entrevistado 4 Gerente 33 Masculino

Entrevistado 5 Gerente 32 Masculino

Entrevistado 6 Diretor 22 Masculino

Entrevistado 7 Gerente 30 Feminino

Entrevistado 8 Gerente 26 Masculino

Entrevistado 9 Diretor 31 Masculino

Entrevistado 10 Gerente 30 Masculino

Entrevistado 11 Analista 24 Masculino

Entrevistado 12 Analista 26 Masculino

Fonte: Elaborado pelo autor

As entrevistas foram conduzidas com um roteiro pré-definido, que buscou caracterizar a evolução da FMC Technologies do Brasil como subsidiária do grupo. Com a conclusão das entrevistas, foram feitas as transcrições das entrevistas, para que se iniciasse o processo de análise dos dados.

4.4. Limitações do estudo

(42)

premissa, e recebe algumas críticas no que diz respeito à confiabilidade do estudo empírico para a pesquisa acadêmica. Isto se deve ao fato de apresentar algumas carências no estabelecimento de parâmetros de validação, ou até mesmo pela generalização dos resultados obtidos.

Por se tratar de um estudo de caso único, pode representar um caso raro ou extremo, onde são realizadas interpretações equivocadas, mas a apresentação de padrões comuns. Na concepção de Yin (2005), os estudos de caso únicos são mais vulneráveis do que os estudos de caso múltiplos. Baseando-se neste fato, o pesquisador buscou efetuar uma coleta de dados primários e secundários com a finalidade de minimizar essas limitações.

(43)

5. DESCRIÇÃO E ANÁLISE DO CASO: FMC TECHNOLOGIES

5.1. FMC TECHNOLOGIES: Um breve histórico

A FMC Technologies tem suas raízes a partir de 18832, quando John Bean, um inventor aposentado, desenvolveu uma bomba de spray inseticida para combater as pragas que ingestavam os pomares da Califórnia e ameaçavam o sustento de agricultores. Naquela época, a empresa se chamava Bean Spray Pump Company, e se expandia na área de implementos agrícolas nos Estados Unidos.

Portanto, em um primeiro momento, a companhia produzia equipamentos agrícolas. Com o advento da abertura de capital para o mercado acionário, na década de 20, bem como as fusões com fabricantes de equipamentos de processamento de alimentos e máquinas para a indústria de conservas vegetais, seu novo nome passou a ser Food Machinery Corporation (FMC).

Na década de 30, a firma decidiu adquirir a Peerless Pumps, uma empresa da costa oeste dos Estados Unidos responsável pela fabricação de bombas de turbina para altas profundidades, entrado em um novo nicho de mercado. Ainda neste período, a FMC consolidou-se como maior fabricante mundial de equipamentos para manipulação de frutas, vegetais, leite, peixe e carnes, e com a diversificação de mercado, torna-se também a líder na venda de bombas de turbina. Estes últimos equipamentos foram utilizados em projetos marinhos durante a Grande Depressão.

No decorrer da década de 40, com o contexto político voltado a Segunda Guerra Mundial, o setor industrial norte-americano engajou-se na produção de equipamentos bélicos, tendo sua engenharia sido convertida para fins militares. A FMC também teve participação neste processo, com a fabricação de tanques, veículos de defesa para combate a incêndio e outros equipamentos voltados para a indústria mecânica. Também no decorrer da década de 40, a FMC entrou no negócio da indústria química e de fertilizantes, através de aquisições de outras empresas. Com a expansão do escopo de negócios, ela passa a adotar o nome de FMC Corporation, o que reflete a expansão do seu portfólio, com dois escopos: Food Machinery e Chemical Corporation.

Após o fim da guerra, a empresa manteve-se fortalecida e buscou a ampliação do seu escopo de negócios. Em 1957, a empresa adquiriu a O-C-T (Oil Center Tool Company), líder

(44)

na fabricação das chamadas árvores de natal, o que fez com que entrasse no ramo petrolífero. A árvore de natal é o nome dado a um conjunto de válvulas instalado em poços de exploração de petróleo e gás natural, responsável pela regulação da produção destes hidrocarbonetos.

A partir dessa iniciativa, várias incorporações na área de petróleo foram realizadas, entre elas a Well Equipment Company (WECO), a Chiksan, Smith Meter, e na década de 60, passa a desenvolver equipamentos para perfuração offshore. Novamente, com o aumento do portfólio, a empresa procurou dividir suas operações em quatro grupos: Machinery, Chemical, Fiber and Film e Ordnance.

A década de 80 foi marcante para a companhia, devido aos primeiros investimentos em sistemas de cabeça de poço submarino, que tem como função guiar a descida e instalação de equipamentos na cabeça do poço, servir como estrutura inicial, além de prover a sustentação da base adaptadora de produção e das árvores de natal, o que fortaleceu a propensão para os negócios no ramo petrolífero.

A década de 90 foi relevante na consolidação da estratégia para equipamentos petrolíferos, com a aquisição da empresa Kongsberg Offshore em 1993, National Oil-Well Fluid Control Systems em 1994, e CBV Indústria Mecânica Ltda, em 1998. Por outro lado, o setor de defesa (Ordnance), que em um primeiro momento, teve a criação de uma joint

venture em 1994, foi em seguida vendido para o grupo Carlyle, em 1997.

No ano de 2000, a FMC anunciou um plano de reestruturação da companhia, separada por ramos de negócio: fornecedora de tecnologia para as indústrias de energia, processamento de alimentos e transporte aéreo, denominada FMC Technologies, e indústria química, que manteve o nome original FMC Corporation.

FMC Technologies Inc. tornou-se uma empresa pública listada na Bolsa de Nova York em Junho de 2001, com uma oferta pública de 17 por cento de suas ações.

Em 2003, a empresa adquiriu a CDS Engineering, empresa desenvolvedora de tecnologia de separação de óleo e gás.

Em outubro de 2007, ao reconhecer que o ramo de energia tornou-se o principal pilar da empresa, anunciou a decisão estratégica de se desfazer das unidades de negócios de voltados para os setores de alimentos (Foodtech) e aéreo (Airport Systems).3Ao ratificar essa venda, em 2008, adquiriu a empresa Schilling Robotics LLC, produtora de ROVs4, sistemas de manipulação e outros equipamentos e serviços destinados à exploração e produção

3 Informações adquiridas do relatório anual da companhia, do ano de 2007.

4 O ROV (Remotely Operated Underwater Vehicle) é um veículo submersível operado remotamente por uma

(45)

submarina de petróleo e gás, demonstrando a intenção de fortalecer a sua participação no setor de energia.

No ano seguinte, foi anunciada a aquisição da Multi Phase Meters AS, companhia líder no desenvolvimento e fabricação de medidores multifásicos de alta performance para a indústria de petróleo e gás.

Em 2010, foi nomeada pela Revista Forbes como a empresa mais admirada no setor de equipamentos de petróleo e gás5.

Figura 11: Cronologia da FMC Technologies

Fonte: Intranet6

Finalmente, em 2012, a empresa adquiriu a Pure Energy, uma das principais prestadoras de serviços para operadoras de petróleo instaladas nos Estados Unidos e no Canadá.

A FMC Technologies é atualmente uma empresa global líder em soluções tecnológicas essenciais para a indústria de energia, fornecimento de equipamentos e serviços, com vinte e sete (27) unidades produtivas em dezesseis (16) países.

A empresa está dividida nos seguintes negócios:

5

Revista Forbes :< http://www.forbes.com/companies/fmc-technologies> Acesso em 10 de novembro de 2012.

Imagem

Figura 1: Papéis das subsidiárias, de acordo com suas capacidades e seus recursos.
Figura 2: Papéis das subsidiárias de acordo com a autonomia da tomada de decisão
Figura 3: Papel das subsidiárias conforme a integração global
Figura 4: O papel das subsidiárias conforme o fluxo de conhecimento
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Referências

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