CURSO DE MESTRADO EXECUTIVO
AS
INFLUENCIAS
DAS
PRÁTICAS
DE
GESTÃO
DE
PESSOAS
NA
CULTURA
ORGANIZACIONAL
Dissertação apresentada à escola Brasileira de Administração
Pública
e de
Empresas
para
obtenção
do grau
de
Mestre
RODOLFO CARLOS SOUZA ALVES
CURSO DE MESTRADO EXECUTIVO
TÍTULO
AS
INFLUÊNCIAS
DAS
PRÁTICAS
DE
GESTÃO
DE
PESSOAS
NA
CULTURA
ORGANIZACIONAL
DISSERTAÇÃO DE MESTRADO APRESENTADA POR:
RODOLFO CARLOS SOUZA ALVES
E
APROVADO
EM
1 b/0
j/^QO
J
PELA COMISSÃO EXAMINADORA
CONSTANT VERGARA
Doutora em Educação
PAULO REIS^VIEIRA
Doutor
e^AdministoaçÃq-Wjblica
kNDRA REGINA DA ROCHA PINTO
Agradeço a Deus, que me fez um homem persistente para superar desafios e me iluminou
durante todas as fases da minha vida.
Sou imensamente grato à Professora Sylvia Constant Vergara que, como educadora, teve a
maestria de orientar-me na elaboração dessa dissertação.
Sou grato, também, a Ana Paula Cortai Zambrotti Gomes pelas orientações que muito me
ajudaram na redação deste estudo.
Aos Professores da EBAP que transmitiram valiosos conhecimentos que muito têm
contribuído para o exercício da minha profissão.
Aos colegas professores que formaram a Turma 1 de 2000 que, com a responsabilidade
característica da profissão, concluíram com muita dedicação o curso e serviram de
estímulo para que eu pudesse terminar o Mestrado.
Agradeço especialmente à minha esposa Vera e aos meus filhos Leonardo, Viviane e
Guilherme, o apoio e a compreensão, que muito contribuíram para a conclusão do
in the organizations installed in Brazdl, are íf reflecting of form differentiated for the
development of na organized culture comes back toward results in the companies who
Este estudo teve por objetivo verificar como as práticas de gestão de pessoas estão
influenciando a cultura das organizações brasileiras. Para possibilitar a identificação e a
análise, os meios utilizados foram pesquisa de campo e bibliográfica. Também foi
considerada a experiência de mais de 25 anos deste pesquisador como profissional da área
de recursos humanos, como consultor e como professor da disciplina Gestão de Pessoas
em cursos de pós-graduação. A pesquisa de campo forneceu dados que possibilitaram
identificar que as práticas de gestão de pessoas nas organizações instaladas no Brasil, estão
se refletindo de forma diferenciada para o desenvolvimento de uma cultura organizacional
voltada para resultados nas empresas que compõem os setores privado, multinacional,
estatal e público, pesquisados.
ABSTRACT
This study had for objective to verify as the practical ones of management of people are
influencing the culture of brazilian organizations. To make possible the identification and
the analysis, the used ways had been the research of fíeld and the bibliographical one. Also
the experience of more than twenty five years of the researcher of this dissertation as
APRESENTAÇÃO
1 O PROBLEMA E A METODOLOGIA
1.1 Introdução 8
1.2 Questões a serem respondidas 9
1.3 Delimitação do estudo 10
1.4 Relevância do estudo 11
1.5 Tipo de pesquisa, Universo e Amostra 13
1.6 Coleta de dados 14
1.7 Tratamento dos dados 15
1.8 Limitações do método 16
2 O PROCESSO DE MUDANÇAS E A ECONOMIA BRASILEIRA
2.1 - Os impactos das mudanças nas organizações brasileiras 20
3.2 - O uso da tecnologia
3.3 - O modelo de gestão
4 CULTURA ORGANIZACIONAL
4.1
- Cultura
nacional
44
4.2
- Cultura
organizacional
53
4.3
- Tipos
de cultura
60
5
AS
PRÁTICAS
DE
GESTÃO
DE
PESSOAS
5.1
- A dimensão
humana
nas
organizações
contemporâneas
71
6.2
Aplicação
do
questionário
83
6.3
Tabulação
dos
dados
84
6.4
Análise
dos
resultados
da
pesquisa
de
campo
85
7
CONCLUSÃO
E SUGESTÕES
PARA
UMA
NOVA
AGENDA
DE
PESQUISA
7.1
Conclusão
103
7.2
Sugestões
para
uma
nova
agenda
de
pesquisa
106
8
BIBLIOGRAFIA
107
Este capítulo apresenta a dinâmica do mercado brasileiro e os impactos das mudanças de
mercado na organização do trabalho. A seguir são apresentados os objetivos a serem
alcançados neste estudo, sua delimitação e relevância. Trata, ainda, dos tipos de pesquisa e
do universo e amostra e, por fim, trata da coleta e do tratamento dos dados, bem como das
limitações do método.
1.1 Introdução
No início da década de 90, o mercado brasileiro começou a abrir suas portas a novos
produtos e a empresas estrangeiras habituadas a competir em mercados globais. Essa nova
realidade, caracterizada pela competitividade do mercado, passou a ser percebida pelas
organizações aqui instaladas, demandando novas práticas de gestão de negócios e,
particularmente, de gestão de pessoas.
A nova dinâmica imprimida pelo mercado levou as organizações brasileiras à busca de
A nova organização do trabalho voltada para resultados, a partir da década de 90, foi
direcionada
à busca
da
diminuição
de
custos
por
meio,
muitas
vezes,
da
redução
das
estruturas hierárquicas, acarretando a eliminação de diversos postos de trabalho, e por meio
do investimento em tecnologia, para substituir atividades tipicamente operacionais e de
rotinas, provocando também reduções drásticas do quadro de pessoal.
Essas mudanças na organização do trabalho impuseram aos gestores a necessidade de
abandonar o modelo paternalista de gestão de pessoas, até então adotado, para passar a
adotar práticas de gestão de pessoas voltada para resultados, o que implica mudança da
cultura organizacional.
Considerando-se que já estamos atuando em um mercado aberto há mais de 10 anos, é
fundamental levantar a seguinte questão: quais as influência de determinadas práticas de
gestão de pessoas na formação da cultura organizacional brasileira ? Responder a essa
Identificar as transformações ocorridas nas organizações brasileiras.
Identificar os tipos de cultura presentes nas organizações brasileiras.
Identificar as práticas de gestão de pessoas utilizadas nas organizações brasileiras.
1.3 Delimitação do estudo
O estudo abordou, à luz das mudanças ocorridas no mercado brasileiro no período de 1991
- 2001, as práticas de gestão de pessoas e seus reflexos na cultura das organizações
instaladas no Brasil.
Para tanto, foram apresentadas as características que marcaram a cultura das organizações
antes e durante o período 1991 - 2001 e sua relação com o mercado vigente naquele
período.
Foi dada maior ênfase à análise da interação do mercado com a cultura organizacional e as
No que concerne às práticas de gestão de pessoas, o estudo está dirigido para as práticas
que os autores consultados evidenciaram como necessárias para o desenvolvimento de
uma cultura organizacional voltada para o mercado, de forma a possibilitar as
organizações se manterem competitivas por meio das pessoas. Foram analisadas questões
como: a participação das pessoas; a delegação de autoridade; a autonomia para a
realização das tarefas; a conscientização sobre a nova realidade da empresa e do mercado,
o reconhecimento e a valorização e a demissão por baixos níveis de desempenho.
Com relação à cultura organizacional, foi identificada a intensidade com que os tipos de
cultura se apresentam nas organizações brasileiras. Os tipos de cultura pesquisados foram:
a Cultura do Direito Adquirido, na qual os níveis de desempenho são baixos, levando as
pessoas à acomodação; a Cultura do Medo que, sendo necessária ao processo de mudança,
pode paralisar as pessoas; e a Cultura da Conquista, na qual as pessoas são estimuladas à
busca de resultados e obtém crescimento e confiança necessários para enfrentar e superar
desafios.
As possíveis alterações no clima organizacional decorrente das práticas de gestão de
1.4 Relevância do estudo
As práticas de gestão de pessoas observadas até o final da década de 80, não permitiram
uma análise consistente do que era adequado ou inadequado em termos de gestão, devido
às próprias variáveis presentes no ambiente macroeconômico brasileiro, tais como:
barreiras às importações, baixo nível de competitividade das empresas brasileiras frente
aos produtos que circulavam em outros mercados, a existência de cartéis, o processo
inflacionário e a tecnologia sucateada das nossas indústrias, que impediram uma reflexão
mais apurada sobre as práticas de gestão que deveriam ser desenvolvidas dentro de um
ambiente concorrencial, as quais agregassem valor a uma cultura organizacional voltada
para resultado em ambiente de grande competitividade.
A partir da década de 90 o ambiente mercadológico mudou, produtos com melhor
qualidade e preço começaram a entrar no mercado brasileiro, novas indústrias começaram
a se instalar no Brasil e a nossa economia, em fase de abertura para novos mercados,
começou a sofrer os reflexos de outras economias.
Essa nova realidade passou a influenciar a cultura das organizações brasileiras e esta, por
Um estudo que analise como as pressões de um ambiente competitivo impõem novas
práticas de gestão de pessoas em nossas organizações e seus reflexos na cultura
organizacional, certamente contribuirá para o melhor entendimento e para o
redirecionamento
dessas
práticas,
de
forma
a fazer
com
que
a função
de
gerenciamento
de
pessoas
seja
pró-ativa à
cultura
e estimule
as
pessoas
a agirem
para
a obtenção
de
resultados e, também, possibilite-lhes crescimento e desenvolvimento.
1.5 Tipo de pesquisa, Universo e Amostra
Com base nas taxionomias propostas por Vergara (2000), são utilizados dois critérios para
a classificação da pesquisa: fins e meios.
A
pesquisa
é descritiva
e explicativa
quanto
aos
seus
fins.
Descritiva
porque
busca
descrever
o processo
de
mudança
em
desenvolvimento
no
mercado
e seus
reflexos
nas
organizações brasileiras. Explicativa, porque a partir desse processo de mudança
busca
identificar
e analisar
as influências
das
práticas
de
gestão
de
pessoas
na
cultura
das
organizações.
A pesquisa foi bibliográfica, porque procurou esclarecer o desenvolvimento do processo de
mudança e suas implicações no âmbito das organizações brasileiras, com base em material
acessível ao público em geral.
Foi de campo porque buscou insumos com profissionais que ocupam cargos gerenciais nos
níveis estratégico, tático e operacional em organizações localizadas no Brasil, perfazendo
um total de 6.120 pessoas.
A amostragem é por conglomerado, pois o resultado é estratificado por empresas do setor
privado, multinacional, estatal e público.
1.6 Coleta de dados
Os dados foram coletados por meio de:
a. Pesquisa Bibliográfica
Para a realização da pesquisa bibliográfica, foram considerados livros, dissertações
periódicos e artigos divulgados pela internet que continham estudos capazes de dar suporte
b. Pesquisa de Campo
A pesquisa de campo foi feita por meio de questionários fechados. Para preservar os dados
obtidos, foi garantido o anonimato das pessoas e das organizações.
O questionário utilizado para a pesquisa (anexo A) foi entregue aos alunos dos cursos de
MBA em Gestão Empresarial e de Recursos Humanos realizados pela Fundação Getúlio
Vargas no período de agosto de 1996 a dezembro de 2001. Cada aluno recebeu três
conjuntos desse questionário, os quais foram respondidos por três pessoas da organização a
que pertenciam.
O questionário foi dividido em duas partes. A primeira foi composta de seis perguntas, que
possibilitaram identificar as práticas de gestão de pessoas A segunda parte compôs-se das
perguntas 7A, 7B, 7C, 7D e 7E, que permitiram a identificação da intensidade presente dos
tipos de cultura nas organizações brasileiras.
1.7 Tratamento dos dados
A pesquisa bibliográfica permitiu entender como o processo de mudança está ocorrendo
no mercado, quais os fatores principais que estão estimulando as mudanças, como eles
dados constantes da pesquisa possibilitaram reflexões, argumentações, interpretações,
análises e conclusões sobre as práticas de gestão de pessoas e a cultura organizacional
considerando-se, para isso, as mudanças ocorridas no ambiente externo às organizações.
A tabulação dos dados obtidos no campo foi feita por meio de parâmetros estatísticos. Para
a análise das práticas de gestão de pessoas, foi utilizada a média ponderada porque foram
atribuídos pesos diferenciados para as respostas e, para a análise da cultura organizacional,
foi utilizada a média aritmética porque se pretendeu que cada observação tivesse a mesma
importância. Para a tabulação dos resultados, as organizações foram separadas por setor,
ou seja, setor privado, setor multinacional, setor estatal e setor público.
1.8 Limitações do Método
A metodologia escolhida para a pesquisa apresentou as seguintes dificuldades e limitações
quanto à coleta e ao tratamento dos dados:
Não foi definida a faixa etária das pessoas que participaram da pesquisa, o que pode
influenciar os resultados devido à diferença de valores e percepções que existem nas
As perguntas do questionário (7A a 7B) referentes à cultura organizacional trataram da
Cultura do Direito Adquirido, da Cultura da Conquista e da Cultura do Medo tomando
como base situações descritas contemplando ações como a prática de promoções, a
avaliação de desempenho, a diferenciação de salários, a participação nas decisões, o
trabalho em equipe, entre outras. Sendo assim, não foi possível identificar quais as
ações que mais influenciaram nas respostas dadas.
Neste capítulo foi apresentado o problema da investigação, os objetivos intermediários
perseguidos pelo estudo, a delimitação do estudo, a sua relevância para criar nas
organizações uma cultura de gestão de pessoas pró-ativa à obtenção de resultados, os tipos
de pesquisa utilizados, o universo e a amostra da pesquisa de campo, a coleta de dados
utilizada, o tratamento que foi dado aos resultados da pesquisa de campo e as limitações
CAPITULO 2
O PROCESSO
DE
MUDANÇAS
E A ECONOMIA
BRASILEIRA
O Brasil, a partir dos anos 50, inseriu-se num processo de mudança atrelado à tecnologia, à
industrialização
e à
liberalização
de
costumes
dos
povos economicamente
desenvolvidos,
que também participavam de mudanças aceleradas. A velocidade com que essas mudanças
fluíram fez com que a experiência e a visão de mundo de duas gerações se distanciassem
mais que as predominantes entre 10 ou 100 gerações no passado, comenta Ribeiro (1975).
As transformações ocorridas levaram o Brasil de uma sociedade quase rural e feudal a uma
urbana e industrial. Muitas profissões desapareceram e outras novas surgiram. As
transformações
foram
amplas
e
profundas,
afetou
todos
os
setores,
fossem
eles
econômicos, políticos, sociais, empresariais, e até mesmo o moral, os costumes,
provocando
impactos
substanciais
na
forma
de
pensar,
de
sentir
e de
se
comportar
das
Como agentes econômicos, comenta Germani (1973), as empresas brasileiras passaram por
grandes
transformações.
Mudanças
nos
valores
éticos,
nas
faixas
de
renda,
nas
aspirações
pessoais,
no
mercado
e no
ambiente,
levaram
as empresas
a se ajustarem
a essa
realidade.
Durante
todo
o processo
de
ajuste,
a velocidade
com
que
as mudanças
ocorriam
fora
do
país
fez
com
que
as
organizações
brasileiras
visualizassem
uma
outra
realidade
de
mercado, a concorrência internacional.
O mercado brasileiro, então, tratou de se defender contra eventuais concorrentes externos.
A Constituição
de
1988,
que não
hesitou
em
declarar
o mercado
interno
"patrimônio
nacional",
estimulou-o
a organizar-se
de forma
a reduzir
drasticamente
a concorrência,
seja
pela
forma
de
monopólios
- segmentações
de
mercado
que
objetivaram
a redução
ou
mesmo
a eliminação
da
concorrência
- seja
pela
simples
acomodação
em
oligopólios
em
que
preços,
produtos
e mercados
eram
tácita
ou
explicitamente
partilhados
Fleury
(1992).
A priorização
do
mercado
interno
e o acesso
exclusivo
às empresas
brasileiras
(reserva
de
mercado),
possibilitou
a inversão
do
processo,
ou
seja,
o mercado
perdeu
seu
poder
de
influenciador
externo
e foi,
até
mesmo,
influenciado
e manipulado
pela
empresa,
afirma
No
entanto,
essa
realidade
não
resistiu
por
muito
tempo,
pois
o desenvolvimento
do
processo de globalização da economia e a necessidade das empresas buscarem maior
competitividade agilizaram o avanço crescente da tecnologia, com as organizações
buscando contínuos ganhos - ou saltos - de produtividade
No início da década de 90, as mudanças ocorridas no mercado externo e no interno
impulsionaram o Brasil para o aproveitamento das oportunidades que se abriram com a
globalização (Diniz, 2000).
Com a abertura do mercado brasileiro e o incremento da competitividade observou-se, na
primeira
metade
da década
de
90,
a reestruturação
do
processo
produtivo
das
organizações
brasileiras,
objetivando
a redução
de custos,
o aumento
da produtividade
e a diminuição
do
nível de emprego (Gonçalves, 1999).
2.1 - Os Impactos das Mudanças nas Organizações Brasileiras
Em decorrência da implantação do Plano Econômico em 1994, a estabilidade dos preços e
a abertura
comercial
promoveram
a atividade
econômica
e os
investimentos,
devido
tanto
ao
aumento
da demanda
interna
por
produtos,
quanto
ao
acesso
facilitado
a bens
de capital
mais
baratos.
Mesmo
assim,
no
espaço
de um
ano
após
a vigência
do
Plano,
os pedidos
de
falência cresceram 236,4% e os de concordata 350% (Diniz, 2000).
BIBLIOTECA
MARIO
HENRIQUE
SIMONSEN
Entre 1991 e 1997, foram adquiridas por empresas estrangeiras 96% das empresas do setor
eletroeletrônico, 82% das empresas do setor de alimento e 74% das empresas do setor de
autopeças.
As políticas governamentais de estabilização e de abertura comercial, comenta Diniz,
provocaram grandes reestruturações em diversos setores. Alguns foram desativados ou
desnacionalizados, como os setores têxtil, de calçados, bens de capital, eletrodomésticos e
autopeças, entre outros.
Em decorrência dos benefícios fiscais oferecidos por alguns estados brasileiros e pelo
menor custo de mão-de-obra em algumas regiões, verificou-se a transferência de algumas
indústrias, como têxteis e calçados, para o Nordeste, enquanto no setor automobilístico foi
observada a tendência de algumas fábricas de se estabelecerem fora de São Paulo, como
era usual.
A necessidade de aproveitamento das oportunidades que se apresentavam com a
globalização (Diniz, 2000), fez com que a reforma do Estado provocasse profundos cortes
de
gastos
no
setor
público,
por
meio
do
enxugamento
da
máquina
estatal,
da
demissão
de
Os
impactos
sofridos
pelo
setor
privado
brasileiro
gerou
insatisfações
no
empresariado
brasileiro,
conforme
demonstra
o discurso
apresentado
para
uma
platéia
de
Empresários
pelo
Secretário-geral
da
Federação
das
Indústrias
do
Estado
de
São
Paulo
- FIESP,
em
1998, Roberto Nicolau Jeha (Diniz, 2000. p. 98):
Estamos de joelhos. Nós somos uma raça em extinção. O industrial
brasileiro está acabando e não temos mais dignidade. Estamos
sendo conduzidos ao matadouro e cantando vivas à modernidade.
Os
dados
constantes
da
Tabela
1 mostra
que
no
período
de
1991
a 2000,
período
de
adaptação
das
empresas
brasileiras
a nova
realidade
de
mercado,
marcada
por
insegurança
e instabilidade,
foram
extintas
608.837
empresas
representando,
em
média,
60.884
empresas
extintas
por
ano
e foram
constituídas
4.878.609
empresas,
em
média,
487.861
empresas por ano.
No
período
de
1985
a 1990
foram
extintas
263.014
empresas,
o que
representa
em
média
52.603
empresas
por
ano
e, nesse
mesmo
período,
foram
constituídas
2.629.006
empresas
ou seja, em média foram criadas 525.802 empresas por ano.
Comparando-se
a média
anual
do
período
1985
a 1990
com
a do
período
1991
a 2000,
verifica-se
que,
em
média,
foram
extintas
mais
empresas
(8.281
empresas)
no
período
período 1985 a 1990 com a média anual do período 1991 a 2000, pode ser verificado que
no
período
1991
a 2000
foram
constituídas
(37.941)
menos
empresas
que
no
período
ANOS 1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 TOTAL FIRMA INDIVIDUAL Extintas 25 066 20.057 23.132 26 583 29.181 35.667 34.189 41.602 35.806 30.121 23.494 22.417 25.030 29 170 37.085 54.402 493.002 Constitui das 168.045 277.350 222.847 208.017 240.807 279.108 248.590 221.604 254.608 264.202 263.011 252 765 275.106 239 203 244.185 225.093 3.884.541 Diferença 142 979 257 293 199 715 181.434 211.626 243.441 214.401 180.002 218.802 234.081 239.517 230.348 250.076 210.033 207.100 170.691 3.391.539 so< Extintas 14.344 12.952 15.792 18.250 19017 22 039 21.131 29.528 25.886 22.243 20.567 21.769 24.393 27.156 31.763 44.771 371.601 :. LIMITADA Constitui das 148.994 238.604 195.451 184.902 209 206 246.322 207.820 240 981 245 975 254.581 226.721 254 029 223.689 229.162 231.654 3.586.780 Diferença 134.650 225.652 179.659 166.652 190.189 224.283 178.292 215.095 223.732 234.014 204.952 229.636 196.533 197.399 186.883 3.215.179 SO Extintas 96 121 96 86 83 98 1 7£ 246 117 119 464 951 1.040 1.324 458 655 6.130 C. ANÔNIMA Constitui das 1.140 1.034 857 1.214 T25Í 74! 611 594 697 731 829 1.025 1.290 1.643 1.422 1 466 16.552 Diferença 1.044 913 761 1.128 1.168 650 435 348 580 6l2 365 ' 74 250 319 964 8H 10.422 OUTROS TU Extintas 135 59 47 54 25 34 35 61 60 77 50 72 82 77 112 Í38 1.118 Constituí das 429 501 480 5?2 588 579 603 647 918 864 1.066 2.181 2.796 2.593 2.576 2.389 19.742 >os Diferença 294 442 433 478 56! 545 586 858 787 1.016 2.109 2.714 2.516 2.464 2.251 18.624 TOTAL Extintas 39.641 33.189 39.067 44.973 71.437 61.869 44.575 45.209 Constitui das 318.608 Diferença
Fonte:
Ministério
do Desenvolvimento,
Indústria
e Comércio
exterior
- Juntas
Comerciais
(Departamento
Nacional
de Registro
do
Esses
dados
ilustram
os
impactos
que
foram
provocados
nas
organizações
brasileiras,
pela
abertura do nosso mercado a produtos e empresas estrangeiras.
Embora
os
dados
apresentados
com
relação
às
extinções
e constituições
de
empresas
no
período
1985
a 1990
e no
período
1991
a 2000
não
tenham
sido
positivos
no
período
da
abertura
econômica
do Brasil,
o comentário
apresentado
pelo
Secretário-geral
da FIESP
pode
ser
considerado
uma
reação
emocional
frente
ao
processo
de
ruptura
devido
à trágica
conotação dada em suas palavras.
Diante
desse
processo
de ruptura,
Santos
( 2002,
http://www.terravista.pt/mussolo
) faz
uma
análise do sentimento do empresariado brasileiro:
A análise principal a ser feita é que o país ainda se encontra, em seus
meios
produtivos
e de
serviços,
com
a "síndrome
do
subsídio
". Tudo
para nós tem que estar amparado pelos órgão governamentais, têm
que
está
escrito
em
lei
que
beneficie
a indústria
nacional
(...).
Fica
claramente demonstrado nesse tipo de atitude, o descaso existente
e a falta de compromisso das empresas em realmente trabalhar para
o seu país.
Os
comentários
de
Santos
identificam
o sentimento
de
dependência
de
nossas
A resistência à mudança é uma característica facilmente observada no empresariado
brasileiro. No entanto, os comentários do banqueiro Olavo Setúbal (Campos, 2000,
p.78) expressam melhor a realidade dos nossos empresários. Para ele:
Os empresários não fazem as grandes mudanças, quem as faz são os
políticos. Empresário é conservador e tem medo de mudança. Quer
manter sempre tudo como está. No Brasil isso também é muito claro.
Quem fez as mudanças foram os políticos. Foi o Fernando Collor efoi
o Fernando Henrique. Se dependesse dos empresários, a mudança
seria lenta, muito lenta...
A repentina
ruptura
de
um
mercado
fechado
e protegido
para
um
mercado
aberto
e
competitivo na década de 90, mostrou que as organizações brasileiras não estavam
preparadas
para
enfrentar
uma
situação
que
Bennis
(1976,
p.126)
qualifica
como
de
"inadequação
das
organizações
para
competir
com
a complexidade
da
rápida
mudança e com problemas da adaptação e da colaboração humana ".
As declarações de José Mindlin (Fleury e Fleury, 1997), da Metal Leve, ilustram as
afirmativas de Santos e Bennis:
Sob as condições de mercado protegido que prevaleciam
que o mercado precisava mais delas do que elas precisavam do
mercado.
A inserção
do
Brasil
em
um
mercado
globalizado
fez
com
que
as organizações
nacionais
se
vissem obrigadas a mudar suas práticas tradicionais de gestão, sendo que muitas não tiveram
tempo
ou
habilidade
para
tal
e não
conseguiram
sobreviver
a essa
nova
realidade,
ou
foram
vendidas para grupos estrangeiros.
Uma
das
práticas
que
deveria
ser
mudada
urgentemente
era
relativa
ao
estabelecimento
dos
preços de produtos e serviços.
2.2 - A composição dos preços de produtos e serviços
A gestão de custos passou a ser um determinante para a sobrevivência das organizações
brasileiras
a partir
da
década de
90,
razão
pela qual
elas
foram
levadas
para
um
processo
de
racionalização
do
processo
produtivo,
muitas
vezes
acompanhadas
de
redução
de
pessoal,
afirmam Fleury e Fleury (1997).
Se antes, nos tempos de proteção e subsídios, a equação de composição de preços era: custo
+ lucro (arbitrado) = preço, nas novas condições de mercado o preço passou a ser
estabelecido
pelo
mercado
internacional,
o que
alterou
a equação
anterior,
passando
a ter
a
Preço (nível internacional) - custo= lucro
Fleury
e Fleury
(1997)
justificam
as
dificuldades
apresentadas
pelas
empresas
brasileiras
para
se adaptarem
à nova
equação,
pelo
fato
delas
não
contarem
com
sistemas
de
custeio
estruturados e, em sua grande maioria, não terem dados confiáveis sobre quanto custavam os
produtos produzidos.
Com
a retirada
das
proteções
e dos
subsídios,
as empresas
se mantiveram
competitivas
em
termos de
qualidade,
pois
conseguiram
atender
às especificações
estabelecidas
pelo
mercado,
mas
deixaram de
ser
competitivas
em
termo
de custos
e preços,
pois
não
conseguiram
atingir
os preços internacionais (Fleury e Fleury, 1997).
Drucker
(1996),
ao abordar
os cinco
pecados
mortais
dos
negócios,
afirma
que
o preço
ditado
pelos
custos
foi
a razão
para
o desaparecimento
da
indústria
americana
de
eletrônicos
de
consumo.
"Ela
possuía
a tecnologia
e os produtos,
mas
operava
com
o preço
ditado
pelos
custos e os japoneses praticavam o custeio ditado pelos preços". (Drucker, p 23)
Drucker
cita
também
que
a prática
do
preço
ditado
pelos
custos
quase
destruiu
a indústria
de
máquinas
operatrizes
americanas
e deu
aos
japoneses,
que
praticavam
o custeio
ditado
pelos
A nova concepção de gestão de negócios com o custeio ditado pelos preços, levou as
organizações
brasileiras
a se transformarem
para
alcançarem
níveis
de
preços
estabelecidos
pelo mercado internacional.
A percepção
de
que
as transformações
necessárias
às
organizações
não
deveriam
se limitar
somente à obtenção de preços competitivos mas, também, à transformação das estruturas
organizacionais e à mudança das práticas de gestão de negócios e de pessoas é que provocou
resistências e desconforto no empresariado brasileiro.
Neste capítulo foram apresentadas as mudanças ocorridas no mercado e seus impactos nas
organizações
brasileiras.
A gestão
focada
em
custos
também
foi
abordada,
devido
a sua
CAPITULO 3
AS
TRANSFORMAÇÕES
ORGANIZACIONAIS
Observa-se na bibliografia pesquisada, que o processo de transformação das organizações está
fundamentado em três características consideradas essenciais para que elas alcancem níveis de
produtividade que lhes possibilitem sobreviver em um mercado de crescente competitividade.
A primeira característica refere-se à estrutura organizacional que, segundo diversos autores
(Garfileld, 1993; Morta, 1999; Waterman e Philips, 2000; e Nadler, 1994), deve ser
considerada pelas organizações pelo fato dela sofrer influências do mercado externo e dar
flexibilidade de adaptação da organização ao mercado.
A segunda característica é a tecnologia, devido a sua grande contribuição ao processo
produtivo.
A terceira característica é o modelo de gestão que, nas afirmativas de Branco (1995), Fleury e
Fleury (1997), Germani (1973), Johan (2001) e Somerville e Mroz (1997), é imprescindível
Cada uma dessas características essenciais será discriminada a seguir.
3.1 As estruturas organizacionais
Garfield
(1993)
comenta
que
estruturas,
estratégias
e mercado
estão
intimamente
interligados
e que para ocorrer a transformação das organizações é necessário novas estruturas para a
aplicação de novas estratégias. O autor comenta ainda que as organizações fazem parte de um
sistema maior, de cuja existência depende e, por isso, não podem ser independentes.
Garfield (1993) afirma, também, que as transformações organizacionais não ocorrem em
velhas
estruturas
e culturas.
Segundo
ele,
é necessário
mudar
as estruturas
e as culturas
para
que as transformações possam efetivamente ocorrer.
Waterman e Phillips (apud Motta, 2000) ampliam os comentários de Garfield (1993) ao
afirmarem
que
a estrutura
não
é tudo
em
uma
organização.
Para
os autores,
o grande
desafio
moderno
com
relação
à estrutura
organizacional
não
foi
a divisão
do
trabalho,
mas
fazer
o
todo funcionar. Nesse sentido, apontam a incapacidade de diretores e consultores que, apesar
de compreenderem
que
a estrutura
não
é tudo
em
uma
organização,
quando
realizam
reformas
continuam
priorizando
as mudanças
estruturais
com
o redesenho
de
organogramas.
Afirmam
provocações contraditórias que exigem adaptação constante de suas atitudes e
comportamentos.
Waterman e Phillips acrescentam que os gerentes precisam saber flexibilizar a estrutura e ter
consciência de sua temporalidade, de forma que possam conviver com as contradições de
variações do contexto e das atividades organizacionais.
Motta (2000) compartilha das afirmações de Waterman e Philips ao comentar que a estrutura
é fruto de circunstâncias específicas. Acrescenta que a adaptação a novos contextos de
mudança requer a busca da flexibilização das dimensões administrativas, antes consideradas
rígidas.
Para Motta (1999), usava-se a estrutura no sentido clássico com o objetivo de direcionar o
comportamento administrativo na crença de se eliminar incertezas, com a maior rigidez na
distribuição de poder e autoridade. Segundo Motta (1999), privilegiavam-se as dimensões
internas e as funções administrativas, quase independentes das transações da empresa com o
seu ambiente. O autor afirma também que as estruturas rígidas provaram ser insuficientes para
Nadler (1994) compartilha com Motta, ao afirmar que é preciso fazer uma reflexão sobre as
finalidades que esperam ser atendidas pela organização para se definir a estrutura mais
adequada aos seus negócios.
Stourch, citado por Fleury e Fleury (1997), afirma que as mudanças estruturais não são
suficientes para fazer as necessárias transformações organizacionais. Para ele, as mudanças
das estruturas organizacionais têm que vir acompanhadas de mudanças comportamentais que
valorizem a participação dos trabalhadores.
Nesse contexto, observa-se que a mudança de estrutura não é suficiente para transformar as
organizações. É necessário aliar a mudança de estrutura às contingências do mercado, a uma
nova cultura organizacional e a mudanças de comportamento que valorizem a participação
dos trabalhadores.
3.2 O uso da tecnologia
Até
a década
de
80,
a tecnologia
era
utilizada
como
uma
forma
de
modernizar
a organização.
Eram
utilizados
investimentos
maciços
em
informática
e computadores.
Para
Johan
(2001),
Durante
muito
tempo,
o atendimento
à premissa
de produzir
mais
e melhor
foi
suficiente
para
garantir
a sobrevivência
econômica
de
uma
empresa.
Contudo,
ficamos
diante
de
uma
nova
realidade
que
exigiu
o atendimento
de
outras
dimensões,
produzir
mais
e melhor,
mais
barato
e mais
rápido
(Johan,
2001).
Nesse
sentido,
o avanço
tecnológico
tem
dado
uma
grande
contribuição,
possibilitando
a
integração
das
atividades
de
concepção,
produção
e
gerenciamento,
facilitando,
também,
a integração
do
Brasil
em
um
mercado
mais
competitivo, comentam Fleury e Fleury (1997).
O aumento
da
produtividade
do
setor
industrial
é um
exemplo
da
contribuição
dada
pelo
avanço da tecnologia (Sanches et ai, 1996).
O avanço
tecnológico,
comenta
Alves
(1999),
que
possibilitou
o crescimento
da
produção
industrial,
ocorre
sob
os
auspícios
da
reestruturação
produtiva,
sem
o aumento
do
emprego.
Na
verdade,
afirma
Alves
(1999),
o imperativo
do
capitalismo
mundial
é o incremento
de
novas
tecnologias
microeletrônicas
e novos
padrões
organizacionais
que
tendem
a não
possuir
a capacidade de absorver a parcela de trabalhadores assalariados.
Se,
por
um
lado,
a tecnologia
possibilitou
o aumento
da produtividade,
por
outro
ela
provocou
fortes
impactos
no
mercado
de trabalho,
por
exemplo:
as mudanças
na estrutura
de emprego
da
economia,
no
padrão
de
remunerações
e no
perfil
de
demanda
por
mão-de-obra,
comenta
Branco (1995, p.56) afirma:
Uma das transformações de natureza tecnológica por que passam as
organizações expressa-se por novos fluxos de tarefas e na exigência
de novas habilidades por parte dos trabalhadores.
Independentemente da área em que atuam, os profissionais se vêm às
voltas com trabalhos permeados por aspectos tecnológicos que lhes
exigem novas qualificações e requerem habilidades diferenciadas.
Hoje,
os
membros
de
uma
organização
aceitam
o encolhimento
promovido
pela
tecnologia
como um lugar-comum comenta Harmom 1997), As organizações aceitaram o fax como
ferramenta.
Em
poucos
anos
apenas,
o telefone
celular
tornou-se
onipresente.
O computador
está assumindo o papel primordial de transmitir informações. A tecnologia tira os empregos
do mercado doméstico e os espalha mundo afora. Muitos observadores acreditam que, em
algum
momento,
as
boas
colocações
e o emprego
de
alto
nível
deixarão
de
existir
para
sempre.
O
resultado
de
todas
essas
transformações
nos
processos
produtivos
e organizacionais,
provocado
pelo
uso
intensivo
da tecnologia,
visando
ao
aumento
da produtividade,
conforme
comenta
Alves
(1999),
pode
ser
claramente
observado
pelas
taxas
crescentes
de
desemprego
Tabela 2 - Taxa de Desemprego no Brasil em percentuais ANO TAXA DE DESEMPREGO 1991 5,24 1992 6,14 1993 5,75 1994 4,95 1995 4,96 1996 5,81 1997 6,14 1998 8,34 1999 8,26 2000 7,84 Fonte: http://www.sidra.ibge.gov.br
Nos Estados Unidos foram eliminados cerca de 43 milhões de empregos no período de 1979 a
1995 (Micklethwait e Wooldrigdge, 1998). Na Alemanha paternalista, no início de 1996, o
número de desempregados ultrapassou a 4 milhões. No Japão, lar do emprego vitalício, para
cada
empregado
existe
um
trabalhador
temporário
e de
meio
expediente
e a lealdade
a
empresa
está
se
desintegrando.
Na
Inglaterra,
no
período
de
1990
a 1994,
6,6
milhões
de
homens perderam o emprego (44% da força de trabalho masculina) e 3,9 milhões de mulheres
(um terço da força de trabalho feminina) também foram dispensadas.
Embora
as taxas
de
desemprego
ocorridas
no
Brasil
na
década
de
90
possam
parecer
altas,
Vergara
(1999,
p.21)
não
se mostra
otimista
com
relação
às possibilidades
delas
diminuírem,
ao afirmar:
No caso do Brasil, a relação tecnologia-desemprego não é muito
não chegamos a um estágio de desenvolvimento tecnológico tal, que
possamos abrir mão da tarefa realizada por pessoas.
Visando
diminuir
os
impactos
do
desemprego,
as
empresas
procuram
utilizar-se
cada
vez
mais
de
trabalhadores
temporários
e de
meio-expediente,
como
também
de
mão-de-obra
terceirizada.
No
Brasil,
a ação
do
Ministério
do
Trabalho
nos
últimos
oito
anos,
tornando
mais
flexíveis
as
relações
trabalhistas,
visando
minimizar
o nível
de
desemprego,
mudou
pouco
essa
relação,
conforme
demonstrou
a pesquisa
feita
Fundação
Instituto
de Pesquisas
Econômicas
- Fipe,
do
Ministério
do
Trabalho
(O
Globo,
05/08/2002),
com
2.000
executivos
da
área
de
recursos
humanos de médias e grandes empresas de todo o país.
O autor
da
pesquisa
da
Fipe,
Hélio
Zylberstain,
afirma
que
somente
o banco
de
horas
e a
participação
dos
trabalhadores
no
lucro
das
empresas
tiveram
êxito.
O contrato
de trabalho
por
tempo
determinado,
a jornada
parcial
para
jovens
e mulheres
e as
comissões
de
conciliação prévia não foram bem sucedidas.
De acordo com a pesquisa feita, em 2001 apenas 42,6 mil trabalhadores assinaram contrato
A capacitação
tecnológica,
seja
na
administração,
por
meio
do
uso
intensivo
da
tecnologia
de
informação,
seja
em
outras
áreas
de
trabalho
dentro
da
empresa,
representou
e continua
representando
um
dos
fatores
determinantes
para
a busca
da
flexibilidade
e da
agilidade
organizacional.
A modernização
dos
processos
de
produção,
por
meio
do
uso
de
tecnologias
mais
modernas,
passou a ser perseguido como fator de competitividade, tornando-se o principal agente
propulsor do aumento da concorrência mundial, levando as organizações a mudarem sua
dinâmica organizacional para sobreviverem no mercado (Gonçalves, 1999).
Na
medida
que
se
inserem
novas
tecnologias
e se
modernizam
os
processos,
afirma
Gonçalves
(1999),
surge
a necessidade
de
uma
redefinição
dos
métodos
tradicionais
de
gestão,
e também
do
trabalho
de
todos
os
setores
das
empresas
transformando,
assim,
a
dinâmica das organizações. A necessidade dessas transformações ocorrerem são
compartilhadas
por
Campos
(2002),
que
salienta
a importância
das
organizações
se adaptarem
a essas
mudanças
para
terem
agilidade
e flexibilidade,
características
que
determinam
a
sobrevivência e o sucesso delas no mercado.
Ziemer
(1996)
dá
maior
ênfase
à necessidade
dessas
transformações
ocorrerem,
pelo
fato
delas
exigirem
das
empresas
mais
do que
uma
gestão
voltada
para
o acompanhamento
das
mudanças,
mas
uma
gestão voltada
para
antecipar
as
necessidades
de
mudanças.
Ziemer
É necessário levar em conta o ambiente externo da empresa desde seu
projeto e estruturação. É, também, reconhecer que sua sobrevivência
e bom funcionamento dependem, primordialmente, da capacidade de
identificar e antecipar-se a mudanças externas...
Com relação à produtividade, o avanço tecnológico possibilitou grandes transformações
organizacionais, contribuindo para a maior velocidade dos processos produtivos. Por outro
lado, provocou o aumento das taxas de desemprego e fortes impactos no mercado de trabalho.
3.3 O modelo de gestão
Motta (1999) comenta que nos anos 70 inaugurou-se o período de mudanças radicais e
dramáticas no modelo de gestão. Em vez de arregimentação, desmobilização de pessoas; em
vez de especialização do trabalho, múltiplas habilidades e base em equipe; em vez de
estruturas
e controles
rígidos,
alta
flexibilidade
e descentralização,
em
vez
de
submissão,
responsabilidade;
e em
vez
de
confidencialidades
e comunicações
escritas,
alto
domínio
de
informações
e
habilidades
de
comunicação
ampla
e
intensiva.
Multiplicidade
de
procedimentos, flexibilidade estrutural, ambigüidade na definição de tarefas, descentralização
de controles, dualidade nas fronteiras de responsabilidade, variação de produtos e serviços,
Ainda
na
década
de
70
surgiu
o modelo
de
Gestão
da
Qualidade
no
cenário
brasileiro,
sob
a
premissa
de
que
para
ser
competitivo
num
mercado
globalizado
os
produtos
e serviços
deveriam ter qualidade (Fleury e Fleury, 1997).
Com
o processo
de
democratização
em
curso,
e com
o fim
do
"milagre
econômico"
do
início
da
década
de
70,
os trabalhadores
e os sindicatos
começaram
a ansiar
por
maior
participação
nas
empresas.
Para
atender
essas
demandas,
comentam
os autores, as
organizações
brasileiras,
lançaram
mão
dos
Círculos
de
Controle
de
Qualidade
- CCQs
como
um
moderno
sistema
participativo.
Com
isto,
poderiam
resolver dois
problemas:
a participação
dos
trabalhadores
e
a melhoria da qualidade.
As
empresas,
no
entanto,
implantaram
os CCQ
s sem
se preocupar
com
as mudanças
de
suas
estratégias
ou
organização,
fazendo
com
que
ao
longo
do
tempo
esse
programa
fosse
descontinuado, afirmam Fleury e Fleury (1997).
Uma
das razões
que
contribuiu
significativamente
para
o insucesso
dos
CCQ's,
considerando-se que
a sua
existência
estava
fundamentada
num
modelo
de
gestão
participativa,
foi
o
modelo
tradicional
de
gestão
caracterizado
pelo
dirigismo
autoritário
e de
cima
para
baixo
(Johan,
2001),
quando
na
realidade
precisávamos
de
um
novo
modelo,
mais
próximo
da
concepção
de Rogers
(1977),
que
pressupõe
o desenvolvimento
das
pessoas
a um
estágio
em
que
aprendam
a aprender,
preparando-as
para
a mudança
contínua.
A mudança
do modelo
de
Para Stourch, citado por Fleury e Fleury (1997), essas resistências decorrem das instituições
que regulam o trabalho, que favorecem o paternalismo e o arbítrio gerencial, fazendo com que
os trabalhadores tornem-se mais cínicos em relação à seriedade dos administradores.
Somerville e Mroz (1997), citados por Hesselbein; Goldsmith e Beckhard (1997),
compartilham da concepção de Rogers ao afirmarem que a competência organizacional nos
princípios emergentes de interdependência, flexibilidade e parceria, abrangem métodos para
envolver e inspirar as pessoas, evoluir as equipes e as alianças, e adquirir e empregar o
conhecimento.
As transformações são amplas e profundas e afetam todos os setores, sejam eles econômicos,
políticos, sociais, empresariais, e até mesmo o moral, os costumes, provocando impactos
substanciais na forma de pensar, de sentir e de se comportar das pessoas. Mudaram-se os
valores éticos, as faixas de renda, as aspirações pessoais, o mercado e o ambiente, levando as
empresas a se ajustarem a essa realidade (Germani,1973).
Esses valores emergentes da sociedade industrial moderna foram reunidos por Branco (1995),
em três grupos: valores associados ao desejo de maior participação pessoal; valores
relacionados à plena realização do potencial humano e valores relativos à busca de uma
considerações de Harman e Nasbitt que consideram a nova forma de expressão humana como
um dos aspectos cruciais para o redimensionamento da posição de autoridade.
No segundo grupo dos valores emergentes, a realização do potencial humano, Branco (1995)
utiliza-se dos comentários de Moura ao comentar que dos valores relacionados a esse grupo
destacam-se: a) busca permanente da realização humana, considerando a possibilidade de
pleno desenvolvimento do potencial de cada um; b) integridade pessoal, que supõe a
superação do dualismo do tipo corpo/mente; c) menor fé no poder exclusivo da ciência e da
tecnologia; d) transcendência renovada, caracterizada pela busca de um sentido para a vida e
de integração cósmica por meio de uma ética de base humanística.
No terceiro grupo encontram-se os valores relativos à busca de uma simplicidade voluntária,
os quais
referem-se
à busca
deliberada
de
não
considerar
o consumo
como
objetivo
primordial
da atividade humana.
Pode-se
observar
que,
embora
as
estruturas
organizacionais
e o avanço
da
tecnologia
contribuam significativamente para o processo de transformação das organizações, o sucesso
das transformações transcende as mudanças de estruturas e ao uso da tecnologia, tornando-as
dependentes de um modelo de gestão que considere os valores emergentes citados por Branco
Neste capítulo foram apresentadas as necessidades das organizações alinharem suas estruturas
organizacionais
às contingências
do
mercado,
argumentado
sobre
a importância
da
tecnologia
nos
processos
produtivos
e seus
impactos
no
desemprego,
bem
como
a importância
da
CAPITULO 4
CULTURA ORGANIZACIONAL
Para Motta e Caldas (1997), cultura é um conceito antropológico e sociológico que comporta
múltiplas
definições.
Com
base
em
estudos
realizados,
os
autores
concluíram
que,
para
alguns
estudiosos
a cultura
é a
forma
pela
qual
as
necessidades
materiais
e psicossociais
são
satisfeitas
pela
comunidade.
Nessa
idéia
encontra-se
a noção
de
ambiente
como
fonte
de
crescimento
e desenvolvimento.
Para
outros, é
como
a comunidade
define
seu
perfil
em
função da necessidade de adaptação ao meio ambiente.
Para
os
autores,
a cultura
de
uma
empresa
traz
sempre,
de
alguma
forma,
características
correspondentes à cultura nacional. Nesse sentido, foram identificados alguns traços presentes
na nossa
cultura
para
possibilitar
o entendimento
da cultura
das
organizações
brasileiras.
4.1 Cultura nacional
Freitas
(1997)
apresenta
os
traços
culturais
brasileiros
como
suporte
da
cultura
nacional.
"Traços", neste sentido, representam aqueles pressupostos básicos que cada indivíduo usa
para enxergar a si mesmo como brasileiro.
Freitas (1997) afirma que cada organização delimita uma cultura organizacional única,
gerada
e sustentada
pelos
mais
diversos
elementos
e formas.
Para
o autor,
isso
significa
dizer
que a cultura de uma organização sofre grande influência de seus fundadores, líderes, de seu
processo histórico e de seu mercado. Para ele, a cultura nacional é um dos fatores que
contribui
para
a formação
da
cultura
organizacional
e sua
influência
pode
variar
de
organização para organização.
Os "traços brasileiros" mais nitidamente encontrados no âmbito organizacional estão
sumarizados por Freitas (1997, p. 46) na Figura 1.
Visando
a um
entendimento
global
dos
traços
brasileiros
mencionados
na
Figura
1, Freitas
apresenta uma breve descrição desses traços.
Hierarquia
O início
de
nossas
primeiras
relações
sociais
surge
com
base
na
força
de
trabalho
do
escravo,
hierarquização de seus atores, estabelecendo uma distância quase infinita entre senhores e escravos. Traço 1. Hierarquia 2. Personalismo 3. Malandragem 4. Sensualismo 5. Aventureiro Características-chaves
Tendência à centralização do poder dentro dos grupos
sociais.
Distanciamento nas relações entre diferentes grupos
sociais.
Passividade e aceitação dos grupos inferiores.
Sociedade baseada em relações pessoais.
Busca de proximidade e afeto nas relações.
Paternalismo: domínio moral e econômico.
Flexibilidade e adaptabilidade como meio de
navegação social.
Jeitinho
Gosto pelo sensual e pelo exótico nas relações
sociais.
Mais sonhador do que disciplinado.
Tendência à aversão ao trabalho manual ou
metódico.
Figura 1 - Traços brasileiros e características-chaves.
Por outro lado, o núcleo do sistema agrário no Brasil foi a família patriarcal. Foi ela a grande
colonizadora do Brasil, que estabeleceu um poder aristocrático e virtualmente limitado,
fornecendo a idéia de normalidade do poder, da respeitabilidade e da obediência irrestrita, o
Personalismo
Freitas (1997) recorre a DaMatta para descrever esse traço. Para DaMatta, nossa unidade
básica é baseada na relação, que ultrapassou a esfera social para contaminar nossas esferas
políticas e jurídicas. Nossas leis privilegiam indivíduos segundo critérios que variam de
acordo com suas relações, evidenciando que, no Brasil, a obediência total às leis representa
um grande anonimato e inferioridade nesse emaranhado de relações e privilégios. Ser amigo
ou parente
de fulano
pode
ser
mais
importante
que
a própria
lei.
É muito
comum
escutarmos:
"Você sabe com quem está falando?" Embora esta pergunta tenha forte teor de hierarquia e
autoritarismo, também reflete uma sociedade relacionai.
Freitas
(1997)
exemplifica
a nossa
sociedade
com
traços
relacionais,
descrevendo
a forma
como cumprimentamos pessoas que fazem parte da nossa rede de relações, ou seja, não
economizamos
beijos
e abraços
apertados.
Para
ele,
parece
que
temos
horror
às distâncias
e
um desejo contínuo de estabelecer um mínimo de intimidade.
Podemos entender também com Freitas (1997), que a relação paternalista, comumente
encontrada em nossas organizações, é uma relação em que o pai (superior), ao mesmo tempo
que controla o subordinado e o ordena (relação econômica), também agrada-o e protege-o
Malandragem
Freitas (1997) busca em DaMatta a explicação do termo "malandragem" para quem esse
termo tem íntima ligação com o termo "jeitinho" brasileiro.
Para DaMatta o jeitinho é um caminho intermediário entre o "pode" e o "não pode", é mais
que
um
modo
de
viver,
é uma
forma
de
sobreviver.
É agir
com
sensibilidade,
inteligência
e
simpatia para relacionar o impessoal e o pessoal.
Freitas (1997) considera o malandro como um mestre na arte do "jeitinho". Apesar de no
Brasil o malandro também ter caráter pejorativo e até criminal, o autor refere-se a outro
malandro, aquele que é valorizado e incentivado; é o sujeito esperto, que dificilmente é
enganado,
é flexível,
adapta-se
às
mais
diversas
situações,
saindo-se
quase
sempre
bem
das
ocasiões difíceis. Um malandro é aquele que, por ser dinâmico e ativo, busca soluções
criativas
e inovadoras,
tem
sensibilidade
para
se
relacionar,
captando
com
precisão
o perfil
psicológico das pessoas e as características da situação.
Para Freitas (1997), cada um de nós adquire, inconscientemente, um pouco deste caráter, e em
diferentes
níveis
sabemos que
a relação
é um
dos
caminhos
para
o sucesso,
seja
ele
pessoal,
Sensualismo
Freitas (1997) busca no colonizador português as raízes do sensualismo para os traços
brasileiros.
Para
o autor,
o português
absorveu
forte
tendência
à poligamia
devido
à
miscigenação
fortemente
presente
na
sociedade
portuguesa,
por
meio
dos
mouros
e dos
árabes,
o que
levou
a moral
maometana
a exercer
grande
influência
sobre
a moral
cristã.
Nenhum
outro
catolicismo
na
Europa
conservou
gosto
tão
forte
pela
carne
e pelo
fálico
como
o catolicismo português.
Foi
com
esta
"bagagem",
comenta
Freitas
(1997),
que
o colonizador
português
iniciou
sua
vida
no
Brasil.
Já afeiçoado
à poligamia,
descobriu
na moral
sexual
dos
indígenas,
habituados
a ela, o campo fértil onde expandir sua ferocidade carnal.
