CURSO MESTRADO EXECUTIVO
Mediação e Arbitragem: Perspectivas na Administração dos Conflitos, em Relacionamentos Estratégicos Interorganizacionais
DISSERTAÇÃO DE MESTRADO APRESENTADA POR
ALVARO EDUARDO FERREIRA ESTEVES
E
APROVADA EM ___/___ 2002 PELA COMISSÃO EXAMINADORA
____________________________________________________________________ Orientador: PROFESSOR DOUTOR HERMANO ROBERTO THIRY-CHERQUES
____________________________________________________________________ Membro da Banca: PROFESSORA DOUTORA SYLVIA CONSTANT VERGARA
AGRADECIMENTOS
Por mais que uma sensação de solidão esteja presente em muitos momentos, uma Dissertação, paradoxalmente, é empreendimento que só pode ser construído com a ajuda de uma rede de relações, e por meio de inúmeros pequenos detalhes, que brotam dessa rede. Pressupõe, assim, o apoio de uma enorme quantidade de pessoas. Velhos amigos se somam a desconhecidos, todos sempre generosos em compartilhar informações, dar alguma contribuição, ou simplesmente nos inspirar, ainda que em silêncio.
Na gênese do processo, cabe um agradecimento muito especial ao amigo Prof. Eugênio do Carvalhal, pelo incentivo para que eu tivesse começado a jornada do Mestrado e pela decisiva influência na escolha do tema desta pesquisa, decisão em que pude contar também com a cumplicidade do Prof. Enrique Saravia.
Tento recordar, em seguida, as pessoas que tiveram uma direta participação no projeto, a quem agradeço imensamente, pelo tempo, pela boa vontade e pela qualidade da sua ajuda.
Aos experientes entrevistados : Alexandre Garfinkel, Andrë Vinicius Lopes, Angela Mendonça, Aparecido Scorsato, Cícero Patriota, Eduardo Lemos, Enrique Saravia, Engênio do Carvalhal, Juan Vezzulla, Julian Chacel, Júlio Fontana Neto, Nelson Sendas, Nicolas Palacios, Paulo Antunes, Petronio Muniz, Regina Michelon, Ricardo Young da Silva, Rogério Gama, Rosamaria Barna, Sinzenando Miguel, Susan Berger, Tânia Almeida da Silva e Wilson Chueire
Aos aliados na administração da pesquisa : Bárbara Mericci, Carlos Gentil Dias Vieira, Carmen Moscalewski , Cynthia Cunha, Eliane Bernardino, Márcia Amorim, Marco Antonio Albuquerque, Paulo Branco, Sérgio Esteves e Valéria Guimarães.
Aos companheiros e companheiras de turma do Mestrado Executivo da FGV, por terem sempre compartilhado tanto comigo, com tanta generosidade.
Sou grato também, de maneira especial, ao Prof. Uriel de Magalhães que, além de me honrar com sua presença na Banca desta Dissertação, foi um conselheiro arguto e lúcido, nessa minha estréia acadêmica, e um mestre indispensável de Estatística.
Ao Orientador desta Dissertação, Prof. Hermano Roberto Thiry-Cherques, meu muito obrigado pelas intervenções sempre “cirúrgicas” e certeiras, reunindo objetividade, sensibilidade e conhecimento. Meu muito obrigado também à Profa. Sylvia Constant Vergara, igualmente membro da Banca, pela contribuição inteligente, inclusive à formatação final do trabalho.
APRESENTAÇÃO
A escolha do tema desta Dissertação teve, provavelmente, suas raízes há cerca de doze anos, quando o amigo Carlos Gentil Dias Vieira me preparou para ministrar um curso, por ele desenvolvido, sobre o tema Administração de Conflitos, que tive a oportunidade de conduzir em diversas empresas, naquela ocasião.
O reencontro com o tema conflito se deu por meio das primeiras leituras sobre a mediação e, logo em seguida, a arbitragem e a constatação de que faltava uma abordagem de administração de empresas para o assunto, foi a motivação definitiva para eleger estes instrumentos de gestão como o tema central da Dissertação. O crescente movimento de fusões, joint ventures e alianças entre empresas definiu o foco do estudo nas possíveis formas de resolução de conflitos, para a preservação dos relacionamentos estáveis, entre aquelas organizações.
No capítulo um, apresentamos o problema e a metolodologia utilizada na busca de sua resposta. O capítulo dois trata dos conflitos, com ênfase nos conflitos interorganizacionais, tendo como ponto de partida a abordagem de conflitos intergrupais, presentes no âmbito das organizações.
Os capítulos três e quatro são dedicados aos relacionamentos estratégicos interorganizacionais. No primeiro, discute-se sua natureza, suas características e os fatores críticos para seu funcionamento. No segundo, o foco é nas relações entre as pessoas, que estão implícitas nos relacionamentos entre organizações, colocando-se também em perspectiva as questões gerenciais alí envolvidas. No capítulo cinco, foi reunida uma visão geral sobre as ADRs, como uma introdução ao assunto, procurando-se entender as semelhanças e diferenças entre cada uma das alternativas de resolução de conflitos.
Do capítulo seis ao oito estão reunidas as principais referências sobre a mediação e a arbitragem, utilizando três filtros : as motivações econômica, jurídica, e social que sustentam os dois institutos. O capítulo nove complementa esta análise, correlacionando a mediação e a arbitragem aos relacionamentos estratégicos entre organizações.
Ironicamente, os episódios de 11 de setembro de 2001, ocorridos em meio à preparação deste estudo, trouxeram a palavra “conflito” para o centro das atenções de todo o mundo, ainda que em contexto distante da nossa abordagem. O evento ajudou, assim, a aguçar nossa esperança de que as organizações possam reverter sua condição de espelho da sociedade, propondo a ela, através do seu próprio exemplo, a prática de soluções de conflito pacíficas, desejadas e negociadas, como são a mediação e a arbitragem.
RESUMO
Este estudo exploratório, com o intuito de trazer os institutos da mediação e da arbitragem – até aqui abordados predominantemente sob o ponto de vista jurídico - para o contexto da administração de empresas, procurou identificar até que ponto esses serviços podem ser reconhecidos como alternativas para a gestão de conflitos nos relacionamentos estratégicos interorganizacionais. Este tipo de relacionamento, permanente, entre duas organizações, está presente nas alianças, coalizões e joint ventures, bem como nas parcerias existentes em cadeias logísticas de suprimentos e canais de distribuição.
A análise do referencial teórico procurou integrar e associar os estudos sobre três áreas prioritárias de conhecimento: conflitos e negociação; mediação e arbitragem, como ADR1s de maior incidência; e alianças estratégicas, cadeias de suprimento e canais de distribuição. Este mapeamento foi complementado com uma pesquisa feita com dois públicos-alvos: os potenciais consumidores de serviços de mediação e arbitragem, no campo organizacional, e os eventuais fornecedores desses serviços. Os objetivo da pesquisa foram, de um lado, avaliar se estes institutos podem ser reconhecidos como eficazes para a administração de conflitos entre parceiros de negócios, ou seja, se há demanda para eles; e por outro lado, investigar se existe a disponibilidade concreta de serviços especializados que possam atender àquela demanda.
O estudo mostrou que, apesar de incipiente, existe potencial de mercado para a utilização de serviços de mediação e arbitragem para a administração de conflitos nos relacionamentos estratégicos interorganizacionais.
Palavras–chaves: ADR, alianças estratégicas, arbitragem, cadeias de suprimento, canais de distribuição, conflito, disputa, mediação, negociação.
ABSTRACT
This exploratory study, with the aim of bringing mediation and arbitration – which have been so far mainly discussed under the legal point of view– to the context of business management, tries to identify up to which point these services can be recognized as a valid alternative to manage conflicts in the inter-organizational strategic relationships. This kind of relationship is present in strategic alliances, joint ventures and in existing supply chains and distributions channels’ partnerships.
Analyzing the theoretical reference framework three knowledge areas were
associated and integrated: conflict management and negotiation; mediation and arbitration, as the most common Alternative Dispute Resolutions-ADRs; and strategic alliances, supply chains and distribution channels. This review of literature and documents was complemented with a research among two target groups: the potential consumers of
mediation and arbitration services in the organizational field; and the potential suppliers for those services. The objectives of the research were, on one side, to evaluate if the two institutes can be recognized as efficient to manage conflict between business partners, meaning, if there is an actual demand for them; and on the other hand, research also investigated if there is a concrete availability of specialized services to attend that demand.
The study showed that, although incipient there is a market potential for the use of mediation and arbitration services as conflict management tools within inter-organizational strategic relationships.
Key-words/ expressions: ADR, strategic alliances, arbitration, supply chains, distribution channels, conflict management, dispute, mediation, negotiation.
“Uma vez, imaginei um grupo de super-heróis que se chamaria a Turma do Deixa- Disso. Eles seriam como os outros super-heróis dos quadrinhos e do cinema, apareceriam sempre que uma missão fosse demais para simples humanos. Mas com uma diferença. Viriam para apartar. Seu único poder seria o de dissuadir. Quando uma discussão ameaçasse virar briga, ou as forças da ordem se vissem incapazes de controlar um conflito, eles receberiam um sinal na sua sede – presumivelmente na Suíça – e voariam para qualquer lugar do mundo, onde resolveriam os problemas não com “pows” e “kapows”, mas com palavras sensatas e pedidos de calma”.
Luiz Fernando Veríssimo2
SUMÁRIO
1 O PROBLEMA E A METODOLOGIA ... 01 1.1 O Problema
1.1.1 Contextualização do problema 1.1.2 Formulação do Problema 1.1.3 Objetivos
1.1.4 Suposição
1.1.5 Delimitação do estudo 1.1.6 Relevância do estudo 1.1.7 Definição de termos
1.2 A Metodologia ... 12 1.2.1 Tipo de pesquisa
1.2.2 Pesquisa de campo - Universo e amostra 1.2.3 Pesquisa de campo - Seleção dos sujeitos 1.2.4 Coleta de dados
1.2.5 Tratamento de dados
1.2.6 Pesquisa de campo - Limitações do método
2 CONFLITO E AS ORGANIZAÇÕES ... 16 2.1 Uma introdução ao referencial teórico utilizado
2.2 As diferentes naturezas do conflito 2.3 O conflito nas organizações
2.4 As duas faces dos conflitos: a negativa e a positiva. 2.5 Por que os conflitos intergrupais ocorrem
2.6 Algumas conseqüências dos conflitos intergrupais 2.7 Resolução de conflitos
3 RELACIONAMENTOS ESTRATÉGICOS INTERORGANIZACIONAIS ... 27 3.1 Os relacionamentos estratégicos interorganizacionais
3.2 Paralelo com alguns conceitos de estratégia, em administração 3.3 As diferentes possibilidades de relacionamentos estratégicos 3.4 Reforçando os parceiros chaves nas parcerias verticais 3.5 Interfaces e conflitos
3.6 Estudo de Caso da Pellton: a linha tênue entre o sucesso e o fracasso
4 O LADO HUMANO E GERENCIAL DOS RELACIONAMENTOS
ESTRATÉGICOS INTERORGANIZACIONAIS ... 41 4.1 As pessoas tornam concretos os relacionamentos estratégicos interorganizacionais 4.2 Os relacionamentos dentro dos relacionamentos: cooperação e estabilidade
4.3 Organizando e prevenindo os Relacionamentos Estratégicos Interorganizacionais
4.4 Estudo de Caso da Omega/Alpha: a importância do núcleo dos relacionamento interpessoais
5 ADR (MÉTODOS ALTERNATIVOS DE RESOLUÇÃO DE DISPUTAS) - NEGOCIAÇÃO, CONCILIAÇÃO, MEDIAÇÃO, E ARBITRAGEM... 54 5.1 De volta para o futuro
5.2 Negociação
5.3 Conciliação versus Mediação
5.4 Mediação: crescente importância e disseminação 5.5 Arbitragem
5.6 Outras formas de ADRs
6 A MOTIVAÇÃO ECONÔMICA DA MEDIAÇÃO E DA ARBITRAGEM ... 67 Três motivações centrais da mediação e da arbitragem
6.1 As feiras da Idade Média
6.2 A crescente complexidade das transações comerciais 6.3 Os efeitos da globalização
6.4 Convivendo e fazendo negócios nessa economia globalizada 6.5 O convênio CACB/BID e outros exemplos no Brasil
7 A MOTIVAÇÃO JURÍDICA DA MEDIAÇÃO E ARBITRAGEM ... 77 7.1 A complexidade dos conflitos desafia a Justiça
7.2 A antiga presença da arbitragem na legislação e no comércio exterior 7.3 Mudanças que vêm ocorrendo na legislação
7.4 Visões críticas
7.5 O papel dos advogados
8 A MOTIVAÇÃO SOCIAL DA MEDIAÇÃO E ARBITRAGEM ... 85 8.1 O Estado: encolhendo e perdendo poder
8.2 A questão do acesso à Justiça 8.3 Os conflitos trabalhistas
8.4 A organização social e a cultura da cooperação 8.5 Responsabilidade social corporativa
9 MEDIAÇÃO E ARBITRAGEM E OS RELACIONAMENTOS
ESTRATÉGICOS ORGANIZACIONAIS ...99 9.1 Prevenindo conflitos nos relacionamentos estratégicos interorganizacionais 9.2 A mediação e suas afinidades com os relacionamentos estratégicos interorganizacionais
9.3 De volta às origens?
10 PESQUISA COM FORNECEDORES DE SERVIÇOS DE MEDIAÇÃO E ARBITRAGEM – RESULTADOS ... 107 10.1 Qualificação dos Sujeitos
10.2 Apresentação dos resultados
10.3 Gênese das atuais atividades de mediação e arbitragem no Brasil 10.4 As correlações entre os institutos e suas motivações
10.5 A estruturação do mercado
10.6 Os produtos e serviços oferecidos ao mercado
10.7 A demanda do mercado – realidade, percepções e expectativas 10.8 Resultados são animadores
10.10 Outras barreiras e preocupações 10.11 Resumo dos resultados
11 PESQUISA COM POTENCIAIS CLIENTES DA MEDIAÇÃO E
ARBITRAGEM – RESULTADOS ... 129
11.1 Qualificação dos sujeitos 11.2 Percepção e tendência dos conflitos 11.3 Importância das parcerias e das cadeias de valor 11.4 Poder – uso e problemas 11.5 Conhecimento da mediação e da arbitragem 11.6 Outras barreiras e riscos 11.7 Outros fatores favoráveis e oportunidades 11.8 Resumo dos resultados 12 CONCLUSÕES E SUGESTÕES ... 147
12.1 A suposição 12.2 Análise dos fatores que integram a hipótese 12.3 Algumas outras observações que surgiram ao longo da pesquisa 12.4 A suposição não pode ser rejeitada 12.5 Sugestões para uma agenda futura 12.6 Considerações finais 13 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ... 160
13.1 Referências bibliográficas utilizadas 13.2 Bibliografia recomendada 14 ANEXOS 14.1 Anexo A – Roteiro utilizado na pesquisa junto aos fornecedores de serviço de mediação e arbitragem ... 165
14.2 Anexo B - Roteiro utilizado na pesquisa junto aos clientes de serviço de mediação e arbitragem ... 167
14.3 Anexo C – Notas sobre a coleta de dados da pesquisa (qualitativa) ... 169
ÍNDICE DE FIGURAS E QUADROS Fig.1 - Comparação entre os significados de Resolução e Solução ... 11
Fig. 2 - Representação esquemática do referencial teórico utilizado ... 17
Fig. 3 - Impacto do nível de conflito sobre os resultados da organização ... 21
Fig. 4 - Como os conflitos intergrupais se originam nas organizações ... 23
Fig. 5 - Quadro comparativo dos resultados potenciais dos conflitos ... 25
Fig. 6 - Quadro analítico das composições interorganizacionais ... 33
Fig. 7 - Grau de integração nos relacionamentos interorganizacionais ... 34
Fig. 8 - Os terceiros e suas implicações ... 55
Fig. 9 - Correlação entre a autonomia das partes e a participação do terceiro , em cada forma de resolução de conflito ... 58
Fig. 10 - Prós e contras da arbitragem ... 65
Fig. 11 - Contratos típicos de natureza econômica ...69
Fig. 12 - Forças competitivas de um empresa ... 70
Fig. 13 - Análise comparativa de fatores culturais e econômicos entre regiões ...73
Fig. 15 - Indicadores de responsabilidade social ... 95
Fig. 16 - As possibilidades de conflito para as organizações ... 99
Fig. 17 - Características das sociedades ao longo do tempo ... 105
Fig. 18 - Fatores críticos para o desenvolvimento da mediação e arbitragem ... 127
Fig. 19 - Fatores favoráveis para o desenvolvimento da mediação e arbitragem ... 128
Fig. 20 - Barreiras para o desenvolvimento da mediação e arbitragem ... 128
Fig. 21 - Fatores que afetam o uso da mediação e da arbitragem ... 146
Fig. 22 - Fatores que afetam o uso da mediação e da arbitragem... 148
Fig. 23 – Comentários sobre os fatores favoráveis relacionados ao item 12.2.1.1, quanto à necessidade de se preservar os relacionamentos estratégicos entre organizações ...149
Fig. 24 - Sumário da integração dos fatores ...154
1 O PROBLEMA E A METODOLOGIA
1.1 O Problema
1.1.1 Contextualização do problema
1.1.1.1 Transformações que geram interdependência e riscos de conflitos
Sob o ponto de vista das organizações, o processo de mudança acentuado de que temos sido protagonistas, nas últimas décadas, representa uma transição para um cenário cujos contornos ainda não estão bem definidos. “Ao invés de rotineiro e previsível, o ambiente empresarial tornou-se cada vez mais instável, acelerado e revolucionário. E as organizações se tornam mais vulneráveis a forças e pressões externas.” (Toffler, 1985:11). Este é um relato feito levando em conta, principalmente, o cenário empresarial norte-americano, mas que parece aplicável a organizações de diferentes naturezas, e em outras geografias.
No Brasil, a questão não parece ser menos relevante. Há, ao menos na realidade da grande e da média empresa que aqui operam, a consciência de que agora é indispensável uma revisão permanente nos níveis de produtividade e competitividade, em todas as etapas dos processos produtivos. As razões são diversas: por um lado, há a abertura ao comércio internacional, com a escalada da globalização, e a acentuada interdependência dos mercados, ou seja, a intensificação da onda neo-liberal; por outro lado, assistimos a um formidável avanço tecnológico, especialmente nos campos da informação/comunicação e da logística. As organizações devem estar, portanto, ajustadas para lidar com essas novas variáveis, e essa mesma constatação começa a florescer, também, junto a organizações de menor porte, no país.
O surgimento da chamada Nova Economia, que tem na Internet o seu epicentro, tem trazido, em proporções equivalentes, novas oportunidades e grandes ameaças, tanto para os novos atores, quanto para segmentos até então estáveis.
se fazem fundamentais. Afastando-se da burocracia, este novo modelo de empresa que muitos autores, como Mintzberg e Toffler, denominam ad-hocracia, vai exigir pessoas diferentes das “atuais”, capazes de aprendizado mais rápido e imaginação, principalmente na sua condução. Não sendo previsíveis nem lineares, essas empresas exigirão talentos diferentes. “Para lidar com problemas pela primeira vez, o executivo de amanhã não funcionará “pelo manual”; deve ser capaz de fazer julgamentos e adotar complexas decisões de valores, em vez de executar mecanicamente ordens transmitidas de cima para baixo” (Toffler, 1983:118).
Algumas respostas das organizações a essa maior complexidade ambiental são convergentes: maior especialização e diferenciação das tarefas, decorrentes, não só da emergência de novas disciplinas, como de demandas cada vez mais específicas, de mercados segmentados; e, principalmente, maior interdependência entre todos os agentes econômicos, resultado de uma nova abordagem das cadeias de valor, em que parcerias e alianças estratégicas, formando redes com novas regras de funcionamento, passam a ser adotadas como resposta aos padrões de competitividade agora exigidos. “...a formação de alianças estratégicas(...)constitui uma nova e poderosa ferramenta, uma nova forma de concorrência no mercado internacional” (Colaiácovo & Colaiácovo,1999:9).
Aumentam, portanto, de importância o que aqui denominamos de relacionamentos estratégicos interorganizacionais , resultantes das alianças estratégicas e dos acordos de cooperação entre organizações, sejam elas integrantes de redes de empresas, de cadeias logísticas de suprimento e canais de distribuição ou, simplesmente, parceiras de negócios integrados.
Expandindo-se, muitas vezes, sob influência das operações globalizadas, estas relações estratégicas se multiplicam, também, localmente, como resultado da necessidade de processos de interação entre diferentes organizações, cujos interesses devem ser compartilhados em prol de objetivos comuns, como matriz do fortalecimento da competitividade dessas organizações em mercados saturados. Constituem-se, assim, sistemas multi-empresariais, com intenso intercâmbio de recursos, especialmente informacionais, em que a interdependência fica extremamente acentuada, num contexto em que escassez de tempo e outros recursos, diferenciação, complexidade e flexibilidade são palavras chaves.
aumento do potencial de conflitos indesejáveis, que surgem como decorrência das interferências entre os grupos. Lynch ( 1994) chama atenção para o gerenciamento das interfaces, definida por ele como o ponto de contato entre dois departamentos – ou quaisquer grupos diferenciados: “...é nas interfaces que a maioria dos atritos ocorrem... Interfaces são campos minados...” (Lynch, 1994: 227). Além disso, as próprias mudanças geradas no âmbito das organizações, como resultado de alianças e parcerias, aumentam as possibilidades de litígios e disputas. “A mudança, em geral, também produz conflito, na medida em que afeta o status quo e os interesses” (Colaiácovo & Colaiácovo, 1999: VII).
A questão que surge , então, é como podemos administrar – ou seja, evitar, atenuar ou solucionar - os conflitos indesejáveis, de forma ágil, simples e, se possível, barata, de modo a preservar estáveis as relações de parceria já estabelecidas? E, em especial, como evitar os riscos desses conflitos se transformarem em ações judiciais, que, ao se instalarem, praticamente inviabilizam a continuidade de um relacionamento com essas características.
1.1.1.2 Alternativas à Justiça tradicional numa sociedade em busca de participação e pluralidade
“Justificadamente ou não, o litígio é uma indústria em crescimento” (Colaiácovo & Colaiácovo, 1999:45). Esta opinião é amplamente confirmada pelos fatos, conforme relata Camargo (2001): “Nos últimos dez anos, o número de processos judiciais no Brasil cresceu 25 vezes , passando de 350 mil para 8,5 milhões de feitos. Ao mesmo tempo, apenas dobrou a quantidade de magistrados”.
O papel da Justiça nas sociedades contemporâneas, como a principal forma de solução de disputas entre organizações – e entre indivíduos - por meio de procedimentos processuais, tem sido objeto de uma postura crítica, que questiona não apenas sua morosidade, mas também, seus custos, sua complexidade e seu distanciamento da realidade cotidiana, esta, por sua vez, em transformação acelerada.
Uma questão importante, nesse momento em que surgem essas alternativas, entre as quais se destacam a mediação e a arbitragem, é saber como poderão prosperar e, em especial, como poderão atender às necessidades de administração de conflitos entre organizações, notadamente quando estas se relacionam, em base permanente e independente, com outras.
Outro ponto relevante é entender como essas mesmas alternativas – que têm como características centrais a voluntariedade, a prática da negociação e a ativa participação dos envolvidos na resolução dos seus conflitos - podem contribuir para a positiva modificação das diversas realidades- cultural, social, política e econômica - de nossa sociedade.
1.1.2 Formulação do Problema
Até que ponto a mediação e a arbitragem podem ser consideradas como alternativas de prestação de serviços para administração de conflitos, em relacionamentos estratégicos interorganizacionais, no Brasil?
1.1.3 Objetivos
1.1.3.1 Objetivo Final
Identificar, analisar e ponderar os fatores críticos – favoráveis e desfavoráveis – que irão determinar como a mediação e a arbitragem podem ser consideradas alternativas de prestação de serviços para administração de conflitos, em relacionamentos estratégicos interorganizacionais, no Brasil.
1.1.3.2 Objetivos Intermediários
- Investigar como se constituem as relações estratégicas interorganizacionais e de que maneira os conflitos e disputas nelas se desenvolvem e se solucionam.
- Levantar as diferentes motivações para o uso da mediação e da arbitragem no contexto brasileiro, com foco nos relacionamentos estratégicos interorganizacionais.
- Identificar de que maneira o mercado está se estruturando e se organizando para que os serviços de mediação e arbitragem possam ser oferecidos e estarem disponíveis, especialmente no âmbito das relações estratégicas interorganizacionais .
- Examinar como os integrantes de relacionamentos estratégicos interorganizacionais estariam propensos a usar a mediação e a arbitragem na resolução de seus conflitos.
1.1.4 Suposição
Para que nosso problema possa ser respondido, é preciso que duas coisas se verifiquem. De um lado, é preciso que haja demanda para a mediação e arbitragem, ou seja, é necessário que estes institutos sejam reconhecidos como adequados, eficazes e necessários para a administração de conflitos nos relacionamentos estratégicos interorganizacionais. Por outro lado, deve haver a possibilidade concreta para que eles sejam utilizados, por meio da oferta de serviços especializados que atendam àquela demanda. Em resumo, é preciso que haja um mercado que regule a atividade e viabilize a utilização da mediação e da arbitragem, no escopo pretendido.
Com isso em mente, formulamos a seguinte suposição, como resposta ao problema:
Apesar de incipiente, existe potencial de mercado para a utilização de serviços de mediação e arbitragem na administração de conflitos nos relacionamentos
estratégicos interorganizacionais.
Ainda como parte integrante desta suposição, a ela agregamos dois conjuntos de considerações, relativos aos fatores que favoreçam a sua consecução e aqueles que representem um entrave ao seu desenvolvimento.
São fatores favoráveis:
- A necessidade de se preservar os relacionamentos estratégicos interorganizacionais, mesmo durante situações de conflitos entre as partes, no pressuposto de que os custos conseqüentes do término do relacionamento – para ambas as partes - são superiores ao objeto da disputa em si.
- A alta relevância do fator tempo na resolução desses conflitos, que em sua maioria afetam esses relacionamentos estratégicos durante a sua presença.
- A maior disseminação das técnicas e práticas de negociação, ou seja, a existência de uma maior cultura de negociação nas organizações .
- Necessidade de sigilo sobre conflitos entre aliados e parceiros.
São fatores desfavoráveis:
- Desconhecimento das comunidades empresariais a respeito dessa alternativa. - Falta de mediadores capacitados e experientes.
- Culturas organizacionais autoritárias.
- Desbalanceamento de poder nesses relacionamentos estratégicos, que podem tornar excessivamente polarizadas as disputas.
- Falta de maior disseminação da prática de cidadania, o que não favorece soluções participativas e cooperadas.
1.1.5 Delimitação do Estudo
Focalizaremos nossa pesquisa nos conflitos existentes no âmbito dos relacionamentos estratégicos, mas não excluiremos outras formas de disputa entre diferentes organizações, na medida que a pesquisa possa extrair desses exemplos encontrados, contribuições ao nosso tema. Estão, assim, fora do nosso escopo, os conflitos intergrupais ou interdepartamentais, no interior das organizações, bem como as disputas entre indivíduos e organizações, o que exclui, portanto, as relações com consumidores pessoas físicas.
Restringiremos, igualmente, nossa investigação às formas extra judiciais de resolução de disputas, fazendo referência a situações judiciais mediadas apenas como parâmetro comparativo, quando cabível.
Por outro lado, em que pese ser nosso maior interesse o entendimento de como as empresas parceiras e integrantes de alguma rede ou aliança, lidam com o conflito, não nos limitaremos a elas, contemplando, também, no estudo, os relacionamentos entre e com outros tipos de organizações.
1.1.6 Relevância do Estudo
Admitindo a existência de novas formas de conflitos entre organizações, e um novo contexto em que esses conflitos afloram, possuir novas maneiras de solucioná-los pode ser um objetivo importante para organizações que devem atuar em permanente cooperação e dentro de uma mesma cadeia de valor, como as alianças e as redes de parcerias, os canais de distribuição e as cadeias de suprimento. Mas para que isso possa se concretizar, é importante que se conheça o potencial de utilização de alternativas ainda relativamente novas no país, seus “prós” e “contras”, bem como entender como o mercado se prepara para suprir uma eventual demanda. A descrição, análise e explicação dos fatores que favorecem – ou bloqueiam - a utilização da mediação e da arbitragem, tanto do ponto de vista da demanda, quanto da oferta de serviços que atendam à essa demanda, poderão, assim, vir a contribuir para promover o uso eficaz desta solução, a exemplo do que já acontece com sucesso em outras sociedades que, tanto como a nossa, vêm enfrentando crescentes problemas de conflito entre organizações, bem como dificuldades em resolvê-los por meio de um sistema judicial congestionado.
O conhecimento mais profundo sobre esses parâmetros poderá também abrir caminho e facilitar a realização de estudos quantitativos posteriores, para a determinação do real potencial de mercado deste instrumento.
Esse aprofundamento poderá ser, assim, útil para as duas pontas desse mercado: - para as organizações que integrem relacionamentos estratégicos, permitir uma
compreensão mais nítidas de como podem se beneficiar dessas novas alternativas; - para os agentes que estão pretendendo ampliar sua especialização nessa área de
conhecimento, oferecer referências mais detalhadas para melhor formatação de seus produtos e serviços.
1.1.7 Definição de Termos
Relacionamentos estratégicos interorganizacionais – no presente trabalho, é a expressão que engloba as diferentes formas de relação de parceria, estabelecidas entre organizações independentes, de modo a que , de forma cooperada, integrem recursos, competências e energia, com o objetivo de ampliar suas vantagens competitivas diante de competidores, ou, simplesmente, maximizar o atingimento de suas metas organizacionais. Estes relacionamentos incluem as alianças estratégicas, as coalizões, os canais de distribuição (ou de marketing), as cadeias logísticas ou de suprimento e as diferentes redes de organizações, em suma, parcerias que integrem algum sistema e representem alguma forma de cadeia de valor, em que diferentes partes contribuem para um todo. É o caso, entre outros, de franquias e franqueados; terceirizados e as empresas que a eles delegam suas tarefas; os sistemas empresariais que envolvem redes de fornecedores, distribuidores e revendedores; e licenciadores e licenciados de marcas, tecnologias e processos.
Alianças estratégicas – representam a união de esforços cooperados de diferentes organizações, gerando integração e interdependência. Segundo Lorange & Roos (1993), podem englobar, num crescendo de dependência, os empreendimentos cooperativos informais (como certos canais de distribuição), os empreendimentos cooperativos formais (como redes de revendas de automóveis e os processos de terceirização) , joint ventures (como um banco e um empresa de cartão de crédito se associando para o lançamento conjunto de um novo cartão de afinidade) , participação societária e até mesmo as fusões e aquisições, esta última opção, a nosso ver, representando uma situação extrema, muito mais o resultado final possível de uma aliança, quando esta se desfaz, em conseqüência de ambas as partes se transformarem, de fato, em apenas uma. Na presente Dissertação, os termos “alianças estratégicas” e sua forma simplificada, “alianças”, bem como a expressão “parcerias estratégicas”, são, muitas vezes, usados como sinônimo de Relacionamentos Estratégicos Interorganziacionais.
Cadeias de suprimento (Supply chains) – também designadas como cadeias logísticas de
suprimento, é uma denominação originalmente usada em Gestão de Produção, especialmente nas áreas de planejamento e controle da produção e de gestão de estoques. Hoje, além da logística interna envolvida na conversão de materiais em produtos acabados, a expressão engloba também a coordenação de diferentes empresas, tanto no suprimento à montante (upstream) – ou seja, as relações fornecedor –empresa - quanto no suprimento à jusante (downstream), ou seja, as relações empresa-cliente-consumidor. Tem tido como foco principal , nessas três vertentes, a movimentação e o transporte de bens (matérias primas, produtos semi-acabados e produtos finais), mas hoje expande essa ótica para o gerenciamento de outros insumos e recursos.
As cadeias de suprimento, não só transcendem os limites das organizações como as aglutinam como partes de um mesmo sistema, compartilhando um mesmo objetivo. Slack et alii (1999:307) resumem esta característica, ao conceituarem a gestão da cadeia de suprimento:
“É um conceito desenvolvido com uma abrangência bem maior e com enfoque holístico, que gerencia além das fronteiras da empresa. Reconhece-se que há benefícios significativos a serem ganhos ao tentar dirigir estrategicamente toda uma cadeia em direção à satisfação dos clientes finais”.
Mediação - é um método extrajudicial de resolução de conflitos em que um terceiro, neutro e imparcial, mobiliza – e assiste - as partes litigantes para o acordo. O mediador ajuda as partes a identificar, discutir e resolver as questões do conflito, como um catalisador do processo, transformando o paradigma adversarial em cooperativo. “O papel do mediador é ajudar na comunicação, por meio da neutralização de emoções, formação de opções e negociação de acordos”(Serpa, 1999:90)
Desta forma, não é um procedimento impositivo, não tendo o mediador, ao contrário de outros métodos (arbitragem ou tribunais, por exemplo), nenhum poder de decisão sobre as partes. Estas decidirão todos os aspectos em questão, facilitadas pelo mediador, mantendo, assim, autonomia e controle das decisões pertinentes ao seu caso.
Conflito – situação resultante de diferenças de opiniões, interesses, objetivos, percepções, atitudes, comportamento, valores e necessidades, estabelecidas entre duas partes interagindo entre si, quando há uma interferência deliberada sobre a tentativa das outras partes de atingirem seus objetivos. Apesar de uma extensa lista de sinônimos - como discussão, desavença, altercação, contenda, contestação, briga, luta, debate, confrontação - o termo parece consagrado na literatura em português sobre o assunto, e refere-se a confrontos e controvérsias estabelecidos entre pessoas, grupos, organizações ou, mesmo, países. No capítulo dois, serão apresentadas diferentes definições e classificações de conflito.
Disputa – “é um conflito... que é comunicado ou manifestado.” (Serpa, 1999:21). Pode ser entendida com uma das fases do conflito, em que se explicita o objeto gerador do conflito – real e/ou emocional - e em que se pretende uma solução, que pode ser negociada apenas entre as duas partes ou encaminhada a uma terceira parte.
Litígio – no contexto deste trabalho, o termo será usado para designar disputas judiciais.
Arbitragem - é um processo mais formal de técnicas extrajudiciais – e privadas - para resolução de conflitos. Exige a presença de uma terceira parte, escolhida de comum acordo entre as partes, extremamente conhecedora da lei e especialista no tema do conflito, que atua como se fosse um juiz. É escolhida, em geral, em função da sua rapidez, praticidade e confidencialidade. A arbitragem resolve as diferenças sem que as relações sejam melhoradas. Porque o árbitro dá sua decisão final, não havendo responsabilidade em relação às partes envolvidas na disputa, em como negociar e construir relacionamentos. A definição abaixo sintetiza os pontos chaves da arbitragem:
“Uma técnica para solução de controvérsias através da intervenção de uma ou mais pessoas que recebem seus poderes se uma convenção privada, decidindo com base nesta convenção, sem intervenção do Estado, sendo a decisão destinada a assumir eficácia de sentença judicial” (Carlos A. Carmona apud Moraes, 1999:187)
Arbitragem – teoria e prática”34, nos parece a que melhor traduz o significado da expressão. Optamos, no entanto, em conservar, no presente trabalho a sigla ADR, por ser ainda, no momento, a expressão mais utilizada nas áreas de seu interesse.
Resolução versus Solução – O significado das palavras é bastante próximo, sendo que o termo “solução” tem sido usado com mais freqüência, quando associado a conflito. A Figura 1, construída com elementos de Ferreira (1975), mostra as diferenças entre as duas palavras, mostrando que resolução talvez esteja mais associado ao contexto da mediação, fruto da deliberação ativa, coletiva, que equilibra aspectos racionais e emocionais; e que solução talvez possa ser associada mais fortemente ao processo da arbitragem , mais racional, individual (o árbitro), calculado.
Resolução Solução
1. Ato ou efeito de resolver(-se) 2. Decisão, deliberação
3. Capacidade de resolver, deliberar, decidir
4. Desígnio, intento, tenção, propósito 5. Transformação, conversão,
mudança
6. Firmeza, energia em face do perigo, bravura, coragem.
1. Meio de superar ou resolver uma dificuldade, um problema
3. Operação mental que, por meio da dedução ou da ilação, consegue reduzir diversos elementos analisáveis a um resultado lógico 4. Aquilo com que se dá por encerrado um assunto; conclusão, desfecho, termo
7. Palavra, locução ou frase que representa a decifração de uma charada ou de um enigma
Fig.1 Comparação entre os significados de Resolução e Solução Fonte: Ferreira (1975)
3
1.2 Metodologia
1.2.1 Tipo de pesquisa
Adotamos os critérios apresentados por Vergara (1997) para a classificação da pesquisa, que a qualifica em relação a dois aspectos: quanto aos fins e quanto aos meios.
Quanto aos fins, a pesquisa é exploratória, explicativa e descritiva. Exploratória, como decorrência de ser a utilização da arbitragem e mediação interorganizacionais apenas incipiente no Brasil, como forma de resolução extrajudicial de disputas. A legislação sobre a matéria ou é muito recente ou ainda tramita no Congresso Nacional e há pouca disponibilidade de dados e de pesquisas sobre o assunto. A suposição formulada levou em conta características de utilização da arbitragem e da mediação interorganizacionais em outros países e a constatação de tendências ambientais semelhantes..
A pesquisa é, também, explicativa, porque visa determinar as variáveis e parâmetros que podem afetar, positiva ou negativamente, a demanda pela arbitragem e mediação como alternativa de resolução extrajudicial de conflitos, no âmbito dos relacionamentos estratégicos interorganizacionais, bem como estabelecer correlações entre aqueles fatores. E, finalmente, descritiva porque descreve as características das organizações envolvidas no ciclo de negócios que gira em torno da mediação e arbitragem
Quanto aos meios, a pesquisa foi bibliográfica e de campo. Bibliográfica, porque a fundamentação teórico metodológica do trabalho implicava uma investigação em livros, artigos e outras fontes para consultas públicas, sobre os diferentes assuntos aqui abordados com a legislação específica sobre as formas de resolução de conflitos no Brasil e no exterior.
A pesquisa foi também de campo, coletando dados, em diferentes organizações. As informações em seguida detalham como foi planejada esta etapa da pesquisa.
1.2.2 Pesquisa de campo - Universo e amostra
O universo da pesquisa de campo é o que se caracteriza como o mercado básico potencial da arbitragem e da mediação interorganizacionais, vistas estas como produto/serviço. Esse universo inclui, portanto, as duas pontas do processo mercadológico: clientes e fornecedores.
estratégico de parceria com outras organizações, e que se configuram, portanto, como clientes e usuários – ou potenciais clientes e usuários – da arbitragem e da mediação para a resolução de conflitos no âmbito do referido relacionamento. A categoria “fornecedores de serviços de mediação e arbitragem” foi composta por doze entidades especializadas na área de resolução de conflito.
1.2.3 – Pesquisa de Campo - Seleção dos sujeitos
1.2.3.1 Nas Empresas
Os sujeitos da pesquisa foram nove executivos seniores das organizações constantes no universo acima definido, com responsabilidade pelos relacionamentos estratégicos que são objeto desta pesquisa. Esta seleção levou em conta que, neste patamar, se dão os processos decisórios mais freqüentes relativos a resolução de conflitos interorganizacionais com parceiros e os sujeitos têm, portanto, facilidade de analisar as alternativas da mediação e arbitragem com maior propriedade e familiaridade.
Por outro lado, no seu nível, esses executivos são obrigados e utilizar , eles próprios, alguma forma de resolução de conflito entre setores sob sua subordinação, o que os aproxima ainda mais do contexto do nosso estudo.
A maior parte das organizações têm atuação em diversas áreas do território nacional, preservando assim o caráter nacional da pesquisa.
1.2.3.2 Nos fornecedores de serviço
Os sujeitos foram doze dirigentes de entidades prestadoras de serviço atuando no segmento, profissionais com formação/capacitação específica, exercendo atualmente atividades ligadas à administração e/ou à prática de arbitragem e mediação interorganizacional, fora do contexto judicial. Foram ouvidos sujeitos atuando entidades localizadas em seis estados brasileiros, com o mesmo objetivo, já referido, de abrangência nacional da pesquisa.
1.2.4 Coleta dos dados
Os dados foram coletados por meio de:
- Pesquisa bibliográfica em livros, dicionários, revistas especializadas, jornais, “sites” na Internet, teses e dissertações, com informações relacionadas ao assunto. Foram consultados, ainda , nos sites governamentais do Brasil e outros países, projetos de lei, leis, portarias e outros documentos oficiais pertinentes ao tema.
- Entrevistas em profundidade
A opção por entrevistas em profundidade se deveu, em primeiro lugar, à complexidade do tema. “Por sua natureza interativa, a entrevista permite tratar de temas complexos que, dificilmente, poderiam ser investigados adequadamente através de questionários...” (Alves-Mazzotti, 2000:168). Como foram realizadas pessoalmente pelo pesquisador, as entrevistas permitiram identificar aspectos emocionais e não verbais subjacentes às respostas, bem como filtrar aquelas que objetivam apenas causar boa impressão do entrevistado. Os roteiros das entrevistas foram compostos por questões semi-estruturadas, que permitiram um equilíbrio entre duas necessidades: por um lado, a construção do objeto, por meio de uma troca de informações mais livres, entre o pesquisador e o entrevistado; e por outro, um mínimo de estruturação, admitindo alguma forma posterior de classificação e sistematização.
Procurou-se alternar as entrevistas dos dois grupos de sujeitos componentes da amostra, permitindo adicionar- se continuamente elementos importantes ao contexto do problema e a indicação de fontes bibliográficas adicionais. Estes elementos adicionais foram enriquecendo, direta ou indiretamente, a própria estrutura da investigação inicial dentro de um processo construtivo. Além disso, a existência sempre de opostos, seja no universo “cliente-fornecedor”, seja no objetivo de ouvir sempre diferentes atores, nos dois lados dos conflitos interorganizacionais, contribuiu para o caráter construtivista “em que se quer iniciar as transações com os respondentes do modo mais neutro possível” (Alves Mazzotti, 2000:133), evitando-se, assim que a adoção de alguma teoria, a priori, interfira na visão do observador.
1.2.5 Tratamento de dados
investigação” (Alves Mazzotti, 2000:162), o que facilitou a análise final, a ser conduzida já de posse de todo o conjunto de informações coletado.
À medida em que dados foram sendo coletados, o pesquisador pode identificar temas e relações, construindo interpretações, gerando novas questões, e aperfeiçoando as formulações anteriores, o que, por sua vez, o levaram a buscar novos dados, complementares ou mais específicos, enriquecendo as interpretações, num processo de sintonia fina que foi até a análise final.
1.2.6 Pesquisa de campo - Limitações do Método
Uma das principais limitações do método está ligada à seleção dos sujeitos. Não sendo uma pesquisa quantitativa, essa seleção é determinante para a representatividade das opiniões, que irão determinar a acuidade dos resultados finais. Por estarmos investigando um tema de disseminação ainda recente e pouco abrangente, a limitação de identificarmos os sujeitos mais adequados ao estudo é uma realidade com a qual se teve de lidar.
Há que se apontar também a questão do tempo disponível dos entrevistados para as entrevistas. Mesmo contando com o interesse pelo tema e motivação de cada sujeito em contribuir para o projeto, pelo fato de serem dirigentes de níveis altos nas respectivas organizações têm uma natural limitação de tempo para se dedicar ao depoimento o que afeta as possibilidades de maior aprofundamento, como seria desejável.
Outra limitação inerente ao método escolhido para a coleta dos dados, no que tange às entrevistas em profundidade. é a dificuldade do pesquisador de captar aspectos não explicitados pelos entrevistados, por vezes de natureza não verbal, o que pode trazer riscos de inferências inexatas, na leitura do depoimento. O método também dificulta a neutralidade científica do pesquisador, por depender de seu envolvimento direto na pesquisa, trazendo, para essa, os riscos de contaminação de sua experiência de vida, por mais que a neutralidade seja buscada e perseguida, objetivamente, durante o processo.
2 CONFLITO E AS ORGANIZAÇÕES
2.1 Uma introdução ao referencial teórico utilizado
Antes da abordagem do tema específico do presente capítulo, cabe resumir como foi organizada e conduzida a pesquisa bibliográfica que resultou no referencial teórico da Dissertação, que será detalhado, a partir deste, até capítulo nove. Ao iniciar a pesquisa bibliográfica para esta Dissertação, nossa opção foi examinar inicialmente duas vertentes: por um lado, consultar a literatura, de origem predominantemente estrangeira, sobre dois assuntos até certo ponto consagrados, no contexto da gestão, que são o conflito e a negociação; por outro lado, procurar a bibliografia específica sobre as ADRs, em geral, e a mediação e a arbitragem, em particular. Estes últimos temas estavam sendo objeto de produção de novos textos no Brasil, apesar destes estarem concentrados em abordagens jurídicas (inclusive publicadas por editoras especializadas nesse campo). Encontramos, assim, várias edições recentes sobre mediação e arbitragem, o que nos fez ter acesso aos materiais nacionais bastante atualizados (inclusive sob o ponto de vista da legislação), logo após a sua geração, em complemento às outras referências internacionais.
Num segundo momento, fomos buscar referências específicas (praticamente cem por cento de origem norte-americana). sobre os relacionamentos estratégicos entre empresas, que englobavam as alianças estratégicas, as cadeias logísticas e os canais e sistemas de distribuição.
Derivado diretamente das referências sobre relacionamentos entre empresas surgiu o tema da responsabilidade Social, que mereceu uma investigação específica.
É claro que outros assuntos foram surgindo, como é natural nesse tipo de levantamento, formando uma base de apoio àqueles temas preferenciais já citados. Esses assuntos se concentraram em teoria organizacional, história econômica, técnicas de pesquisa, administração, além de dicionários da língua portuguesa.
Fig. 2 - REPRESENTAÇÃO ESQUEMÁTICA DO REFERENCIAL TEÓRICO UTILIZADO
Entender a natureza dos conflitos e como ele se manifesta nas organizações é o principal objetivo deste capítulo. Aqui, iremos descobrir que os conflitos têm aspectos positivos e negativos, mas o foco do estudo estará sempre naqueles indesejáveis, que ocorrem entre grupos – formais ou informais - de pessoas, no âmbito das organizações abordando-se, ainda, suas conseqüências e formas de resolução.
2.2 As diferentes naturezas do conflito
Zajdsznajder (1999) distingue as divergências humanas, individuais ou grupais em três categorias: as epistêmicas, que dizem respeito ao conhecimento nas suas diversas formas (científicas, técnicas e judiciais) ; as axiológicas, que tratam de como se deve conduzir a vida (visões do mundo e estilos de vida); e as estratégicas, relativas ao poder e ao modo de dispor e distribuir recursos. As divergências epistêmicas disputam a verdade e, freqüentemente, são resolvidas recorrendo-se a fatos e à objetividade; as axiomáticas envolvem valores, que, por não terem forma definida de comprovação, dificultam o ajuste objetivo das disputas; e as estratégicas se realizam, claramente, no âmbito da materialidade, incluindo seus ônus e benefícios, sob o ponto de vista econômico e político,
Conflito Negociação
Mediação Arbitragem
ADRs Alianças
estratégicas Canais de distribuição
Cadeias logísticas
Legislação existente (Brasil e outros países)
Responsabilidade social
Motivação Econômica
Motivação Jurídica
Motivação Social
e talvez seja a que mais esteja presente nas disputas interorganizacionais. Além disso, como observa Zajdsznajder (1999:119), as divergências sobre riqueza e poder podem estar também “presentes nas interações epistêmicas e axiológicas, mas de modo secundário”, ou seja, sem descaracterizar nem diminuir a singularidade do conhecimento e da axiologia. Exemplo desta dualidade são as divergências judiciais, incluídas pelo autor como epistêmicas – por lidar com interpretações de textos legais - mas que têm, na sua essência, principalmente no campo organizacional, quase sempre disputas de ordem estratégica. Os conflitos ocorrem, portanto, quando há diferenças de interesses, percepções, valores e objetivos.
Ury (2000) nos dá uma visão antropológica, distinguindo os conflitos, também, por meio de três significados:
- Os conflitos de interesse fundamentais, envolvendo as necessidades e desejos das pessoas – “onde faltam alimentos o interesse de uma pessoa de comer pode ser considerado em conflito com outra pessoa” (Ury,2000:55);
- Os conflitos de opiniões, que seriam uma combinação das divergências epistêmicas e axiológicas apontadas por Zajdsznajder;
- Os conflitos de poder, que se eqüivaleriam às divergências estratégicas sinalizadas por aquele autor.
Pode-se definir conflito como “uma situação de concorrência, em que as partes estão conscientes da incompatibilidades de futuras posições potenciais e na qual cada uma delas deseja ocupar uma posição incompatível com os desejos da outra. (Keneth Bolding, apud Vezzulla, 1988: 19). O conflito é, assim, “ mais do que um desacordo; é a interferência deliberada sobre as tentativas de outras partes atingirem seus objetivos” ( Nadler, Hackman & Lawler, 1983: 207). Serpa (1999) aponta que o conflito está sempre ligado à tensão, que tende a afastar as pessoas do equilíbrio de que têm necessidade, e que a busca por esse equilíbrio facilita a ocorrência de disputas, quando o conflito deixa seu estado latente e se manifesta de fato.
Fustier (1982) propõe uma classificação segundo a natureza dos conflitos, que complementa estas definições. Segundo ele, as divergências podem se referir:
- Aos fatos – cada um percebe os fatos de forma diferente, usando conjuntos de dados distintos;
- Às causas – apesar de estarem de acordo quanto ao fenômeno observado, dão explicações distintas a ele;
- Aos métodos – o objetivo é um só, mas as estratégias ou táticas diferem
- Aos valores – os critérios de avaliação e apreciação têm bases de valores antagônicas Quando levamos em conta as partes envolvidas numa situação de conflito, podemos ter uma outra classificação. Carvalhal (1992) os divide entre intrapessoais, interpessoais, intergrupais e interorganizacionais, à medida em que se amplia seu escopo e sua abrangência. Os conflitos intrapessoais, que definem o perfil comportamental dos protagonistas, não serão aqui cobertos explicitamente. Por outro lado, muito do que se conhece sobre conflitos entre duas pessoas pode se aplicar a disputas entre grupos e ente empresas , mas estas se revestem de características bastante específicas, que serão detalhadas, mais adiante, nesse estudo.
2.3 O conflito nas organizações
“É importante lembrar que o conflito, em uma organização, ocorre dentro do contexto de um sistema em funcionamento e, portanto, dentro de um contexto de relacionamento contínuo entre pessoas, grupos e unidades de trabalho” (Nadler, Hackman & Lawler,1983: 207). Este quadro é típico das redes de relações interorganizacionais, marcadas por relacionamentos que, em princípio, não podem ser interrompidos sem prejudicar o desempenho do sistema do qual fazem parte. É o caso, entre outros, de franquias e franqueados; terceirizados e as empresas que a eles delegam suas tarefas; os sistemas empresariais que envolvem redes de fornecedores, distribuidores e revendedores; e licenciadores e licenciados de marcas, tecnologias e processos. Esta relação interdependente, contínua e permanente, é caracterizada por fluxos intensos de informações, recursos compartilhados, esferas de influência, interesses e de percepções e sentimentos, positivos e negativos, que são condições favoráveis ao surgimento de conflitos.
conflito reprimido, conflito aberto e conflito assumido. Em cada um desses estágios haverá a interferência das relações de poder pré-existentes entre as partes, o que pode trazer riscos à evolução e à resolução do conflito, já que essas relações, muitas vezes, confundem o que é real e o que é emocional, no episódio do conflito.
O aspecto comportamental aí presente – afinal, mesmo que representando empresas ou grupos, são seres humanos que estão envolvidos - passa a depender, então, da linguagem e dos processos de comunicação utilizados. Fustier (1982) comenta que a carência de comunicação que precede o surgimento de conflitos provoca, quando este se instala, uma espécie de frenesi verbal pelo qual as partes tentam recuperar o tempo perdido. Portanto, se não existir uma postura participativa e aberta à negociação, o conflito pode ficar velado, liberando este frenesi verbal somente quando as condições para sua solução forem mais difíceis. Se não abordado adequadamente, este processo, gerado, inicialmente, entre indivíduos representando diferentes partes, podem ampliar-se, em escala e intensidade, até se transformarem num litígio, já na esfera judicial.
2.4 As duas faces dos conflitos: a negativa e a positiva.
O ponto de vista contemporâneo descreve o conflito nas organizações como algo que não é, à priori, bom ou ruim. Conflito demais pode ter conseqüências negativas, porque requer tempo e recursos para se lidar com ele, além de drenar energia que poderia ser aplicada de outra maneira. Conflito de menos , por outro lado, também pode ser negativo, já que isso pode levar à apatia e letargia, com pouco estímulo à mudança e à inovação. Em outras palavras, o conflito é algo que pode e deve ser gerenciado. “Dado que o conflito é inevitável nas organizações, a questão que cada gerente deve responder é como reagir e administrar os conflitos entre grupos nas organizações, de modo que os efeitos positivos sejam maximizados e os negativos minimizados”( Nadler, Hackman & Lawler, 1983: 206).
Mary Parker Follet acreditava que o conflito – definido por ela simplesmente como “diferença”- oferecia às gerências grandes oportunidades. “As conflict – difference – is here in the world, as we cannot avoid it, we should, I think, use it”5. ( Follet, 1982).
Fig. 3 - IMPACTO DO NÍVEL DE CONFLITO SOBRE O RESULTADO DA ORGANIZAÇÃO Fonte: Ivancevich & Matteson (1996:306)
O gráfico na Figura 3 mostra claramente os efeitos do nível de conflito sobre o resultado organizacional. Na situação A, com o nível de conflito baixo, teríamos limitada capacidade de adaptação às mudanças no ambiente, pouco estímulo a novas idéias, apatia e estagnação, com baixo resultado organizacional. A situação B representa o nível ideal de conflito, em que há um movimento positivo em direção à inovação, na busca pela solução de problemas, usando a criatividade na adaptação às mudanças ambientais. O resultado operacional é elevado. E na situação C , com nível excessivamente alto de conflito, há interferências nas atividades, energia desperdiçada, e dificuldade de coordenação, com baixo resultado para a organização. A imagem sugerida por Follett (1982) sintetiza este
5 “Como o conflito – diferença – está aqui no mundo, e como não podemos evitá-lo, nós devíamos , eu acho,
usá-lo. Em vez de condená-lo, devíamos pô-lo para trabalhar a nosso favor” (tradução do autor).
Baixo Moderado Alto
Baixo Alto
Médio
Nível de conflito Resultado
Organizacional
A
B
quadro: o conflito é como a necessária fricção entre a roda da locomotiva e o trilho onde trafega, ou seja, o conflito é uma componente crítica e necessária ao desempenho das organizações.
O que nos interessa investigar, daqui em diante, neste texto, é justamente o ponto C da curva da Figura 3, isto é, as situações em que encontramos alto nível de conflito entre grupos da organização e baixo resultado. Ou seja, queremos tratar dos conflitos indesejáveis.
2.5 Por que os conflitos intergrupais ocorrem
Segundo Ivancevich & Matteson (1996), quatro fatores contribuem para o conflito entre grupos: interdependência do trabalho, diferenças de objetivos, diferenças de percepções e o aumento da demanda por especialistas.
Interdependência
Três tipos distintos de interdependência entre grupos foram identificados :
Interdependência de membros de um pool – como equipes de diferentes filias regionais de uma mesma empresa.
Interdependência seqüencial – em que um grupo depende de alguma atividade de outro grupo para completar a sua tarefa.
Interdependência recíproca – o output de cada grupo serve como input para o outro. Diferenças de objetivos
É outro importante fator que contribui para o conflito intergrupal, quando cada equipe tem objetivos distintos e não correlacionados com os objetivos das outras equipes. Nesse caso, a limitação de recursos e as estruturas de reconhecimento podem interferir e acentuar essas diferenças.
Diferenças em percepções
Aumento da demanda por especialistas
Mais tecnologia, e necessidade de maior flexibilização organizacional, provocam uma crescente divergência de perspectivas entre os grupos de staff (atividades meio) e de linha (atividades fim), que são típicos atores de conflitos nas empresas.
A Figura 4 mostra, por outro ângulo, como o conflito emerge na organização, por intermédio das condições antecedentes ao conflito.
Fig. 4 COMO OS CONFLITOS INTERGRUPAIS SE ORIGINAM NAS ORGANIZAÇÕES Fonte: Nadler, Hackman & Lawler (1983: 211)
Conforme as organizações crescem, desenvolvem partes e componentes específicos, que tendem a se tornar mais especializados, já que isto torna o sistema mais eficiente. Uma conseqüência direta desta diferenciação dos grupos é que, com o tempo, “começam a desenvolver maneiras únicas de pensar sobre o mundo, com sua própria linguagem, objetivos e modos de trabalhar juntos” (Nadler, Hackman & Lawler, 1983: 211). Assim, dois grupos podem ter problemas de comunicação porque têm seus próprios objetivos em mente, porque têm orientações temporais diversas, ou porque utilizam linguagem ou códigos diferentes.
Diferenciação dos grupos
Recursos compartilhados
Atividades interdependentes
Percepção da incompatibilidade
de objetivos
Percepção da oportunidade de
interferência
Conflito Resultados
Condições antecedentes
O Processo do
Uma segunda condição antecedente é que, em geral, os recursos de uma organização (a serem compartilhados por todos os grupos) são limitados (dinheiro, pessoas, equipamentos, espaço) e se um grupo quiser aumentar sua quantidade de recursos, outro deverá abrir mão de recursos (muitas vezes, os mesmos), o que provoca percepções de incompatibilidade de objetivos.
Uma terceira condição é a interdependência, que já foi há pouco descrita. Nas organizações modernas, todos os grupos são interdependentes de alguma maneira, mesmo que tênue ou indireta.
A combinação desses antecedentes pode provocar percepções que conduzam à emergência de conflitos, como podemos ver na Figura 4. Recursos compartilhados fornecem oportunidade para um grupo interferir no alcance dos objetivos do outro, acentuando a percepção de incompatibilidade de objetivos. Da mesma forma, a interdependência, quando combinada à disputa por recursos, cria a percepção de oportunidade de interferência.
O conflito é, portanto, algo dinâmico, que escapa do contexto racional e proposital das organizações, manifestando-se através da interferência – ou tentativa disso - de uma parte em relação a outra.
2.6 Algumas conseqüências dos conflitos intergrupais
Muitas alterações podem ocorrer dentro dos grupos em conflitos. Segundo Ivancevich & Matteson (1996), a coesão do grupo aumenta, já que o combate a um “inimigo externo” tem maior prioridade do que protagonizar desacordos internos; há uma ênfase na lealdade ao grupo e às suas normas; fortalece-se a liderança autocrática; e o foco é na atividade, na tarefa , com menos preocupação com a satisfação individual de seus membros.
Mas, como já abordado anteriormente, nem sempre os efeitos do conflito são negativos. O resumo da Figura 5 compara justamente os potenciais resultados positivos e negativos dos conflitos intergrupais nas organizações.
Resultados potencialmente positivos Resultados potencialmente negativos Estimula o interesse e a curiosidade Frustração, stress e hostilidades
Aumenta a coesão do grupo Pressões para a conformidade dos grupos Aumenta a motivação do grupo para a tarefa Difusão de energia
Chama a atenção para os problemas Atividades de bloqueio Evita conflitos mais sérios Recusa para cooperar Testa e ajusta as diferenças de poder Distorção perceptual
Magnificação do conflito
Fig. 5 - QUADRO COMPARATIVO DOS RESULTADOS DOS CONFLITOS Fonte : Ivancevich & Matteson (1996:216)
2.7 Resolução de conflitos indesejáveis
Vamos continuar focalizando nossa atenção sobre os conflitos negativos, indesejáveis. Vimos, há pouco, que existem, de fato, circunstâncias particulares e específicas envolvidas nos conflitos intergrupais, mas fica também evidente que, na raiz dessas situações, está sempre presente um dado comportamento humano.
As abordagens para resolução de conflitos intergrupais, sejam entre representantes de departamentos de uma empresa ou entre delegados de diferentes organizações vai, assim, levar em conta as pessoas, seus comportamentos e suas interações.
A abordagem Estrutural trabalha, então, na identificação de Objetivos Comuns, na criação de Sistemas de Recompensa, e no estudo de alternativas de modificação das estruturas, reagrupando ou rearranjando as pessoas e recursos envolvidos. São recomendadas, por exemplo “a ampliação do conteúdo das tarefas, maior participação no processo decisório e liderança mais democrática” (Motta, 1991:190).
A abordagem de Processo promove a confrontação (comunicação direta) e a negociação entre as partes, bem como lança mão de terceiras partes para mediar ou arbitrar uma solução.
A resolução pode também combinar abordagens dos dois tipos. É importante, então, que, sempre, seja buscada uma formulação do tipo Ganhar/Ganhar, em que ambas as partes sintam-se confortáveis com a resolução do conflito, de forma a que as soluções propostas sejam de fato implantadas, em base permanente, e o conflito não volte a se instalar logo em seguida.
3 OS RELACIONAMENTOS ESTRATÉGICOS INTERORGANIZACIONAIS
O objetivo central deste capítulo é levantar não apenas o significado mas, também, as diferentes possibilidades trazidas pelos relacionamentos estratégicos interorganizacionais. O referencial teórico aqui utilizado permite que se disseque as diversas configurações que estes relacionamentos entre organizações podem assumir. Iremos identificar, também, os riscos que eles oferecem ao surgimento de conflitos e como isso pode se prevenido ou minimizado.
3. 1 Os relacionamentos estratégicos interorganizacionais
“Em 1982, Peter Drucker previu que, em décadas futuras, o mundo dos negócios veria uma proliferação de parceiros corporativos autônomos, ligados em uma confederação, ao invés de estarem vinculados a uma propriedade comum” (Lynch, 1994, 43). Drucker conseguiu antecipar – como em tantos outros temas - uma tendência que vem se confirmando. O que se testemunha, hoje, é uma busca incessante, pelas organizações, de novas alternativas para enfrentar dificuldades nunca antes vivenciadas, e que parecem ser de crescente complexidade. E configurações reunindo diferentes atores, antes impensáveis, acabam surgindo, como resposta a situações organizacionais que, em determinado momento, pareciam sem solução.
Toffler (1985), que tanta ênfase coloca na necessidade de transformação organizacional, para enfrentar essa complexidade, comenta que, mesmo em cenário adverso, as organizações só mudam, significativamente, quando três condições são atendidas:
- Grandes pressões externas;
- A existência de pessoas dentro das organizações que estejam, de fato, insatisfeitas com o quadro existente;
- A possibilidade de alternativa coerente, formatada num plano, modelo ou visão
As parcerias e alianças estratégicas têm sido um resposta, natural e coerente, às
mudanças significativas que muitas organizações têm empreendido, em meio às pressões
estratégicos e operacionais, em curto espaço de tempo. E, combinado maior flexibilidade e
inovação, respondem às insatisfações das pessoas com o quadro existente, por meio de
uma mudança não só possível como, também, facilmente percebida.
Relacionamentos estratégicos interorganizacionais, denominação que escolhemos para englobar essas diversas situações, pressupõem um vínculo objetivo, contratual ou não, com convergência de interesses, entre diferentes organizações; uma continuidade das interações; uma percepção de que o todo – no caso, a rede de relações – é maior do que as partes; a noção de que esta união de interesses faz parte do universo estratégico para as partes envolvidas.
O uso do adjetivo “estratégicos” é chave para esta denominação adotada e foi escolhida por estar alinhada não apenas com o significado semântico atribuído à palavra, como, também, com as principais vertentes de conceituação sobre Estratégia, no campo da administração.
Nos dicionários, o significado de estratégia é bastante convergente. No “Aurélio”, há duas traduções complementares: “Arte de aplicar os meios disponíveis com vistas à consecução de objetivos; Arte de de explorar condições favoráveis com o fim de alcançar objetivos específicos” (Ferreira, 1975:586).
No Houiass, estas duas visões estão reunidas em uma só frase, dentro do mesmo sentido: “Arte de aplicar com eficácia os recursos de que se dispõe ou de explorar as condições favoráveis de que se porventura desfrute, visando o alcance de determinados objetivos” (Houaiss & Villar, 2001:1261).
