A profissiografia do administrador

EMILIO MIRA

Y

LOPEZ

CADERNOS DE ADMINISTRAÇAO PUBLICA

Copyright da

ESCOLA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO PÚBUCA

A Escola Brasileira de Administração Pública

(EBAP)

tem por objetivo formar e aperfeiçoar pessoal para o

ser-~'iço

público.

Criada e mantida pela Fundação Getúlio

l'

argas sob

o patrocínio e com a ajuda técnica e financeira das

Na-ções Unidas e do Govêrno do Brasil, a Escola funciona

em regime de colaboração com a União, Estados,

Terri-tórios e Municípios brasileiros.

Seu programa de ensino e pesquisa é fr'anqueado aos

demais países da América Latina através de um programa

de bôlsas de estudo.

Êstes Cadernos destinam-se a remediar, em parte, a

falta de literatura especializada, com que se vêem a

bra-ços, nos países da América Latina, os estudantes de

admi-nistração pública.

A aquisição dos Cadernos poderá fa.zer-se por meio de

cheque bancário ou vale postal enviado

à

ESCOLA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO PúBLICA

FUNDAÇAO GETúLIO VARGAS

RIO DE JANEIRO: Praia de Botafogo. 186 - Caixa Postal 4081 TELEFONES: 46-5107 e 46-4010 SÃO PAU L O: Rua Martins Fontes. 109, 9.0 andar

A P R E S E N T fi

ç

/1 O

o

ensino da administração já oferece razoá'vcl experiência no que concerne à fixação do contebldo e da metodologia das matérias que devem constituir o cam.po de estudos do administrador.

E',

entretanto, manifesta a pobreza de pesquisas que, com base na Psicotécnica Ergológica, conduzam à identificação de aptidões exigíveis do bom administrador. Em. verdade, o problema da for-mação de chefes e administradores de nível superior não se res-:ringe, apenas, a estabelecer o que ensinar e como ellsinar: a

ques-tão relativa a quem ensinar é fundamental.

A presente monografia do Prof. EMILIO MIRA y LOPEZ, que a Escola Brasileira de Administração Pública. oferece aos

estu-diosos, constitui uma primeira resposta a essa necessidade. Trata-se, fora de qualquer dúvida, de uma contribuição sobre-modo 'l/aliosa, que o a,utor aquiescelt em elaborar a pedido da Escola Brasileira de Administração Pública, para enriquecer a sua série de Cadernos de Administração Pública.

Seria supérfluo dizer quem é o Prof. EMILIO MIRA y LOPEZ aos leitores a quem a presente monografia se destina - no Brasil e no estrangeiro. Autor de numerosas obras sôbre Psiquiatria, Psicologia e Psicotécnica, organizador dos dois mais conhecidos institutos psicotécnicos do 1nundo, o Instituto de Selección y Orien-fación Profesional de Barcelona e o Instituto de Seleção e Orientação Profissional (ISOP) da Fundação Getúlio Vargas (Brasil), o Prof. MIRA Y LOPEZ move-se with ease por entre os complexos meandros da sua especializa,ção, guiado pelo mais precioso bem profissional - a competência específica e indiscutível. O tema escolhido pam êste Caderno, o Prof. MIRA Y LOPEZ versa-o, pois, C011l a duPla

A Profissiografia cio Administrador, el/1 cuja elaboração (I cmi-nente psicólogo utilizou dados éolhid(ls pelo ISOP /la aplica.ção sistemática dos métodos psicotécnicos em exames de seleçlio que 7'em realizando desde 19-16, sóbre constituir auspiciosa l1m,idade ua literatura especializada, 1'e<'ela-se exrclentc subsídio para o es-tudo do problema da escollza de chefes c administradores, j,ropú-sito domil/ante e1ll todo o 1IIm'i1llel1to de 1'enovaçlio dos padrões de trabalho 1/0 sen'iço público.

Rio, maio de 1955.

íNDICE

I - INTRODUÇÃO

o...

3 O que deveria ser a profissiografia do administrador 3 Considerações gerais

o...

10 Dificuldades prévias

o...

11 n - FUNÇÕES DO ADMINISTRADOR DE TIPO NÃO

ESPECIALIZADO

o...

13

In - ATIVIDADES (EXTERNAS) OU TAREFAS DO AiDMINISTRADOR PÚBLICO

o...

15

IV - APTIDõES NECESSÁRIAS AO ADMINISTRADOR 17

V - FUNÇõES MENTAIS E APTIDõES (INTERNAS) DO BOM ADMINISTRADOR

o...

18 VI - CORRESPOND~NCIA ENTRE AS FUNÇõES

(IN-TERNAS) E AS ATIVIDADES DESTACADAS POR FAYOL

o...

20 VII - PROBLEMAS DA SELEÇÃO DE

ADMINISTRADO-RES, NOS DIVERSOS NíVEIS, PARA OS SER-VIÇOS PÚBLICOS ... 22

VIII - FILTRAGEM DOS ASPIRANTES A TÉCNICOS DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA

o...

25 Prova de capacidade de classificação e organização o. 25 Prova de personalidade

o...

28 Prova de rendimento intelectual ... 30 Sugest(ies para o aperfeiçoamento do exame de aptidão,

na seleção dos futuros administradores ... 30

O leitor avisado lê sempre de lápis ou caneta em pu-nho, sublinhando, destacando, registrando, comentando o que lhe parece digno de atenção ou crítica.

A fim de criar ou estimular nos leitores o hábito inteli-gente da leitura anotada, os Cadernos de Administração PÚ-blica contêm, na parte final, quatro ou mais páginas em branco, especialmente destinadas a recolher as anotações de cada leitor.

t:sse hábito capitaliza o esfôrço do leitor e estimula o processo de fixação, no cabedal de conhecimentos de cada um, das coisas lidas e anotadas.

PROFISSIOGRAFIA DO ADMINISTRADOR

(Estudo psicotécnico de alguns aspectos do problema)

I - INTRODUÇÃO

O que deveria ser a

profis-siografia do administrador

Entende-se por profissiografia a descrição sistemática e porme-norizada de uma profissão. A profissiografia do administrador seria, então, uma das múltiplas

monografias ocupacionais que a

nova Psicotécnica Ergológica está elaborando. Acontece, po-rém, que os dados essencialmen-te necessários a uma tal realiza-ção em grande parte estão muito além das nossas possibilidades, pois faltam-nos as estatísticas c os centros de consulta e infor-mação capazes de fornecê-los. Senão, vejamos: a Seção de Pes-quisa Ocupacional da Associa-ção Norte-Americana de Orien-tação Vocacional aprovou, em 1940, o seguinte roteiro básico para a elaboração de qualquer profissiografia ou monografia ocupacional:

T. História da ocupação.

rI. Importância ela ocupação e suas correlaçnes na COIl

juntu-ra 3Ocial.

11 I. 1\ úmcro de profissionais. (Indicar as fontes em que se haseia esta informaçiio, bem

C01110 data e área geográfica

a que se referem os dados apresentados) .

A Número total ele profissio-nais.

B. Número total ele profissio-nais do sexo masculino, distribuídos por dois gru-pos: - com menos de 18 anos e com mais de 18 anos.

C. ~úmero total de profissio-nais do sexo feminino, dis-tribuídos por dois grupos: - com menos de 18 anos e com mais de 18 anos.

D. N Ú1UtTU de profissiunais componentes de outros grupos que, por alguma raz;lo, apresentem certa re-levância (por exemplo, em função da religião, raça ou nacionalidade) .

IV. Tendências du mercado de trabalho. (Anotar o cresci-mento ou decréscimo do núme-ro de trabalhadores, relativa-mente ao crescimento ou de-créscimo da população em ge-raI e elos outros ramos pro-fissionais. Anotar se há ex-cesso ou falta ele trabalhado-res e in terpretar o f enô1l1eno. Anotar us princi pai~ centros onde se wrifique acentuado excesso ou falta. SUlllariar

011-tras tendências relevantes, no tocante ao 1lúmero de traba-lhadores) .

V. Atribuições:

1\, Tarefas específicas da ocupação; sistemas de di-yisão do trabalho; outros ramos de trabalho com os quais a ocupação se rela-ciona, ou possa relacionar-se; natureza do trabalho; instrumentos, ferramentas, máquinas e materiais uti-lizados pelos trabalhadores.

I;. 1 kfinição da l'rofissáo: I. Definição conforme a

lei (como no caso dos engenheiros, dos advo-gados, etc.).

"I Definição conforme

dis-posições adotadas por qualquer organismo ofi-ciaI ou oficialmente re-conhecido (sindicatos, corporações de classe, etc.) .

3. Definiçi"to minuciosa-mente formulada e que seja aceitável pelos próprios profissionais.

Ct\'

este caso, pode ba-seal'-se no livro D

irec-lor}' o! Occupational

Tifles, edição do

Su-perintendent of Doc-11l11ents, \Vashingtoll, D.

c.,

1940).

\' r.

I\.equisitos do profissional:

A. Sexo. (Indicar as oportu-nidades para U111 e

ou-tro sexo; e as restrições às mulheres casadas, se hou-ver) .

PROFISSIOGRAI<'IA DO ADMINISTRADOR 5

C. Restrições a raças e nacio-nalidades, se houver. D. Outros requisitos. (Incluir

os especialmente exigidos. de ordem física, mental, so-cial e moral. Não incluir os geralmente necessários ao bom desempenho de uma profissão qualquer. Dar tôdas as informações disponíveis sôbre os tes-tes habitualmente aplicados para admissão, ou em pro-vas de seleção).

]~. Habilidades especiais (as essenciais ao desempenho das atribuições peculiares à ocupação).

F. Instrumentos, ferramentas e equipamento (os essen-ciais ao trabalho e que de-vam ser fornecidos pelo próprio trabalhador). G. Legislação pertinente à

ocupação. (Indicar, espe-cialmente, se é necessário diploma ou licença para-o exercício da profissão). VII. Formação profissional:

A. Instrução geral:

1. Necessária. (Indicar o nível de instrução ge-ral imprescindível ao bom desempenho das

funções inerentes à ocupação) .

2. Desejável. (Indicar o nível de instrução geral preferível e se há algu-ma disciplina a cujo co-nhecimento se dev3 atribuir valor especial).

n.

Treinamento especial. (In-formar o prováyel custo to-tal dêsse treinamento) : 1. Necessário. (Indicar o

grau de treinamento es-sencial ao hom desem-penho das funções ine-rentes à ocupação). 2. Desejável. (Indicar o

grau de treinamento preferível e se há al-gum tipo de treina-mento a que se deva atribuir maior impor-tância) .

3. Centros de treinamen-to:

pre-parem candidatos

:l

ocupação) .

h. Treinamento e111 serviço. (Citar

pla-1105 especiais de

treinamento em

ser-\'IÇO, sistemas de

aprendizagem, cur-sos práticos minis-trados em locais de trabalho, etc.). c. Outras

oportunida-des e facilidaoportunida-des de treinamento.

C. Experiência:

1. I\' ecessária. (Indicar o grau e tipo de experi-ência necessária, ante-rior ao ingresso na ocupação, bem como a experiência, adquirida previamente noutros ti-pos de ocupação, que se possa considerar exi-gível).

2. Desejável. (Indicar o tipo de experiência an-terior, preferível para ingresso na ocupação).

VIII. Meios de ingresso. (Re-lacionar todos os meios espe-cíficos de ingresso na ocupa-ção, como concursos púhlicos e outros).

A Ltilização de agência:; de emprêgo. ( Relacionar as especializadas em colocar trabalhadores da ocupação cuja monografia se est;\ elaborando) .

IX. Tempo necessário à plena capacitação profissional. (In-dicar disposições especiais, adotadas por sindicatos e ou-tras corporações de classe, re-lativas à fase necessária de aprendizado; e o tempo em que é possível atingir aos mais altos níveis de remuneração).

X.

Promoção e acesso: A. Escala para promoções.

(Indicar as diversas si-tuações ocupacionais ou cargos, dos quais ou para os quais o trabalhador pos-sa ter promoção).

n.

Oportunidades de acesso. (Indicar as dificuldades Oll

as garantias de promoção, bem como os fatôres de que esta depende).

XI. Ocupações afins (a que po-cle transferir-se o trabalhador, em virtude da ocupação cuja monografia se está elabo-rando) .

PROFISSIOGRAFIA DO ADMINISTRADOR ₇

e as oportunidades de ganhos adicionais decorrentes de

gor-j etas, gratificações, comissões, etc.) .

A. Remuneração inicial. (Ní-vel de salário comum, para os principiantes).

TI. Remuneração mais fre-qüente. (Salário ou nível de salário percebido pela maIOrIa dos trabalhado-res).

C. Remuneração-teto. (Salá-rios ou níveis máximos de salário dos trabalhadores altamente qualificados. Dar essas informações por ho-ra, mês ou ano, segundo a forma usual de pagamento.

~\presentar, depois, o mon-tante da remuneração sob a forma de pagamento se-manal, indicando o número habitual de horas de tra-halho por semana, exem-pIo: "à base de 44 horas semanais" . I:ndicar as anualidades corresponden-tes a contribuições para se-guro de vida, pensão, am-paro aos desempregados; e para sindicatos e órgãos de classe, bem como outras contribuições impostas por lei. Indicar se o trabalha-dor tem direito aos bene~

fícios instituídos pela Lei de Seguro Social). D. Disposições

regulamenta-doras da profissão: - leis e normas sindicais ou de outras corporações de classe.

XIII. Horas de trabalho:

A. Diárias. B. Semanais.

C. De serviço extraordinário. (Indicar a freqüência com que o trabalhador é solici-tado a prestá -las).

D. Irregularidades de horário ou trabalho em turnos (por exemplo, o dos operadores telefônicos) .

E.

Férias. (Somente incluir êsse elemento informativo no caso de férias remune-radas) .

F.

Disposições reguladoras do número de horas e dos ho-rários de trabalho: - leis e normas sindicais ou de outras corporações de classe.

XIV. Regularidade do mercado de trabalho versus oportuni-dade variável de emprêgo.

(N o primeiro caso, não é pre-ciso responder aos itens A, B

A. J\leses normal~.

B. :Mescs de muito trabalho. C. Meses de pouco trabalho. D. Interrupções periódicas da

atividade das emprêsas. E. Dcsemprêgo cíclico.

(Indi-car o número de trabalha-dores que se empregam nos períodos indicados em A,

R e C. Nos meses de pouco trabalho a maioria das fá-1Jricas geralmente suspen-dem de todo, ou apenas em parte, as suas atividades? Qual a percentagem de ati-vic1ade produtiva que

mal1-t<~Il1? Qnal a percentagem de cmpregados suplemen-tares, que hahitualmente se aclmitem., nos meses de maior movimento? Citar as tentativas já ensaiadas ou propostas para

regula-riza(~ão do mcrcado de tra-halho e de emprêgo. Des-<:reYéT os efeitos ela perio-dicidade do trabalho sôbre o trahalhador cuja ocupa-ção é objeto <la

monogra-fia). .

.\ V. I{isco de saúdc e perigo cle acidel1te. (Citar os mais gran's, relacionauos com a ocupação, e as principais pcauções possíveis, Fazer re-ferência a qnai~qt1f'r disposi.

çõc~; legais pertinentes à ma-téria, por exemplo as que es-tabeleçam compensações para a hipótese de ocorrer doença profissional. Incluir também os riscos relativos à saúde mental) .

XVI . . \s:iociações de classe:

A. De empregadores: - fun-ções, objetivos, etc.

n.

De empregados. (Indicar ob j etivos, atividades e efi-cácia quanto aos serviços que prestam, esclarecendo por exemplo se as associa-ções mantêm agências de emprêgo e caixas benefi-centes; e quais são estas, em caso positivo. Enume-rar as dificuldades que se opõem ao trabalhador, para ingresso em tais or-ganismos, por exemplo jóias ou mensalidades vul-tosas. Sempre que haja duas ou mais organizações ele classe. mencionar nú-mero ele associados de cada uma c elementos outros (lue pfrmitam comparar-lhes as vantagens, em

têr-1\10S de serviços

presta-dos) .

eletri-PROFISSIOGRAFIA DO ADMINISTRADOR 9

cistas podem achar empregos em oficinas de reparos elétri-cos, ou trabalhando em insta-lações elétricas para compa-nhias construtoras, para com-panhias fornecedoras cle ener-gia, para usinas geradoras, ou para fábricas que empreguem maquinaria à ha~e ele eletrici-dade, etc.).

XVIII. Informações suplemen-tares. Citar:

A. Livros. B. Revistas. C. Filmes.

D. Fotografias.

E. Outras fontes de iniorma-ção em que se possam co-lhêr elementos e nados re-lativos à ocupação. (Minis-térios, Repartição de Infor-mações Censitárias, Servi-ço de Emprêgo, Reparti-ção de Estatística do Tra-halho e outras, do Govêr-no Norte-AmericaGovêr-no. In-dicar, finalmente, firmas ou pessoas particularmente qualificadas para presta-rem quaisquer outras in-furmações yaliosas).

E' evidente que a observância cio roteiro que acahamos de transcrever exigiria não somente anos de trahalho, mas, também, a

redação de um livro. Por isso, o nosso alvo deverá ser maIS modesto e limitar-se apenas a uma descrição e a um estudo da profissão de administrador, con-siderando-a do ponto de vista estritamente psicológico, isto é, abandonando os seus restantes aspectos e facetas ele caráter so-c'ial, legal, tecnológico,

econômi-('n, pedagógico-cultural, etc.

Em-bora assim delimitada, a tarefa

llii() , .. r;'\ fácil, porque o conceito de . \d!1lil1i~tração, nos

ambien-t es latinos, é bem diverso do que impera, em geral, nos ambientes :lllglo-saxõc:i e, como conseqüên-cia disso, 110 Dictionnary

of

OC,l'i'atioJlal Titles -- espécie (k Bíl)!ia <la Profissiografia -niio se encontra, sob uma deter-lllillClcla epígrafr, a profissão que

IH)'; interessa. C0111 efeito, apa-rece diluída noutras epígrafes (Sl/pcn>isor, Afanager, 1nten-del/t, Dircrtor, Auditor, etc.).

Teremos de fazer, portanto,

'I'dis naZis, um trabalho

olhando-a, por assIm dizer, 11 voZ d' oiseau, antes de descer a focalizá-la com as armas da aná-lise. E' por isso que teceremos, aqui, uma série cle considerações, com a finalidade de fixar, desde o início, o conceito que dela te-mos e, ao mesmo tempo, desco-brir as clificuldades que se opõem ao 1J1l111 <-.\:ito do trabalho.

Considerações gerais

Diz o eminente p~icanalista

F. AI,EXAKDEH., procurando ex-plicar a complexidade das fun-ções do

nu.

(lue êste é como uma espécie ele administrador da em-prêsa vital individual. }~ecipro­

camente, poderíamos afirmar que as atividades elo administrador, consideradas do ponto de vista psicológico, S;IO bem

compará-veis às cio

Bit

da emprêsa pú-blica, isto é: o administrador re-presenta como que a parte fun-damental e definidora da sua es-trutura; representa a sua alma.

Por isso é difícil a tarefa de analisar os requisitos dum admi-nistrador ql1e seja digno dêsse nome, (' ainda mais quando tra-tamos de focalizar o caso do ad-ministrador de serviços oficiais, pois, infelizmente, o prestígio dêstes e as motivações pessoais flue nos mesmos atuam são bem

menos estimulantes que as habi-tuais na gerência de emprêsas privadas. Daí a necessidade de possuir o administrador de ser-viços públicos um coeficiente de idealismo e de ética ainda maior que o exigível nos serviços e or-ganizações de caráter privado. :-\ estes. cumprindo os requisitos legais, pode o administrador per-seguir com sua atividade um in-terêsse predominantemente eco-Il (~Jll1ico: q l1an to melhor adminis-tre. tanto maiores serão os lu-cros obtidos e. em última aná-lise, muito provàvelmente os SCl1S benefícios pessoais

aumen-t ariío. ::\ a el11prêsa pública, to-davia, o sel1 salário será o

mes-1110, quer consiga obter

eficiên-cia com menor despesa que a prevista no orçamento, quer pre-cise de crédito suplementar. E

apenas a íntima satisfação, de ter cumprido com lealdade,

equani-midade, devoção e Isucesso as tarefas que lhe forem incumbidas, é o prêmio a que pode -e deve - aspirar. Isto significa, por conseqüência, que o admi-nistrador público deve possuir a mais difícil de tôdas as místicas: a mística estatal. Dizemos que é a mais difícil porque com exces-siva facilidade se mistura e

PROFISSIOGRAFIA DO ADMINISTRADOR

11

elevadas l', principalll1ente, com

a concupiscência política. Mas, ao mesmo tempo que o adminis-trador público tem de possuir essa mística específica, precisa ser eminentemente prático e rea-lista. Uma tal síntese entre as contrárias atitudes romântica e

pragmática (na acepção de SPENGLER) é difícil de obter num só indivíduo. Além disso, êle também terá de conciliar ou-tros extremos: precisará ser in-tuitivo sem deixar de ser lógico;

terá de ser agradável sem deixar de ser firme; terá de adquirir "isão global sem deixar de ser

detalhista; haverá de agir com

prudência sem deixar de ter co-ragem e, o que se torna ainda mais importante, terá de ser jus-to sem ser severo e de ser enér-gico sem ~ tornar rígido. Suces-sivamente, o administrador as-sumirá funções de juiz, diploma-ta, contador, chefe, conselheiro, financista, psicólogo... Onde e como achar um tal homem-or-questra que ainda seja também diretor dessa própria orquestra? Esta monografia representa uma tentativa de resposta a tal per-gunta. Vamos procurar fazer a

profissiografia do administrador público, tendo em vista - é claro - as condições imperantes

atual-mente 110 clima geopolitico

sul-americano; e guardando meia distância entre o que É e o que

D('~'e Ser a figura padrão dêsse profissional, na presente circtJns-táncia histórico-cultural.

Dificuldades prévias

Para realizar um estudo pro-fissiográfico é preciso, antes do mais, que o conceito da profis-são esteja estabilizado, isto é, seja aceito geralmente. Quando a profissão se encontra numa fa-se de transformação - de obje-t ivos ou de obje-técnicas - se obser-vam diversos modos de conce-bê-la e de realizá-la, inclusive dentro duma mesma área eco-nômica; de acôrdo com o crité-rio individual, os seus limites se ampliam ou contraem, mudam de fnrma e qualquer fixação dos mesmos fica sendo até certo pon-to arbitrária.

Isto sucede, precisamente, com a profissão do administrador, mesmo quando se trate de admi-nistrador oficial ou público. A explicação desta incerteza e des-ta fluidez encontra-se no duplo fato de se achar em contínua transformação não só o conceito do Estado, C01110, também, o das

relações humanas no campo do trabalho. Estamos passando

ma para outra época na urgani-zação da Humanidade e talvez o profundo significado desta mu-dança seja mais perceptível no campo do trabalho que em qual-quer outro. Assim, na magnífica obra The Management of

Per-sonnel and Labor Relations,

WATKINS, DODD, NAUGH1'oN e

PRASOW escrevem, a êste respei-to: "O contrôle justo e inteli-gente dos fatôres humanos reve-la-se tão indispensável à eco-nomia e à eficiência como o da organização e direção dos fatô-re3 mecânicos" ( 1) . Ainda mais incisivamente, W. P ARKER e R. KLEEMEIER escrevem: "Em todos os nossos trabalhos e em-preendimentos, () fator humano sobrepõe-se aos de ordem técni-ca" (2). E, mais adiante, na pág. 13, acrescentam: "O mes-mo respeito pela liberdade indi-vidual, pela oportunidade de progresso, pelo direito de livre manifestação, e pela oportunida-de oportunida-de opinar sôbre a condução dos negócios, não só é peculiar à democracia, mas também é ne· cessário nas emprêsas parti-culares".

o

administrador público nãu é apenas um técnico em matéria de Direito, Economia, Finanças, Contabilidade e Serviços Públi-cos, mas tem de ser também um eficiente experto em Sociologia, Psicologia, Ergologia e Relações Humanas. Na disputa entre os que atribuem maior importância às cinco primeiras disciplinas, de um lado, e os que, doutro lado, dão maior ênfase às quatro últi-mas, achamos que é preciso ado-tar uma justa opinião interme-diária, pois, como bem diz \VATKINS, o bom administrador não trata com coisas, ou com

pessoas, mas, no seu campo de rt<;ão, procura estabelecer a "me-lhor relação possível entre as pessoas e as coisas". O pior, en-tretanto, é que qualquer emprê-sa está sempre em transforma-ção e, por conseguinte, também se modificam as relações; assim, sendo, a tarefa do administrador constitui mais uma obra ele arte do que um produto ele ciência, pois não poele resultar exclusi-vamente de uma completa plani-ficação inicial. embora, é claro, esta planificação seja necessária.

(1) The Manugement

oi

Personnel and Labor Relations, Me

Graw-Hill Book Co., Inc., 2." ed., pág. 83 (New York, 1950). '

(2) Human Relations in Supervision, Me Graw-Hill Book Co.,

11 -

FUNÇõES DO ADMINISTRADOR DE TIPO NÃO ESPECIALIZADO

o

Professor HALBERT L.

DUNN, numa interessante pales-tra pronunciada em Boston, em 3 de abril de 1941, sob o título "Psicologia da Administração" e reproduzida, em português, na

Revista do Serviço P'Úblico, de março de 1943, afirmou, entre outras coisas, que a psicologia da administração se confunde com a psicologia da liderança e indicou como necessários ao administrador os seguintes re-quisitos:

1 - Disposição para

enfren-tar a verdade: definiu-a como sendo "uma disposição para ter u'a mente aberta a qualquer as-sunto, por mais antagônicas que possam ter sido as experiências e as idéias passadas, em relação à matéria em causa".

2 - Disposição para ouvir e

examinar a opinião alheia com largueza de espírito.

3 - Disposição parà conceder

liberdade de expressão aos que

nos cercam; e para desenvolver os meios que permitam expor suas opiniões.

4 - Disposição para ajustar

as próprias opiniões, a fim de chegar a um acôrdo com outrem pela procura de mútuos pontos de concordância.

S - Lazer para entrar em con-tato com outros indivíduos.

6 - Disposição para dar

cré-dito e reconhecimento a outrem quando isso lhe é devido.

7 - Disposição para prestar

serviços aos outros quando se oferece oportunidade, sem ex-pectativa de lucro.

8 - Disposição para delegar

rcsponsabilidade com autoridade.

um "espírito lúcido e objetivo", isto é, capaz de orientar o pe~­

samento e a conduta por motl-vos não egoísticos.

Entretanto, isto não basta para a análise completa das ap.ti-dões do administrador e asslm teremos de partir dum plano que melhor nos proporcione, e ao mesmo tempo, uma visão com-pleta e uma conceituação minu-ciosa do problema.

A complicação crescente das atividades administrativas do Estado, inclusive nos países em que predomina a organização de-mocrática não intervencionista, sem dúvida tem produzido a for-mação de diversas especialidades no seio da administração públi-ca, assim como o aparecimento de diversos auxiliares ou técnicos que com ela cooperam para resol-ver alguns dos seus problemas. Mesmo assim, devemos pôr em relêvo as funções básicas do tipo que poderíamos denominar

ad-1I1inistrador geral padrão ou

"onisciente", isto é, capaz de so-lucionar com aceitável eficiência os diversos problemas adminis-trativos que qualquer órgão es-tatal aos seus cuidados possa apresentar-lhe. Para isso, apoiar-nos-emos nas indicações conti-das nos programas e nos cursos ela Escola Brasileira de Admi-nistração Pública, destinados a formar técnicos competentes nes-sas atividades. E' claro que transferiremos ao campo da lin-guagem psicológica os têrmos culturais ou propriamente técni-cos dos seus ensinamentos, pois somente com tal transposição poderemos isolar o que busca-mos, isto é, as atividades

inter-nas que, por trás da cortina ós-sea do frontal, asseguram o bom rendimento profissional do ad-ministrador público.

Sob êste aspecto iniciaremos nossa pesquisa esquematizando as atividades externas, isto é, as tarefas a que sucessivamente de-verá atender no decorrer dum

,

lU -

ATIVIDADES (EXTERNAS) OU TAREFAS DO

ADMINISTRADOR PúBLICO

A. Finanças - Gestão, ar-recadação e distribuição das ver-bas próprias da instituição admi-nistrada, em relação com as ne-cessidades orçamentárias.

B. Orçamento - Proposta de créditos, elaboração de novos orçamentos ou de reclassificação de dotações, tendo em vista as novas necessidades do serviço.

C.

Fiscalização - Vigilân-cia e contrôle tanto do pessoal como do material e dos serviços, para assegurar a observância dos Regulamentos e das Instruções recebidas de autoridades supe-nores.

D. Aconselhamento - Reso-lução de dúvidas apresentadas tanto pelo pessoal como pelo pú-hlico.

E. Organização - Diante de cada noya tarefa ou trabalho o administrador terá de planejar e organizar os serviços, dispon-do elos recursos humanos e

mo-netários e do equipamento con-venip,ntes (ainda que nesta tare-fa possa, habitualmente, ser assessor,{do ou mesmo dirigido pelos correspondentes técnicos responsáveis) .

F. Elaboração de Relatórios

- Prestação de contas, tanto no que se refere ao balanço eco-nômico e financeiro, como no que diz respeito aos serviços presta-dos, incidentes ocorripresta-dos, etc., durante o funcionamento do Ser-viço ou Entidade, no decorrer do ano.

G. Ai otivação - Estímulo ~

incentivo constantes ao pessoal para manter num elevado plano seu moral profissional, reduzin-do ao mínimo os atritos e obten-do rendimento e produtividade crescentes.

per-tencem aos mais variados tipos e desfrutam as mais diversas posições sociais: podem ser au-toridades, contribuintes ou cli-entes, empregados, servidores, etc. Daí a ênfase que a Psico-logia vem adquirindo nos pro-gramas de estudos para técnico

de administração e também a criação do chamado "administra-dor de pessoal dos serviços pú-bbcos", que visa a ser uma es-pécie de administrador de

aclmi-nistradores, se tomamos em

C011-ta a definição que dêle fazem os alunos R. OLIVEIRA, A.

REBOL-LEDO e M. A. BArRES, do Curso de Administração de Pessoal re-gido pelo Prof. LoUIS E.

~{OSCH) na EBAP. :E:stes aca-dêmicos definem a administração de pessoal como sendo a "técnica de recrutar, selecionar, treinar, organizar serviços, coordená-los e orientar sistematizadamente os funcionários públicos (3).

(3) Arquivos Brasileiros de Psicotécnica, setembro, 1953, pág. 67.

"Assim como há leitura e leitura, há auotação e ano-tação. Não estou recomendando o tipo de notas que muitos alunos tomam durante as aulas. Não são documentos de ra-ciocínio. Quando muito, constituem uma transcrição aplica-da. A anotação inteligente é, talvez, tão difícil quanto a lei-tura inteligente. Na verdade, uma deve ser o rdlexo da outra, se as notas que se tomam enquanto se lê são o re-sultado do raciocínio."

IV - APTIDõES NECESSÁRIAS AO ADMINISTRADOR

Podemos considerá-las pn-meiramente do ponto de vista prático, isto é, julgando-as de acôrdo com o pensamento das sumidades administrativas, para depois fazê-lo do ponto de vista estritamente psicotécnico. Para a primeira incumbência, apoiar-!los-emos ainda no trabalho que acabamos de mencionar, no qual se tecem (4) as seguintes con-siderações (que não reproduzi-remos in extenso nem ad

litte-ram para maior adequação ao !lOSSO intuito) :

a) o técnico de pessoal é um elemento de elite no quadro or-gânico da administração pública de qualquer nação;

h) deve possuir: vontade fir-me para manter suas resoluções;

Illll alto grau de rigor e exatidão para cumprir e fazer cumprir os regulamentos do serviço e as or-dens superiores; e sentido de ini-ciativa para resolver as situações (Iue se lhe apresentem;

c) além elas qualidades ante-riores, é preciso que o adminis-trador do pessoal possua: espí-rito de justiça, tolerância para com as idéias contrárias, lealda-(le ao Govêrno, probidade e espí-rito público.

Veremos, a seguir, como se traduzem, do ponto de vista psi-cotécnico, as exigências de apti-dão decorrentes das atividades externas que assinalamos no ([uadro anterior e do critério que acabamos de resumir.

(4) Arquit'os Brasileiros de Psicotécnica, setembro, 1953,

DO BOM ADMINISTRADOR

A. Fara a ati·vidade

pllra-mente financeira: precisão e

ra-pidez de cúlculo aritmético; per-severança na estratégia, porém flexibilidade na tática para a ob-tenção e distribuição de verbas. A primeira qualidade depende elo valor do chamado fator arit-mético 0\1 computativo, ligado à chamada "habilidade numérica"

(THU1~STO~E) ; a segunda qua-lidade se acha ligada ao caráter pessoal e, cle acôrdo com as in-vestigações de SHELDON, predo-mina nos llZioviscerotônicos.

B. Fara a atividade

orça-mentária: (os requisitos dêste

trabalho foram estudados por nós e publicados in extenso na

Re-vista do Serviço Público) (5).

Ele.-ado nível de visão e hierar-quização de dados, uem como orientação configuracional de

conteúdos heterogêneos sob um critério geral; capacidade pros-]letiva (profética) de possíveis emergências, para sua previsão orçamentária; capacidade de transmutação c1e rendimentos (de material e pessoal) em valo-res econômicos; memória numé-rica; equanimidade distributiva.

C. Para a fiscali:::ação:

capa-cidade de observação e percepção de detalhes; elevada capacidade indutiva; atenção difusa e per-severante; inteligência verbal

(para formulação dos inquéri-tos).

D. Para o aconselhamento:

capacidade empática (situar-se

110 centro psíquico do

interlo-cutor para viver a situação sob () seu ponto de vista); elevado nível de inteligência

PROFISSIOGRAFIA DO ADMINISTRADOR

₁₉

cial; capacidade de contrôle emo-cional; aptidão pantomímica.

E. Para a organização: evi-dentemente não é fácil traduzir em têrmos técnicos os fatôres mentais responsáveis pelo bom rendimento nas tarefas de or-ganização. Dizer que é preciso ter boa inteligência abstrata, global OH sintética, ou que

con-vém possuir capacidade de siste-matização de dados não adianta muito, pois em verdade a capa-cidade organizadora deriva du-ma combinação de diversas qua-lidades intelectivas e conativas. Contudo, é preciso assinalar que algumas dessas qualidades já es-tão sendo isoladas e conhecidas, como, por exemplo, as seguin-tes: aptidão discriminativa (mais ;ntuitiva que lógica) das fases

essenciais em qualquer processo de trabalho; aptidão classificado-ra (isto é: descobridoclassificado-ra de seme-lhanças e diferenças substan-ciais) ; tendência para a simpli-ficação de processos; propensão à planificação e à ordem (deri-"a da duma leve compulsividade) .

F. Para a elaboração de re-latórios: boa capacidade de tes-temllnha e boa inteligência ver-1 la!.

(~. Para a motivação: exi-·

~cm-se as qualidades do bom psi-cólogo, isto é, capacidade empá-tica; capacidade dialéempá-tica; flexi-hilidade ou adaptabilidade na" n:lações pessoais (tudo isso pode ser englobado sob o título de

in-1 eligência social) ; e, ainda, paci-ência, energia, entusiasmo (real

OH fingido) pelas iniciativas.

"Acho mais eficiente não sobrecarregar minha memória enquanto leio e utilizar as margens do livro ou um pedaço de papel. O trabalho da memória pode e deve ser feito mais tarde. Mas penso que é melhor não deixar que êle interfira com o trabalho de compreender, que constitui o momento principal da leitura. Se vocês são como eu - e não como os que conseguem ler e gravar, ao mesmo tempo - podem afirmar se leram ativamente, pelo seu lápis ou papel."

(INTERNAS) E AS ATIVIDADES DESTACADAS POR FAYOL

Como se defrontam as quali-dades ut supra com as ativida-des que F A YOL assinalou como as fundamentais, do administra-dor? É bem sabido que êle assim as enumerou: - previsão, orga-nização, coordenação, comando e

contrôle. Pois bem, poderíamos dizer que a prez'isão exige as qualidades que atribuímos às atividades financeira e orçamen-tária, a fiscalização corresponde ao confrôle de F AYOL, a orga-nização é a mesma, conceitual-mente falando, nos dois esque-mas, a coordenação corresponde em parte à organização e em parte ao aconselhamento. No que diz respeito ao comando, de-vemos dedicar-lhe atenção espe-cial, pois é aceito como sendo essencial ao bom administrador;

porém, na realidade, não consti-tui uma atividade específica e sim uma fase no decorrer dos mais diversos processos que in-tegram as atividades diárias do administrador.

E'

com razão que ORDW A Y TEAD, no seu famoso livro The Art Df Leadership (6), diferencia as atividades de comando e liderança, no prin-cípio do seu trabalho. Assim, êle pergunta: "Como diferençar li-derança de comando?" - para, depois duma longa série de pon-derações, concluir com esta cla-ra e concisa diferença: comando é o exercício do poder sôbre a pessoa; liderança é o uso ou a criação do poder com a pessoa. Partindo dessa profunda dife-rença, temos que admitir que o administrador terá de comandar

PROFISSIOGRAFIA DO ADMINISTRADOR

21

o menos possível para poder ser

t.n bom chefe. Ou, noutros

têr-mos: para poder exercer suas funções com autoridade será pre-ciso não abusar do seu direito

de autoridade. Chegamos,

pre-cisamente, a um dos pontos que devemos realçar, pois nêle se evidenciam os benefícios da aná-lise psicológica desta profissão: acreditamos que quando FAYOL

fala em comando pensa mais no

conteúdo da ação do que na

for-ma e por isso insiste em condi-ções de caráter (firmeza, ener-gia, etc.). Para nós, porém, é a forma o que importa, isto é,

o como será transmitido um

con-ceito, uma determinação ou uma ordem é mais decisivo que o que (contexto ou matéria) dêsse conceito, determinação ou or-dem. Se desejássemos uma ex-pressão mais vulgar para escla-recer o nosso pensamento, diría-mos que o jeito é mais impor. tante que o texto, tanto no

co-mando como na fiscalização. Daí a ênfase que atribuímos à

inteli-gência verbal, considerando-a

uma das aptidões mais importan-tes para o bom administrador. De fato, quem possui essa qualidade ou fator pessoal é capaz de dizer quanto quer, a quem quiser, sem o magoar; é capaz de esclarecer e informar, de relatar e conven-cer, de discutir e conquistar a simpatia dos oponentes. E' cla-ro, porém, que não se deve con-fundir a inteligência verbal com

a eloqüência ou aptidão

PúBLICOS

Vistos os requisitos psicológi-cos necessários ao bom administrador, surge a pergunta: -como poderemos descobri-los sem necessidade de que seja o fracasso, ou o sucesso, da sua gestão o critério para avaliá-los? I sto é : - como poderemos saber (! priori se determinado candi-dato é, ou não, capaz para o pôs-to ao qual aspira, na administra-ção pública? Eis aqui apresen-tado em tôda a sua extensão o angustiante problema da filtra-gem, anterior ao preparo, e da

escolha, dos mais aptos para os postos de máxima responsabili-dade, na direção dos órgãos es-tdtais.

O'ROl"RKE, () conhecido psicó-l( 'go assessor da "Civil Service Comissinn" norte-americana,

res-pOllsável pela seleção de milha-res de aspirantes aos cargos pú-blicos nos Estados Unidos, es-creveu um substancioso artigo na obra de Psicologia Aplicada

de FRYER e HENRI, sob o título:

"Federal Civilian Personnel Administration" (7), sintetizan-do muito bem os métosintetizan-dos pelos quais conseguiu selecionar os aspirantes a funcionários; nada escreve, porém, a respeito de como se poderiam escolher os seus chefes, superintendentes e administradores. Entretanto, nesse mesmo trabalho apresenta um plano para o que êle chama

a career system in govern-1nent, elaborado pelo "Council

of Personnel Administration" e que consta de quatro pontos es-SenC"lalS :

(7) O'ROURKE, L. J., "Federal Civilian Personnel Administra-tion", in Fryer, D. H. e Henry, E. R., Handbook of Applied P8ychology

PROFISSIOGRAFIA DO ADMINISTRADOR

a) um sistema de permutas é

transferências entre departamen-tos ou serviços e mesmo entre divisões departamentais, capaz de permitir o progresso do em-pregado na carreira e de tal mo-do que não se comprometa a eficiência das unidades de

ser-VIÇO;

b) um inventário individual que seja capaz de chamar a aten-ção dos supervisores para os em-pregados que possuem mais qua-lificações para um determinado pôsto;

c) a abertura de vias de aces-so que permitam aos emprega-dos prepararem-se e olharem com antecedência para o seu pro-gresso;

d) incessantes treinamentos e retreinamentos para as posições de maior responsabilidade.

Não há dúvida de que êsse programa anima e mobiliza as fileiras da administração pública e melhora notàvelmente a quali-ficação do pessoal, aproximan-do-a do ideal do right man in

lhe right place. Não é, porém, suficiente para assegurar a me-U10r seleção possível dêsse pes-soal. E isto por vários motivos. Em primeiro lugar, porque a se-leção mais importante tem de ser

efetuada aute portas, istu é, an-tes do ingresso no quadro de pes-soal, constituindo a denominada

filtragem (cribage em francês e screen'ing em inglês), pois, uma vez dentro da máquina ad-ministrativa, será fácil a um inapto camuflar-se, proteger-se ou aliar-se a outros para evitar a demissão. E' sabido, por ou-tro lado, que mesmo os funcio-nários que zelam pelos interêsses do Estado nem sempre conse-guem a recompensa merecida, por falta de oportunidade.

Ainda outra razão da insufi-ciência do programa que

esta-1110S comentando pode ser achada

na discordância que freqüente-mente existe entre o real valor dum empregado e o valor que êle julga possuir: - da mesma maneira que há pessoas modes-tas, também as há vaidosas; e, quando se abre ante um grupo a rota para as promoções, corre-se o risco de que as primeiras não ousem segui-la e as segun-das a obstruam.

Procede, portanto, que agora nos enfronhemos na tarefa de elucidar quais são os métodos psicotécnicos e os recursos ins-trumentais que podem ser usa-dos para obter resultausa-dos práti-cos neste campo. Para isto va-mos apoiar-nos na experiência já obtida pelo I.S.O.P., da Fundação Getúlio Vargas, nos diversos exames de seleção psi-co técnica que vem realizando desde 1946, inclusive para a

fil-tragem dos candidatos a alunos da Escola Brasileira de Admi-nistração Pública e para a sele-ção dos aspirantes a bolsistas e a Instrutores-Intérpretes da mesma Escola. Veremos, pri-meiramente, sem transpor os li-mites obrigados pelo segrêdo profissional, quais foram os cri-térios e os resultados na filtra-gem dos aspirantes a técnicos de Administração Pública.

"Tenho diante de mim um caderno de 1869, em que co-piava as pagmas que em minhas leituras mais me feriam a imaginação, método de educar o espírito, de adquirir a forma do estilo, que eu recomendaria, se tivesse autoridade, aos que se destinam a escrever, porque, é preciso fazer esta obser-vação, ninguém escreve nunca senão com o seu período, a sua medida, Renan diria a sua eurritmia, dos vinte e um anos."

VIII - FILTRAGEM DOS ASPIRANTES A TÉCNICOS DE ADMINISTRAÇÃO PúBLICA

Quando a Diretoria da

E.

13. A. P. encarregou o L S. O. P. do preparo das provas de aptidão para a filtragem dos can-didatos aos cursos de formação, consideramos necessária uma re-visão da hibliografia porventura existente sôbre a matéria: - in-felizmente ela é bem escassa e não nos permitiu poupar os in-convenientes do trial and error. Vê-se logo que as provas de per-sonalidade não foram levadas em consideração nas suas possibili-dades atuais. Tínhamos, porém, no arquivo do I. S. O. P. nume-rosos resultados de provas apli-cadas a pessoal de administra-ção de diversas autarquias, ban-cos e emprêsas públicas. Por êles pudemos confirmar que as con-dições de caráter e de personali-dade - apuradas por essas pro-vas - primam sôbre as pura-mente intelectuais, na determina-ção do sucesso ou do fracasso.

Assim sendo, decidimos postular o critério de dar maior pêso às provas de personalidade no jul-gamento dos candidatos.

Eis como foi planejado o exa-me de aptidão numa das recen-tes turmas de aspirantes à

E .

13 . A . P. (é preciso advertir que, além dessas provas de apti-dão, êles foram submetidos a provas ele conhecimento, a exa-me médico e a uma entrevista I lessoal, realizada pela Diretoria ela Escola):

Prova

de capacidade de

clas-sificação e organização

Foi realizada pelo Dr.

ELIE-ZER SCHNEIDER com o material

('laborado pelo I. S. O. P. Trata-se de agrupar o maior número possível de objetos, o maior nú-mero possível de vêzes, olhando,

cada aspiranle, para não perder tempo, usa apenas os números correspondentes aos objetos, fa-zendo uma chave para cada gru-po e escrevendo o motivo ou ra-zão da agrupação. Os resultados são avaliados de acôrdo com os critérios de quantidade e de qua-lidade. Não há dúvida de que es-ta prova apresenes-ta elevada corre-lação com o fator organizaçc7o ou

cslrlllllraçá"u si[JlliJicalÍL'ú de

llla-teriais heterogêneos, isolado pelos fatorialistas americanos

(TUURSTONE, C. ... TTELL, GUH.-FORD) . Para se compreender

PROFISSIOGRAFIA DO ADMINISTRADOR

1. 2. 3.

Iloco Colher

9.

tenço Martelo

16. 17. 19.

Cigarro.

10.

IJ

_I' "

,

i

.

Aliança

15.

Compasso

20.

Agrupamentos feitos por um candidato que não conseguiu

ajJrovação :

5-16. Vício do fumo. 1-L1S. Trabalho. 13-20. Missa. ó-1O Tudo azul.

.-lgrupalllcntos Jeitos pelo

NIIl-didato aprovado e 111 1.° lugar:

Todos os objetos menos o (í são objetos manufaturados.

Todos os objetos são lews (' têm valor comercial.

2, 3, 7, 8, 10, 14, 15, 1() --ohjetos que contêm metal.

1, 2, l1, 15, 17 - elementos c1e trabalho ele escritório.

5, 9, 16 - elementos de jôgo. 4, 6, 13, 18, 20 - objetos li-gaclos a yalores espirituais.

Prova de personalidade

Não há dúvida de que o fato de possuir uma boa inteligência, especialmente para fins de orga-nização e hierarquização dos da-elos da experiência imediata, é condição necessária para poder administrar hem qualquer em-prêsa. Isso, entretanto, não bas-ta : - é preciso também ter cer-teza de q\1e tais dados, devida-mente avaliados e integrados, se-rão utili:::adas pràPria 1l/cufe n~

elaboração dos projetos de ação c. ainda mais, que o administra-dor é capaz de levar a têrmo tais projetos. nsses requisitos já não mais são de inteligência e sim de caráter. Daí a necessidaue de acrescentar, ao exame psicotéc-lIico, pelo menos uma prova de personalidade. Esta prova tem sido o P.

:\1.

K. em todos os

ca-~()s c', além elela, aplicamos o Norsr!tach aos que apresentam

sinais ele desajl1ste. Vejamos, illicialliH:llte, () que a primeira

1I0S de\1 c1e positivo, na turma de

c;tnc1idatwi examinados:

CUlllU é sabido, o P. 1\1. K.

l'ruporciulI:1, principalmente, rc-icrências atinentes às atitudes profundas de reação individual. ll1dica-llos se ü indivíduo é es-t(\\'cl ou instú\'el, se pro pende ú excitação ou à inibição, se é in-troycrso, extroverso ou ambiver-so, se sua emotividade é forte ou fraca e se se acha ou não sob contrôle consciente. Finalmente, o P.:\I. K. nos informa a res-peito da energia vital ;Jrimária, ela intensidade e direção cla

agres~i\'idade, do gra\l ele segu-rança c determinação incli \'idual c, o que é mais importante, 1105

PROFISSIOGRAFIA DO ADMINISTRADOR

29

encontra em alguma situação

se-riamente conflitiva.

Seis por cento dos candidatos examinados mostraram-se na prova como sendo pouco aptos para superar as dificuldades da profissão. Foram, entáo, subme-tidos

à

prova de Rorsclzach, a qual, sem exceção, confirmou os resultados do exame com o

l' .1\1. K. Conforme fizemos com a prova de classificação ele objetos, apresentamos, a seguir, alguns dêsses resultados, de um caso de candidato reprovado c de outro, relativo a candidato aprovado, que conquistou um dos primeiros lugares no fim d()~ seus estuclos !la EBAP.

Resltltados do P.JI.K. obtidos

1'01' 11111 ca1ldidato rCl'rr),i'ado:

Flutuação linear: 19 1111115.

Flutuação angular: 85° P. Desv. Secundo Esq.: 21

I1U11S.

P. Desv. Secund. Dir. 17

J1l1ll S.

1'. Des\' . 1 'ri1l1 . Vertil'al:

-26 1ll11lS. (nas 2 mãos).

P. Desv. Prilll. Sagital Esq. : 21 111ms.

P. Des\·. Prilll, ~agital Dir.:

27

111\11S,

Desvio axial paraI. esquer-ela: 40°

Desvio axi;l1 paraI. direi-ta: ?~O _{_J}

nCSUlllU geral da prova:

per-smulidac1c inst:l \ e!. de base ('olls:ituciullal depressiva, com iniensa agressividade primária, insuficientemente controlada; hi-peremotividade; desnorteamento na planificação da conduta, de-\,ido à existência de súbitos con-ira-impulsos.

[\CSill!adus ubtidos pur 1I1n cal/-(lida/o o/,ro'l'odo 1lOS primeiros

[ligares:

FluiUél(JlO linear: 7 n1l11S. Flutuaçáo angular: 15° I). Des\'. Secltllcl. Esq.: 11

l1l111S.

I). 1 )es\'. Scclll1ll. Dir.: 6

11 íl11S.

P, Des\. \'ertical Esq.: -15

11l1l1 S.

P. Dc'i\. \~ertical Dir.: -7

1I1111S.

I'. 1)(>,\', I'ri1ll;íri() Sag. E~q.:

1 i.!, \11111S.

1'. Des\·. Primário Sag. Dir.: 1 S 111111S.

Resumo geral da prova: per-sonalidade equilibrada, com emo-tividade normal, sob contrôle; agressividade normal; bom grau de coerência intrapsíquica; bom llível ide011lotor; segurança na cleterrninat;flo cios esquemas

prá-XICOS.

Prova de rendimento

intelectual

U ~all1OS para esta finalidade a prova de TH1JRSTONE-MIRA, in-tegrada por

70

itens que devem

~er considerados e resolvidos no intervalo de 30 minutos. A pro-va forne('e dois dados: a

quall-tidade de trabalho intelectual que é considerado como correto pelo indivídl10 e a precisiio 011

exati-dão real dêsse trabalho. ~sses

dados são expressos pelo núme-ro de itens corretamente respon-didos e pelo quociente entre êste e o número total de itens con-siderados, respectivamente. A correlação entre êsses dois dados é francamente positiva. Além disso, a correlação entre o valor do segundo (chamado índicc de

trccisão) e a capacidade geral do examinado, ulteriormente re-velada pelos seus resultados na Escola. mostrou-se altamente fa-vorável. E' de lastimar que, pela pande ejifusão dêste teste, que

aSSllTI se tornou por demais

co-nhecido, não se tenha podido aplicá-lo às turmas ulteriores.

Sugestões para o

aperfeiçoa-mento do exame de aptidão,

na seleção dos fut.uros

administradores

Xão foi possível até agora

in-t rocluzir nos processos de filtra-gem usados por nós na E.B.A.P. uma prova que permita avaliar a honestidade ou o nível ético-administrativo dos candidatos. Tal prova, sem dúvida, é neces-sária, porém sumamente difícil de planejar e realizar. Acredi-tamos, entretanto, que, com ca-rúler experimental, poderá ser ensaiada em breve. Razões ele discrição profissional impedem-nos de publicar o seu contexto e estrutura; podemos apenas adi-antar que tomará por base uma das provas realizadas pelos psi-cólogos norte-americanos para a seleção dos oficiais do S. S.

(Strategic Service) e publicadas

I~O livro: Assess111cllt of lvf ell. Outro caminho, porém, para aprimorar o descobrimento dos hons administradores nos é ofe-recido pelo uso das provas de ca-pacidade de liçlerança

PROFISSIOGRAFIA DO ÀDMINiSTRADOR

₃₁

diyer:;05 países para a ~eleção de candidatos a postos de chefia executiva, na vida miiitar ou ci-yil: acreditamos, entretanto, que

t~ Ulll pOUCIJ cedo para tentar MIa

adaptação ao 110S50 caso, pois

tais provas se acham, ainda, em período experimental.

"Cada operação diferente na leitura exige um novo passo no pensamento, e, assim, as notas feitas nos vários estágiOS dêste processo exprimem a variedade de atos intelectuais realizados. Se uma pessoa procura apreender a estrutura de um livro, pode fazer várias tentativas de resumo de suas partes principais, antes de contentar-se com a apreensão do todo. Resumos esquemáticos e diagramas de todos os tipos são úteis para separar os pontos principais dos secundários ou tangenciais. Quem pode e quer marcar um livro deve sublinhar as palavras e sentenças importantes, à medida em que forem surgindo. Mais do que isso, deve anotar as mu-danças de significado, 'enumerando as páginas em que as palavras importantes são usadas, sucessivamente, em sentidos diferentes. Se o autor parece contradizer-se, deve fazer-se alguma anotação nos lugares em que essas inconseqüências ocorrem, marcando o contexto para possíveis indicações de ser a contradição apenas aparente."

CHAUTANT, J. D., e outros, Tcchlliqucs Administl'atives, Documents dn Commissa'riat Généml à la Productivité (Quai Branly, Paris,

1954) .

DUNN, L. H., "Psicologia da Administracão", in Re1Jista do Serviço Público (Rio de Janeiro, março, 1943).

ESTELITA CAMPOS, Wagner, Problemas de Chefia e Administração

(Imprensa Nacional, Rio de Janeiro, 1950).

FAYOL, Henri, Administración Industrial y General, 2.a ed. (Editorial

Argentina de Finanzas y Administración, Buenos Aires, 1942).

MIRA Y LOPEZ, E., Manual de Orientación Pi'ofcsional, 3.a ed. (Kapuluzs, Buenos Aires, 1952).

OLIVEIRA, Rinaldo; Rebolledo Figueiroa, Arturo; Baires, Manuel Antô-nio, "Código de Ética do Administrador de Pessoal dos Serviços Públicos, in Al'quivos Bmsileiros de Psicotécnica (Rio de

Ja-neiro, setembro, 1953), págs. 67-72.

O'ROURKE, L. J., "Federal Civilian Pel'sonnel Administration", in

Fryer, D. H. e Henry, E. R., Handbook of Applied Psychology (Rinehart Co., Nova York - Toronto), voI. I, págs. 2í:.'9-236.

PARKER e KLEEMEIER, Human Relations in Supol'vision (McGraw-Hill

Book Co., Inc., N ew York, 1951).

SCHNEIDER, E., "O Teste de Classificação de Objetos do I. S. O. P . ", in

Arquivos Brasilevros de Psicotécnica, ano :2.', set.-dez. 1950, pá-gina 39; (continuação) ano 3, março, 1951, pág, 49; (conclusão) ano 3, junho, 1951, pág. 25.

SILVA, Benedicto, Dicotomia elas Atividades Governamentais (Escola

Brasileira de Administração Pública, Rio de Janeiro, 1954).

TEAD, Ordway, The Art of Lcadership (McGraw-HiIl Book Co., Inc.,

New York, 1951).

VOCACIONAL GUIDANCE ASSOCIATION, Inc., Content of a Good Occupa-tianal Monogmph (New York, outubro, 1940).

W ATKINS, DODD e outros, The Management of Personnel and Labor Relations, :2.,.R ed. (McGraw-Hi1l Book Co., Inc., New York, 1950).

000009458

f

FUNDAÇÃO GETúLIO VARGAS

Entidade de caráter técnico-educativo, institulda em 20 de dezembro d,' 1944, como pessOll

jurfdica de direito privado. visando os problemas ela or~anilação racional rlo trabalho, especialmente noS seus aspectos administrativo e social, e a conformidade de seus métodos

às condições do meio brasileiro, terá como objeti\'o: 1 -- prover à formação, a espe-cialização e ao aperfeiçoamento de pessoal para l'lnpreendimentos público~ ou prh"ados; 11 - promover estudos e pesquisas 1I0S domlnios das atividades púhlicas ou privádas;

IH - constituir-se em centro de documentação para sistematizar e divulgar conheci-mentos técnicos; IV ~- incumbir-se do planejarnrnto e da orgallizaçlio de serviços QU

empreendimentos, tomar o encargo e executá-los. ou prestar-lhes a Rloisistência tpcnil~8.

neu·ssária; V - concorrer plira melhor comprppnsào do!'. problernas de administração, propiciando o seu estudo e debate

PRESIDENTE DA FUNDAÇÃO LUIZ SIMÕES LOPES

DIRETOR EXECUTIVO RAFAEL DA SILVA XAVIER CONSELHO DIRETOR Presidente - LUIZ SIMÕES LOPES Vice-Presidente - - GUILHERME GUINLE

VOGAIH: EUllênio Gudin. João CnrloR Vital e )flirÍn ..\u,!.!u:-.to Tt'h:E"ira de Frt'itas

SePLENT~;S: Alberto Sá ROllza de Brito I'el' .. im . . J .... ~e Osca,' de llello .'lôres

e Rubens 1)' Almada. Itol't~l PÚl'to

CONSELHO CURADOR

Presidente - Embaixador MAURícIO NABUCO Vice-Presidente - ALBERTO PIRES AMARANTE

MEMBROS: Antônio Garcia de Miranda Neto, Antônio Riheiro França Filho, Arthur de gnuza Costa, Arthur Antunes Maciel, Bra.fllo Mllch.,lo \'eto. Carlos Alberto Alves de Carvalho Pinto, Cezar Reis de Cantanhede e Alineida, (;_1,0 Timponl, Euvaldo Lodi, Francrsco Montojos. HeItor Campelo Duarte, Henrique Blanc de Freitas, Henrique DomlDllos Ribeiro Barbo.a, Joaquim Bertlno de Moraes Carvalho, ,JoMé XR7.areth Teixeira. Dias,

Mário Pa.ulo de Brito, Moa.cyr R. Álvaro, Odilon Braga, Paulo de Tarso Leal

•

ADMINISTRAÇÃO GERAL

PUBLICADOS

2 - Pla.nejamento do Desenvolvimento Econômico de Países Subdesenvolvidos

8 - Confronto entre a Administração Pública e a Administra· ção Pa~ticular

3 - Relações Humanas na Indústria

II - As Corporaçôes Públicas na Grã-Bretanha

15 - A Justiça Administrativa na França

23 - Introdução à TeOria Geral de Administração Pública

25 - A Justiça Administrativa no Brasil

29 - O Conselho de Estado Francês

No PRELO

O Estudo da Administração

EM l'lIEPARAÇÃO

Ensaios sôbre a Administração Pública Estrutura e Funçôes do Órgão Executivo A Pesquisa na Administração Pública

ADMINISTRAÇÃO DE PESSOAL

PUBLICADOS

5 - Alguns Aspectos do Treinamento

7 - Pequena Bibliografia sôbre Treinamento

12 - As Funçôes da Administração de Pessoal no Serviço PÚ-blico

13 - Dois Programas de Administração de Pessoal

27 - Classificação de Cargos

30 - Profissiografia do Administrador

ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAL

PUBLICADO

14 - Centralização de Compras para o Serviço Público

EM PREPARAÇÃO

O Abastecimento de Material para o Govêrno ADMINISTRAÇÃO MUNICIPAL

PUBLICADOS

18-Curso de AdminIstração Municipal - Programa e Justi-ficação

26 - Panorama da Administração Municipal Brasileira

No PRELO

Tentativa de Teoria das Funções MunicipaIS ORGANIZAÇÃO E MÉTODOS

PUBLICADOS

4 - Teoria dos Departamentos de Clientela

10 - A Departamentalização no Nível Ministerial

20 - O & M na Administração Inglêsa

22 - O & M na Administração Sueca

28 - Principais Processos de Organização e Direção

RELAÇõES PúBLICAS

PUBLICADOS

1 - Relações Públicas, Divulgação e Propagant\a 3 - Publicidade Administrativa

24 - Relações Públicas no Govêrno Municipal ORÇAMENTO E FINANÇAS PúBLICAS

PUBLICADO

6 - Olli Princípios Orçamentários

PREÇO: CRS 15,00

ROBERTO DE OLIVEIRA

CAMPOS

BENEDICTO SILVA E. DAYA GUSTAVO LESSA FRANÇOIS GAZIER PEDRO MUNOZ AMATO

J. GUILHERME DE

ARAGÃO

FRANÇOlS GAZIER

WOODROW WILSON

ROSCOE MARTIN. BENEDICTO SILVA JosÉ RODRIGUES DE SENNA

A. FONSECA PIMENTEl

A. FONSF.cA PIMENTEl

HENRY REINING JR.

J. DE NAZARÉ T. DIAS EMILIO MIRA Y LOPEZ

JOHN R. SIMPSON

J. H. DE MANN e

P. C. H. SCHOMPER

Dwco LORDELLO DE MELLO DIOGO LORDELLO DE MELLO

BENEDICTO SILVA

BENEDICTO SILYA GUSTAVO LESSA

JOHN R. SIMPSON

TARRAS SALLFORS CATHERYN SECKLER-HUDSON

BENEDICTO SILVA BENEDICTO SILVA

I,. C. HILL