Mestrado Profissional em Gestão Empresarial – MPGE
Gerson Ireno de Gouveia Filho
Mudança na cultura do Exército Brasileiro: um estudo de caso sobre a percepção de oficiais integrantes do Comando Militar do Nordeste
Gerson Ireno de Gouveia Filho
Mudança na cultura do Exército Brasileiro: um estudo de caso sobre a percepção de oficiais integrantes do Comando Militar do Nordeste
Dissertação apresentada como requisito complementar para obtenção do grau de Mestre em Gestão Empresarial do Centro de Pesquisa e Pós-Graduação em Administração – CPPA da Faculdade Boa Viagem – DeVry Brasil, sob a orientação da Professora Dra. Maria Auxiliadora Diniz de Sá.
. G719m Gouveia Filho, Gerson Ireno de
Mudança na cultura do Exército Brasileiro: um estudo de caso sobre a percepção de oficiais integrantes do Comando Militar do Nordeste. / Gerson Ireno de Gouveia Filho – Recife: FBV | DeVry, 2015.
102 f. : il.
Orientador(a): Maria Auxiliadora Diniz de Sá.
Dissertação (Mestrado) Gestão Empresarial -- Faculdade Boa Viagem | Devry.
Inclui apêndice e anexo.
1. Mudança organizacional. 2. Cultura organizacional. 3. Exército Brasileiro. I. Título.
DISS
AGRADECIMENTOS
Dedico esta minha vitória primeiramente a DEUS, por ter me dado saúde e força para realizar este trabalho, mesmo após o sério problema de saúde que tive durante o curso, pois ELE sempre ouviu minhas preces e nunca me desamparou.
Aos meus pais Gerson e Albanita, pela educação e os valores morais e éticos que me deram ao longo desta vida, sendo os meus exemplos de homem e mulher.
À minha irmã Cristina, que sempre me apoiou e acreditou no meu sucesso. À Edna mãe das minhas filhas, pelo incentivo na consecção deste objetivo.
Às minhas filhas Catharina e Carolina, que sempre estiveram dispostas a me ajudar e compartilhar seus conhecimentos.
Ao meu cunhado, amigo e professor de inglês João, pelos ensinamentos para o processo seletivo de ingresso neste mestrado e na disponibilidade para a tradução de textos. Aos meus amigos da turma 09 do mestrado profissional, pela troca de conhecimentos e os bons momentos de descontração.
À minha Orientadora, Professora Maria Auxiliadora Diniz de Sá, pelas suas orientações sempre seguras e esclarecedoras, pelas palavras de incentivo e apoio nos momentos difíceis, pela sua confiança no meu trabalho e principalmente pelo seu amor e dedicação à docência. À professora Hajnalka Halász Gati, pelos seus ensinamentos de didática e metodologia, sendo sempre atenciosa e compreensiva com as minhas dúvidas.
Ao professor Luis Carvalheira de Mendonça, pela sua gentileza em participar desta importante etapa de minha vida.
À secretária Rosana, pela maneira atenciosa na execução das minhas solicitações. Aos meus amigos professores da FACIPE, pelo apoio e torcida.
Ao amigo professor Fabio Guimarães, pela ajuda na elaboração dos horários da faculdade, disponibilizando mais tempo para me dedicar a este trabalho.
Aos generais Fernando e Eudes, pelo apoio e o consentimento para a realização desta pesquisa no Comando Militar do Nordeste.
Aos companheiros integrantes do CMNE, pela disponibilidade e gentileza por ocasião das entrevistas.
Ao amigo coronel Machado Ferraz, pela cordialidade e atenção que me foi dada nos contatos para a elaboração desta pesquisa.
RESUMO
Este estudo teve como objetivo geral investigar de que maneira oficiais integrantes do Comando Militar do Nordeste têm percebido a mudança na cultura do Exército Brasileiro. A metodologia escolhida para o desenvolvimento da pesquisa foi a abordagem qualitativa, exploratória, descritiva e estudo de caso. Os dados foram coletados por intermédio de entrevistas por pauta, observações diretas não participantes e documentos. Para a análise dos dados utilizou-se a Análise de conteúdo (BARDIN, 2011). Pode-se concluir que a maioria dos entrevistados reconhece a mudança na cultura do EB, sobretudo no que diz respeito ao homossexualismo, à disciplina e tradição, bem como à feminilidade. Quanto aos significados da mudança, uns a entendem como desafiadora; outros a veem como progressiva. No que se refere às resistências, elas estão concentradas, sobretudo contra o homossexualismo e a feminilidade. Quanto às oportunidades percebidas, elas foram caracterizadas como progressista e frustrante.
ABSTRACT
This study, in general terms, aims to investigate in what ways officials who are members of the Northeast Military Command have noticed changes in Brazilian Army culture. The methodological approach for the development of the present research was qualitative, exploratory, descriptive, and there was use of case study. The data were collected through staff interviews, nonparticipating direct observation and documentation, and they were also submitted to content analysis (Bardin, 2011). The conclusion can be that most respondents recognize the change in the Brazilian Army culture, especially with regard to homosexuality, discipline and tradition, as well as femininity. As for the meanings of changes, some regard them as challenging; others consider them to be progressive. In relation to resistances, they are concentrated, especially against homosexuality and femininity. As for the perceived opportunities, they were characterized as being progressive and frustrating.
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 – Publicações científicas sobre cultura e mudança organizacional... 18
Quadro 2 – Multiplos atributos da mudança organizacional... 24
Quadro 3 – Pressupostos clássicos sobre resistência à mudança e contra pressupostos... 28
Quadro 4 – Tipologia da cultura de Handy... 41
Quadro 5 – Efetivo de oficiais e praças do CMNE (Ago 2014)... 54
Quadro 6 – Efetivo de oficiais do CMNE (Dez 2014)... 55
Quadro 6 – Datas das entrevistas... 60
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 –Níveis Culturais... 37
Figura 2 –Desenho da pesquisa... 45
Figura 3 – Placa com os dizeres da carta escrita por Moniz Barreto... 47
Figura 4 – Vestimenta: Uniforme 3º D... 51
Figura 5 – Cerimônia: Juramento... 51
Figura 6 – Linguagem: Continência... 51
Figura 7 – Vulto: Duque de Caxias... 51
Figura 8 – Distribuição dos Comandos Militares de Área... 53
.
LISTA DE ABREVIAÇÕES E SIGLAS
ABNT – Associação Brasileira de Normas Técnicas.
Anpad – Associação Nacional dos Programas de Pós-Graduação em Administração. APCQ – American Productivity Quality Center.
CAPES – Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior. CPPA – Centro de Pesquisa e Pós-Graduação.
CMNE – Comando Militar do Nordeste. EB – Exército Brasileiro.
EnAnpad – Encontro da Associação Nacional dos Programas de Pós-Graduação Administração.
EnAPG –Encontro de Administração Pública e Governança.
EST– Estágio de Serviço Técnico FT – Força Terrestre.
GU – Grande Unidade.
MO – Mudança Organizacional.
MPGE – Mestrado Profissional em Gestão Empresarial. OM – Organização Militar.
OTT – Oficial Técnico Temporário.
R Cont – Regulamento de Continência, Honra, Sinais de Respeito e Cerimonial das Forças Armadas.
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ... 13
1.1 Objetivos da pesquisa ... 17
1.1.1 Objetivos geral ... 17
1.1.2 Objetivos específicos ... 17
1.2 Justificativas da Pesquisa... 17
1.2.1 Justificativas teóricas ... 17
1.2.2 Justificativas práticas. ...18
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ... 19
2.1 Mudança Organizacional ... ...19
2.1.1 Sentimentos, significados e oportunidades de da mudança...23
2.1.2 Resistências à mudança...26
2.1.3 Mudanças no setor público...29
2.2 Cultura Organizacional ... 31
3 METODOLOGIA DA PESQUISA ... 44
3.1 Natureza da pesquisa ... 44
3.2 Desenho da pesquisa ... 45
3.3 Locus da pesquisa ... 46
3.3.1 O Exército Brasileiro e sua cultura...46
3.3.2 A história do Exército Brasileiro...48
3.3.3 Valores e elementos culturais do Exército Brasileiro...50
3.4 Sujeitos da pesquisa ... ....54
3.5 Instrumentos de coleta de dados ... 55
3.5.1 Documentos………...…………..56
3.5.2 Observação………....….………57
3.5.3 Entrevista………..………..57
3.5.4 Questionário………..…….58
3.6 Pré-teste ... 58
3.6.1 Processo de coleta de dados ... 59
3.7 Técnica de análise de dados ... 61
3.8 Limites e limitações da pesquisa ... 63
3.8.1 Limites da Pesquisa……….………...63
4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS...65
4.1 Perfíl dos entrevistados………...….……...65 4.2 Manifestações sobre a mudança na cultura do Exército Brasileiro……….65
4.2.1 Manifestações sobre o homossexualismo......……….....66
4.2.2 Manifestações sobre a feminilidade......………...………...67
4.2.3 Manifestações sobre a disciplina e tradição......………...………...69 4.2.4 Manifestações sobre a tecnologia armamentos......………...71
4.2.5 Manifestações sobre a relação com a sociedade..……...…......73
4.3 Sentimentos da mudança………..74
4.3.1 Mudança renovadora ………...………75 4.3.2 Mudança progressiva ………....76
4.3.3 Mudança desestabilizadora.………..77 4.4 Significados da mudança.……….………...78
4.5 Resistências à mudança….………….………..………....80
4.6 Oportunidades pessoais percebidas na mudança………......82
5. CONCLUSÕES...85
REFERÊNCIAS ... 88
APÊNDICE A- Perfil dos oficiais que responderam ao questionário.………..… 97
APÊNDICE B - Pauta para as entrevistas e observações………99
1 INTRODUÇÃO
As mudanças que vêm ocorrendo no mundo, nas últimas décadas, têm causado modificações nas organizações, de maneira geral, implicando em alterações não somente no âmbito financeiro, estrutural, mas também na sua cultura.
Durante os 33 anos que o presente pesquisador serviu ao Exército Brasileiro (EB), ocorreram diversas situações que evidenciaram a necessidade de mudança na cultura da Força Terrestre (FT), principalmente a partir da segunda metade da década de 1990. Algumas dessas situações foram marcantes, pois causaram embaraços aos seus protagonistas.
Uma situação peculiar ocorreu durante uma solenidade militar, em que um general comandante de uma Grande Unidade (GU), ao se deslocar para o andar superior de um determinado Quartel, encontrou uma tenente parada no início da escada de acesso, que também deveria subir a esse mesmo local. Entretanto, sem levar em consideração a cultura hierárquica dessa Instituição Militar, ele concedeu-lhe a prioridade para subir na sua frente. Naquele momento, todos que presenciaram o ocorrido ficaram surpresos e intrigados com a atitude daquele comandante, tendo em vista que, o Regulamento de Continência, Honra, Sinais de Respeito e Cerimonial das Forças Armadas (R Cont.), em vigor na época, estabelecia que o mais antigo deveria seguir à frente do mais moderno. Entretanto, o general ignorou as normas regulamentares e comportou-se como um cidadão, agindo de acordo com as regras da educação e boas maneiras, ou seja, dando a prioridade a uma dama.
Situações idênticas a esta e outras totalmente inusitadas aconteceram após a inclusão da mulher no Exército Brasileiro, em 1992, com a formação da primeira turma de oficiais do segmento feminino. Esse acontecimento marcante estabeleceu um conflito entre a cultura tradicionalista, que acreditava em uma natural desigualdade entre homens e mulheres e a nova situação vigente: o fato de ter de conviver com elas, em um ambiente de trabalho machista.
comunicações, intendência e material bélico), modificando antigos costumes, suposições e tradições existentes, nas referidas especializações.
De acordo com Woloszyn (2013), o mundo pós-guerra fria vem sofrendo uma série de transformações a partir do processo de globalização e do avanço de novas tecnologias, especialmente o ciberespaço. Esse dinamismo propiciou uma interconectividade, beneficiando, inclusive, organizações criminosas que passaram a atuar em redes transacionais e a utilizar essa tecnologia.
Surgiram outros tipos de ameaças de natureza complexa, como a ciberguerra, o ciberterrorismo e os crimes digitais, e fomentaram-se outros, como as armas de destruição em massa, os agentes químicos e biológicos, o narcotráfico e o terrorismo extremista. Neste sentido, pela soma vultosa de recursos, que muitas dessas atividades arrecadam, as organizações que os patrocinam já não temem o enfrentamento com as forças de segurança, situação não ocorrida no passado.
Diante dessas e de outras ameaças, parece necessário que ocorra uma mudança na doutrina de emprego das Forças Armadas, bem como uma evolução tecnológica nos materiais bélicos e o aperfeiçoamento dos recursos humanos, para que se possa enfrentar essas organizações tão bem estruturadas. Como exemplo de evolução tecnológica de armamentos e equipamentos, pode-se citar a modernização do Sistema de Defesa Antiaérea da Força Terrestre, realizada em 2014, que visa atender às exigências da Estratégia Nacional de Defesa, servindo para proteger as estruturas consideradas estratégicas para o país, tais como: usinas hidrelétricas e nucleares, aeroportos, portos e estações de transmissão.
O desenvolvimento e aquisição de modernos materiais bélicos estão causando a modificação nos sistemas de comunicações, no sistema logístico e na estratégia de emprego das Forças Armadas, principalmente na Força Terrestre, trazendo como consequência, a mudança na cultura da organização (EXÉRCITO BRASILEIRO, 2014).
O Exército Brasileiro é uma instituição que é regida pelos princípios básicos da organização militar, sendo definido pelo artigo 142 da Constituição Federal de 1988 como uma instituição permanente e regular, organizado com base na hierarquia e na disciplina, sob a autoridade suprema do Presidente da República e destina-se, assim como as demais Forças Armadas, à defesa da Pátria e à garantia dos poderes constitucionais, da lei e da ordem (BRASIL, 1999).
Além disso, o Art 1º do decreto nº 5.751 de 2006, da Presidência da Republica, decreta que o Exército Brasileiro é uma instituição nacional permanente e regular, organizada com base na hierarquia e na disciplina, sob a autoridade suprema do Presidente da República, e dentro dos limites da lei (PLANALTO, 2006).
Coerente com essa definição, Leirner (1997), afirma que o Exército se baseia nos princípios da disciplina, da hierarquia, da autoridade, da ordem e na existência de um cerimonial próprio. A disciplina se preserva na obediência que o subordinado deve prestar ao superior, ou na integral observância dos regulamentos militares. Com relação ao princípio da disciplina, esse mesmo autor considera que ela se tornou o fim a que se destinava a Instituição Militar, por meio da observância rígida à hierarquia. A disciplina é um instrumento de sobreposição de uma vontade individual a uma vontade coletiva; o eixo de ligação e de união dos militares.
O Exército tem uma cultura própria e singular, em que as tradições são preservadas e influenciam o comportamento de seus integrantes. Os valores militares “rígidos” e a crença nessa cultura começam a ser adquiridos nas Escolas Militares, continuam a ser preceituados nas normas e regulamentos, sendo consolidados na rotina diária e nas experiências da caserna (EXÉRCITO BRASILEIRO, 2014).
Dentre os maiores valores da instituição, destacam-se: o patriotismo, o dever, a lealdade, a probidade e a coragem (EXÉRCITO BRASILEIRO, 2014).
Sabe-se que as mudanças são um dos principais desafios das organizações, principalmente no contexto atual em que diversos fatores como: inovações tecnológicas, globalização da sociedade e o aperfeiçoamento dos sistemas de comunicação, eliminaram as fronteiras entre as nações. Elas jamais deixarão de existir, mesmo em organizações conservadoras, como é o caso do Exército Brasileiro, pois fazem parte da sobrevivência das organizações.
coisas, compartilhada por todos os membros da organização e que os novos membros devem aprender e aceitar para serem aceitos (JAQUES, 1952).
Schein (2007), um dos principais expoentes dos estudos sobre cultura organizacional, descreve-a como um fenômeno dinâmico que cerca os seus membros, em todas as horas, sendo constantemente desempenhada e criada por suas interações com outros e moldadas por comportamentos de liderança. Ele afirma, ainda, que a cultura é um conjunto de estruturas, rotinas, regras e normas que orientam e restringem o comportamento.
Santos (2000) define cultura organizacional como sendo os valores e crenças compartilhados pelos membros de uma organização, a qual funciona como um mecanismo de controle organizacional, informalmente aprovando ou proibindo comportamentos e que dá significado, direção e mobilização para os membros da organização.
Hofstede (1982) trata a cultura como uma programação coletiva da mente, que distingue os membros de um grupo humano; para esse autor, a cultura determina a sua identidade do mesmo modo que a personalidade age sobre um indivíduo.
De acordo com Ribeiro (1978), não existem culturas superiores nem inferiores, mas sim culturas diferentes. Esta afirmação corrobora um antigo jargão militar difundido nos quartéis, que diz o seguinte: “Nós militares, não somos melhores nem piores, somos apenas diferentes”.
Neste sentido, formulou-se a seguinte pergunta que vai orientar esta pesquisa: de que maneira oficiais integrantes do Comando Militar do Nordeste têm percebido a mudança na cultura do Exército Brasileiro?
Para responder a essa questão foram postos os seguintes objetivos: 1.1Objetivos da pesquisa
1.1.1Objetivo geral
Investigar de que maneira oficiais integrantes do Comando Militar do Nordeste têm percebido a mudança na cultura do Exército Brasileiro.
1.1.2 Objetivos específicos
a) Identificar manifestações de mudança na cultura do Exército Brasileiro, segundo a percepção dos oficiais integrantes do Comando Militar do Nordeste.
b) Identificar sentimentos e significados da mudança na cultura do Exército Brasileiro, segundo a percepção dos oficiais integrantes do Comando Militar do Nordeste.
c) Apontar possíveis resistências à mudança na cultura do Exército Brasileiro dentre os oficiais integrantes do Comando Militar do Nordeste.
d) Verificar oportunidades pessoais percebidas pelos oficiais integrantes do Comando Militar do Nordeste, em decorrência da mudança na cultura do Exército Brasileiro.
1.2Justificativas da pesquisa
A realização desta pesquisa é importante, pelo simples fato de que não existem estudos que contemplem a percepção na mudança na cultura do Exército Brasileiro por integrantes desta instituição.
1.2.1Justificativas teóricas
percepção de que a mudança não é apenas o oposto de estático, mas um processo constante no ambiente organizacional.
A importância de se desenvolver um trabalho que investigue a mudança organizacional no âmbito do Exército Brasileiro, envolvendo a influência sobre a sua cultura, é real, tendo em vista que esta instituição vem enfrentando, nesses últimos anos, algumas dificuldades de adaptação aos novos costumes e regras. Isto é reforçado quando se procuram trabalhos científicos publicados pelos Portais da Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior (CAPES) e Scientific Electronic Library Online (SciELO) e verifica-se que apenas dois trabalhos foram encontrados: um aborda a teoria da semiótica e cultura organizacional numa instituição militar do Exército Brasileiro e o outro realiza uma pesquisa sobre a comunicação organizacional no EB (cf. Quadro 1).
Quadro 1 – Publicações científicas sobre cultura e mudança organizacional
Temas pesquisados SciELO CAPES
Cultura organizacional 398 4.590
Mudança organizacional 203 1.738
Cultura organizacional do Exército Brasileiro nenhum 02
Mudanças na cultura do Exército Brasileiro nenhum nenhum
Fonte: Sites do SciELO e CAPES (2015)1
1.2.2.Justificativas práticas
Quanto às justificativas práticas desta pesquisa, as informações levantadas podem ajudar não somente a compreender a relação entre as mudanças que estão ocorrendo no mundo e suas consequências sobre a cultura do Exército Brasileiro, mas ainda, levar a conhecer atitudes e comportamentos dos integrantes dessa organização que talvez possam contribuir para a aceitação dessas mudanças e apresentação de ações que possam facilitar esse processo. Finalmente, os resultados deste estudo podem, ainda, ser úteis não só para o Exército, mas também para outras organizações formais, como as outras Forças Armadas (Marinha e Aeronáutica) e as Forças Auxiliares (Polícias Militares), que também estão passando por situações semelhantes.
1O levantamento foi feito inicialmente pelo título. Quando encontrava artigos, analisava-se o resumo. Nas duas
2FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Para responder à pergunta central desta pesquisa e compreender os conflitos gerados entre a cultura do Exército Brasileiro e as mudanças que nela estão acontecendo, tornou-se necessário abordar as ideias e os estudos que a ciência já produziu até agora sobre mudança e cultura organizacional. Foram vistos também os conceitos sobre sentimentos, significados e resistências às mudanças, bem como as mudanças no setor público.
2.1Mudança organizacional
As organizações são compostas de um conjunto de atividades com elementos comuns que permitem o agrupamento de pessoas e atividades (KANTER et al., 1992).
De acordo com Mandelli (2003), a busca por melhores níveis de desempenho é o resultado do processo de descoberta e de oportunidades, podendo ser através de uma mudança organizacional, em que é necessário que a empresa deposite grandes esforços na criação de ideias inovadoras.
O interesse de uma organização pela mudança pode ser decorrente do fator ambiental interno ou externo, buscando modernizar as estruturas e processos no enfrentamento de um novo cenário competitivo, ou ainda, uma visão do conceito de mudança como um processo constante (MENDONÇA; VIEIRA, 1999).
Para Wood Jr (1995), a mudança organizacional é qualquer transformação de natureza estrutural, estratégica, cultural, tecnológica, humana ou de qualquer outro componente, capaz de gerar impacto em partes ou no conjunto da organização.
O mesmo autor afirma ainda, que dentro das organizações, a mudança é uma resposta à necessidade constante de adaptação, sendo incontestável sua importância para a sobrevivência e desenvolvimento das empresas. (WOOD JR, 2000)
Bastos e Santos (2007, p. 28) defendem que a mudança organizacional é um fenômeno que deve ser entendido nos múltiplos níveis, desde as análises que focam na estrutura e no ambiente organizacional, até as análises que queiram captar apenas as minúcias individuais de cada colaborador.
manter a congruência entre os componentes organizacionais: trabalho, pessoas, estrutura e cultura (NADLER; SHAW; WALTON e cols, 1995).
Essas forças podem ser exógenas ou endógenas à organização. As forças exógenas provêm do ambiente externo e provocam a necessidade de mudança por parte das organizações, visando à sobrevivência neste ambiente cada vez mais competitivo. As forças endógenas provêm do ambiente interno, criando a necessidade de mudança organizacional interna (ANDRADE et al, 2002).
As mudanças sempre estiveram presentes em todas as sociedades. O filósofo grego Heráclito afirmava que “Jamais nos banhamos na mesma água de um rio”. Nessa afirmação, ele partia do princípio de que tudo é movimento e que nada permanece parado.
A invenção da máquina a vapor por James Watt, em 1770, fez surgir uma nova concepção de trabalho, que modificou completamente a estrutura social, industrial e comercial da época, iniciando a “Era Industrial” em que substituição à “Era da Agricultura”. Com achegada das estradas de ferro e dos telégrafos, entre outras inovações, houve uma reviravolta na vida das organizações. Esta perturbação trouxe agilidade, modernização e informação, permitindo ampliar o comércio entre localidades. Isso era apenas o começo de uma série de transformações e modernizações sucessivas para a sociedade (LIMA, 2003).
Weick e Quinn (1999) assinalam que a mudança nunca começa, porque ela nunca para, portanto, é um processo constante e contínuo. As mudanças ditadas pela sociedade no século XIX começaram a impactar de certa forma o processo fabril, ampliando a produção para escala geométrica e transformando mercados locais em mercados mundiais acessíveis e integrados.
Neste sentido, Wood Jr (1995, p.17) já previa que:
A sociedade de informações substituirá a sociedade industrial, mudando radicalmente as estruturas sociais; o capital humano será o recurso mais importante e, pela relativa escassez, mais valorizado; a introdução da tecnologia de informação fará desaparecer a burocracia, os controles e os níveis intermediários das organizações, e o trabalho será encarado como uma forma de desenvolvimento humano.
De sua parte, Motta (1998, p. 46) entende que a mudança é um processo consciente de se criar uma nova realidade organizaciona.
externos à organização que traz algum impacto nos resultados e/ou nas relações entre as pessoas no trabalho.
Segundo Daft (1999), as mudanças organizacionais ocorrem na tecnologia, quando se modificam processos de produção da organização, incluindo sua base de conhecimentos e habilidades. Para ele, as mudanças podem acontecer no âmbito administrativo, quando são alteradas a estrutura e a estratégia da organização e incluem modificações no gerenciamento estratégico, nas políticas, nos sistemas de premiação, nos dispositivos de coordenação e controle e nas relações trabalhistas.
Segundo uma pesquisa realizada por Huber, Sutcliffe, Miller e Glick (1993), doze fatores podem propiciar ou retardar as mudanças e os agrupa em cinco categorias: características do ambiente organizacional (principalmente turbulência, complexidade e competitividade); características do desempenho organizacional (especialmente seu decréscimo); características da alta gerência da organização (aspectos de personalidade e crenças); características da estratégia organizacional (defensiva ou prospectora); e características da estrutura organizacional (centralização, padronização, especialização e interdependência). Cada fator atua como facilitador ou dificultador de um tipo específico de mudança.
Apesar das mudanças organizacionais serem normalmente oriundas de ameaças de um ambiente instável, elas também provém de oportunidades para prosperar (DAFT, 1999), como também afirmam Basil e Cook (1974): a maioria das organizações muda em resposta às crises, sendo limitado o número de casos de atitudes proativas. Nos casos de resposta às crises, os indivíduos ligados direta ou indiretamente à mudança da organização carecem do fator tempo para compreender e interpretar a transformação, e, por conseguinte, adaptar-se a ela.
Entende-se que a mudança é necessária, em algum momento na organização, entretanto deve-se atentar para as consequências. Como afirma Drucker (2002), problema é como mudar.
Caldas (2002) alerta que os efeitos organizacionais causados pelas mudanças podem ser: transformações no ambiente do trabalho, na eficiência interna, na eficácia organizacional e nas relações de trabalho. Segundo o autor, as consequências no ambiente de trabalho estão relacionadas com a possibilidade de deteriorização do clima organizacional, aumento do nível de conflito e de estresse. Além disso, o autor aponta a queda na participação em programas de envolvimento de pessoal e perda de familiaridade entre unidades da empresa. Segundo Ghoshal e Barros (2004), para se efetuarem mudanças radicais, é importante ter em mente que as alterações de valores são uma questão importante, uma vez que, necessariamente, ninguém muda ninguém dentro de uma organização, num passe de mágica, em razão de uma determinação ou procedimento. A liderança pode criar um contexto favorável, mas precisa levar em conta as crenças.
Nessa mesma linha de raciocínio, Daft (1999) também reconhece a influência da mudança organizacional sobre as pessoas e cultura, referindo-se às modificações dos valores, atitudes, expectativas, crenças, aptidões e comportamentos, para tanto, é preciso estar atento à forma como se promove o gerenciamento das pessoas e como se mantém a motivação das pessoas. Segundo Herzog (1991 apud Wood, 2000, p.19), “o grande desafio não é a mudança tecnológica, mas mudar as pessoas e a cultura organizacional, renovando os valores para ganhar competitividade”.
Neste sentido, Motta (2001) afirma que a inovação é um processo coletivo que altera crenças, hábitos e interesses sedimentados de indivíduos e grupos; podendo alterar ações e valores da organização.
Para Hofstede (1980), cada pessoa carrega consigo padrões de pensamento, de sentimentos e de ações, que são resultantes da aprendizagem contínua, desde a infância. Depois que esses padrões se instalam na mente do indivíduo, torna-se necessário desaprender, antes de aprender algo diferente, o que torna o processo de mudar a cultura organizacional muito mais complexo do que normalmente se consideram.
pessoas vivem e trabalham. O problema, no entanto, não reside na necessidade ou não de mudanças, mas na forma e na maneira como são implementadas, nos reflexos provocados por elas nas pessoas, na organização, nos clientes e na sociedade.
Freitas (1997) entende que não é de se estranhar que muitos projetos de mudança cultural falhem, não apenas por serem de difícil implantação, mas pelo fato de não se traduzirem nas mesmas linguagens precisas e codificadas a que as organizações estão acostumadas a utilizar em outros projetos.
Nesse contexto, Schein (2007) afirma que as culturas mudam, mas somente quando novos valores são trazidos de fora e esses valores devem ter a sua validade provada e os benefícios que trarão para a organização.
Entretanto, é importante fazer uma análise da mudança organizacional, colocando em evidência o indivíduo, os sentimentos, significados e oportunidades que podemos identificar na mudança, que será objeto da analisa a seguir.
2.1.1 Sentimentos, significados e oportunidades de mudança
Como já se pode perceber, a necessidade de mudança nas organizações implica em alterações não só no âmbito estrutural, mas em transformações no capital humano, visando melhorar o desempenho e a produtividade das instituições diante do mercado competitivo, dinâmico e de rápidas mudanças (JONES, 2007).
Ao analisar sentimentos, significados e oportunidades trazidas pela mudança é possível tornar esses processos de mudança menos traumáticos para os integrantes da organização, tendo em vista que eles vão poder perceber as oportunidades surgidas e vão poder se constituir em sujeitos ativos, entendendo e aceitando as mudanças.
O desafio de mudar pessoas no contexto organizacional diz respeito a conseguir modificar a maneira como os funcionários trabalham e interagem e a implantar novas formas de comportamento em indivíduos e equipes (SILVA e VERGARA, 2000; HERSEY e BLANCHARD, 1986).
Por isso, é importante destacar que para nortear esta pesquisa utilizaremos os atributos e significados atribuídos à mudança de acordo com os estudos dos dois autores acima citados.
Quadro 2 – Multiplos atributos da mudança organizacional
Tipo de atributo Significado
A mudança redentora Perdoa as falhas ou as fraquezas do passado; dá aos indivíduos oportunidades de reconstruírem sua imagem e sua autoestima profissional, de reconstituírem o valor perdido, sobretudo quando percebem que a organização ou sua categoria profissional vinha sendo alvo de continuadas críticas da opinião pública.
A mudança perversa ou impiedosa
Faz sofrer; ameaça; afasta os colegas queridos; na hora de demissões em grande escala, trata os indivíduos como objetos descartáveis. A mudança renovadora Faz com que o indivíduo descubra potencialidades antes não
exploradas e, em alguns casos, ajuda até mesmo a recuperar parte da juventude perdida ou uma expectativa de carreira que se pensava não mais existir.
A mudança progressiva Faz com que a organização avance e, com ela, também os indivíduos, sobretudo porque se percebem os resultados positivos (ainda que modestos) que ocorrem como consequências das mudanças.
A mudança desafiadora Mobiliza; estimula a busca pela autotransformação; traz os desafios do contexto para a realidade do dia-a-dia; instiga e mexe com os brios profissionais e com a imagem da própria organização diante do mundo.
A mudança desestabilizadora
Gera insegurança e desconforto; chega para revolucionar tudo, gerando o sentimento de que "nada jamais será como antes".
A mudança volúvel Faz acreditar que hoje tudo parece estar melhor, mas deixa sempre no ar a expectativa de que amanhã tudo pode ser diferente, de que outras ameaças virão.
A mudança implacável Não permite reações; não deixa outra escolha senão mudar ou mudar. A mudança frustrante Não cumpre tudo o que promete de bom; faz com que os indivíduos abram mão de sua segurança e empenhem o melhor de seus esforços em troca de um retorno moral, financeiro ou profissional pouco compensador.
A mudança irreverente Parece brincar com os indivíduos; parece lhes dizer o tempo todo: "não adianta reclamar, pois continuarei aqui".
A mudança dissimulada Manipula; esconde-se por trás de um discurso de melhoria, para conseguir o que quer das pessoas.
A mudança justiceira Compensa as injustiças sofridas no passado; dá a oportunidade de os indivíduos poderem virar um jogo que lhes era desfavorável; por vezes permite dizer: "tinham me feito sofrer, mas eu sobrevivi e eles talvez não".
A mudança reveladora Traz consigo uma nova ordem, uma nova visão de mundo. A mudança cruelmente
franca
Faz ver aquilo que não se quer ver.
Fonte: Silva e Vergara, 2002, p. 18.
racionalizar suas emoções. Ao contrário, é, entre outros aspectos, do direito de ter e expressar emoções que elas parecem extrair a possibilidade de construir significados para as mudanças e desse modo reconstituíremse em meio ao processo. Se por um lado não se pode esperar atingir um senso absolutamente comum, por outro a criação de sentido sobre a mudança está longe de ser um processo solitário, individual e isolado. É por meio da possibilidade de se situar no contexto organizacional e de compartilhar com os outros que o sentido se realiza e, ao se realizar, possibilita aos indivíduos sua constituição como sujeitos e atores conscientes e a reconstituição de suas identidades no contexto organizacional.
Nem sempre essas transformações são aceitas deforma passiva, pois a capacidade de mudar é significativamente influenciada pelo nível de resistência dos empregados (LINES, 2005; CHREIM, 2006).
Qualquer iniciativa de mudança tem potencial para fracassar se os empregados não estiverem preparados para tal ou se eles acreditam que ela não será bem sucedida (SEIJTS; ROBERT, 2011).
Esses mesmos autores afirmam que as alterações nas políticas e práticas relacionadas ao trabalho têm implicações diretas no exercício profissional dos empregados e eles podem ver a mudança como uma oportunidade ou como uma ameaça para sua vida pessoal e profissional, a qual cria sentimentos de incerteza e ambiguidade que podem afetar a qualidade de vida e satisfação no trabalho.
A percepção sobre qualidade de vida e satisfação no trabalho tem forte relação com a forma como o indivíduo percebe os processos de inovação e mudança organizacional. Segundo Lambert e Hogan (2010), os funcionários que percebem as inovações como positivas apresentam nível de satisfação com o trabalho mais elevado.
Em outras pesquisas os mesmos autores apontam que quanto maior o conflito e a ambiguidade de papel, maior é a insatisfação do empregado com o seu trabalho (HOGAN et al., 2006; LAMBERT et al., 2005).
Sob alguns aspectos, as oportunidades criadas pela organização parecem contribuir para a descoberta das próprias potencialidades e do próprio valor dos indivíduos, despertando as seguintes possibilidades: atualizar conhecimentos ou de complementar sua formação profissional, seja por meio de treinamentos, da chance de ocupar novos papéis, de viver novos tipos de experiências, de ter contato com uma nova filosofia de trabalho e com colegas que trazem uma nova visão; participar mais ativamente das definições relativas ao contexto do próprio trabalho; expor opiniões e tê-las reconhecidas ou, pelo menos, respeitadas pelas instâncias superiores; ter a oportunidade de dizer o que sentem ao longo do processo de mudança; e vivenciar uma maior aproximação das instâncias superiors da organização, que passam a ser figuras do “mundo real” para quem se pode, pelo menos, dizer “bom dia” nos corredores (SILVA e VERGARA, 2002).
2.1.2 Resistência à mudança
As mudanças causam os mais diferentes tipos de reação dos integrantes das organizações, de uma maneira geral, as mais frequentes são de resistência. Isso se deve ao fato de que elas, independentemente de seu tipo ou objetivo, não costumam ser bem-vindas (BRESSAN, 2004). Segundo Motta (2001), a mudança é um ônus, pois requer que a pessoa reveja sua maneira de pensar, agir, comunicar, se relacionar e criar significados para a sua própria vida. Para Pereira (1995, p.116), a resistência é característica comum a todos os mecanismos para lidar com as mudanças ou com as perdas que elas proporcionam; isto se justifica, segundo ele:
A estabilidade é conhecida, não traz surpresas, não ameaça. A mudança traz o inesperado, a surpresa, o desafio, o movimento. Mesmo quando a expectativa da mudança é favorável, quem nos garante, a priori, que ela seguirá os caminhos traçados? Daí a angústia, o medo e a fuga.
Esses processos não estariam em equilíbrio constante, porém mostrariam flutuações ao redor de um determinado nível. As mudanças ocorreriam quando uma das forças superasse a outra em intensidade, deslocando o equilíbrio para um novo patamar (LEWIN, 1947).
O referido psicólogo definiu a resistência da mudança como sendo o “resultado da tendência de um indivíduo ou de um grupo a se opor às forças sociais que objetivam conduzir o sistema para um novo patamar de equilíbrio” (HERNANDEZ; CALDAS, 2001, p. 33). Outros autores parecem apontar a existência de uma resistência natural dos indivíduos às mudanças, porém em graus variados. No entanto, Hernandez e Caldas (2000) se contrapõem a esta visão da resistência como algo natural e inevitável. Em resumo, não é possível elaborar receituários de como lidar com areação dos empregados às mudanças. O que de fato interessa é alertar os gestores sobre a necessidade de conhecer os indivíduos e a cultura da organização, a fim de planejar as mudanças e saber lidar com as mais diferentes reações apresentadas.
Kets de Vries e Balazs (1999) procuram identificar as principais fontes de resistência à mudança que variam em função da situação dos indivíduos no processo, entre as quais se destacam: o medo do desconhecido, que causa ansiedade e perda da segurança, resultando no desejo de retornar aos antigos padrões de comportamento; o temor de que as boas condições de trabalho ou a liberdade possam ser perdidas; o medo de que a mudança possa implicar a perda de responsabilidade e autoridade, com consequente perda de status, direitos ou privilégios; o sentimento de não possuir suficiente competência e vigor para os novos aprendizados que a mudança implica; a impressão de que a mudança é uma punição ou represália a ações anteriormente realizadas ou um ataque a seu desempenho passado; e a ameaça de perda de amigos, contatos e alianças.
Em seus estudos em diferentes empresas, o autor observa que a nostalgia não está relacionada necessariamente à recordação de um passado prazeroso e nem sempre é um fenômeno que ocorre apenas como um processo individual, uma manifestação exclusiva do self. Ele define o self como sendo “a valiosa, mas precária rede de crenças, meias-verdades e ficções que circundam a entidade à qual nos referimos de modo familiar como Eu” (GABRIEL, 1993, p. 131).
Hernandez e Caldas (2001, p. 42) listam no artigo “Resistência à mudança: uma revisão crítica”, os pressupostos clássicos envolvendo mudança organizacional e os desconstroem utilizando teorias e estudos publicados, conforme o quadro abaixo (Quadro 3), que foi elaborado pelos autores e onde estão resumidos os pressupostos clássicos e as novas proposições trazidas pelo artigo.
Quadro 3 - Pressupostos clássicos sobre resistência à mudança e contra pressupostos
Pressupostos Contrapressupostos
A resistência à mudança é um "fato da vida" e deve acontecer durante qualquer intervenção
organizacional.
A resistência é escassa/somente acontecerá em circunstâncias excepcionais. Ao tentar preveni-la, os agentes de mudança acabam contribuindo para sua ocorrência ou agravamento. A resistência é um comportamento alardeado pelos detentores de poder e pelos agentes de mudança quando são desafiados em seus privilégios ou ações
A resistência à mudança é maléfica aos esforços de mudança organizacional.
A resistência é um fenômeno saudável e contributivo. A resistência é usada como uma desculpa para processos de mudança fracassados ou inadequadamente desenhados. Os seres humanos são naturalmente
resistentes à mudança. Os seres humanos resistem à perda, mas desejam a mudança: tal necessidade tipicamente se sobrepõe ao medo do desconhecido.
Os empregados são os atores organizacionais com maior probabilidade de resistir à mudança.
A resistência, quando ocorre, pode acontecer entre os gestores, agentes de mudança e empregados (derivado da proposição original de Lewin).
A resistência à mudança é um fenômeno grupal/coletivo.
A resistência é tanto individual quanto coletiva - a resistência vai variar de uma pessoa para outra, em função de muitos fatores situacionais e de percepção.
Fonte: Hernandez; Caldas, 2001, p. 37.
Bernard (1997) observa que a visão negativa sobre a suposta resistência dos indivíduos é reforçada pela noção de que ela representa uma espécie de recusa à modernidade contida em cada mudança. À medida que a mudança é um conceito que se encaixa perfeitamente nos pressupostos positivistas do progresso, pode-se compreender o porquê da resistência ser um conceito socialmente desvalorizado.
Alguns agentes de mudança se conformam em entender a resistência como um obstáculo à mudança, na verdade eles estão perdendo a oportunidade de perceber que talvez a resistência seja apenas o reflexo de um problema anterior à ela e à própria mudança (HERNANDEZ; CALDAS, 2001, p. 43).
2.1.3 Mudanças no setor público
Max Weber formalizou a teoria da burocracia, partindo da premissa de que o traço mais relevante da sociedade ocidental, no século XX, era o agrupamento social em organizações. O autor construiu um modelo ideal, no qual as organizações são caracterizadas por cargos formalmente bem definidos, ordem hierárquica com linhas de autoridade e responsabilidades bem delimitadas.
Assim, Weber cunhou a expressão burocrática para representar esse tipo ideal de organização, porém ao fazê-lo, não estava pensando se o fenômeno burocrático era bom ou mau. Ele descreveu a organização dos sistemas sociais ou burocracia, num sentido que vai além do significado pejorativo que por vezes tem. Burocracia é a organização eficiente por excelência.
Para conseguir essa eficiência, a burocracia precisa detalhar antecipadamente e minuciosamente como as coisas deverão ser feitas, mas acaba se esquecendo dos aspectos váriaveis que se devem ser considerados, o que na sua negligencia acaba trazendo diversas disfunções na realização de ações especificas.
Ainda, segundo Weber, a burocracia tem os seguintes princípios fundamentais:
caráter legal das normas e regulamentos, todas as normas e regulamentos são estabelecidos por escrito, definindo como a organização irá funcionar;
caráter racional e divisão do trabalho, cada participante tem um cargo específico com funções específicas e cada um deve saber com clareza qual a sua tarefa, sua posição hierárquica, seus direitos e deveres;
impessoalidade nas relações, as atividades são distribuídas impessoalmente, considerando os cargos e funções;
hierarquia da autoridade, o sistema está organizado em pirâmide, sendo as funções subalternas controladas pelas funções de chefia, de forma a permitir a coesão do funcionamento do sistema;
rotinas e procedimentos padronizados, as regras e normas técnicas são fixas e regulam as atividades dos ocupantes de cada cargo;
competência técnica e meritocracia, a escolha dos funcionários e cargos depende exclusivamente do seu mérito e capacidades, havendo necessidade da existência de formas de avaliação objetivas;
especialização da administração, o dirigente da organização deve ser um profissional especializado na sua administração;
profissionalização dos participantes, na estrutura burocrática cada participante é um especialista na tarefa que executa, sendo fiel ao cargo e identificando-se com os objetivos da empresa; e
previsibilidade do funcionamento, onde todos os funcionários deverão comportar-se de acordo com as normas e regulamentos da organização a fim de que esta atinja a máxima eficiência possível (P0RTAL DO MARKETING, 2015).
Este modelo administrativo criado por Max Weber é o modelo de gestão adotado pela maioria das organizações públicas e muito se assemelha aos procedimentos administrativos utilizados pelo Exército Brasileiro.
Osborne e Gaebler (1994) afirmam que no setor público o processo de mudança é mais lento do que no setor privado, por envolver a necessidade de concordância de vários agentes da sociedade. No entanto é extremamente necessário quando se pensa no processo de modernização e desenvolvimento do Estado.
A transição do final dos anos 1980 para a última década do século XX foi marcada pelos movimentos mundiais de abertura das transações entre fronteiras nacionais e de internacionalização de mercados. Nesse contexto, o Brasil desencadeou um amplo processo de mudanças que atingiu os antigos paradigmas de economia baseada nos ditames do Estado e protegida da instabilidade do ambiente (ROSSETTI, 2001).
As mudanças gradativas vêm sendo observadas. Marconi (2003) afirma que a gestão de recursos humanos no setor público brasileiro, que sempre se pautou pela realização de atividades operacionais e pelo comportamento reativo, tem-se alterado, na medida em que os gestores públicos têm atentado para a relevância de se investir na formação de um quadro de servidores capacitados para a realização das tarefas inerentes a cada organização.
Segundo Abrúcio (2007), no caso brasileiro a profissionalização da burocracia, ao lado de temas como eficiência, efetividade e transparência, constitui-se em ponto central no processo de modernização do Estado.
Esta abordagem sobre mudanças no setor público é importante para este trabalho, tendo em vista que o Exército Brasileiro é uma instituição pública e as ideias e conceitos publicados pela ciência referentes a esse assunto são essenciais para o entendimento do tema.
2.2Cultura organizacional
O termo “cultura” tem sido utilizado em muitas situações, com significados diversos, constituindo-se em objeto de estudos de diferentes áreas das Ciências Sociais.
Conforme Correa e Guimarães (2006), o termo derivou metaforicamente da ideia de cultivo, do processo de lavrar e desenvolver a terra, sendo um conceito antropológico e sociológico, que comporta diferentes definições.
Hofstede (1991) enumera alguns pontos consensuais: a cultura organizacional é holística, pois se refere a um todo que é mais que a soma das partes; é historicamente determinada, uma vez que reflete a história da organização; é socialmente construída, sendo criada e preservada pelo grupo de pessoas que formam a organização.
Srour (1998, p. 174) tem o seguinte entendimento sobre cultura organizacional “[...] é aprendida, transmitida e partilhada. Não decorre de uma herança biológica ou genética, porém resulta de uma aprendizagem socialmente condicionada. A cultura organizacional exprime então a identidade da organização”.
Para Freitas (1997), o interesse pelo estudo das questões culturais no campo organizacional não é recente: desde a primeira metade do século XX, já se mencionava a importância dos aspectos culturais na gestão de recursos humanos. Alguns conceitos como os de clima e grupos eram discutidos por psicólogos desde a década de 1930; no entanto, vêm sendo mais amplamente usados a partir das últimas décadas.
Nos estudos de Correa e Guimarães (2006), essas visões diferentes em torno de um mesmo tema geram análises que estão na base conceitual de muitos estudos atuais sobre cultura, seja no âmbito das organizações, seja no de países ou povos.
De acordo com Oliveira e Siqueira (2005), houve uma revolução nos modos de pensar as organizações. As percepções mecanicistas que dominavam o gerenciamento científico da primeira metade do século XX foram afastadas, e uma nova escola de pensamento organizacional se desenvolveu, a “Escola Humanista” de Elton Mayo.
Nessa nova escola, as organizações passaram a ser vistas como culturas, em vez de apenas máquinas e equipamentos. Tanto a organização do trabalho, como o trabalho de cada indivíduo, em suas funções específicas, passou a ser vistos também pela ótica antropológica. Barbosa (2002) identifica três momentos distintos na história do conceito de cultura organizacional: o primeiro ocorreu na década de 1960, quando ele foi correlacionado com o movimento de desenvolvimento organizacional e com a concepção humanística dos seus valores. Naquela época, a cultura organizacional era percebida como um instrumento de melhoria das organizações, mas existia baixo interesse em tratá-la como uma vantagem competitiva.
Naquele período, ocorreram discussões epistemológicas a respeito, numa dimensão pragmático-substantiva, na tentativa de transformar o conceito de cultura organizacional em uma variável da estratégia gerencial e de competitividade.
O terceiro período teve início em meados da década de 1990, quando a cultura organizacional passou a ser compreendida e estudada como um ativo intangível das organizações.
Para Schein (1992), a cultura organizacional tornou-se uma variável mais de estratégia do que gerencial, tendo a liderança da organização um papel central na sua definição, manutenção e internalização.
Embora a cultura organizacional tenha surgido como termo acadêmico, a partir da década de 1980, por meio de autores como Hofstedee outros, as referências à cultura estão presentes nos mais antigos compêndios administrativos e também estão relacionadas às organizações militares.
A cultura organizacional é definida por Schein (1999) como “o conjunto de premissas básicas, que foram estabelecidas e descobertas, no processo de aprendizagem de solução de problemas de adaptação externa e integração interna. Por funcionarem suficientemente bem, foram consideradas válidas e ensinadas aos outros membros da organização como a maneira certa de agir em relação a esses problemas”.
Esse pensamento tem como base a afirmativa de Kolasa (1978) que enfatiza que a cultura refere-se às características comuns aos membros de um grupo: o sistema de valores, as crenças, as expectativas e outros tipos de comportamentos.
No pensamento de Hofstede (1991), cada pessoa carrega consigo padrões de pensamento, de sentimentos e de ações, que são resultantes da aprendizagem contínua, desde a infância. Depois que esses padrões se instalam na mente do indivíduo, torna-se necessário desaprender, antes de aprender algo diferente. O autor faz uma analogia do processo de aquisição desses padrões com o processo de programação de computadores e, assim, utiliza o termo programação mental para identificá-lo.
“civilização”, relacionado com artes, literatura e educação; o outro, no sentido mais amplo, baseado na Antropologia Social, engloba todos os padrões de pensamento, sentimentos e ações da programação mental.
Geertz (1989) se refere à cultura, afirmando que ela é formada por teias de significados que os seres humanos tecem e que, por sua vez, os envolvem. Segundo esse mesmo autor, para se analisar a cultura, deve-se entendê-la, não como uma ciência experimental em busca de leis, mas como uma ciência interpretativa em busca de significados.
Correa e Guimarães (2006) abordam, em seu estudo, o transculturalismo e a mudança organizacional. Esses autores entendem que cada sociedade possui uma cultura própria, de forma que os membros de uma dada sociedade comportam-se, em determinados aspectos, diferentemente dos membros de qualquer outra sociedade. Dessa forma, os autores acreditam que a cultura não se distribui de modo uniforme na sociedade. Neste sentido, cada um seleciona e testa os modelos culturais em seu conjunto, em termos de benefício e bem-estar, passando a exigir uma abdicação da satisfação de vários impulsos individuais.
Nessa mesma linha de pensamento, Morgan (1996), ao analisar a cultura no campo organizacional, entende que raramente ela é uniforme. Da mesma forma que, em uma cultura, os indivíduos têm diferentes personalidades, embora compartilhem de muitas coisas comuns, no campo organizacional acontece o mesmo. As organizações são mini-sociedades, que possuem padrões distintos de cultura e subculturas.
Para Fleury (1996, p. 22), a cultura organizacional é concebida como:
Um conjunto de valores e pressupostos básicos expresso em elementos simbólicos, que em sua capacidade de ordenar, atribuir significações, construir a identidade organizacional, tanto agem como elemento de comunicação e consenso, como ocultam e instrumentalizam as relações de dominação.
Para Santos (2000, p. 38) a cultura organizacional se constitui de:
Valores e crenças compartilhados pelos membros de uma organização, a qual funciona como um mecanismo de controle organizacional, informalmente aprovando ou proibindo comportamentos e que dá significado, direção e mobilização para os membros da organização.
organizacional, enfatizando o seu poder de dominação e de determinação de comportamentos.
Ë valido lembrar que Fleury (2002) aponta a cultura não apenas como instrumento de poder, mas também como um conjunto de representações sociais imaginárias que se constroem nas relações cotidianas da organização, expressas em valores, normas, significados e interpretações, visando um sentido de direção e unidade fazendo com que a organização seja fonte de identidade e de reconhecimento para seus membros.
Desta forma, é válido ressaltar que para Schein (2009) a cultura é percebida como a principal fonte de identidade de uma organização, e, portanto, deve ser entendida como uma forma capaz de tornar uma organização mais eficiente e eficaz.
Guerrier (2000, p. 116) lembra que a cultura defendida por uma organização não é necessariamente a sua cultura na prática. Assim, é importante conhecê-la de fato e gerenciá-la para dar o rumo desejado à organização.
Nesse sentido, Fitz-enz (1997) enfatiza sobre o uso consciente da cultura, afirmando que políticas, sistemas e processos funcionam mais efetivamente e com menos esforços quando são compatíveis com a cultura organizacional.
De acordo com Aktouf (1993), cultura é um coletivo complexo de representações mentais que relacionam entre si elementos materiais e imateriais. Segundo o autor, as estruturas econômicas, as estruturas sociais, as técnicas, as leis e normas são os elementos materiais que geram, alimentam e sustentam valores imateriais como ideologias, ideias e crenças, os quais, por sua vez, influenciam o comportamento do indivíduo diante de seu trabalho e de sua organização.
Entende-se que a maneira como os indivíduos constroem seus valores e crenças é determinante para a cultura organizacional e para as estruturas formais da organização. Depreende-se, portanto, que a cultura da organização influencia não só o comportamento dos indivíduos no ambiente do trabalho, como também a forma como a organização se estrutura formalmente.
Sob a ótica de Morgan (1996, p.138), a cultura de uma organização pode ser identificada por meio de temas que:
profundamente do que isto. Lemas, linguagem evocativa, símbolos, histórias, mitos, cerimônias, rituais e padrões de comportamento tribal que decoram a superfície de uma vida organizacional, simplesmente oferecem pistas de existência de um significado muito mais profundo e difundido.
Nota-se que esse autor convida a uma reflexão mais profunda sobre cultura organizacional, já que ele não se detém apenas naquilo que é compartilhado pelos indivíduos da organização. Ele coloca o desafio de compreender a contribuição individual das pessoas na criação e manutenção dos valores da organização.
Morgan (1996) ainda utiliza o conceito de cultura corporativa para explicar como as organizações são influenciadas pela forma de ser dos indivíduos que as compõem. O autor afirma que da mesma forma que as pessoas que pertencem à determinada cultura têm personalidades diferentes enquanto compartilham de coisas em comum, este fato também se dá com os grupos e as organizações.
A Price Waterhouse, através da sua equipe Change Integration (1999) conceitua cultura através de seis diferentes características, a saber:
a) valores: os princípios ou qualidades considerados compensadores pela organização; b) crenças: as hipóteses, premissas e modelos de negócios da organização tendem a ser verdade. A transmissão de visão do mundo em geral, crenças, pode ser verdadeira ou não. As crenças geram paradigmas, isto é, modelos atraentes que mostram o que é bom para os negócios e a melhor forma de agir. Os paradigmas, por sua vez, podem tanto expandir quanto tolher as metas organizacionais;
c) atmosfera: o ambiente ou atmosfera de uma organização observável a partir do layout físico dos espaços de trabalho e mais precisamente, a partir de como os funcionários interagem entre si, com clientes e com estranhos;
d) normas: os padrões e normas desenvolvidos na empresa, que envolvem questões em todos os níveis, desde o padrão do vestuário e atitudes acerca do trabalho no fim de semana até a questão de se uma estratégia de crescimento lento é aceitável. As normas, geralmente não escritas e determinam quem pode e quem não pode tomar decisões e realizar tarefas;
f) filosofia: as políticas e ideologias declaradas que norteiam as ações da organização relação a proprietários, funcionários, clientes e todos os demais stakeholders.
Cameron e Quinn (1999) entendem que, apesar de reconhecerem na cultura elementos de diferenciação e fragmentação, consideram que a força da cultura está na habilidade de fazer com que as pessoas continuem juntas, de forma a superar a fragmentação e a ambiguidade características do ambiente externo, conduzindo então a empresa na direção do sucesso
.
A cultura de uma empresa compreende os comportamentos que os empregados da organização concordam em adotar porque julgam corretos, bem como seus usos e costumes (MAXIMIANO, 1995).Em seus estudos, Schein (1992) entende que a cultura organizacional existe em três níveis, conforme exemplificado na figura abaixo (Figura 1 - Níveis Culturais).
Figura 1- Níveis Culturais
.
Fonte: Adaptado de Schein (1992).
visível, sendo necessário entrevistar alguns membros da organização e analisar documentos formais para identificá-lo (SCHEIN, 1992).
A cultura como um conjunto de certezas ou “pressupostos básicos” define o que as coisas significam, como reagir emocionalmente ao que está acontecendo e que ações tomar em vários tipos de situações. Uma vez que um grupo desenvolve um conjunto integrado de tais pressupostos, as pessoas ficarão mais confortáveis ao conviver com outras do mesmo grupo e muito desconfortáveis e vulneráveis em grupos onde outros pressupostos operam, pois elas não entenderão o que está acontecendo ou perceberão e entenderão as ações dos outros erroneamente.
Para Schein (1992), esse terceiro nível é o mais profundo e o mais difícil de identificar, pois é nesse nível que reside a essência da cultura organizacional. Nele está incluído percepções, pensamentos, sentimentos arraigados e inquestionáveis, certezas inconscientes e indiscutíveis sobre a natureza da verdade e da realidade, da natureza humana, das relações do homem, do tempo e do espaço,
A maior parte dos estudiosos sobre cultura organizacional considera esses elementos como seu núcleo, sendo, desta forma, mais difíceis de serem modificados. Para Schein (2009) os pressupostos são os pontos centrais da cultura e não os valores, enfatizando ainda que: [...] os valores estão abertos à discussão e as pessoas podem concordar ou não com eles. Os pressupostos básicos são tão aceitos que alguém que não os conservar é visto como um “estrangeiro” ou como “louco” e é automaticamente descartado (SCHEIN, 2009, p. 25). Os valores da organização são elementos definidores e identificadores dos grupos sociais humanos, pressupostos básicos das distinções culturais, uma vez que orientam comportamentos, sentimentos e outras expressões típicas e próprias de um determinado grupo.
Eles são como fins socialmente selecionados, introjetados pelos indivíduos atuantes no sistema, de acordo com suas posições culturalmente definidas e que orientam suas ações nas diversas interações que executam no seu cotidiano. É importante reter que um mesmo conjunto de valores será introjetado e operacionalizado, preferencialmente pelos indivíduos, conforme suas localizações nos sistemas interativos que atuam (TAVARES, 1993).
mais efêmero que a própria cultura. Nesse sentido, é preciso investigar como as pessoas vêm a organização, quais grupos se encontram em oposição e qual a força que a cultura possui, a ponto de influenciar ou não o comportamento das pessoas que estão inseridas no contexto organizacional.
De acordo com Oshiro, Crnkovik e Santos (2005, p. 121) “as crenças e pressupostos se manifestam na estrutura, sistemas, símbolos, mitos e padrões de recompensa dentro da organização”. Desta forma, é bem mais fácil sendo, é muito mais fácil ajustar as manifestações de cultura do que modificar o núcleo de crenças e pressupostos em uma organização.
Os termos “crenças” e “pressupostos” vêm sendo utilizados como sinônimos em estudos culturais com a finalidade de expressar o que se tem como a verdade na organização (SCHEIN, 2007).
As crenças são os pressupostos ou suposições básicas que guiam o comportamento, determinando como os membros de um grupo percebem, pensam e sentem. Na medida em que certos valores compartilhados pelo grupo conduzem a determinados comportamentos e esses comportamentos se mostram adequados para solucionar problemas, o valor gradualmente é transformado em um pressuposto inconsciente, em como as coisas realmente são. Quanto mais verdadeiro for o pressuposto, mais inconsciente ele irá se tornar para o indivíduo, em função de ser menos questionado.
As suposições básicas são a essência da cultura, e podem ser compreendidas pela interpretação daquilo que está na superfície da cultura de uma organização. Portanto, a força da cultura, pode ser definida em termos de homogeneidade, estabilidade e intensidade das experiências compartilhadas pelos membros da organização. Esse grupo passa a ter uma cultura forte, caso seja um grupo estabelecido com uma longa, variada e intensa história. Caso contrário, a cultura é fraca, ou seja, em decorrência do curto convívio do grupo e ausência de problemas complexos.
Uma vez que a cultura determina a estratégia, os objetivos e o modo de operação de uma empresa tornam-se importante conhecê-la e avaliá-la, para entender o seu papel na vida da organização. Quando o empreendimento leva a sua cultura em consideração, é possível antecipar-se às consequências e escolher se elas são desejáveis ou não (SCHEIN, 2001). É importante destacar que a avaliação da cultura organizacional não deve se embasar em modelos prévios de culturas “boas” ou “más”. Schein (2001, p. 37) defende que “não existe cultura certa ou errada, melhor ou pior, a não ser em relação ao que a organização está tentando fazer e ao que o ambiente em que ela opera permite”. Os elementos culturais vão se estabelecendo à medida que dão resultados positivos. Quando uma organização obtém sucesso, a cultura praticada é percebida como correta por seus membros e tem-se o desejo de mantê-la. Se a empresa tende ao fracasso, a cultura é vista como errada e surge a necessidade de mudá-la.
Coerente com essa visão, Schein (2001) também afirma que as culturas, assim como as circunstâncias, são diferentes, conclui-se que a cultura mais adequada para uma empresa é aquela que se adapta ao seu ambiente de operação, ao seu tipo de trabalho e aos seus objetivos. Logo, a avaliação da cultura deve, após a identificação de seus elementos, verificar se estes contribuem para o que a empresa pretende realizar ou dificultam o alcance das suas metas.
Esse conceito sugere que a cultura serve para a sobrevivência da organização, uma vez que possibilita a adaptação ao meio ambiente estratégico e a coordenação das atividades internas. Se a adaptação for bem sucedida, a tendência será evoluir na mesma direção. Caso contrário, a tendência será a correção e a evolução em outra direção. Implícito a esse conceito também está a ideia de que, através da cultura, os indivíduos satisfazem suas necessidades e conferem sentido à realidade (BERTERO, 1996; MOTTA, 1998; CALDAS, 2002).
Segundo Zago, Ayres e Vedana (2004), a cultura das organizações públicas apresenta elementos que a distinguem daquelas dos demais setores. A partir de estudos sobre as especificidades da cultura das empresas públicas, os autores definem quatro perfis distintos de cultura nestas organizações: Cultura política ou de poder; Cultura Burocrática; Cultura Compreensiva e Cultura Híbrida.
