A estratégia de vendas, marketing e serviços (front office activities) de produtos de alta tecnologia na era do conhecimento

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A ESTRATÉGIA DE VENDAS,

MARKETINGE

SERVIÇOS

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FRONT OFFICE

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DE PRODUTOS DE ALTA TECNOLOGIA

NA ERA DO CONHECIMENTO

BANCA EXAMINADORA

PROF. DR. ORIENTADOR : MOISÉS SZNIFER

PROF. DR. : GUILHERME ARI PLONSKY

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GETÚLIO VARGAS

.

.

ESCOLA DE ADMINSTRAÇÃO DE EMPRESAS DE SÃO PAULO

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ELCIO ALVES FERREIRA

A ESTRATÉGIA DE VENDAS,

MARKETINGE

SERVIÇOS

(n

FRONT OFFICE

ａｃｔｉｖｉｔｉｅｾＩ＠

DE PRODUTOS DE ALTA TECNOLOGIA

NA ERA DO CONHECIMENTO

DISSERTAÇÃO APRESENTADA AO CURSO MASTER IN 8USINESSADMINISTRATION-

MBA

DA

FGV/EAESP.

ÁREA DE CONCENTRAÇÃO: ORGANIZAÇÃO, RECURSOS. HUMANOS E PLANEJAMENTO - ORH

ORIENTADOR: PROF. DR. MOISÉS SZNIFER ｾｾＭＭＭＭｾﾷＭｾＭﾷ＠ ﾷＭＭＭｾＭ

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1

J"l-' Fundação Ge)ulio Vargas EscOla de Administração de ·Empresas de SAo Paulo

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SÃO PAULO

FERREIRA,

Elcio Alves. As atividades de vendas,

marketing

e serviços

("front

office activities")

de produtos de alta tecnologia na Era do Conhecimento. São

Paulo: EAESP/FGV, 1999, 116p. (Dissertação de Mestrado apresentada ao Curso

Master in Business Administration-

MBA da EAESP/FGV, Área de Concentração:

ORGANIZAÇÃO, RECURSOS HUMANOS E PLANEJAMENiO- ORH).

RESUMO: TRATA DAS MUDANÇAS QUE JÁ COMEÇARAM A OCORRER NO CONTEXTO . EMPRESARIAL E QUE REGERÃO A NOVA ECONOMIA DO SÉCULO

XXI.

ENFOCA AS NOVAS EXIGÊNCIA DOS CUENTES, QUE SE TORNARÃO CADA VEZ MAIS SOFISTICADOS E DEMANDARÃO TRANSFORMAÇÕES NAS ATMDADES DE FRONT OFFICE. AS EMPRESAS VENCEDORAS ESTARÃO AUCERÇADAS EM TRÊS PILARES PRINCIPAIS: RELACIONAMENTO DE APRENDIZADO COM OS CUENTES, liDERANÇA QUE PROMOVA A ADAPTAÇÃO E RECURSOS HUMANOS AUTOGERENCIADOS.

,

SUMARIO

INTRODUÇÃO

CAPÍTULO 1

A ECONOMIA DO SÉCULO XXI, A ERA DO CONHECIMENTO E A UTILIZAÇÃO DO CAPITAL INTELECTUAL

1.1 -

PRINÓPIOS QUE REGERÃO A NOVA ECONOMIA

1.2

-ESTRATÉGIAS PARA GERENCIAMENTO DO CONHEOMENTO

CAPÍTUL02

A CORPORAÇÃO DO FUTURO- REFLEXÃO SOBRE AS FORMAS DE RELAOONAMENTO COM OS CUENTES E A GARANTIA DA SUA SATISFAÇÃO

2.1 -

REVISÃO CRÍTICA DAS PRÁTICAS AlUAIS DE MARKETING

2.2 - 0

RELAOONAMENTO COM O CUENTE E A GARANTIA DA SUA SATISFAÇÃO

capítulo 3

--.J

A TRANSFORMAÇÃO DOS PROCESSOS DE" FRONT OFFICE' NO SÉCULO

XXI

3.1-

A TRANSFORMAÇÃO DO MARKETING

3.2-

A TRANSFORMAÇÃO DAS VENDAS

3.3-

A TRANSFORMAÇÃO DOS SERVIÇOS

capítulo4

PROPOSIÇÃO DE UMA ESTRATÉGIA PARA AS ATIVIDADES DE FRONT OFFICE (VENDAS,

MARKETINGE SERVIÇOS)

4.1 -

RELAOONAMENTOS DE APRENDIZADO - UMA ESTRATÉGIA PARA AS ATIVIDADES

DE VENDAS, MARKETINGE SERVIÇOS

4.2 -

liDERANÇA NO SÉCULO

XXI

4,3 -

GERENCIAMENTO DO FATOR HUMANO NO SÉCULO

XXI

capítuloS

À

UMA ESTRATÉGIA DE AlUAÇÃO PARA A ÁREA DE AUTOMAÇÃO INDUSTRIAL DA SIEMENS

5.1 - 0

GRUPO SIEMENS

5.2 -

UMA ESTRATÉGIA DE AlUAÇÃO PARA A ÁREA DE MÁQUINA DE PRODUÇÃO DA UNIDADE DE NEGÓCIOS DE AUTOMAÇÃO INDUSTRIAL DA SIEMENS

capítulo 6

UTIUZAÇÃO DO BALANCED SCORECARD PARA ARTICULAÇÃO DAS ATIVIDADES DE FRONT OFFICEE A FORÇA DE TRABALHO, BEM COMO PARA MONITORAÇÃO DO PROGRESSO EM DIREÇÃO AOS OBJETIVOS EMPRESARIAIS

INTRODUÇÃO

Gostaria de compartilhar uma experiência bastante interessante que vivenciei há

alguns meses atrás na Siemens, multinacional alemã para a qual trabalho, e que

me motivou a realizar esta monografia. Um dos nossos principais clientes, empresa

multinacional francesa, importou um equipamento e ao colocá-lo em operação

diagnosticou o não funcionamento do mesmo. Como esse equipamento continha

produtos de automação da Siemens, nos chamou para ajudá-lo. Nosso engenheiro

diagnosticou um problema de configuração do

hardware,

sendo que para corrigi-lo

necessitaria de um

software

que, infelizmente, não estava disponível no Brasil. Fui

acionado para solucionar esse problema, sendo que após análise de várias

alternativas, acabei "descobrindo" aquela que resolveria imediatamente o

problema. Consultei o

Site

da Siemens na Internet e descobri que poderíamos dar

um

download

no

software

que precisávamos, simplesmente utilizando o cartão de

crédito. Assim, entrei com os dados do meu cartão de crédito e após 30 segundos

o

software

estava disponível no computador do nosso engenheiro, que começou

Desta forma, o objetivo desta monografia é explorar o ambiente no qual as./.).

empresas estarão inseridas no próximo século, a chamada Era do Conhecimento,

no sentido de identificar quais serão as formas mais adequadas de se _relacionar

í/

com os clientes e como essas terão que preparar sua força de trabalho de tal

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forma a liberar toda a sua criatividade tão necessária na Era do Conhecimento.

Assim, para limitar o escopo desse estudo vamos nos concentrar nas atividades de

front office,

ou seja, as atividades de vendas,

marketing

e serviços de uma

'

empresa fornecedora de produtos de altà tecnologia, no caso a área de automação

industrial da Siemens. Antes de continuar, gostaríamos de definir claramente o que

vem a ser atividades de

front office.

Definimos atividades de

front office,

como

aquelas que realizam operações de alto contato com o cliente, ou seja, estão na

linha de frente, enquanto que aquelas que realizam operações de baixo contato

são denominadas de

back office,

ou retaguarda.

E por que nos concentrar nas atividades de

front office?

O motivo é que nos

últimos anos temos observado que as empresas têm investido muito esforço e

dinheiro no aumento da eficiência e produtividade das atividades de

back office,

ou

seja, as atividades de contabilidade de custos, compras e gerenciamento de

materiais, produção, etc. Agora, as empresas estão começando a se conscientizar

que precisam redesenhar seus processos de

front office-

vendas,

marketing

e

serviços - se elas quiserem alcançar não só redução de custos, mas aumentar

dramaticamente seus ganhos decorrentes de receitas. Cremos que as empresas

que irão liderar esse processo de transformação serão aquelas que melhor

conseguirem utilizar tecnologias de conhecimento intensivo para alcançar seus

clientes e desenvolver com eles relacionamentos fortes e duradouros.

clientes e fornecedores estarão se relacionando, uma vez que a tendência é que

cada vez mais os clientes se tornem mais sofisticados e demandem um tratamento

profissional e diferenciado. No capítulo 3 vamos estudar em detalhes como as

atividades de vendas,

marketing

e serviços estarão se desenvolvendo nesse novo

CAPÍTULO 1

A ECONOMIA DO SÉCULO

XXI,

A ERA DO CONHECIMENTO E A

UTILIZAÇÃO DO CAPITAL INTELECTUAL

HÁ UMA NOVA ECONOMIA SE ESTABELECENDO NO MUNDO, RESULTANTE DA APUCAÇÃO DE CONHECIMENTOS SEM PRECEDENTES AO PROCESSO DE CRIAÇÃO DA RIQUEZA. QUANDO FALAMOS SOBRE A NOVA ECONOMIA ESTAMOS NOS REFERINDO A UM MUNDO EM QUE AS PESSOAS

TRABALHAM COM SEU CÉREBRO EM VEZ DE USAR AS MÃOS. UM MUNDO EM QUE A TECNOLOGIA DAS COMUNICAÇÕES CRIA UMA COMPETIÇÃO MUNDIAL E NO QUAL A INOVAÇÃO É MAIS IMPORTANTE QUE A PRODUÇÃO EM MASSA. UM MUNDO EM QUE O CAPITAL INTELECTUAL TEM VALOR DECISNO NA CRIAÇÃO DA VANTAGEM COMPETITIVA. UM MUNDO EM QUE A MUDANÇA RÁPIDA É UMA CONSTANTE. UM MUNDO TÃO DIFERENTE DE TUDO QUE EXISTIU ANTES QUANTO A ERA INDUSTRIAL ERA DIFERENTE DA ERA AGRÍCOLA QUE A PRECEDEU. UM MUNDO TÃO DIFERENTE QUE SÓ PODE SER DESCRITO COMO UMA REVOLUÇÃO.

REALMENTE ESTAMOS VNENDO UM PERÍODO DE GRANDES TRANSFORMAÇÕES, DIRIA ATÉ QUE ESTAMOS VNENCIANDO UMA GRANDE REVOLUÇÃO NUNCA ANTES VISTA.

É

UM PERÍODO DE GRANDES INCERTEZAS MAS AO MESMO TEMPO DE GRANDES OPORTUNIDADES. PARA NÓS, PRORSSIONAIS RESPONSÁVEIS MUITAS VEZES PELOS PRÓPRIOS DESTINOS DE NOSSAS EMPRESAS, TRATA-SE DE UM CENÁRIO REALMENTE DESAFIADOR.

. MERCADO, A PARTIR DO VALOR AGREGADO ÀS INFORMAÇÕES, OU SEJA, DA INTEUGÊNCIA. ANTES, OS EMPREGOS NA INDÚSTRIA ERAM OS MAIS IMPORTANTES; HOJE

75%

DA FORÇA DE TRABALHO NORTE-AMERICANA E

65%

DA JAPONESA ESTÃO NO SETOR DE SERVIÇOS. ANTES, O PAPEL DOS GOVERNOS ERA O DE PROTEGER AS INDÚSTRIAS E REGIÕES NACIONAIS MAIS FRACAS; HOJE, NOS

PAÍSES MAIS PRÓSPEROS, É JUSTAMENTE O OPOSTO, OU SEJA, O DE CONVIDAR GRANDES EMPRESAS MUNDIAIS PARA ATUAR EM SEU PAÍS. A TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO MULTIMÍDIA ESTÁ REFORMATANDO O PANORAMA DOS NEGÓCIOS. OS MERCADOS FINANCEIROS SÃO CADA VEZ MAIS IMPORTANTES. A TENDÊNCIA É REALMENTE APAGAR NÃO SÓ AS FRONTEIRAS DOS PAÍSES, MAS TAMBÉM AS FRONTEIRAS DAS EMPRESAS. AS EMPRESAS NORTE-AMERICANAS SE IMPULSIONAVAM PELO SENSO DE PROPRIEDADE, POR EXEMPLO, AS JAPONESAS PELOS RELACIONAMENTOS E AS ALEMÃS PELO CONTRATO SOCIAL AS PRIMEIRAS TINHAM COMO PRINCIPAL INTERESSE MAXIMIZAR OS LUCROS DOS ACIONISTAS. AS SEGUNDAS VISAVAM A PARTICIPAÇÃO DAS PESSOAS E A HARMONIA FAMILIAR. AS TERCEIRAS SE MOSTRAVAM CONSCIENTES DE SUA RESPONSABIUDADE SOCIAL E TAMBÉM COM O MEIO AMBIENTE; ERAM INTEGRADORAS. ESSES FORAM OS GRANDES MODELOS EMPRESARIAIS TRADICIONAIS E TODOS ESTÃO MUDANDO PARA A NOVA SOCIEDADE UGADA EM REDE.

DESTA FORMA, A CADEIA DE VALOR TRADICIONAL DEVERÁ SER NECESSARIAMENTE DESAFIADA NESSA BUSCA DO NOVO FORMATO DAS EMPRESAS. POR EXEMPLO, A CADEIA DE VALOR FORMADA POR PESQUISA E DESENVOLVIMENTO, ENGENHARIA, PRODUÇÃO, MARKETING E VENDAS, FINANÇAS E ATENDIMENTO AO CUENTE ESTÁ SENDO DESAFIADA TODOS OS DIAS.

0

PRÓPRIO CIRCUITO DIRETO PROPORCIONADO PELA INTERNET FAZ COM QUE ISSO ACONTEÇA. UM BOM EXEMPLO É A AMAZON.COM, QUE SE TORNOU LÍDER DO MERCADO DE LIVRARIAS EM APENAS UM ANO: ELA NÃO TEM INSTALAÇÕES TRADICIONAIS, EXISTE APENAS NA WORLD WIDE WEB. A CADEIA DE VALOR

TAMBÉM É DESAFIADA PELO DESAPARECIMENTO DE ALGUMAS FUNÇÕES TRADICIONAIS.

RELAÇÕES DE UMA EMPRESA COM SEUS CLIENTES E FUNCIONÁRIOS, AS FRONTEIRAS DO QUE PODE SER MANTIDO COMO PRNADO ESTÃO DIMINUINDO.

0

MUNDO PODE VER FACILMENTE AS

ORGANIZAÇÕES PELO QUE SÃO, NÃO PELO QUE PRETENDEM SER.

A

REVISTA HARVARD 8USINESS REVIEW (SEPT/ÜCT

1997)

CONVIDOU QNCO DOS MAIS

IMPORTANTES AUTORES DE MANAGEMENT DA ATUALIDADE PARA FAZER UM PROGNÓSTICO DO

FUTURO "QUE JÁ ACONTECEU" • ANALISANDO O QUE CADA UM DESSES RENOMADOS AUTORES DISSE, TENTAMOS PINÇAR AS SUAS PRINCIPAIS IDÉIAS, AS QUAIS RESUMIMOS A SEGUIR:

"CADA VEZ MAIS, UMA ESTRATÉGIA VENCEDORA EXIGIRÁ INFORMAÇÕES SOBRE OS ACONTEOMENTOS

E AS CONDIÇÕES DE FORA DA ORGANIZAÇÃO: OS NÃO-CLIENTES; OUTRAS TECNOLOGIAS; MERCADOS NÃO ATENDIDOS AlUALMENTE"

PETER DRUCKER

"0

CRESOMENTO ECONÔMICO (NOS PAÍSES DESENVOLVIDOS) NÃO PODERÁ MAIS SER PROVENIENTE DO AUMENTO DO NÚMERO DE TRABALHADORES OU DE DEMANDA.

ELE

SÓ SERÁ VIÁVEL A PARTIR DE UM AUMENTO SENSÍVEL E CONTÍNUO DA PRODUTMDADE E DO CONHEOMENTO"

PETER DRUCKER

"AS ORGANIZAÇÕES SERÃO TÃO DIFERENTES ENTRE SI QUANTO UMA REFINARIA DE PETRÓLEO, UMA CATEDRAL E UMA CASA CHIQUE. TERÃO DE SER ESTRUTURADAS COM BASE EM UMA TAREFA, UM TEMPO E UM LUGAR ESPEÓFICOS"

PETER DRUCKER

"COM O TEMPO, UMA NOVA TEORIA DA EMPRESA SURGIRÁ, PRÓXIMA DA COMUNIDADE.

ELA

SE INTERESSARÁ EM ENRIQUECER A VIDA DE SEUS FUNOONÁRIOS. COM O TEMPO, TAMBÉM AS LEIS QUE GOVERNAM AS ORGANIZAÇÕES MUDARÃO PARA REFLETIR A NOVA REALIDADE"

"CADA VEZ MAIS AS ORGANIZAÇÕES BEM SUCEDIDAS ESTÃO CONSEGUINDO VANTAGEM COMPETTI1VA COM A CRIAÇÃO E A 1ROCA CONTÍNUA DE NOVOS CONHEOMENTOS"

PETERSENGE

"0

FUTURO PODE SE BASEAR EM MODOS MAIS ANTIGOS - E MAIS NATURAIS - DE ORGANIZAÇÃO, OU SEJA, COMUNIDADES DE ÚDERES DIFERENTES E EFICAZES QUE PERMITAM E ESTIMULEM SUAS ORGANIZAÇÕES A APRENDER COM A CABEÇA, O CORAÇÃO E AS MÃOS" •

PETERSENGE

"NA PRÓXIMA DÉCADA, AS FERRAMENTAS MAIS IMPORTANTES SERÃO AQUELAS QUE PERMIDRÃO VISUAUZAR PRODUTOS FUTUROS E FAZER SIMULAÇÕES. MAS OS EXECUTIVOS DEVEM SABER O MOMENTO CERTO DE DESUGAR AS MÁQUINAS E SEGUIR SEUS PRÓPRIOS CRITÉRIOS"

PAULSAFFO

PRATICAMENTE UNÂNIMES QUANTO AO FATO DE QUE ESTAMOS INGRESSANDO NA ERA DO CONHECIMENTO, ELES IDENTIFICARAM OS PROVÁVEIS DESAFIOS DO PRÓXIMO SÉCULO, QUE NÃO SÃO TÉCNICOS NEM RACIONAIS, MAS ESSENCIALMENTE CULTURAIS:

• COMO DIRIGIR AS ORGANIZAÇÕES PARA QUE CRIEM E AUMENTEM O CONHECIMENTO;

• COMO SABER QUANDO DEIXAR AS MÁQUINAS DE LADO E CONFIAR EM SEUS PRÓPRIOS CRITÉRIOS;

• COMO VIVER EM UM MUNDO EM QUE AS EMPRESAS ESTÃO CADA VEZ. MAIS EXPOSTAS E, POR ISSO, VULNERÁVEIS;

1.1-

PRINCÍPIOS QUE REGERÃO A NOVA ECONOMIA

A NOVA ECONOMIA ESTÁ SENDO IMPULSIONADA POR UM SURTO DE DESENVOLVIMENTO, ONDE OS INDIVÍDUOS E AS EMPRESAS AO REDOR DO MUNDO ESTÃO SENDO ELETRONICAMENTE CONECTADAS, UM PROCESSO QUE PODE SER COMPARADO A UM ORGANISMO DESENVOLVENDO SEU SISTEMA NERVOSO. ASSIM, NÃO É SURPRESA QUE AS REGRAS DO JOGO ESTEJAM SENDO MUDADAS E QUE NOVOS PRINCÍPIOS ESTEJAM SENDO IMPLANTADOS.

BASEADOS NUM ESTUDO APRESENTADO NO SITE DA REVISTA BUSINESS

2.0,

VAMOS · SUCINTAMENTE DESCREVER OS

10

PRINCÍPIOS FUNDAMENTAIS QUE IMPULSIONARÃO A NOVA

ECONOMIA.

1.

ATIVOS. CADA VEZ MENOS IMPORTANTES

0

PROCESSAMENTO DA INFORMAÇÃO ESTÁ CADA VEZ MAIS PODEROSO E MAIS ECONÔMICO DO QUE A MOVIMENTAÇÃO DE PRODUTOS FÍSICOS. CADA VEZ MAIS O VALOR DE UMA EMPRESA ESTÁ SENDO DETERMINADO NÃO PELOS SEUS ATIVOS TANGÍVEIS, MAS SIM PELOS INTANGÍVEIS: PESSOAS, IDÉIAS E A AGREGAÇÃO ESTRATÉGICA DE ATIVOS CHAVES RELACIONADOS À INFORMAÇÃO. UMA CONSTATAÇÃO DESSE NOVO PRINdPIO PODE SER FEITO QUANDO SE ANAUSA OS VALORES ATUAIS DAS EMPRESAS QUE UDAM COM INFORMAÇÃO, EMPRESAS ESSAS COMPOSTAS DE MUITOS POUCOS ATIVOS FÍSICOS E POUCOS EMPREGADOS. NA VERDADE O MERCADO ESTÁ CADA VEZ MAIS VALORIZANDO ESSAS EMPRESAS POR ACREDITAR QUE ELAS ESTÃO CRIANDO COMPETÊNCIAS EM ATIVOS INTANGÍVEIS CHAVES QUE IRÃO PROPORCIONAR FLUXOS DE LUCROS BASTANTE GRANDES NO FUTURO.

2.

ESPAÇO

DO GLOBO TERRESTRE, DA MESMA MANEIRA COM QUE ESTÃO EXPOSTAS AOS SEUS COMPETIDORES. AS OPORTUNIDADES- E AS AMEAÇAS- NUNCA FORAM TÃO GRANDES.

3.TEMPO

0

TEMPO ESTÁ ENTRANDO EM COLAPSO, CONDUZINDO A UMA INTERATNIDADE SEM

PRECEDENTES ENTRE EMPRESAS E PESSOAS, COM CONSEQÜENTE ACELERAÇÃO DAS MUDANÇAS. EM UM MUNDO DE CONEXÃO INSTANTÂNEA, SERÃO PREMIADAS AQUELAS EMPRESAS QUE RESPONDEREM RAPIDAMENTE E POSSUÍREM A HABIUDADE DE APRENDER E SE ADAPTAR AO MERCADO EM TEMPO REAL. AS EMPRESAS VENCEDORAS SERÃO AQUELAS QUE DESENVOLVEREM A CULTURA DA MUDANÇA CONSTANTE E ACEITAREM RECONSTRUIR SEUS PRODUTOS E PROCESSOS, MESMO AQUELES MAIS BEM SUCEDIDOS, OBJETNANDO SE POSICIONAR SEMPRE

À

FRENTE DOS COMPETIDORES.

4.

PESSOAS

AS PESSOAS ESTÃO SE TORNANDO CADA VEZ MAIS OS ATORES PRINCIPAIS DO JOGO COMPETITNO. AS EMPRESAS CADA VEZ MAIS DEPENDERÃO DA INOVAÇÃO, DAS BOAS IDÉIAS E SERÃO ALAVANCADAS PELAS TECNOLOGIAS E MODELOS DE NEGÓCIOS PRODUZIDOS POR ELAS. ASSIM, AS PESSOAS QUE PODEM PRODUZI-LAS ESTÃO SE TORNANDO CADA VEZ MAIS VAUOSAS E OS MÉTODOS DE RECRUTAMENTO E GERENCIAMENTO DAS MESMAS ESTÃO SENDO CADA VEZ MAIS TRANSFORMADOS.

5.

CRESCIMENTO

0

CRESCIMENTO ESTÁ SENDO ACELERADO PELO USO DA COMUNICAÇÃO, PRINCIPALMENTE

PELA INTERNET. ATRAVÉS DA INTERNET, UM NOVO PRODUTO OU SERVIÇO PODE SER DIFUNDIDO RAPIDAMENTE, COMO UM FOGO SE ESPALHA ATRAVÉS DE UMA FLORESTA SECA. ESSE PRINCÍPIO É DE EXTREMA IMPORTÂNCIA POIS SIGNIFICA QUE NA NOVA ECONOMIA, O PRIMEIRO A LANÇAR UM PRODUTO OU SERVIÇO OBTERÁ UMA VANTAGEM COMPETITNA SEM PRECEDENTES. UM BOM EXEMPLO DESSE PRINCÍPIO FOI O QUE ACONTECEU COM A EMPRESA

SUA BASE DE CUENTES O ESPANTOSO NÚMERO DE

10

MILHÕES DE ASSINANTES. NO FINAL DE

1997

ELA FOI COMPRADA PELA MICROSOFT PELA QUANTIA DE

US$ 400

MILJ;ÕES, E HOJE

ESTÁ ATRAINDO UMA MÉDIA DE

100

MIL NOVOS ASSINANTES POR DIA.

6.

VALOR

NA NOVA ECONOMIA, O VALOR DE UMA EMPRESA CRESCE EXPONENCIALMENTE COM A PARTICIPAÇÃO DE MERCADO, UMA VEZ QUE SE UM PRODUTO OU SERVIÇO TORNA-SE UMA PLATAFORMA OU UM PADRÃO DE MERCADO, O EFEITO DA REDE MUNDIAL DE COMUNICAÇÃO

É

AINDA MAIS PRONUNCIADO, FAZENDO COM QUE OS MESMOS SE TORNEM CADA VEZ MAIS ESSENCIAIS, CONTRARIANDO A REGRA ECONÔMICA QUE O VALOR VEM COM A ESCASSEZ.

7.

EFICIÊNCIA

NA NOVA ECONOMIA OS "INFOMEDIÁRIOS" SUBSTITUIRÃO OS INTERMEDIÁRIOS. DISTRIBUIDORES E AGENTES TRADICIONAIS SERÃO SERIAMENTE AMEAÇADOS PELA ECONOMIA INTERCONECTADA ONDE OS PRODUTORES ESTARÃO EM CONTATO DIRETO COM OS COMPRADORES. MAS

À

MEDIDA QUE O VOLUME DE "INFORMAÇÕES DESORDENADAS" NA REDE MUNDIAL CRESCE, OS "INFOMEDIÁRIOS" EXERCERÃO UM PAPEL IMPORTANTE, QUAL SEJA A TRANSFORMAÇÃO DO GRANDE VOLUME DE DADOS EM INFORMAÇÃO ÚTIL, ATRAVÉS DO FORNEOMENTO DE SERVIÇOS AGREGADOS OU ASSISTÊNOA INTEUGENTE AOS CUENTES, ATRAVÉS DE AJUDA AOS CONSUMIDORES NO PROCESSO DE COMPRAS USANDO FERRAMENTAS TECNOLÓGICAS PODEROSAS, ETC. AS EMPRESAS QUE JÁ ESTÃO ATUANDO FORTEMENTE NO COMÉRCIO ELETRÔNICO, COMO A AMERICAN 0NUNE, SÃO UM EXEMPLO DE

"INFOMEDIÁRIOS".

8.

MERCADOS

Os

CONSUMIDORES ESTÃO CADA VEZ MAIS GANHANDO PODER E OS FORNECEDORES NOVAS

OPORTUNIDADES. HOJE EM DIA JÁ NÃO É MAIS NECESSÁRIO ANDAR MUITO PARA COMPARAR PREÇOS E SERVIÇOS.

0

CONCORRENTE PASSA A SER SIMPLESMENTE O "CUCK" EM UM MOUSE

E SEM· SAIR DE CASA. SEM DÚVIDA NENHUMA SOFTWARES INTEliGENTES AJUDARÃO OS CONSUMIDORES A ENCONTRAM OS MELHORES PRODUTOS E SERVIÇOS, PELO MELHOR PREÇO. ESSE NOVO CONCEITO VAI COM CERTEZA PROPORCIONAR NOVAS REGRAS DE MERCADO.

9.

TRANSAÇÕES

COMO SABEMOS, É MAIS FÁOL CUSTOMIZAR A INFORMAÇÃO DO QUE PRODUTOS TANGÍVEIS. A PORÇÃO DE INFORMAÇÃO CONTIDA NUM BEM OU SERVIÇO ESTÁ SE TORNANDO CADA VEZ

MAIS UMA PARTE SIGNIFICATIVA DO SEU VALOR. ASSIM, FORNECEDORES DESCOBRIRÃO QUE SERÁ CADA VEZ MAIS FÁCIL E LUCRATIVO CUSTOMIZAR SEUS PRODUTOS E OS CONSUMIDORES COMEÇARÃO A DEMANDAR CADA VEZ MAIS PRODUTOS MAIS ADEQUADOS

À

SUAS NECESSIDADES.

10.

IMPULSO

QUALQUER PRODUTO ESTARÁ DISPONÍVEL EM QUALQUER LUGAR. A DISTÂNCIA ENTRE DESEJO E COMPRA EFETIVA DIMINUIRÁ. EXEMPliFICANDO, QUANDO OUVIMOS UMA MÚSICA NO RÁDIO, TEMOS QUE LEMBRA A MÚSICA OU O NOME DO CANTOR E IR ATÉ UMA LOJA PARA COMPRAR O DISCO. 0NLINE, É DIFERENTE. TEMOS APENAS QUE DESCOBRIR UM PRODUTO QUE

DESEJAMOS, E SIMPLESMENTE "CUCAR" O BOTÃO DE COMPRA NO COMPUTADOR, OU SEJA, OS PROCESSOS DE MARKETINGE VENDAS ESTÃO SE FUNDINDO.

PARA COMPLEMENTAR OS

10

NOVOS PRINCÍPIOS QUE REGERÃO A NOVA ECONOMIA, VAMOS ENUMERAR OS

10

PRINCÍPIOS ATUAIS QUE AINDA TERÃO GRANDE IMPORTÂNCIA NO FUTURO. SÃO ELES:

• ÜS CUENTES TÊM GRANDE IMPORTÂNCIA.

• EM ALGUM DIA, AS RECEITAS TÊM QUE SUPLANTAR OS CUSTOS. • A CONFIANÇA É A BASE DA RELAÇÃO NOS NEGÓCIOS.

• · PESSOAS TÊM INTERESSES PRÓPRIOS, DA MESMA FORMA QUE AS EMPRESAS.

• AS PESSOAS PRECISAM DE UM PODEROSO INCENTIVO PARA MUDAR SEUS COMPORTAMENTOS.

• SEXO VENDE.

• NINGUÉM REALMENTE QUER UMA RELAÇÃO COM UMA "EMPRESA TELEFÔNICA".

1.2 -

ESTRATÉGIAS PARA GERENCIAMENTO DO CONHECIMENTO

0

CONHECIMENTO E SEU GERENCIAMENTO SE CONSTITUEM NUMA GRANDE FONTE DE VANTAGEM COMPETITIVA PARA AS EMPRESAS E AO MESMO TEMPO UM GRANDE PROBLEMA. NO AMBIENTE GLOBAL É CADA VEZ MAIS RECONHECIDO QUE A MANEIRA COMO AS EMPRESAS MOBILIZAM E USAM SEUS ATIVOS DO CONHECIMENTO PODE CONSTITUIR-SE NA GRANDE DIFERENÇA ENTRE ELAS.

AINDA, AO MESMO TEMPO, AS MANEIRAS NAS QUAIS AS EMPRESAS PODEM ACESSAR SEUS ATIVOS DO CONHECIMENTO É RECONHEODO COMO SENDO UMA GRANDE DIFICULDADE.

0

GERENOAMENTO DO CONHECIMENTO REPRESENTA UM IMPORTANTE DESAFIO PARA MUITAS

EMPRESAS. COMO AS EMPRESAS MOBIUZAM E GERENCIAM O QUE ELAS "CONHECEM" ESTÁ HOJE EM DIA NO CENTRO DOS DEBATES A RESPEITO DAS CORES COMPETENGES E DAS LEARNING

ORGANIZATIONS. ASSIM, O ACESSO, IDENTIFICAÇÃO, DESENVOLVIMENTO E GERENOAMENTO DOS

RECURSOS BASEADOS NO CONHECIMENTO, SE CONSTITUEM ATUALMENTE NUM DOS PRINCIPAIS DESAFIOS ESTRATÉGICOS, NUM MUNDO DOMINADO PELA GLOBAUZAÇÃO, DESREGULAMENTAÇÃO E RÁPIDA MUDANÇA TECNOLÓGICA (HAMEL E PRAHALAD,

1994).

PRÁTICA. OBVIAMENTE O APRENDIZADO É ALGO CORRIQUEIRO NA ORGANIZAÇÃO. ELE OCORRE CONTINUAMENTE EM TODAS AS EMPRESAS DURADOURAS. ENTRETANTO, RARAMENTE É PLANEJADO PARA QUE OCORRA DE MANEIRA RÁPIDA, SISTEMÁTICA E ALINHADA AOS OBJETNOS ESTRATÉGICOS

DA EMPRESA.

A LEARNING ORGANIZA TION É AQUELA PARTICULARMENTE HÁBIL NO APRENDIZADO DO CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL, SENDO QUE NESSA ORGANIZAÇÃO:

• APRENDIZADO NÃO É MERAMENTE REATIVO MAS SIM INTENCIONAL, EFICAZ E CONECTADO AO OBJETNO ESTRATÉGICO DA ORGANIZAÇÃO.

• APRENDIZADO É OPORTUNO, PREVENDO OS DESAFIOS, AS AMEAÇAS E AS OPORTUNIDADES, E NÃO SIMPLESMENTE REAGINDO ÀS CRISES.

• APRENDIZADO CRIA FLEXIBILIDADE E AGILIDADE PARA QUE A ORGANIZAÇÃO POSSA LIDAR COM A INCERTEZA.

• MAIS IMPORTANTE AINDA, AS PESSOAS SE CONSIDERAM CAPAZES DE GERAR CONTINUAMENTE NOVAS FORMAS DE CRIAR OS RESULTADOS QUE MAIS DESEJAM.

• POR ISSO, AS MUDANÇAS QUE CAMINHAM LADO A LADO COM O APRENDIZADO CRIAM RAÍZES, EM VEZ DE SEREM TRANSITÓRIAS.

PARA ADQUIRIR ESSAS QUALIDADES PRÓ-APRENDIZADO, AS LEARNING ORGANIZA TIONS TÊM ALGUMAS PRÁTICAS DEFERENTES, TAIS COMO:

• ELAS CULTIVAM UMA VISÃO HOÚSTICA, DAS COISAS QUE FAZEM COM QUE AS ORGANIZAÇÕES COMPLEXAS FUNCIONEM, DAS COISAS QUE FAZEM A MUDANÇA CRIAR RAÍZES E DE COMO USAR A LÓGICA DOS SISTEMAS PARA DIAGNOSTICAR NECESSIDADES E PROJETAR NOVAS AÇÕES DE MODO QUE O APRENDIZADO SEJA EFICAZ E A MUDANÇA PERMANENTE.

POSSÍVEL CRIAR O DESEJO E O ENTUSIASMO PELA MUDANÇA CONTÍNUA.

0

AMPLO ENVOLVIMENTO TAMBÉM MELHORA A EFICÁCIA DAS AÇÕES PORQUE JNSJGH75'MÚLTIPLOS ENTRAM EM AÇÃO E AUMENTAM A FLEXIBIUDADE E A AGIUDADE DA ORGANIZAÇÃO.

• ELAS PROPORCIONAM PROGRAMAS PARA APERFEIÇOAR E DNERSIFICAR CONTINUAMENTE A CAPACIDADE DOS FUNOONÁRIOS E O AUMENTO DA SUA CAPACIDADE DE MUDAR. AS DESCRIÇÕES DE CARGO SÃO RELATNAMENTE FLUIDAS E BASEIAM-SE NAS TAREFAS QUE PRECISAM SER EXECUTADAS NO MOMENTO.

• ELAS TÊM PLENA CONSCIÊNCIA DE QUE O APRENDIZADO ORGANIZAOONAL OCORRE POR MEIO DE PROCESSOS ESPECÍFICOS E FAZEM ESFORÇOS EXPLÍaTOS E CONlÍNUOS PARA MELHORÁ-LOS.

00 PONTO DE VISTA DE UMA EMPRESA, APRENDER É UM PROCESSO QUE IMPUCA A NECESSIDADE DE ENTENDER O PASSADO- PARA EVITAR A REPETIÇÃO DOS ERROS-, CAPACITAÇÃO NO PRESENTE E PREPARO ADEQUADO PARA O FUTURO. ]OHN PETERS, CONSULTOR DE EMPRESAS E EDITOR DA PUBUCAÇÃO THE lEARNING ORGANIZA TION, DESTACA SEIS PONTOS PRINQPAIS DENTRO DE UMA

METODOLOGIA PARA BUSCA DO APRENDIZADO:

• APRENDER SOBRE SEU TRABALHO NA ORGANIZAÇÃO E COMO FAZÊ-LO MELHOR. ADOTAR O QUE PETER SENGE CHAMA DE DOMÍNIO PESSOAL.

• APRENDER COMO AUNHAR A ORGANIZAÇÃO COM A ESTRATÉGIA. COMO DIZ PETER SENGE, DESENVOLVER MODELOS MENTAIS E VISÃO COMPARTILHADA, CRIANDO UM AliNHAMENTO ENTRE CULTURA E ESTRATÉGIA DENTRO DA ORGANIZAÇÃO. ISSO SIGNIFICA QUE QUANDO PESSOAS CUIDAM DE SUA OBRIGAÇÕES, ELAS FAZEM O QUE É CERTO, E VOCÊ NÃO TEM DE CONTROLÁ-LAS E VIGIÁ-LAS O TEMPO TODO.

• APRENDER SOBRE O AMBIENTE OPERAOONAL, INCLUSIVE AS CADEIAS DE SUPRIMENTOS,

O QUE É MUITO SEMELHANTE À QUINTA DISCIPLINA DE PETER SENGE, DO PENSAMENTO SISTÊMICO.

• APRENDER COMO QUESTIONAR OS PARADIGMAS EXISTENTES: EVITAR A MIOPIA , CONSIDERAR POSSIBILIDADES ATUAIS E FUTURAS, NÃO FICAR PRESO

À

DEFESA DE PARADIGMAS E A VALORES DE GRUPOS.

• CRIAR UMA MEMÓRIA ORGANIZAOONAL, OU SEJA, A CAPAODADE DE CAPTAR, ARMAZENAR E RECUPERAR CONHECIMENTOS GERAIS E ESPECÍFICOS.

SEGUNDO STEWART

(1997),

CAPITAL INTELECTUAL É MATERIAL INTELECTUAL· -CONHECIMENTO, INFORMAÇÃO, PROPRIEDADE INTELECTUAL, EXPERIÊNOA - QUE PODE SER USADO PARA GERAR RIQUEZA, OU VALOR. ELE É DIFÍCIL DE SER IDENTIFICADO E AINDA MAIS DIFÍCIL DE SER DESDOBRADO EFETIVAMENTE. PARA QUE AS EMPRESAS POSSAM TIRAR O MÁXIMO PROVEITO DE SUAS IDÉIAS, SEUS ÚDERES PRECISAM ENTENDER COMO E POR QUE OS ATIVOS INTELECTUAIS DEIXARAM DE SER GERENCIADOS E PERCEBER OS ENORMES CUSTOS DESSA NEGLIGÊNCIA- O DINHEIRO DESPERDIÇADO, AS OPORTUNIDADES NÃO APROVEITADAS.

SE DILUIU. NA ERA INDUS1RIAL, UMA IDÉIA SÓ ERA CONSIDERADA VÁLIDA DEPOIS QUE SE REUNIA UM CONJUNTO MENSURÁVEL DE ATIVOS FÍSICOS EM TORNO DELA A FIM DE EXPLORÁ-LA. HOJE AS COISAS MUDARAM. AO CONTRÁRIO DAS MÁQUINAS E DO DINHEIRO, AS IDÉIAS, EM SI, TÊM

PODER. PODEM SE ACUMULAR SEM PASSAR POR UMA INSTITUIÇÃO E, DE REPENTE, EXPLODIR.

CAPÍTULO 2

A CORPORAÇÃO DO FUTURO - REFLEXÃO SOBRE AS

FORMAS DE RELACIONAMENTO COM OS CLIENTES E A

GARANTIA DA SUA SATISFAÇÃO

TEMOS OBSERVADO QUE O CENÁRIO ECONÔMICO ESTÁ SENDO MOLDADO PELA TECNOLOGIA E GLOBAUZAÇÃO, SENDO QUE

À

MEDIDA QUE NOS APROXIMAMOS DO SÉCULO

XXI,

TANiO AS PESSOAS COMO AS EMPRESAS TENTAM IMAGINAR O QUE VEM PELA FRENTE. AS MUDANÇAS SEMPRE ESTIVERAM PRESENTES NA VIDA DAS EMPRESAS, SENDO QUE A DIFERENÇA PARA O

MUNDO ATUAL É QUE ELAS ESTÃO OCORRENDO NUMA VELOCIDADE CADA VEZ MAIOR. DESTA FORMA, A ESTRATÉGIA VENCEDORA DO ANO PASSADO PODE SE TORNAR A ESTRATÉGIA PERDEDORA DO ANO ATUAL

0

CENÁRIO TECNOLÓGICO ATUAL ESTÁ CARREGADO DE NOVOS PRODUTOS, PRODUTOS ESSES

QUE NEM SE IMAGINAVAM EXISTIR A DUAS DÉCADAS ATRÁS. A TECNOLOGIA DÁ A ÚLTIMA PALAVRA COMO MODELADORA DA SUBESTRUTURA MATERIAL DA SOQEDADE E TAMBÉM DOS PADRÕES DE PENSAMENTO HUMANO. UMA SOFTWARE HOUSE NÃO PRECISA MAIS GRAVAR UMA

SÉRIE DE DISQUETES, COLOCÁ-LOS EM UM CAMINHÃO PARA VÁRIOS CENTROS DE DISTRIBUIÇÃO E DISTRIBUÍ-LOS PARA OS CONSUMIDORES. PODE-SE POUPAR TODO ESSE TRABALHO SIMPLESMENTE ENVIANDO O SOFTWARE PELA INTERNET PARA QUE O CONSUMIDOR O

CARREGUE DIRETAMENTE NO SEU COMPUTADOR.

PARA QUE POSSAMOS AVALIAR O QUE NOS ESPERA NO FUTURO E ASSIM ANAUSAR COMO SERÃO AS RELAÇÕES ENTRE CUENTE E FORNECEDORES NAS PRÓXIMAS DÉCADAS, VAMOS TRANSCREVER UMA PARTE BASTANTE INTERESSANTE DO UVRO HOW TO (REATE, WIN AND DOMINATE

MARKETS, DE KOTLER

(1999),

NO QUAL O AUTOR COLOCA SUAS IDÉIAS QUANTO À DIREÇÃO EM QUE CAMINHA O MARKETING NO NOVO MILÊNIO. NESSE TRECHO DO UVRO, KOTLER SE COLOCA NO ANO

2005

E ANAUSA OS PRINCIPAIS DESDOBRAMENTOS DA EVOLUÇÃO DO

MERCADO E DE SEU ESPAÇO.

"HOUVE UMA DESINTERMEDIAÇÃO SUBSTANCIAL E REDUÇÃO DE ATACADISTAS E

VAREJISTAS POR CAUSA DO COMÉRCIO ELETRÔNICO. PRATICAMENTE TODOS OS PRODUTOS AGORA SÃO DISPONÍVEIS SEM SE PRECISAR IR A UMA LOJA!

0

CUENTE PODE ACESSAR FOTOS DE QUALQUER PRODUTO NA INTERNET, . LER AS ESPECIFICAÇÕES, PESQUISAR OS VENDEDORES ON UNE QUANTO AOS MELHORES PREÇOS E CONDIÇÕES, E

FAZER O PEDIDO E O PAGAMENTO PELA INTERNET COM UM CUQUE. OS DISPENDIOSOS CATÁLOGOS COLORIDOS DESAPARECERAM. AS COMPRAS BUSINESS-TO-BUSINESS PELA

INTERNET AUMENTARAM MAIS RAPIDAMENTE ATÉ DO QUE A COMPRA ON UNE DOS

CONSUMIDORES. Os AGENTES DE COMPRAS CORPORATIVOS PESQUISAM SEUS ITENS ROTINEIROS NA INTERNET, QUE PUBUCANDO SUAS NECESSIDADES E ESPERANDO AS OFERTAS, QUER SIMPLESMENTE NAVEGANDO EM SEUS SITES FAVORITOS DA WEB,

AQUELES COM BOOKMARK. ·

A MAIORIA DAS EMPRESAS CONSlRUIU BANCOS DE DADOS PRÓPRIOS QUE CONTÊM RICAS INFORMAÇÕES SOBRE AS PREFERÊNCIAS E EXIGÊNCIAS PESSOAIS DOS CUENTES. ELAS UTIUZAM ESSAS INFORMAÇÕES PARA "PERSONAUZAR EM MASSA" SUAS OFERTAS ÀS

PESSOAS. UM NÚMERO CADA VEZ MAIOR DE EMPRESAS APRESENTA PLATAFORMAS DE PRODUTOS ON UNE NAS QUAIS OS CUENTES PROJETAM OS PRODUTOS DESEJADOS.

MUITOS FABRICANTES DE AUTOMÓVEIS, COMPUTADORES E AUMENTOS CONVIDAM OS CUENTES A VISITAR SUAS PÁGINAS NA INTERNET E AJUDAR A ELABORAR O QUE SERÁ

OFERECIDO AO MERCADO (PRODUTOS, SERVIÇOS, SISTEMAS, PROGRAMAS) PREENCHENDO UM FORMULÁRIO COM ALTERNATIVAS. A IMAGEM DO PRODUTO MODIFICADO É ENTÃO EXIBIDA NA TELA.

AS EMPRESAS ESTÃO SE SAINDO MELHOR NA MANUTENÇÃO DOS CUENTES POR MEIO DE MANEIRAS CRIATIVAS PARA SUPERAR SUAS EXPECTATIVAS. EM RESULTADO DISSO, OS CONCORRENTES SENTEM CADA VEZ MAIS DIFICULDADE EM CONSEGUIR NOVOS CUENTES. CONSEQUENTEMENTE, A MAIORIA DAS EMPRESAS ESTÁ DESPENDENDO TEMPO PARA BOLAR NOVAS MANEIRAS DE VENDER MAIS PRODUTOS E SERVIÇOS AOS CliENTES QUE POSSUIU.

AS EMPRESAS ESTÃO VOLTADAS PARA O AUMENTO DA "PARTICIPAÇÃO NO CUENTE" EM VEZ DE PARA A PARTICIPAÇÃO NO MERCADO. MUITAS DESCOBRIRAM NOVAS MANEIRAS DE AUMENTAR VENDAS CRUZADAS E VENDAS MAIS SOFISTICADAS. AS EMPRESAS ESTÃO ADQUIRINDO CONHECIMENTO DO SEGMENTO E DOS CliENTES A PARTIR DE SEUS DATA

WAREHOUSES (SUPER BANCOS DE DADOS) AO APUCAR TÉCNICAS NOVAS E MAIS

EFICAZES DE GARIMPO DE DADOS.

AS COMPANHIAS PASSARAM DA PERSPECTIVA DA TRANSAÇÃO PARA A DE LEALDADE DOS CUENTES. MUITAS MUDARAM PARA A ALOSOFIA DE FORNECIMENTO POR TODA A VIDA DO CUENTE, PELA QUAL SE PRONTIACAM A ENTREGAR REGULARMENTE UM PRODUTO HABITUAL (POR EXEMPLO, CAFÉ, REFRIGERANTES) A UM PREÇO UNITÁRIO MAIS BAIXO. ELAS SE PERMITEM GANHAR MENOS EM CADA VENDA EM FUNÇÃO DO CONTRATO DE COMPRA DE LONGO PRAZO.

A MAIORIA DAS EMPRESAS ATUALMENTE TERCEIRIZA MAIS DE

60°/o

DE SUAS ATIVIDADES. ALGUMAS TERCEIRIZAM

100%,

TORNANDO-SE EMPRESAS VIRTUAIS QUE POSSUEM POUCO PATRIMÓNIO E, PORTANTO, OBTÊM EXTRAORDINÁRIOS ÍNDICES DE RETORNO. As EMPRESAS TERCEIRIZADAS ESTÃO REAUZANDO NEGÓCIOS EM ABUNDÂNCIA. NO CASO DOS FABRICANTES DE EQUIPAMENTOS, A MAIORIA PREFERE TRABALHAR COM UM ÚNICO PARCEIRO QUE PROJETE E FORNEÇA SISTEMAS COMPLETOS (UM SISTEMA DE FREIOS DE AUTOMÓVEL, UM CONJUNTO DE BANCOS, ETC.) JUNTO COM O FABRICANTE DA MARCA. HOJE, AS EMPRESAS SÃO, NA MAIORIA, UGADAS EM REDE, FORTEMENTE AUCERÇADAS EM ALIANÇAS ESTRATÉGICAS COM OUTRAS EMPRESAS.

A PROPAGANDA EM

TV

EM MASSA DIMINUIU BASTANTE EM FUNÇÃO DOS

500

CANAIS DE

TV

POR ASSINATURA.

0

NÚMERO DE JORNAIS E REVISTAS CAIU MUITO. POR OUTRO

LADO, O PESSOAL DE MARKETING AGORA CONSEGUE ATINGIR SEUS MERCADOS-ALVO COM MAIOR EFICIÊNCIA AO ANUNCIAR ATRAVÉS DE REVISTAS ON UNE E NEWSGROUPS

ESPECIALIZADOS.

AS EMPRESAS NÃO CONSEGUEM MANTER AS VANTAGENS COMPETTTIVAS (FORA PATENTES, DIREITOS AUTORAIS, LOCALIZAÇÃO PRIVILEGIADA, INFORMAÇÕES PROPRIETÁRIAS, ETC.). OS CONCORRENTES COPIAM QUALQUER VANTAGEM COM BENCHMARKING,

ENGENHARIA REVERSA E QUEIMA DE ETAPAS. AS EMPRESAS ACREDITAM QUE A ÚNICA

VANTAGEM SUSTENTÁVEL ESTÁ EM SUA CAPACIDADE DE APRENDER E MUDAR RÁPIDO"

A VISÃO DESCRITA ACIMA REALMENTE NOS LEVA A MEDITAR SOBRE QUAL A ESTRATÉGIA A SER ADOTADA PARA SATISFAZER NOSSOS CLIENTES E MANTER UMA VANTAGEM COMPETITIVA DURADOURA SOBRE OS COMPETIDORES, PRINCIPALMENTE NUM AMBIENTE DE EVOLUÇÃO TECNOLÓGICA CONSTANTE E RÁPIDA E MERCADO GLOBAL

2.1 - Revisão Crítica das

PráÍiCâs

Atuais de

Marketing

ASSIM, SERÁ QUE AS PRÁTICAS ATUAIS DE MARKETING SÃO ADEQUADAS PARA O NOVO CONTEXTO EMPRESARIAL? VAMOS FAZER UMA ANÁLISE CRÍTICA DE ALGUMAS DAS CONSIDERADAS "PRÁTICAS VENCEDORAS ATUAIS", SEGUNDO KOTLER

(1999).

0UAUDADE

VOLTARÃO MAIS A ADQUIRI-LOS, COMO TAMBÉM f=ARÃO UMA PROPAGANDA NEGATIVA DOS MESMOS. MAS SERIA A QUALIDADE SUACIENTE PARA SE MANTER UMA VANTAGEM COMPETITIVA? CREMOS QUE NÃO, PELO FATO DE HÁ BASICAMENTE QUATRO PROBLEMAS BÁSICOS A SEREM EQUAQONADOS.

PRIMEIRO, QUALIDADE POSSUI UMA SÉRIE DE SIGNIACADOS, TENDO UM SIGNIACADO DIFERENTE PARA CADA CLIENTE OU SEGMENTO DE MERCADO. POR EXEMPLO, O QUE SIGNIACA UM CARRO DE QUALIDADE? ACELERAR MAIS RAPIDAMENTE? MAIS CONFORTÁVEL? QUE NÃO FALHE AO SE DAR A PARTIDA? SÃO MAIS RESISTENTES A CONDIÇÕES DE ESTRADAS DEACIENTES?

Ou

SEJA, OS CLIENTES TÊM PERCEPÇÕES DIFERENTE SOBRE QUALIDADE, SENDO ENTÃO NECESSÁRIO UMA DEANIÇÃO PREGSA DO SEU SIGNIACADO.

SEGUNDO, AS PESSOAS GERALMENTE NÃO CONSEGUEM DIZER SE UM PRODUTO TEM QUALIDADE SÓ DE OLHAR PARA ELE. QUANDO ENTRAMOS EM UMA LOJA DE ELETRODOMÉSTICOS E VEMOS UMA PAREDE CHEIA DE TELEVISORES DE MARCAS DIFERENTES LIGADOS E COM UMA BOA IMAGEM, NÃO CONSEGUIMOS IDENTIACAR QUAL O DE MELHOR QUALIDADE, UMA VEZ QUE OS GABINETES SÃO MUITOS PARECIDOS E NÃO TEMOS CONDIÇÕES NEM EXPERIÊNCIA ABRI-LOS E FAZER UMA ANÁLISE CRÍTICA DO NÍVEL DE QUALIDADE DA MONTAGEM OU DOS COMPONENTES UTILIZADOS. MUITAS VEZES A NOSSA DECISÃO DE COMPRA É DETERMINADA OU PELO RETROSPECTO DE QUALIDADE DA MARCA OU SIMPLESMENTE PELO PREÇO.

MUITOS DELES COMPETIDORES DIRETOS. POR EXEMPLO, ATUALMENTE AQUI NO BRASIL JÁ TEMOS A EMPRESA DE MONTAGEM DE PLACAS DE CIRCUITOS IMPRESSOS fLEXTRONICS MONTANDO AS PLACAS DE CIRCUITOS IMPRESSOS TANTO DA MOTOROLA COMO DA

QUALCOM (ARQUI-INIMIGAS). ISSO LEVA A UMA HOMOGENEIZAÇÃO DO CONCEITO DE QUALIDADE, SENDO A QUALIDADE NÃO MAIS UMA DmRMINANTE NA ESCOLHA DA MARCA.

UM QUARTO PONTO É QUE ALGUMAS EMPRESAS SÃO RECONHECIDAS COMO DE MAIOR QUALIDADE, COMO A SIEMENS, EM FUNÇÃO DOS SEUS GRANDES INVESTIMENTO NESSA ÁREA. MAS SERÁ QUE OS CLIENTES QUE PRECISAM DESSE NÍVEL DE QUALIDADE E PAGAM POR ELE, SÃO EM NÚMERO SUFICIENTE DE TAL FORMA A MANTER A COMPETITIVIDADE DA SIEMENS? QUAIS FORAM OS CUSTOS PARA SE ATINGIR ESSE NÍVEL DE QUALIDADE? PODE SER QUE O PROCESSO PARA SE CHEGAR A UM NÍVEL MAIS ALTO DE QUALIDADE ENVOLVA UM CUSTO EXCESSIVO.

MELHOR ATENDIMENTO

ASSIM COMO PRODUTOS DE BOA QUALIDADE, TODOS OS CLIENTES QUEREM UM BOM ATENDIMENTO. PORÉM, O ATENDIMENTO É COMPOSTO DE UMA LISTA DE ATRIBUTOS: RAPIDEZ, CORDIALIDADE, CONHECIMENTO, SOLUÇÃO DE PROBLEMAS, ETC. CADA CLIENTE DÁ PESOS DIFERENTES EM HORAS DIFERENTES E CONTEXTOS DIFERENTES A CADA UM DOS ATRIBUTOS DO ATENDIMENTO. DESTA FORMA, SUSTENTAR QUE SEU ATENDIMENTO É MELHOR, SIMPLESMENTE NÃO BASTA.

PREÇOS MENORES

PARTICIPAÇÃO DE MERCADO

EM TERMOS GERAIS, OS LÍDERES EM PARTICIPAÇÃO DE MERCADO GANHAM MAIS DINHEIRO DO QUE OS COMPETIDORES MAIS FRACOS. ELES DESFRUTAM ECONOMIAS DE ESCALA E MAIS CONHECIMENTO DE MARCA. NO ENTANTO, PARTICIPAÇÃO DE MERCADO

PURA E SIMPLESMENTE PODE NÃO SIGNIFICAR QUE A EMPRESA É REALMENTE MAIS LUCRATNA QUE OS CONCORRENTES. VALE A PENA LEMBRAR A SITUAÇÃO DE GIGANTES COMO IBM, SEARS E GENERAL MOTORS NADÉCADA DE

80,

UMA VEZ QUE ESTAVAM SE SAINDO PIOR QUE MUITOS DOS SEUS CONCORRENTES MENORES.

ADAPTAÇÃO E PERSONAUZAÇÃO

MUITOS CLIENTES QUEREM QUE SEUS FORNECEDORES MODIFIQUEM SUAS OFERTAS PARA QUE CONTENHA AS CARACTERÍSTICAS OU OS SERVIÇOS ESPECIAIS QUE PRECISAM. TAIS NECESSIDADES PODEM REPRESENTAR OPORTUNIDADES PARA A EMPRESA FORNECEDORA. ENTRETANTO, PARA MUITAS EMPRESAS OS CUSTOS PODEM SER ALTOS DEMAIS PARA ADAPTAR A OFERTA A CADA CLIENTE. A PERSONALIZAÇÃO EM MASSA JÁ ESTÁ FUNCIONANDO PARA ALGUMAS EMPRESAS, MAS MUITAS OUTRAS ACHAM QUE ISSO É UMA ESTRATÉGIA CONTRAPRODUCENTE.

MELHORIA CONTÍNUA DO PRODUTO

. ·INOVAÇÃO DO PRODUTO

UMA EXORTAÇÃO MUITO COMUM É A DE QUE SE A EMPRESA NÃO INOVAR ESTARÁ ASSINANDO SUA PENA DE MORTE. SEM DÚVIDA NENHUMA EMPRESAS ALTAMENTE INOVADORAS OBTIVERAM ALTOS LUCROS LANÇANDO PRODUTOS INOVADORES, NEM SEMPRE VALENDO ESSA REGRA PARA EMPRESAS DE PORTE MÉDIO. ISSO É DEVIDO AO ALTO RISCO ASSOCIADO AO LANÇAMENTO DE UM PRODUTO NOVO. UM DADO BASTANTE INTERESSANTE É QUE O ÍNDICE DE FALHAS DE PRODUTO NOVO NO UNIVERSO DE BENS DE CONSUMO COM MARCA AINDA ESTÁ POR VOLTA DE

80%;

SE INCLUÍDOS OS PRODUTOS INDUSTRIAIS, FICA EM TORNO DE

30%.

ASSIM AS EMPRESAS VIVEM SEMPRE O DILEMA DE QUE SE NÃO LANÇAR NOVOS PRODUTOS, ELA PODERÁ EVAPORAR; SE LANÇA-LOS, PODE PERDER MUITO DINHEIRO.

ENTRAR EM MERCADOS DE GRANDE CRESCIMENTO

SUPERAR AS EXPECTATIVAS DO CUENTE

A

LEI QUE VALE HOJE EM DIA É QUE NÃO É MAIS SUFICIENTE ATENDER AS EXPECTATIVAS DO CLIENTE, MAS SIM SUPERÁ-LAS, PARA QUE O MESMO SE ENCANTE E ASSIM CONTINUE A SER UM BOM CLIENTE.

0

GRANDE PROBLEMA É QUANDO VÊEM SUAS EXPECTATIVAS ULTRAPASSADAS, ASSUMEM ESSAS NOVAS COMO O NOVO PADRÃO E PASSAM A DEMANDAR NOVAS EXPECTATIVAS.

0

EMPENHO EM EXCEDER ESSAS NOVAS EXPECTATIVAS TORNA-SE DIFÍCIL E ONEROSO.

RESUMINDO TUDO O QUE FOI COLOCADO ANTERIORMENTE CONCLUÍMOS QUE OS CLIENTES ESTÃO MUDANDO E CADA EMPRESA TEM DE DECIDIR QUAIS DESSES MUITOS DESEJOS DOS CLIENTES ELA PODE ATENDER DE FORMA LUCRATIVA. liSTAMOS ABAIXO AS PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS QUE AO NOSSO VER ESTÃO CARACTERIZANDO O CLIENTE DO FUTURO:

• ÜS CLIENTES ESTÃO FICANDO CADA VEZ. MAIS SOFISTICADOS E SENSÍVEIS AO PREÇO

• ELES NÃO TÊM TEMPO E QUEREM UMA CONVENIÊNCIA MAIOR

• ELES VÊEM UMA CRESCENTE PARIDADE DE PRODUTO ENTRE OS FORNECEDORES

• ELES TÊM ALTAS EXPECTATIVAS DE ATENDIMENTO

• ELES TÊM CADA VEZ. MENOS FIDELIDADE AO FORNECEDOR

TAMBÉM É INTERESSANTE MENCIONAR A. PERCEPÇÃO DAS EMPRESAS FORNECEDORAS DE PRODUTOS E SERVIÇOS:

• SEUS PRODUTOS NÃO SÃO MUITO DIFERENTES DOS PRODUTOS DOS CONCORRENTES

• SUA POÚTICA DE PREÇÓS Ê PRONTAMENTE IMITADA PELOS CONCORRENTES

• A

PROPAGANDA ESTÁ FICANDO CADA VEZ MAIS CARA E MENOS EFICAZ

• GASTAM DEMAIS EM PROMOÇÃO DE VENDAS

• ÜS CUSTOS DAS EQUIPES DE VENDAS ESTÃO AUMENTANDO

ISSO SIGNIFICA QUE AS EMPRESAS ESTÃO COMEÇANDO A ENFRENTAR ENORMES DIFICULDADES

AO TENTAR MELHORAR SEU DESEMPENHO NO MERCADO, SENDO QUE MAIS CEDO OU MAIS TARDE TERÃO QUE ENFRENTAR AS SEGUINTES QUESTÕES AO ESTABELECER SUAS ESTRATÉGIAS E TÁTICAS DE

MARKETING'.

• COMO DffiCTAR E ESCOLHER O(S) SEGMENTO(S) DE MERCADO CERTO(S)

?

• COM DIFERENCIAR SEU PRODUTO EM RELAÇÃO AOS CONCORRENTES

?

• COMO REAGIR A CUENTES QUE PRESSIONAM POR PREÇOS MAIS BAIXOS

?

• COMO COMPETIR COM CONCORRENTES COM CUSTO E PREÇO MAIS BAIXOS, TANTO

• NACIONAIS COMO GLOBAIS

?

• ATÉ

ONDE IR COM A PERSONAliZAÇÃO PARA CADA CUENTE

?

• QUAIS AS MANEIRAS DE FAZER O NEGÓCIO CRESCER

?

• COMO CONSTRUIR MARCAS FORTES

?

• COMO MANTER OS CLIENTES FIÉIS DURANTE UM PRAZO MAIS LONGO

?

• COMO SABER QUAIS CLIENTES SÃO MAIS IMPORTANTES ?

• COMO MELHORAR A PRODUTIVIDADE DA FORÇA DE VENDAS ?

• COMO ESTABELECER MÚLTIPLOS CANAIS E AINDA ASSIM ADMINISTRAR O CONFLITO DE CANAIS?

• COMO FAZER COM QUE TODOS OS DEPARTAMENTOS DA EMPRESA SEJA REALMENTE ORIENTADO PARA O CLIENTE ?

2.2 - 0

RELACIONAMENTO COM O CUENTE E A GARANTIA DA SUA SATISFAÇÃO

CONTRARIAMENTE AO QUE SE ACREDITA, AS ÚLTIMAS PESQUISAS COM RELAÇÃO AO PROCESSO DE SATISFAÇÃO DO CLIENTES MOSTRA SER FALSA A PREMISSA DE QUE CLIENTES FELIZES SÃO EQUNALENTES A CLIENTES FIÉIS. ÜS CLIENTES PODEM ATÉ SE DIZER SATISFEITOS, MAS AS RESPOSTAS RELEVADAS NOS LEVANTAMENTOS NÃO PERMITEM AFERIR COM PRECISÃO SEU GRAU DE ADELIDADE.

A

VERDADE DURA E CRUEL É QUE SE HOUVER UMA OPÇÃO MELHOR, OS CLIENTES MUDARÃO DE FORNECEDOR. EVIDENTEMENTE ESSA É UMA SITUAÇÃO PREOCUPANTE, POIS SABEMOS QUE SAI BEM MAIS CARO CONQUISTAR UM CLIENTE NOVO QUE MANTER UM

ATUAL

VEJAMOS O QUE ALGUNS EXECUTNOS E CONSULTORES DIZEM A RESPEITO DA RELAÇÃO ENTRE SATISFAÇÃO DO CLIENTE, FIDELIDADE E LUCRATNIDADE:

"MUITOS EXECUTNOS ACREDITAM ERRONEAMENTE QUE HÁ CORRELAÇÃO ENTRE SATISFAÇÃO DO CLIENTE E RESULTADOS"

JOSEPH O'Lt:ARY, ANDERSEN CONSULTING

"AS EMPRESAS PREOSAM ABANDONAR A IDÉIA DE QUE OS SERVIÇOS SÃO GERADORES DE CUSTOS. SÃO, ISSO SIM, IMPORTANTES GERADORES DE RECEITA"

BoB WAYLAND, MERCER MANAGEMENT CONSULTING

"NÃO SE TRATA NECESSARIAMENTE DE SER MAIS RÁPIDO, E SIM DE TER TEMPO PARA GASTAR COM OS CLIENTES DE MANEIRA MAIS ÚTIL"

"NOS MOMENTOS EM QUE HÁ PROBLEMAS E AS EXPECfATIVAS DOS CUENTES ESTÃO INDEFINIDAS, AUMENTA A POSSIBIUDADE DE CONQUISTA DE FIDEUDADE"

DON REYNOLDS, TOWER PERRIN

"QUANDO VEMOS O CUSTO PROVENIENTE DAS MUDANÇAS DESEJADAS PELOS CUENTES E O GANHO QUE ISSO TROUXE, CONCLUÍMOS QUE OBTIVEMOS UMA BOA ECONOMIA"

STEVEN BENJAMIN, BURKE CUSTOMER ASSOCIATES

"OS CUENTES PODEM SERTIR-SE FELIZES, MAS NEM POR ISSO SÃO FIÉIS. SE SURGIR UM NEGÓCIO MELHOR, MUDARÃO DE FORNECEDOR"

GLORIA FARLER,

US

WEST COMMUNICATIONS

"HÁ NÍVEIS MÍNIMOS DE ATENDIMENTO QUE TODOS OS CUENTES DEVEM RECEBER.

MAS

ALGUNS CUENTES DEVEM RECEBER UM SERVIÇO DIFERENOADO"

PAM LOPEZ, GTE MOBILNET

"OS CONSUMIDORES ACREDITAM EM GERAL QUE PRODUTOS SEMELHANTES TÊM QUAUDADE IGUAL E NÃO VÊEM SENTIDO EM PAGAR MAIS.

É

A SÍNDROME DAS COMMODffiES"

ESTIMA-SE QUE ENTRE

65%

E

85%

DOS CliENTES QUE MUDAM DE FORNECEDOR AARMAM ESTAREM SATISFEITOS COM O FORNECEDOR ANTERIOR, DEMONSTRANDO ASSIM, QUE PODEM ESTAR CONTENTES MAS NÃO SERÃO NECESSARIAMENTE RÉIS.

CREMOS QUE A PRIMEIRA MEDIDA PARA MANTER OS CLIENTES RÉIS POR LONGO PRAZO É ATENDER OS DIFERENTES DE FORMA DIFERENTE. OUTRAS MEDIDAS ERCAZES SÃO A DIFERENCIAÇÃO DE PRODUTOS E SERVIÇOS EM RELAÇÃO AOS CONCORRENTES, O AUMENTO DO TEMPO DESPENDIDO PARA COM OS CLIENTES E O ESTABELECIMENTO DE CANAIS DE COMUNICAÇÃO EFETIVOS. ENTRETANTO, E MUITO IMPORTANTE, É QUE AS EMPRESAS DEVEM ESTAR SEMPRE PREOCUPADAS COM A RENTABILIDADE.

0

GRANDE DESARO É TRATAR O SERVIÇO DE ATENDIMENTO AO CLIENTE COMO UM CENTRO GERADOR DE LUCROS E NÃO DE CUSTOS.

CAPÍTULO 3

A TRANSFORMAÇÃO DOS PROCESSOS DE

"FRONT OFFICE''

NO

SÉCULO XXI

NOS ÚLTIMOS ANOS TEMOS OBSERVADO QUE AS EMPRESAS QUE AS EMPRESAS VÊM DANDO UMA GRANDE ATENÇÃO PARA O AUMENTO DA EFICIÊNCIA E PRODUTIVIDADE DAS FUNÇÕES DE 'BACK OFFICE', TAIS COMO COMPRAS E GERENCIAMENTO DE MATERIAIS, PRODUÇÃO, LOGÍSTICA, DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS E CONTABiliDADE DE CUSTOS, NÃO SE PREOCUPANDO TANTO COM AS FUNÇÕES DE "FRONT OFFICE' - VENDAS, MARKETING E SERVIÇOS.

0

GRANDE PROBLEMA É QUE AS EMPRESAS AINDA VÊEM O PROCESSO DE VENDAS, POR EXEMPLO, DE UMA FORMA MUITO SIMPUFICADA, COMO SE FOSSE BASEADO SOMENTE NA HABiliDADE DOS REPRESENTANTES DE VENDAS DE CRIAR E MANTER RELACIONAMENTOS PESSOAIS FORTES COM OS CUENTES, DANDO A ELES APENAS UTERATURA DOS PRODUTOS E AGUARDANDO QUE OS MESMOS TRAGAM NOVOS PEDIDOS. MAS, NA VISÃO MODERNA, VENDAS É UM PROCESSO COMPLEXO E INTENSIVO DE INFORMAÇÕES, ONDE OS REPRESENTANTES DE VENDAS DEVEM AGIR COMO CONSULTORES ESPECIAUSTAS E SOLUCIONADORES DE PROBLEMAS.

COM A COMPETIÇÃO SE TORNANDO CADA VEZ MAIS INTENSA E OS CliENTES CADA VEZ MAIS SOFISTICADOS E EXIGENTES, REALMENTE É NECESSÁRIO QUE AS EMPRESAS SE DEDIQUEM COM MUITO CARINHO NÃO SÓ PARA A TRANSFORMAÇÃO DOS NOSSOS PROCESSOS DE VENDAS, MAS TAMBÉM PARA A TRANSFORMAÇÃO DOS PROFISSIONAIS DE VENDAS.

SEM SOMBRA DE DÚVIDA, CADA VEZ MAIS AS EMPRESAS PREOSARÃO FAZER USO DA TECNOLOGIA PARA AUMENTAR A COMPETITIVIDADE DE SUA FORÇA DE VENDAS, O QUE CHAMAMOS DE SALES FORCE AUTOMA 7ION. PORÉM, DEVEMOS TOMAR MUITO CUIDADO PARA NÃO CAIR NA ARMADILHA QUE O TERMO SALES FORCE AUTOMATION REPRESENTA, ARMADILHA ESSA QUE PODE NOS

EXISTENTES.

0

QUE TEMOS QUE FAZER É REPENSAR NOSSOS PROCESSOS E INVESTIR NA SALES

FORCE INFORMATION, DE TAL FORMA QUE AUMENTEMOS NÃO SÓ A EFICIÊNCIA, MAS SIM A

EFETIVIDADE DOS PROCESSOS DE VENDAS.

COM RELAÇÃO AOS PROFISSIONAIS DE VENDAS, TEMOS QUE MUDAR A MANEIRA COMO ELES FAZEM NEGÓCIOS. CADA VEZ MAIS ELES TERÃO QUE AGIR COMO EMPREENDEDORES INDEPENDENTES DIRIGINDO SEUS PRÓPRIOS NEGÓCIOS, DESENVOLVENDO RELACIONAMENTOS DURADOUROS COM OS CUENTES, CRIANDO SOLUÇÕES E DANDO SUPORTE.

ENFIM, É FUNDAMENTAL QUE UTIUZEMOS A TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO PARA AUTOMATIZAR

A

FORÇA DE VENDAS, MAS QUE FAÇAMOS ISSO DEN1RO DE UMA FILOSOFIA CORPORATIVA QUE DÊ SUPORTE AOS PROFISSIONAIS DE VENDAS, AJUDANDO-OS A REALMENTE FAZER NEGÓCIOS E NÃO SOMENTE EXIGINDO QUE ALIMENTEM BANCOS DE DADOS. fAZENDO ASSIM, ESTAREMOS

APROVEITANDO O MÁXIMO DE FERRAMENTAS TECNOLÓGICAS JÁ EXISTENTES, E CONSEQUENTEMENTE REDUZINDO CUSTOS, AUMENTANDO A PRODUTIVIDADE, MELHORANDO OS RESULTADOS E GERANDO MAIS VALOR PARA OS ACIONISTAS.

A

CADA DIA QUE PASSA SE TORNA MAIS COMPLEXO EFETUAR UMA VENDA, PELO FATO DE QUE OS

"THE SALESPERSON IS INCREASINGLY ll-IE "POINT PERSON" WHO PRESENTS TO ll-IE CUSTOMER THE COMBINED EFFORTS OF SEPARATE COMPANY RJNCfiONS: PRODUCT DEVELOPMENT ANO DESIGN; ADVERTISING, MERCHANDISING ANO PROMOTION;

R&D

ANO MANUFACTURING, ETC. IN SOME INSTANCES, ll-IIS IS DONE BY BUILDING CUSTOMER RELATIONSHIPS, ACfiNG AS A CONSULTANT, ANO EVEN CO-PRODUONG ll-IE PRODUCT WITH THE CUSTOMER ... CONTACT IS CONTINUOS, NOT ONLY AT ll-IE TIME OF ll-IE SALE, BUT BEFORE ll-IAT, IN DESIGN ASSISTANCE ANO COOPERATION, ANO LATER, ll-IROUGH SERVICE ANO FOLLOW-ll-IROUGH." (SIEBEL,

1996)

3.1- A

TRANSFORMAÇÃO DO MARKETING

HÁ ALGUNS ANOS ATRÁS A VIDA DAS EMPRESAS PODERIA SER CONSIDERADA MAIS TRANQÜILA. HAVIA MENOS CONCORRÊNCIA, OS CUENTES ERAM MAIS FÁCEIS DE SER ACESSADOS E OS PRODUTOS ERAM SEMELHANTES A COMMODmES. COM A EVOLUÇÃO TECNOLÓGICA,

PRINCIPALMENTE DA INFORMÁTICA, ESTÁ HAVENDO UMA TRANSFORMAÇÃO NA FORMA COMO TRABALHAMOS, PENSAMOS, CRIAMOS E DISTRIBUÍMOS PRODUTOS. NOTAMOS QUE CADA VEZ MAIS

A TECNOLOGIA NOS LEVA À CONDIÇÃO DE QUE A DIVERSIDADE CUSTARÁ TANTO COMO A UNIFORMIDADE, OU SEJA, HAVERÁ UMA VARIEDADE MAIOR DE TUDO 1 UMA VEZ QUE A TECNOLOGIA TORNA POSSÍVEL A PRODUÇÃO DE UMA SÉRIE QUASE INANITA DE PRODUTOS E SERVIÇOS. HAVENDO VÁRIAS OPÇÕES, OS CUENTES E CONSUMIDORES TERÃO UM PODER MAIOR DE ESCOLHA E NÃO SERÃO MAIS TÃO RÉIS ÀS MARCAS. SEGUNDO MACKENNA

(1997),

VÁRIAS SITUAÇÕES PODEM OCORRER:

• AUMENTO DA CONCORRÊNCIA GLOBAL;

• MERCADOS TÃO SEGMENTADOS QUE O NICHO PASSA A SER O CONCEITO PRINCIPAL; • DIFERENÇA MENOS NÍTIDA ENTRE VÁRIOS TIPOS DE INDÚSTRIA;

• ENCURTAMENTO DO CICLO DE VIDA DOS PRODUTOS;

• MUDANÇA PERMANENTE DOS CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO (APESAR DO FATO MAIS IMPORTANTE SER A PROXIMIDADE, MUITAS VEZES O DIÁLOGO COM O CLIENTE NÃO RECEBE A IMPORTÂNCIA DEVIDA);

• OS

MEIOS TRADICIONAIS DE COMUNICAÇÃO PROMOCIONAL AUMENTAM O NÍVEL DE

• OS PROGNÓSTICOS E PESQUISAS NÃO CONSEGUEM APRESENTAR UM MODO CLARO DE AÇÃO.

"DENTRO DESSE NOVO CONTEXTO, A UTIUZAÇÃO DAS FERRAMENTAS ATUAIS DE MARKETING PARA TESTAR AS NECESSIDADES DOS CllENTES E PREFERÊNCIAS DOS CONSUMIDORES SÃO, NO MÍNIMO, llMITADAS, ARTIFICIAIS E NÃO REPRESENTAM A REAUDADE", SEGUNDO MACKENNA

(1997).

AS EMPRESAS PRECISAM APRENDER A VENDER SEUS PRODUTOS COMO SE FOSSEM SERVIÇOS, UMA VEZ QUE O PRODUTO SE CONVERTE NA PESSOA QUE O REPRESENTA, NAS PROVAS TANGÍVEIS QUE DEIXA, NAS REFERÊNCIAS, NA VANTAGEM COMPETITIVA QUE CONFEREM AO CUENTE. A SOLUÇÃO PARECE ESTAR NO SERVIÇO E AS EMPRESAS SERÃO MUITO PARECIDAS COM AS ANTIGAS LOJAS DE BAIRRO, QUE IDENTIFICAVAM PERFEITAMENTE OS SEUS CUENTES E SE ADAPTAVAM A SUAS PREFERÊNCIAS INDMDUAIS.

UM OUTRO ASPECTO IMPORTANTE É QUE OS PROFISSIONAIS DE MARKETINGPRECISAM APRENDER A UDAR COM A TECNOLOGIA, NÃO NECESSARIAMENTE SER ESPECIAliSTAS, MAS SIM UTIUZÁ-LAS COMO FERRAMENTA ESTRATÉGICA PARA AGREGAR VALOR E SE TORNAR MAIS COMPETITIVOS. ESSES PROFISSIONAIS DEVEM AGIR COMO INTEGRADORES DE SISTEMAS, ISTO É, PESSOAS QUE CONCENTRAM TODA AS INFORMAÇÕES PROVENIENTES DE CllENTES, FORNECEDORES, DISTRIBUIDORES E DE TODA A EMPRESA PARA LHES DAR SENTIDO. TALVEZ VENHAM A DESAPARECER NO FUTURO NÃO MUITO DISTANTE, UMA VEZ QUE SUAS TAREFAS SERÃO REAUZADAS POR TODOS OS FUNCIONÁRIOS DA EMPRESA E NÃO POR UM SETOR ESPECÍFICO, EXATAMENTE COMO ACONTECEU COM OS FUNCIONÁRIOS DO ANTIGO SETOR DE CONTROLE DA QUAUDADE, UMA VEZ QUE A QUAUDADE PASSOU A SER RESPONSABIUDADE DE TODOS.

0

ESTABELECIMENTO DE RELACIONAMENTOS COM CLJENTES PASSA A SER UM COMPROMISSO QUE PRECISA SER ASSUMIDO POR TODOS NA EMPRESA.

DENTRO DESSE CONTEXTO, CABE A PERGUNTA: QUAIS SÃO AS NOVAS FERRAMENTAS À

DISPOSIÇÃO DAS EMPRESAS E COMO DEVEM SER UTIUZADAS? NA VERDADE AS FERRAMENTAS DE

WEB SÃO INDICADORES DE QUE OS PROFISSIONAIS DE MARKETING E VENDAS ENCONTRAM-SE

DIANTE DE UM ENORME DESAFIO. PORÉM, À MEDIDA QUE AS EMPRESAS SE DEFRONTAM COM TODO O POTENCIAL DA INTERNET E DO MERCADO INTERATNO, TODO CUIDADO DEVE SER TOMADO PARA NÃO SE ESQUECER DE ALGUMAS UÇÕES BÁSICAS DE ESTRATÉGIA DE MARKETING, ENTRE ELAS A

IMPORTÂNCIA DE DEFINIR E ENTENDER AS NECESSIDADES DOS CUENTES, A EFICIÊNCIA DA SEGMENTAÇÃO DO MERCADO E A IMPORTÂNCIA VITAL DO POSICIONAMENTO DO PRODUTO E DA PROPOSIÇÃO DE VALOR.

SEGUNDO DAY

(1996),

PARA AS EMPRESAS NAS QUAIS OS GERENTES DITAM AS NOVAS REGRAS DO JOGO, A EVOLUÇÃO DO MARKETINGINTERATNO POR MEIOS ELETRÔNICOS SERÁ INEBRIANTE.

MAS, PARA A MAIORIA DAS ORGANIZAÇÕES, SERÁ NO MÍNIMO UMA EXPERIÊNCIA QUE LHES ATACARÁ OS NERVOS. A MAIOR PARTE DAS EMPRESAS ACREDITA QUE DEVE PARTICIPAR DO COMÉRCIO ELETRÔNICO.

0

PRIMEIRO MOTNO É DEFENSIVO. SUSPEITAM QUE OS RECÉM CHEGADOS ESTÃO PLANEJANDO USAR A INTERNET PARA ATACAR OS PRINCIPAIS MERCADOS DE EMPRESAS JÁ ESTABELECIDAS.

0

SEGUNDO MOTNO É O REVERSO DA MOEDA DO PRIMEIRO: SE O COMÉRCIO ELETRÔNICO DESLANCHAR, SERÁ LUCRATIVO DEMAIS PARA SER IGNORADO. INFEliZMENTE, AS CHANCES DE UMA GRANDE EMPRESA JÁ ESTABELEODA PREVALECER NO NOVO MERCADO ELETRÔNICO SÃO PEQUENAS. POR QUÊ? TAIS EMPRESAS TENDEM A CAIR EM VÁRIAS ARMADILHAS COMUNS, QUAIS SEJAM:

ARMADILHA

1:

DEMORA EM PARTICIPAR.

AS PRIMEIRAS FASES DE UMA TECNOLOGIA SÃO FREQÜENTEMENTE CARACTERIZADAS POR UMA DIVERSIDADE DE ABORDAGENS, AMBIGÜIDADE SOBRE QUAL SISTEMA OU PADRÃO VAI PREVALECER E SOBRETUDO INCERTEZA QUANTO AOS CUENTES, CONCORRENTES E CUSTOS E CONCEITOS DE MARKETING.

É

NATURAL QUE SE ADIE O INGRESSO, OU SE REDUZAM OS

INDEFINIDO OU UM CUIDADO DEMASIADO PODEM RESULTAR NA ESTAGNAÇÃO E NA PERDA .DE BOAS OPORTUNIDADES.

ARMADILHA

2:

ESCOLHA DA TECNOLOGIA.

SE A EMPRESA NÃO HESITAR, O PERIGO DO ATRASO SIMPLESMENTE PODE CEDER LUGAR AO PERIGO DE ESTAR INDO RÁPIDO DEMAIS E DE ESCOLHER A TECNOLOGIA ERRADA. PARA EVITAR ESSA ARMADILHA É INTERESSANTE REDUZIR OS RISCOS DO EMPREENDIMENTO. A PROBABILIDADE DE ESCOLHER UMA TECNOLOGIA OU UMA ABORDAGEM INTERATIVA ERRADA AUMENTA NOS SEGUINTES CASOS:

• QUANDO A GERÊNCIA IGNORA A POSSIBILIDADE DE MELHORIA SIGNIFICATIVA NOS CUSTOS OU NO DESEMPENHO QUE PODE ACOMPANHAR O NOVO EMPREENDIMENTO.

• QUANDO A EMPRESA NÃO POSSUI CAPAODADE INTERNA PARA AVALIAR A TECNOLOGIA.

• QUANDO A MENTALIDADE DE "RESERVA DE MERCADO" INTERFERE.

0

INSTINTO DE UMA GRANDE EMPRESA COM UMA POSIÇÃO PREDOMINANTE EM SEU PRINOPAL MERCADO É BUSCAR UMA SITUAÇÃO SEMELHANTE QUANTO

À

NOVA TECNOLOGIA, O QUE TORNA OS CLIENTES MAIS DESCONFIADOS.

ARMADILHA

3:

fALTA DE DISPOSIÇÃO PARA SE COMPROMETER.

FRONTEIRA QUE PERMITA AO NOVO GRUPO FAZER COISAS DE MANEIRA DIFERENTE, AO MESMO TEMPO QUE PERMITE QUE SEJAM TRANSFERIDOS OS RECURSOS E AS IDÉIAS DA EMPRESA PRINCIPAL. ISSO TORNARIA VIÁVEL A POSSIBILIDADE DE A EMPRESA ATACAR E SE DEFENDER AO MESMO TEMPO.

ARMADILHA

4:

fALTA DE PERSISTÊNCIA.

AS GRANDES EMPRESAS TÊM POUCA PAOÊNCIA COM RESULTADOS ADVERSOS CONTÍNUOS, SURPRESAS E DESILUSÕES QUE SÃO ENFRENTADAS COM FREQÜÊNCIA DURANTE O PERÍODO DE GESTAÇÃO DE UMA NOVA TECNOLOGIA. AQUELES QUE REALMENTE APRECIAM AS POSSIBILIDADES E SE ENTUSIASMAM POR UM PROJETO NOVO GERALMENTE ESTÃO NO MEIO DA EMPRESA E TÊM POUCA INFLUÊNCIA SOBRE O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE ALTO

NÍVEL. LOGO, SE A ATIVIDADE CENTRAL DE UMA EMPRESA COMEÇA A TER PROBLEMAS E OS GERENTES COMEÇAM A TER DE REDUZIR OS CUSTOS, O NOVO EMPREENDIMENTO TENDE A SE TORNAR UM ALVO FÁCIL COMO OS GERENTES PODEM GARANTIR QUE ESTÃO DANDO CHANCES SUFICIENTES PARA QUE A NOVA INICIATIVA TENHA SUCESSO ?

É

UM DILEMA DIFÍCIL, PORÉM MAIS IMPORTANTE DO QUE O COMPROMETIMENTO FINANCEIRO DE UMA EMPRESA COM A NOVA TECNOLOGIA É O COMPROMETIMENTO EMOCIONAL DA ALTA GERÊNCIA. HÁ UMA CONVICÇÃO PROFUNDA?

0

SUCESSO EXIGE O APOIO DA ALTA GERÊNCIA, A SEPARAÇÃO ENTRE ATIVIDADES NOVAS E CONTÍNUAS E A DISPOSIÇÃO DE ASSUMIR RISCOS E APRENDER COM AS EXPERIÊNCIAS. ÜS MELHORES INOVADORES SÃO AQUELES CAPAZES DE PENSAR DE FORMA AMPLA E CONSIDERAR UMA SÉRIE DE POSSIBILIDADES ANTES DE ADOTAR UMA SOLUÇÃO.

"DADA A POSSIBIUDADE DE OS MEIOS INTERATIVOS TRANSFORMAREM NOSSA CAPAQDADE DE DESENVOLVER MARCAS E COMUNICÁ-LAS AOS CLIENTES, OS EXECUTIVOS E AS EMPRESAS DEVERIAMESTAR ｔｅｓｔａｎｄｏｾｓ＠ E

APRENDENDO SOBRE ELES"

"0

SUCESSO DO MARKETINGINTERATNO EXIGIRÁ QUE O

FOCO NO CUENTE SEJA MAIS DO QUE SIMPLES DISCURSO"

FREDERICK

E.

WEBSTER ]R.,

DARTMOUTH COLLEGE OF HANOVER

''TODAS EMPRESAS TERÃO SEU PRÓPRIO SITE NA ｗｅｾ＠

DA TINTURARIA DO BAIRRO AO MAIOR BANCO DO PAÍS"

MARnN LEVIN, MICROSOFT CORPORAnON

"MAIS IMPORTANTE DO QUE O COMPROMETIMENTO FINANCEIRO DE UMA EMPRESA É O COMPROMETIMENTO EMOCIONAL DA ALTA GERÊNCIA"

GEORGE

S.

DAY, WHARTON ScHOOL

"A

PRIORIDADE É ATRAIR OS USUÁRIOS PARA QUE

NEVEGUEM PELA WEB E QUE POSSAM SENTIR-SE MAIS À VONTADE COM O NOVO MEIO"

3.2 - A

TRANSFORMAÇÃO DAS VENDAS

VAMOS INICIAR ESSA SEÇÃO DANDO A VISÃO DE SIEBEL

(1996)

SOBRE O QUE VEM A SER A QUAliDADE TOTAL EM VENDAS:

'TOTAL SALES QUALITY- TSQ- IS 77iE CONVERSION OF EVERY QUAURED LEAD INTO A

SATISRED ANO ONGOING ｃｕｓｔｏｍｅｒＧｾ＠

E COMO ALCANÇAMOS A QUAUDADE TOTAL EM VENDAS? SEGUNDO SIEBEL

(1996),

"77iROUGH CLEAR ANO CONSISTENT MANAGEMENT OIRECTION, RETRAINJNG 77iE SALES FORCE,

MAKING FULL USE OF COMPUTER ANO TELECOMMUNICA TIONS TECHNOLOGIES, ANO KEEPING

CONSTANT FOCUS UPON 77iE CUSTOMER"

NA VERDADE, O CONCEITO DE QUAUDADE TOTAL EM VENDAS (TSQ) PODERÁ PROVOCAR UMA VERDADEIRA REVOLUÇÃO NA ÁREA DE VENDAS, MUDANDO A MANEIRA COMO OS GERENTES E OS PROFISSIONAIS DE VENDAS PENSAM, E COMO INTERAGIMOS COM OS CUENTES. UM OUTRO FATO IMPORTANTE É QUE A TSQ AFETARÁ NÃO SOMENTE AS ATIVIDADES DE VENDAS, MAS NOVAS DEMANDAS SERÃO SOliCITADAS DAS OUTRAS ATIVIDADES CORPORATIVAS.

RICA E MAIS SEGURA NA PASSAGEM DE UMA OPORTUNIDADE DE VENDAS PARA A CONCRETIZAÇÃO

DAS VENDAS.

SE, NA VERDADE, A TSQ É UMA FILOSOFIA DE ATUAÇÃO E, COMO DISSEMOS NO INÍQO DESSE CAPÍTULO, A CONCRETIZAÇÃO DE UMA FORÇA DE VENDAS INFORMADA - INFORMED SALES

FORCE-UM OBJETIVO, SIEBEL

(1996),

NOS INTRODUZ O CONCEITO DE PROCESSO DE VENDAS DO FUTURO, O QUE DENOMINAREMOS NO RESTANTE DESSE TRABALHO COMO VENDAS VIRTUAIS

{VIRTUAL SELLING):

"VIRTUAL SELLING IS THE APPLICA TION OF INFORMA TION TECHNOLOGY TO BRING ALL OF THE COMPANY's RESOURCES AND CAPABILITIES TO BEAR TO PROVIDE THE CUSTOMER WITH A

COMPLETE SOLUTION TO HIS UNIQUE REQUIREMENTS"

UM DOS RECURSOS MENCIONADOS NA DEFINIÇÃO ACIMA É O PROFISSIONAL DE VENDAS, SENDO UMA RESPONSABIUDADE DESSE PROFISSIONAL AGIR COMO O INTERMEDIÁRIO ENTRE O CUENTE E A REDE DE INFORMAÇÕES CORPORATIVA. TAMBÉM SEGUE DESSA DEFINIÇÃO QUE:

• VENDAS DE CAMPO E TELE-VENDAS SE TORNARÃO CADA VEZ MAIS CONGRUENTES, DIFERINDO-SE APENAS SE O PROFISSIONAL DE VENDAS ESTARÁ FISICAMENTE PRESENTE OU GEOGRAFICAMENTE DISTANTE, UMA VEZ QUE PODERÁ EFETUAR UMA APRESENTAÇÃO AO CUENTE ELETRONICAMENTE.

• A

FASE DE APRESENTAÇÃO DA VENDA NÃO SERÁ MAIS UM PROCESSO DE CONDUZIR O

CUENTE PARA O PRODUTO, MAS SIM UM PROCESSO DE CONDUÇÃO INTRODUÇÃO DO CUENTE NAS DEFINIÇÕES DO PRODUTO.

• OPERAÇÕES CORPORATIVAS COMO PROPAGANDA, RELAÇÕES PÚBUCAS E RECURSOS HUMANOS, QUE ATÉ AGORA ESTIVERAM APENAS MARGINALMENTE CONECTADAS AO PROCESSO DE VENDAS, SE TORNARÃO PARTE INTEGRANTE DO MESMO.

EM ÚL liMA ANÁUSE, AS VENDAS VIRTUAIS INCORPORARÃO AS CARACTERÍSTICAS DE REAUDADE VIRTUAL NÃO É DIFÍCIL IMAGINAR UMA CENA CORRIQUEIRA NO FUTURO, ONDE UM PROFISSIONAL DE VENDAS E UM CUENTE, A QUILÔMETROS DE DISTÂNCIA E CONECTADOS NO CYBERSPACE, DISCUTIRÃO VÁRIAS POSSIBiliDADES DE CONFIGURAÇÃO QUE SOLUOONARÃO UM DETERMINADO PROBLEMA.

PORÉM, COMO A EXPERIÊNCIA NOS TEM MOSTRADO, PODEMOS FAZER A ESCOLHA CERTA TANTO DO HARDWARE COMO DO SOFTWARE, MAS MESMO ASSIM A EMPRESA NÃO CONSEGUE TIRAR TODO O PROVEITO DA TECNOLOGIA DISPONÍVEL, SIMPLESMENTE PELO FATO DE QUE A EMPRESA NÃO ESTÁ PREPARADA PARA UDAR COM AS TRANSFORMAÇÕES ORGANIZACIONAIS DEMANDADAS PELOS NOVOS SISTEMAS TECNOLÓGICOS. EVIDENTEMENTE ESSA EXPERIÊNCIA NÃO SERÁ DIFERENTE AO AUTOMATIZARMOS AS VENDAS. NA VERDADE, PODE-SE DIZER COM CERTEZA NÃO APENAS QUE UMA FORCA DE VENDAS INFORMADA APENAS SERÁ POSSÍVEL COM UMA NOVA ORGANIZAÇÃO CORPORATIVA, MAS QUE UMA FORÇA DE VENDAS INFORMADA, UMA VEZ IMPLANTADA, REFORÇARÁ INFINITAMENTE A NECESSIDADE DESSE NOVO MODELO ORGANIZACIONAL NÃO É NOSSO OBJETIVO NOS APROFUNDAR NOS CONCEITOS QUE REGEM AS CORPORAÇÕES VIRTUAIS, MAS ACHAMOS IMPORTANTE ENTENDER ALGUNS DE SEUS PRINCÍPIOS FUNDAMENTAIS, QUAIS SEJAM:

• CORPORAÇÕES VIRTUAIS SÃO MAIS ACHATADAS (FLATTER) DO QUE OS MODELOS TRADICIONAIS. Os CICLOS DE TEMPO EXTREMAMENTE RÁPIDOS COM OS QUAIS ESSAS CORPORAÇÕES OPERAM NÃO PERMITEM QUE SE PERCA TEMPO FILTRANDO-SE A INFORMAÇÃO PELOS NÍVEIS GERENCIAIS INTERMEDIÁRIOS ATÉ QUE SE TOME A DEOSÃO NOS NÍVEIS GERENOAIS SUPERIORES. AO CONTRÁRIO, PESSOAL DE VENDAS, DE MARKETING, TRABALHADORES DE FÁBRICA, ETC., SÃO EMPODEIRADOS (EMPOWERED)

GERÊNCIA SENIOR SAI DO CÍRCULO DA TOMADA DE DECISÕES DIÁRIAS PARA SE FOCAR NA ELABORAÇÃO DA ESTRATÉGIA DE LONGO PRAZO.

• lADO A LADO COM O EMPODEIRAMENTO DA FORÇA DE TRABALHO, CAMINHA O TREINAMENTO CONTÍNUO DESSA, VISANDO DESENVOLVER AS COMPETÊNCIAS TÉCNICAS

E INTERPESSOAIS PARA A TOMADA DE DECISÕES.

• AS ORGANIZAÇÕES VIRTUAIS SÃO ALTAMENTE DEPENDENTES DO FLUXO DE INFORMAÇÃO ATRAVÉS DA ORGANIZAÇÃO. DESTA FORMA, NAS ORGANIZAÇÕES VIRTUAIS NÃO TEM ESPAÇO PARA OS ORGANOGRAMAS ORGANIZAOONAIS TRADICIONAIS.

• ESTAS ORGANIZAÇÕES NÃO POSSUEM FRONTEIRAS, MAS TRABALHAM COM UMA REDE DE RELACIONAMENTOS INTERDEPENDENTES DESDE A CADEIA DE SUPRIMENTOS , PASSANDO PELA CADEIA DE DISTRIBUIÇÃO E CHEGANDO AO CLIENTE FINAL, COMPARTILHANDO TODOS UM MESMO OBJETIVO.

• A ESSÊNCIA DAS ORGANIZAÇÕES VIRTUAIS É O FLUXO DE INFORMAÇÃO ENTRE OS ATORES E DENTRO DE CADA ORGANIZAÇÃO. ASSIM, UM FABRICANTE PODE COMPARTILHAR INFORMAÇÕES SOBRE NOVOS PRODUTOS COM UM FORNECEDOR, O QUAL, EM CONTRAPARTIDA, COMPARTILHA DADOS DE PREÇOS COM O CLIENTE. DA MESMA FORMA, DISTRIBUIDORES, VAREJISTAS E ATÉ MESMO O CLIENTE PODEM SER ENVOLVIDOS NO PROJETO, MANUFATURA E SERVIÇO PÓS-VENDAS DO PRODUTO.

• TUDO O QUE FOI DITO AOMA DEMANDA UM ALTO GRAU DE CONFIANÇA ENTRE OS PARTICIPANTES: ENTRE MÃO-DE-OBRA E GERÊNCIA, ENTRE FORNECEDORES E VENDEDORES, E ENTRE CLIENTES E FABRICANTES. NO FIM, A CONFIANÇA SE TORNA O FATOR CRÍTICO DE SUCESSO OU FRACASSO DESTAS ORGANIZAÇÕES.

DE NEGÓCIOS •. COMO AS TRANSFORMAÇÕES QUE ESTÃO CORRENDO NA MANUFATURA, NO GERENCIAMENTO E NO MARKfflNG, A TRANSFORMAÇÃO NO PROCESSO DE VENDAS POSSUI AS MESMAS NECESSIDADES, QUAIS SEJAM A REVERSÃO DO PROCESSO DE TOMADA DE DECISÃO PARA DAR O CONTROLE AO PROFISSIONAL DE VENDAS INDIVIDUAL E SEU CUENTE, O FLUXO LIVRE DE QUALQUER E TODA INFORMAÇÃO PERTINENTE À VENDA, E, MAIS IMPORTANTE QUE TODAS, A CONFIANÇA NA HABIUDADE DO PROFISSIONAL DE VENDAS PARA REPRESENTAR A EMPRESA ADEQUADAMENTE, FAZER A CORRETA CONFIGURAÇÃO DO PRODUTO E DETERMINAÇÃO DO PREÇO, EM CONFORMIDADE COM OS INTERESSES DE LONGO PRAZO DA EMPRESA.

AGORA, COMO AS EMPRESAS DEVEM PROCEDER PARA MIGRAR PARA O NOVO MODELO DE NEGÓCIOS, O MODELO DO PRÓXIMO SÉCULO?

SIEBEL (1996),

NOS DÁ A RECEITA:

"OF COURSE, THE BEST SCENARIO OF ALL IS ONE IN WHICH YOUR COMPANY SEES THE

FUTURE AND BEGINS WORKING TOWARD THIS NEW ORGANIZA TION NOW. YOU DON'T NEED

FANCY COMPUTERS TO START SHIFTING DEGSION MAKING DOWN THROUGH THE

ORGANIZATION AND OUT INTO THE SALES OFHCE. NOR DO YOU NEED VIDEO PHONES AND

TELECONFERENCING TO INCREASE THE LEVELS OF MUTUAL TRUST WITHIN THE

ORGANIZA TION. iN FACT, THE ONLY TOOLS YOU REALL Y NEED ARE THE HEARTS AND MINDS

OF MANAGEMENT AND LABOR. 5TART BUILDING THAT STRUCTURE NOW, AND THE

HARDWARE AND SOFTWARE WILL LARGELY SELECT ITSELF - AND YOUR lNFORMED SALES

FORCE WILL SMOOTHLY TAKE I7S PLACE AS THE DYNAMO AT THE CENTER O F YOUR VIRTUAL

CORPORA TION"

3.3 - A

TRANSFORMAÇÃO DOS SERVIÇOS

TECNOLOGIAS E A BUSCA PELO AUMENTO DA QUAUDADE DE VIDA DAS PESSOAS. DEN1RO DO AMBIENTE DAS EMPRESAS, OS PRODUTOS CADA VEZ MAIS ESTÃO SE TORNANDO COMMODillES,

UMA VEZ QUE EXISTE UMA TENDÊNCIA DOS PRODUTOS ATINGIREM NÍVEIS DE QUAUDADE E PREÇOS SEMELHANTES, TENDÊNCIA ESSA FRUTO DO PROCESSO DE GLOBALIZAÇÃO. ASSIM, AS ATIVIDADES DE SERVIÇOS PRÉ E PÓS-VENDAS PASSAM A SER O FATOR DE DESEQUILÍBRIO E VANTAGEM COMPETITIVA.

SEGUNDO GIANESI

(1996),

AS ATIVIDADES DE SERVIÇOS TENDEM A DESENVOLVER UM PAPEL DE CADA VEZ MAIS IMPORTÂNCIA NO DESEMPENHO DE OUTROS SETORES DA ECONOMIA, PRINCIPALMENTE O INDUSTRIAL. ESTE PAPEL PODE SE SUMARIZADO EM TRÊS CATEGORIAS:

• COMO DIFERENCIAL COMPETITIVO: AS ATIVIDADES DE SERVIÇOS PRESTADOS AO CUENTE (COMO PROJETO, CRÉDITO, DISTRIBUIÇÃO E ASSISTÊNCIA TÉCNICA), PELAS EMPRESAS DE MANUFATURA TÊM ATUADO NO SENTIDO DE DIFERENCIAR O PACOTE PRODUTO/SERVIÇO QUE A EMPRESA OFERECE AO MERCADO, GERANDO UM DIFERENCIAL COMPETITIVO EM RELAÇÃO AOS CONCORRENTES;

• COMO SUPORTE ÀS ATIVIDADES DE MANUFATURA: MUITAS DAS FUNÇÕES DENTRO DAS EMPRESAS DE MANUFATURA SÃO, NA VERDADE, OPERAÇÕES DE SERVIÇOS (COMO RECURSOS HUMANOS, MANUTENÇÃO, PROCESSAMENTO DE DADOS, ENTRE OUTROS), AS QUAIS SÃO FUNDAMENTAIS PARA O DESEMPENHO COMPETITIVO DA EMPRESA;

• COMO GERADORES DE LUCRO: MUITAS ATIVIDADES DE SERVIÇOS DE EMPRESAS DE MANUFATURA PODEM DESENVOLVER-SE A UM PONTO TAL QUE ULTRAPASSEM A MERA FUNÇÃO DE APOIO, PASSANDO A CONSTITUIR "CENTROS DE LUCRO" DENTRO DAS EMPRESAS