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pErIsCópIo

EntrEVIsta

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o despojado escritório que a Lupatech mantém na Rua Pe-quetita, na zona sul paulistana, o presidente Nestor Perini vem abrir a porta. Ele mesmo serve a água e, terminada a entrevista, prepara o café na pequena cozinha localizada à esquerda da entrada. Em 1976, graduado pela Escola de Administração de Em-presas de São Paulo da Fundação Ge-tulio Vargas (ele se lembra com carinho dos professores Antonio Angarita e Ary Oswaldo Mattos Filho, de quem teria levado nota baixa “por causa da minha péssima caligraia”), foi trabalhar como trainee e depois gerente administrativo da São Paulo Alpargatas. Quatro anos depois, deixou a promissora carreira para fundar, no Rio Grande do Sul natal, sua própria empresa. Considerado uma das estrelas do novo capitalismo brasileiro, com uma trajetória de compras de pe-quenas e médias empresas, Nestor Peri-ni foi pioneiro na captação de recursos pelo processo de venture capital e priva-te equity. Assim, a pequena Microinox,

que produzia microfundidos de aço, se expandiu para a Valmicro, utilizando os microfundidos na fabricação de válvulas industriais e agregando valor. Percebeu, então, que o futuro estava na produção de componentes para exploração de pe-tróleo e gás, e criou um plano estratégi-co. Hoje o grupo opera com 21 fábricas e a Lupatech, que vale em torno R$ 1,5 bi-lhão, executa um bem-sucedido projeto

de se tornar um player global. A seguir,

a entrevista:

Quando o senhor se deu conta de que o negócio era investir no segmento de pe-tróleo e gás?

Nestor Perini Em 1993 já tínhamos essa percepção e esse desenho estava claro. Mas para isso é preciso lembrar do DNA da Lupatech. Veja, muitas vezes, para icar num exemplo, um engenheiro monta uma empresa por-que conhece o assunto, é a sua espe-cialidade. Ele começa do zero e irá até o im com aquele negócio, a razão de sua existência. Nem eu nem meu sócio

Schittini éramos engenheiros [risos].

Queríamos começar uma empresa e optamos pela microfusão em fundição, pois ele tinha alguma experiência. De-pois de três anos, percebemos que só com a microfusão não iríamos longe e tínhamos de expandir. De 1980, quando criamos a empresa, até 1983, passamos pelos piores anos da recessão aqui, con-sequência do segundo choque do pe-tróleo. Em 1984 criamos uma empresa que passou a usar os microfundidos na elaboração de um produto de maior va-lor agregado, que era a válvula. Em 1987 meu sócio saiu da empresa e voltou para Florianópolis, aliás, uma decisão inteligente, pois até hoje ele continua

morando à beira-mar [risos].

E a empresa começa a trajetória de com-pras de fábricas?

Nestor Perini Naquele momento começou o processo de aceleração da empresa, existiam potencial e oportuni-dades de mercado, mas não tínhamos

recursos para a expansão. Foi quando saímos em busca de sócios investidores inanceiros. Fizemos a primeira

opera-ção de private equity em agosto de 1987,

portanto há 23 anos. Num estágio em que não havia ainda fundos regulados, a CVM não regulava fundos de compa-nhias fechadas e o capital de risco era um negócio incipiente. Fomos uma das primeiras empresas brasileiras a receber recursos gerados em negócios de

apli-cação por meio de private equity. Esses

recursos vieram para dar à companhia uma direção: empresa que passa a ter sócios investidores inanceiros é uma empresa que quer ser grande e cresce para abrir o capital.

Que vantagem se dá ao investidor?

Nestor Perini É tornar líquido o seu capital. Na época pensávamos da seguinte forma: precisamos comprar empresas e para isso teremos de criar um plano estratégico de crescimento. Assim, em 1987 passamos a contar com um conselho de administração, com au-ditoria externa. Embora tivéssemos um faturamento minúsculo, existia a vonta-de vonta-de fazer a empresa crescer. Em 1990 instalamos uma fábrica de válvulas em Portugal, icamos três anos, mas não foi uma boa decisão, vendemos a empresa e em 1993 abrimos outra fábrica de vál-vulas para petróleo na Argentina, pois havia lá o processo de privatização da YPF, a estatal de petróleo, com enor-mes possibilidades de crescimento – e também pensando no Mercosul, pois já

Por Carlos Costa Foto José Geraldo Oliveira

não HÁ pulo do gato

para o presidente da lupatech, não há muito a inventar para tornar o país mais competitivo:

investir maciçamente em educação e atacar as reformas proteladas

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[risos]. Mas de forma geral o

empresa-riado sabe que a sobrevivência de sua companhia depende da competitividade global. Todos estão acordando para isso.

No caso especíico da Lupatech, que en-traves pesam mais? A burocracia para a exportação?

Nestor Perini O problema central não é a burocracia. Para ser competitivo o Brasil precisa de um câmbio relativa-mente lexível, não podemos esquecer dessa variável, pois não temos uma política cambial realista. Em segundo, não podemos nos dar ao luxo de ser um país caro do ponto de vista do custo da mão-de-obra. E não falo de altos salá-rios, mas da carga enorme de encargos que, aliada à pouca aplicação do con-ceito de manufatura moderna, faz com que se perca produtividade e competi-tividade. A carga tributária é uma coisa doida e que em algum momento terá de ser atacada e se isso não acontecer será um entrave sério. Sei que não é fácil, nenhum governo quer perder re-ceita. Mas se quisermos ser competitivos globalmente será preciso uma reforma profunda que harmonize interesses. De fato, a questão tributária emperra.

Há quem airme que o pré-sal está no li-mite da rentabilidade, pelo alto custo da extração em águas profundas

Nestor Perini Não é correto. Há desaios, ainda em fase de soluções tec-nológicas, que serão resolvidos. Mesmo que o custo do barril de petróleo fosse 50 dólares seria viável realizar a extração. As grandes reservas de petróleo no mun-do, fora as dos tradicionais produtores do Oriente e da Venezuela, estão em águas muito profundas. Se olharmos os estudos realizados pelo Departamento de Energia dos EUA, claramente per-ceberemos que é em águas profundas que estão grandes reservas, ou seja, as do Brasil, da costa da África e do Mé-xico. Esse petróleo precisa ser extraído, pois é necessário. E durante muito tem-po ele continuará a ser a matéria-prima de todo o processo industrial. O nosso pré-sal irá exigir investimentos pesados nos próximos quinze ou vinte anos, mas será um diferencial enorme para colocar a economia do Brasil em um patamar bem distinto.

A Petrobras é a grande cliente da Lupatech?

Nestor Perini A Petrobras e os seus

epcistas [substantivação da sigla

Engi-neering, Procurement and Construction Contracts], as empresas de engenharia

e construção de plataformas e de gaso-dutos contratadas pela Petrobras. Esse conjunto representa 75% do faturamen-to da empresa. Os outros 25% estão dis-tribuídos no segmento industrial.

O senhor acompanhou a economia e as decisões de governos desde a criação da CVM, passou pelo governo do PSDB e do PT. Haverá mudanças com o resultado da eleição entre José Serra e Dilma Rousseff?

Nestor Perini Não haverá mudança signiicativa, pois os desaios de ambos se-rão parecidos: resolver os problemas para que o Brasil se torne competitivo. Temos de pensar no desaio de cunho político, que é tornar o Brasil público, eicaz e ei-ciente. Qualquer governante que assuma terá de fazer a reforma política para aju-dar o Brasil a ter gente mais preparada. Já na questão da educação produtiva, existem trabalhos importantes sendo pro-duzidos nas federações da indústria e em órgãos de formação proissional, como o Senai. O Brasil passa por uma mudança importante, embora esteja longe do ide-al, mas investe muito dinheiro nessa área. Veja, não há muita coisa no mundo a ser inventada sob o ponto de vista de tornar o país mais competitivo. Temos de pensar nas heranças que o Brasil tem nas ques-tões tributárias, alguns países nem cria-ram ou não conseguicria-ram ser tão criativos a ponto de fazer o que o Brasil fez, que foi criar um mastodonte tributário. Des-manchar isso na Coréia, por exemplo, foi mais fácil. Temos de olhar as boas experi-ências e fazer parecido. É preciso investir

maciçamente em educação, como se fez na Coréia. Na área de segurança jurídica, de alguma forma, estamos mais avança-dos que nossos vizinhos da América La-tina. Não precisamos de grandes coisas. A chave é investir pesado em educação e encarar as reformas de base.

Qual foi o pulo do gato no caso da Lu-patech?

Nestor Perini Não existe pulo do gato. O que acontece com a Lupate-ch tem a ver com o DNA da empresa. Procuramos a vida inteira trabalhar com governança e com apoio do ca-pital inanceiro. A abertura de caca-pital foi um processo, não um fato isolado. Depois, seguimos o caminho que tra-çamos: criar uma empresa dinâmica, com uma estrutura proissional, focada em um setor e que tem acesso a capital,

que trabalha para ser um player nesse

setor. Num primeiro momento, um

player importante na América Latina

no setor de válvulas e de produtos e ser-viços para petróleo e gás. E com essa base operar em outros mercados. Vimos na Argentina essa possibilidade como vimos na Colômbia e compramos ali uma empresa; agora temos esse mesmo posicionamento com o México.

E como acontece a gestão das duas de-zenas de fábricas do grupo?

Nestor Perini Estamos num proces-so de conproces-solidação e de reorganização de cada companhia, transformando-as em uma estrutura mais matricial e inte-grada para ganhar em redução de cus-tos e eliminação de sobreposições, mas mantendo no comando do negócio, em sua maioria, seus antigos gestores.

Como foi a fase em que trabalhou na Alpargatas?

Nestor Perini Entrei como trainee em 1976 e iquei quatro anos na empre-sa. Saí para montar meu negócio. A São Paulo Alpargatas foi uma grande escola, como a EAESP foi uma grande escola. Alpargatas era na época, não sei hoje, a maior produtora de calçados, de lonas e de tecido de jeans. Quando trabalha-va ali, a gente falatrabalha-va muito do “espírito alpargateiro”: acordar cedo, trabalhar muito e vibrar com a companhia. Na Lupatech temos esse mesmo espírito. As empresas têm alma e são perenes. produzíamos válvulas no Brasil. E em

1995, já com o nome

Lupatech,

abri-mos a Steelinject.

E de onde veio o dinheiro?

Nestor Perini Veio de uma segunda

rodada de private equity, quando entrou

o Bozano Simonsen Advent.

Recebe-mos a primeira inversão de fundo

pri-vate equity já com a nova legislação da

CVM. O Bozano montou esse fundo pioneiro e a Lupatech foi a primeira empresa brasileira a usar esse tipo de recurso. Compramos tecnologia no exterior para desenvolver a Steelinject.

Mas a empresa argentina foi vendida em 1998?

Nestor Perini O Brasil estava com problema de câmbio, o real supervalori-zado, veio a desvalorização, o que tornou insustentável a continuidade do projeto, e por outro lado a Argentina entrava em um beco sem saída por causa da parida-de cambial, caindo logo parida-depois numa re-cessão terrível. Com o dinheiro da venda da empresa, em 2000 compramos outra companhia do setor, focada em petróleo e gás, a Metalúrgica Nova Americana (MNA). E em 2001 izemos uma opera-ção de debêntures com o BNDES para conseguir mais recursos e poder não só comprar a empresa, mas aumentar o seu processo de investimentos. Mas antes,

em 1993 izemos a terceira rodada de

pri-vate equity, e aí entrou o GP Tecnologia

e o BNDES transformou as debêntures em capital. Em 1995 aconteceu a quarta

rodada de private equity, quando entrou

um fundo de capital francês Natexis, en-trou o Axxon Group, e nós já estávamos com o plano esboçado.

Foi quando aconteceu a abertura de capital?

Nestor Perini Era o momento de pensar nesse processo, pois a empresa já tinha certo corpo, mesmo faturando apenas 80 milhões de reais. Quando a Petrobras retomou os investimentos, percebemos que era no setor de petró-leo e gás que havia maior possibilidade de crescimento. A cadeia automotiva, embora seja boa, é uma cadeia dura, de baixo valor agregado e alta concorrên-cia. Tínhamos a MNA, empresa 100% dedicada a válvulas para petróleo e gás, e também a Valmicro, que pegava um

pe-daço da linha de petróleo e gás. Criamos esse plano, pois queríamos abrir o capital e passamos a buscar fábricas de pequeno e médio porte para comprar, juntamen-te com o processo de busca de recursos via mercado de capitais e com um pro-grama agressivo de endividamento de longo prazo. A meta era formar uma base de produtos e serviços para petró-leo e gás. Na sequência dessa estratégia de crescimento por aquisições seletivas, buscamos na Argentina empresas de vál-vulas, de compressores, de ancoragens, de revestimento de tubulações e vimos qual era o leque e compramos a Jefferson Sudamericana com a estratégia de for-mar um portfólio de produtos e serviços para petróleo e gás. Quando compramos a MNA ela faturava 7 milhões de reais e, em cinco anos, o faturamento subiu para 100 milhões. Entre os anos de 2003 e 2005 amadurecemos a estratégia e em 2006 fomos para o mercado.

As experiências anteriores de Portugal e Argentina foram um aprendizado?

Nestor Perini Saímosda Argentina em abril 1998 e voltamos em 2007. No caso de Portugal, tínhamos um produ-to que não estava bem desenhado para o mercado europeu e a gestão não foi adequada. Foi a experiência internacio-nal ruim, diferentemente das demais. Parte das empresas que compramos já eram companhias com boa penetração no mercado internacional, como, por exemplo, a Jefferson Sudamericana, com iliais nos Estados Unidos e Mé-xico, portanto já operando no mercado internacional. A estratégia de se tornar um player no mercado de petróleo e gás

foi construída, não uma coisa aleatória. A internacionalização da companhia

tam-bém é um processo que vem desde 1989, quando começamos a exportar para em-presas da Europa e Estados Unidos. Hoje a Lupatech está de olho nas oportunida-des do mercado brasileiro com todas as bases compradas devidamente amplia-das. Temos um parque industrial de pri-meiríssima linha em todas as 21 unidades e estamos criando mais algumas plantas que são expansões das novas empresas. E agora temos o desaio de dar um salto no faturamento no Brasil, aproveitando as experiências e os caminhos já abertos por empresas nossas que já estavam no mercado. A Jefferson e a fábrica de com-pressor Aspro já estão internacionaliza-das e 80% do faturamento vem do mer-cado internacional, como Ásia, Europa, ou seja, temos de aproveitar o boom do crescimento interno na área petrolífera, mas precisamos ir ao mercado interna-cional de forma mais madura.

Falemos sobre esse momento de otimismo que vive o Brasil: qual sua percepção?

Nestor Perini O Brasil tem pela fren-te uma ou duas décadas para se conso-lidar como uma das economias mais importantes do mundo e muitas das bases estão consolidadas. Alguns setores têm bom posicionamento no mercado internacional, com empresas fortes e globais. E temos condições de desen-volver outros setores. Nosso empresaria-do é bem preparaempresaria-do e há instrumentos importantes de apoio, como o BNDES,

quedesempenha papel absolutamente

diferenciado. Poucos países têm algo se-melhante ao BNDES para inanciamen-to em longo prazo. Mas mesmo assim há problemas de infraestrutura seriíssimos que precisam ser atacados de vez, e não de forma marginal como acontece. Esse é o desaio: atacar a infraestrutura de lo-gística e física. Mas também é preciso re-pensar a infraestrutura da competitivida-de no sentido econômico, simpliicando a legislação tributária e trabalhista – o que, como sabemos, é um processo len-to. É mais difícil mudar a legislação do que construir um porto ou uma estrada.

Que setores do empresariado ainda não se deram conta disso?

Nestor Perini Minha fase de envol-vimento com a política empresarial é coisa do passado, quando presidi uma entidade empresarial em Caxias do Sul

o empresariado

nacional sabe que

a sobrevivência

de sua companhia

depende da

competitividade

global. todos estão

acordando para isso

não haverá mudança

signiicativa se der

serra ou dilma, pois

os desaios de ambos

serão parecidos:

resolver os problemas

para que o Brasil se

torne competitivo

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Referências