A arquitetura organizacional como fator determinante na implantação da estratégia na indústria financeira

A

arquitetura

organizacional com o fator determ inante na

im plantação da estratégia na indústria financeira

A arquitetura organizacional com o fator determ inante na

im plantação da estratégia na indústria financeira

Banca Exam inadorazyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA

Prof. Orientador: Antonio Carlos Manfredini

Prof. Francisco Silvio de Oliveira Mazzucca

Escola de Administração de Empresas de São Paulo

CRISTIANA

DE ANDRADE PINCIROLI

A arquitetura organizacional como fator determinante na

implantação da estratégia na indústria financeira

Dissertação apresentada ao Curso de

Pós-Graduação da FVGIEAESP

Área de Concentração: Organização, Recursos

Humanos e Planejamento como requisito para

obtenção de título de mestre em

Administração.

Fundaç.íú G etulio V.H"gdS ' Escola de Adm inistraçao < oe e.mures.asCH!:São Paulo

Bibliorec3

1200200594

Orientador: Prof. Antonio Carlos Manfredini

São Paulo

Palavras-Chave: Arquitetura Organizacional; Flexibilidade; Alinhamento Estratégico;

Govemança Corporativa; Relacionamento com os Clientes; Alianças Estratégicas;

Estrutura de Rede; Conhecimento; Criatividade; Fluidez;fedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBAT ra d e o ff, Tecnologia; Escala e Escopo; Conveniência.

PINCIROLI, Cristiana de Andrade. A arquitetura organizacional como fator determinante

na implantação da estratégia na indústria financeira.

São Paulo: EAESPIFGV, 2.001. 137 p. (Dissertação de Mestrado apresentada ao Curso de

Pós-Graduação da EAESPIFGV, Área de Concentração: Organização, Recursos Humanos e

Planejamento).

Resumo: Trata das características atuais dos modelos organizacionais em instituições

financeiras, tendo por base a mudança da conjuntura macroeconômica brasileira, a

influência da nova economia e a maior competição em nível global. Aborda a mudança na

composição das receitas dos bancos e as condições críticas de sucesso para os grandes

conglomerados financeiros. Discute as alterações estruturais recentes de bancos nacionais e

estrangeiros em busca de maior flexibilidade e competitividade em diferentes regiões

geográficas, países e setores financeiros.

O~.Oli

SP-00025396-4zyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA

Escola de Administração de

.7

A todos aqueles que tomaram minha dissertação possível, em troca de idéias e

experiências, o meu obrigada.

Cada um fazendo parte da equipe entusiasmada que contribuiu com minha dissertação por

meio de uma rede cheia de energia, na busca para o conhecimento do meu tema: estratégia

e estruturas organizacionais.

Meus maiores agradecimentos vão para Pedro Pinciroli Júnior, Marcelo Luis Orticelli e

meu orientador, Antonio Carlos Manfredini, que tomaram minha mente mais criativa e

pesquisadora, enriqueceram minha base de dados de experiências e me trouxeram equilíbrio

nas projeções, por vezes muito expansivas, sobre o futuro.

Muitos outros foram extremamente importantes ao longo do caminho, em especial, meu

marido Luis Carlos que, durante o tempo que passei envolvida com essa dissertação, me

SU M Á R IO

1.zyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA

INTRODUÇÃO

8

1.1. Objetivo do Trabalho 9

1.2. Contexto Econômico: os efeitos da globalização e o aumento da competiçãozyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBAll

1.3. Conseqüências Pós Plano Real: alteração na origem das receitas e

eficiência operacional. 15

2. C O N D IÇ Õ ES N EC ESSÁ R IA S PA R A

SOBREVIVÊNCIA

20

2.1. Economia de Escala 22

2.2. Qualidade no Atendimento e Tecnologia 24

2.3. Visualização do Futuro 28

2.4. Estrutura Organizacional. 34

3. R EFER EN C IA L

TEÓRICO

41

3.1. Conceitos de Desenhos Organizacionais .47

3.2. Teoria da Contingência 53

4. TEN D ÊN C IA S

ORGANIZACIONAIS

57

4.1. O Modelo Anterior. 61

4.2. Mudança Estrutural. 66

4.3. Uma Estrutura Organizacional para Competir na "Nova Economia" 73

4.4. Organização e Intemet. 83

5.1. Instituições Financeiras no Exterior 94

5.2. Instituições Financeiras Brasileiras 104

5.3. Critérios de Avaliação de Desempenho 114

6. CONCLUSÃO

122

7.

BIBLIOGRÁFICAS

127

8

1.1 O bjetivo do Trabalho

Na última década, um conjunto de fatores tem influenciado a escolha da arquitetura

organizacional que melhor corresponde às mudanças ambientais e permite uma maior

eficácia das unidades de negócios que compõem um conglomerado financeiro. Alinhada

por meio de uma estratégia única, cada unidade possui uma maior independência na busca

de suas metas, atuando de forma mais descentralizada e focada no seu próprio cliente.

Entre esses fatores, podem ser destacados:

a mudança nas regras do sistema de crédito e freqüentes alterações de parâmetros da

política monetária, como redução de depósitos compulsórios, taxa básica de juros da

economia e variação cambial;

o avanço da tecnologia de informação que possibilitou uma maior interatividade com

os clientes e a disponibilidade dos dados em tempo real, acelerando a tomada de

decisões internas e possibilitando a prospecção de novas oportunidades negociais no

mercado;

o desenvolvimento de canais baseados na

possibilitando uma redefinição do

conceito de serviços financeiros por meio da sua oferta em qualquer local, a qualquer

momento e de diversas formas (por enquanto: agências físicas,

PABs - Postos

de Atendimento Bancário -, telefones celulares e Internet).

os clientes passam a atuar como parceiros das empresas no desenvolvimento de

produtos e serviços que atendem às suas expectativas. O sucesso empresarial está nas

mãos de quem desenvolve o melhor canal ativo de interação com os clientes, captando

seu nível de satisfação, necessidades, críticas e sugestões, para desenvolver um

conjunto de valor customizado, propiciando maior conveniência e segurança aos

clientes.

redefinição de valores culturais e sociais: a percepção do papel do indivíduo e seu

relacionamento com a comunidade tem mudado nos últimos anos e demandado uma

maior atenção por parte dos colaboradores e suas empresas no que tange a ações

sociais.

Desta

forma,

as

questões

que

influenciam,

significativamente,

no

10

relacionamento com clientes é a percepção de um serviço com qualidade, associada à

imagem ética da organização e sua correspondente personalidade social.

Os fatores acima provocam constantes alterações nofedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBAm o d u s o p e ra n d i do modelo de negócios da companhia, para tomá-la dinâmica e capaz de adaptar-se, velozmente, a cada

oportunidades, bem como às alterações das condições competitivas do mercado. Dessa

forma, tomou-se mais importante para o sucesso empresarial a administração estratégica e

suas conseqüências sobre a estrutura organizacional. No terceiro milênio, a liderança

executiva e o poder da governança de grandes grupos financeiros é, ao mesmo tempo, um

desafio e uma oportunidade.

O objetivo deste trabalho é mostrar como a estrutura organizacional é condição crítica para

o sucesso de uma estratégia corporativa (CHANDLER, 1962). Durante a evolução da

história, diversos modelos organizacionais foram utilizados, não existindo desta forma o

certo ou o errado, somente o mais adequado para atender às demandas de mercado.

Atualmente, a tendência das instituições financeiras tem sinalizado para estruturas mais

federativas ao invés de um companhia hierárquica única. As decisões das unidades de

negócios que compõem os grandes conglomerados financeiros constantemente precedem e

influenciam a alta administração nas tomadas de decisões estratégicas.

Este trabalho está dividido em quatro etapas:

• o capítulo 1 e 2 descrevem o porquê das mudanças estruturais, ou seja, as mudanças da

conjuntura macroeconômica levaram à alteração da composição de receitas das

instituições e, consequentemente, dos seus fatores críticos de sucesso.

• o capítulo 3 mostra o referencial teórico utilizado como suporte à pesquisa das

estruturas organizacionais, no Brasil e no mundo.

• o capítulo 4 demonstra o que mudou: com base na estrutura de negócios do passado, foi

descrita a evolução para a estrutura atual. Nesse capítulo é realçado os fundamentos

estratégicos, a influência da Internet e da nova economia (ao trazer maior conveniência

aos clientes por meio de maior segurança e acesso a diversos canais de distribuição) e,

• no capítulo 5 foi efetuada uma pesquisa dos modelos organizacionais de bancos globais

e bancos nacionais, buscando identificar o posicionamento estratégico, características

comuns e indicadores de qual estrutura é mais adequada para um cenário de constante

evolução e inovações.

• no capítulo 6, a conclusão é desenvolvida com base nas observações do cenário atual no

que tange à estratégia de atuação dos bancos e suas estruturas organizacionais.

1.2 Contexto Econômico: os efeitos da globalização e o aumento da competição

Na nova economia e na estrutura de negócios em tempo real, surgem novas posições que

questionam a maneira de pensar, tomar decisões, administrar processos, estruturas e

organizações. Os métodos tradicionais de planejamento passam a oferecer limitações por

não possuírem flexibilidade para lidar com a velocidade das mudanças. Os modelos de

planejamento baseados somente no fluxo de caixa parecem irrelevantes. Na era do

conhecimento, passam a ser valorizados administradores que possuem a capacidade de criar,

motivar equipes multifuncionais e realizar projetos baseados em uma forma de pensar

independente das tarefas tradicionais.

Se os líderes organizacionais não conseguirem se desprender do passado, da história, mitos,

valores pregados e pressupostos que definem as fortes culturas corporativas, poderão perder

o momento certo de promover mudanças. Tais mudanças e, até mesmo, revoluções internas,

referem-se à flexibilidade organizacional e criatividade que permitem desenvolver novas

vantagens competitivas e aproveitar as oportunidades que surgem no mercado. Conforme

HAMEL ressalta no início de seu livro Liderando a Revolução, "o futuro é algo que

criamos e não somente algo que acontece para nós" (HAMEL, 2000, prefácio). Seu

argumento central é que a inovação radical representa a única vantagem competitiva do

12

As empresas da "velha economia" - denominadasfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA" b ric k s a n d m o rta rs't" - possuem vantagens competitivas como os pontos de distribuição e logística de entrega de produtos.

Porém, há também desvantagens pois os ativos herdados, os sistemas de venda, marcas e

c o re c o m p e te n c ie s' podem ser "canibalizados", talvez até destruídos para conseguir criar

novas oportunidades de negócios, verdadeira antropofagia do sistema. Nas organizações de

sucesso do futuro, a idéia de canibalismo se tomará rotineira, aceita como parte da

estratégia empresarial. Isto porque os canais de distribuição e novas formas de interação

com clientes serão constantemente repensados e criados e, se as próprias empresas não

fizerem isso, novos entrantes o farão.

Nos últimos trinta anos, o setor bancário, assim como todo o sistema financeiro nacional,

passou por profundas modificações na sua estrutura e no seu funcionamento. Sua evolução

pode ser dividida em três fases: a primeira, durante os anos 60 em que foram realizadas

reformas radicais, possibilitando o desenvolvimento de um novo sistema financeiro. A

segunda, na década seguinte, caracterizada por fusões, incorporações e formação de

conglomerados que definiram a estrutura do setor. A terceira, nos anos 80 e início dos 90,

em que se observou total desvio das funções dos bancos como intermediários financeiros.

(MONTEIRO, 1995, p. 17).

Em 1964, a meta da política econômica brasileira consistia em combater a inflação e em

promover mudanças institucionais para que o país pudesse crescer em bases sólidas e

consistentes. A partir desse princípio, elaborou-se a chamada Lei da Reforma Bancária (Lei

no. 4.595/64) e foi criado o Conselho Monetário Nacional e o Banco Central. Competia ao

Conselho formular e coordenar as políticas monetárias e creditícias e, ao Banco Central,

executá-las, fiscalizando a atuação de seus participantes.(BULHÕES, 1993, p. 29).

Com tal reforma, nasce um novo sistema financeiro no qual foi introduzido um modelo que

deixou de se basear exclusivamente nos bancos comerciais e voltou-se para a diversificação

dos intermediários financeiros. Surgem as instituições especializadas, como os Bancos de

Investimentos, as Sociedades de Crédito Imobiliário, as Sociedades de Arrendamento

2O termo " b ric k a n d m o rta rs" traduz-se por tijolo e alvenaria. Essa expressão é utilizada na nova economia para referir-se às empresas que não são puramente da Internet.

Mercantil e as Sociedades Distribuidoras. Os bancos comerciais mantiveram suas

atividades habituais como operações de captação e aplicação a curto prazo e passaram a ter

novas atribuições como arrecadações de tributos, pagamento, por ordem de órgão público,

de diversas atividades de interesse público.

No fim dos anos 60 e início dos 70, ocorreram fusões e incorporações que resultaram na

estrutura atual do setor bancário.

Temos o exemplo do Bradesco que no esboço de uma rede, seguiu a receita da compra de

patentes. Em 1967 ocorre a anexação do Banco Indústria e Comércio de Santa Catarina.

Nos anos 70, o desenho adquire traços mais firmes com a compra do Banco da Bahia. Ao

todo, o Bradesco comprou 17 bancos. (A mSTÓRIA dos 50 Anos, 2001, p. 3).

O processo de fusões e incorporações foi realizado, essencialmente, por bancos privados

nacionais em resposta aos incentivos governamentais que buscavam maior eficiência e

segurança do Sistema Financeiro, aumentando a capacidade de competição em relação aos

bancos estrangeiros. Em 1964, havia 304 bancos privados nacionais; em 1975, apenas 106.

Os conglomerados passam a oferecer todos os tipos de serviços financeiros, de modo que,

depois de alguns anos, a transição para o sistema de bancos múltiplos constituiu uma mera

formalidade.

Outras características da estrutura bancária brasileira são definidas pelo tamanho da rede de

agências dos bancos estatais e pela baixa representatividade dos bancos estrangeiros. Em

1992, de um total de 234 bancos e 15.900 agências, o setor público participava com 12%

dos bancos e 47% das agências. Os bancos estrangeiros, por sua vez, operam no Brasil

desde o fim do século 19 porém sofreram diversas restrições durante a sua história de

consolidação no mercado brasileiro. Até os anos 70, aqueles que operavam no país tinham

dificuldades em obter permissão para expandir suas redes de agências. Por isso, optaram

pela aquisição de participações em bancos de investimentos e pela expansão de escritórios

de representação.

14

incorporação de empresas. Contudo, o fator fundamental para a aceleração deste processo

foi a suspensão, em 1970, de novas cartas patentes para agências bancárias.

A partir da década de 70, ocorrem acordos recíprocos do Brasil com o mercado

internacional. Quando bancos nacionais foram autorizados a abrir agência e atuar mais

intensamente no exterior e os bancos estrangeiros tiveram sua respectiva contrapartida, no

Brasil. O Banco do Brasil e Banco Real abriram suas primeiras agências fora do país.

A evolução da rentabilidade do sistema financeiro nacional foi marcada na década de 70

por condições excepcionais de liquidez. Na década de 80, foi eliminada a necessidade de

carta patente para funcionamento de uma agência e, em 1988, o governo brasileiro

autorizou a criação dos bancos múltiplos (surgiram, basicamente, a partir das antigas

corretoras, distribuidoras, financeiras e bancos de investimentos), desfazendo os

impedimentos legais que, desde a década de 60, impossibilitavam a convivência de diversas

entidades financeiras sob uma mesma entidade legal. Era o final das tentativas de

setorização das empresas do segmento que, inversamente, levaram à formação de grandes

conglomerados de bancos comerciais. Por exemplo, o Uni banco, nesta época

transformou-se em banco múltiplo em que o banco de investimento, a financeira e as sociedades de

crédito imobiliário tomaram-se departamentos pertencentes a uma só empresa, organizados,

internamente, em divisões. (75 ANOS de História em 75 dias, 2000, p.4).

Na década seguinte, com a inflação sempre elevada, os resultados dos bancos eram

maximizados por meio doIHGFEDCBAfio a t, isto é, dinheiro que permanecia disponível para aplicação

do banco por um curto período de tempo. A ineficiência operacional era facilmente

disfarçada pelo resultado apresentado do banco como um todo e o preço dos produtos, taxas

cobradas e qualidade de serviços não eram fatores críticos para o alto rendimento do

negócio. O objetivo, nesse período, era captar recursos e, desta forma, o sistema bancário

responde rapidamente ao oferecer agências sofisticadas e especializadas em diversos

segmentos de clientes e serviços de não tarifação.

Posteriormente, os bancos se deram conta que o modo que as prestações de serviços eram

oferecidas aos clientes, tinha um custo extremamente elevado e por isso, deveriam ser bem

estruturadas e cobradas. Com a nova medida de tarifação, há a contrapartida por parte dos

serviços contratados. Esse fato fez com que os bancos racionalizassem seus serviços e

produtos, investindo em modernos e eficientes sistemas de automação bancária que

permitiram a segmentação do atendimento aos clientes.

Para ilustrar o movimento de busca de maior agilidade e competitividade, utiliza-se o caso

do Unibanco que, em 1990, definiu seu processo de segmentação por meio da divisão da

estrutura interna em unidades de negócios. Formouse a Unidade de Negócios Varejo

-responsável pela rede de agências e pelo atendimento de pessoas físicas e empresas de

pequeno porte - e a unidade de negócio de Private Banking, responsável pelo atendimento

de pessoas físicas com patrimônio mínimo de US$ 1 milhão. As grandes empresas já eram

atendidas de forma diferenciada desde 1981.

1.3 C onseqüências do Plano R eal: alteração na origem das receitas e eficiência

operacional

Nos últimos cinco anos do milênio, a queda da inflação e estabilidade econômica gerada

pelo Plano Real, trouxeram mudanças significativas para as instituições financeiras do País.

As oportunidades de ganhos de receitas migram da ciranda inflacionária para a oferta de

crédito.

o

paradigma de eficiência passa a ser o dos bancos europeus ou norte-americanos,

geralmente mais eficazes nos gastos administrativos e de pessoal e agressivos nas metas

operacionais e busca de maiores receitas, por meio da intermediação financeira e prestação

de serviços.

16

Para as instituições financeiras brasileiras, a entrada do capital estrangeiro, com ou sem

associação de parceiros nacionais, tem impulsionado o setor a se ajustar diante de um

contexto mais competitivo em nível mundial. Adequar-se para disputar uma fatia do

mercado nos padrões internacionais tem gerado maior solidez e credibilidade nos bancos

brasileiros, aspecto essencial neste momento de consolidação do mercado financeiro. A

capacidade de reação e adaptação às mudanças toma-se fundamental para o crescimento e

expansão dos negócios financeiros. (AmST ANDO para Sobreviver, 1998, p. 23).

Até 1997, o grande destaque estrangeiro no mercado brasileiro era o banco britânico HSBC

que, ao adquirir o Bamerindus, tomou-se o maior banco estrangeiro da América Latina. No

final do milênio, várias outras instituições começaram a operar no Brasil, vindas

principalmente da Península Ibérica. O português Caixa Geral de Depósitos investiu

US$ 265 milhões na compra do Banco Bandeirantes. Os espanhóis Bilbao Vizcaya e

Santander trazem para a América Latina uma acirrada disputa porfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBAm a rk e t sh a re . O

Santander adquire, em março de 1997, o Noroeste, gastando estimadamente US$ 179

milhões. O Bilbao Vizcaya compra o Banco Excel Econômico, em abril de 1998, e investe

cerca de US$ 1 bilhão na sua recuperação.

Em 1998, o desempenho dos bancos foi fraco, afetado pelo desaquecimento da economia

mundial frente à crise da Rússia (posterior à crise da Ásia, em 1997). Diante do pessimismo

e do aumento da inadimplência, os consumidores e investidores se retraíram e os próprios

bancos tomaram-se mais conservadores na oferta de crédito. Os maiores crescimentos de

resultado ocorreram no banco de atacado, com atividades diversificadas e trabalhando com

grandes clientes e nos bancos de varejo, em virtude da corrida por ativos e do

reposicionamento de bancos nacionais e estrangeiros.

Em janeiro de 1999, ocorre uma forte desvalorização do Real (de 64%) e os grandes bancos

nacionais apresentam ganhos não recorrentes, advindos das aplicações no exterior. Este foi

o caso do Itaú que, somente no primeiro trimestre deste ano, apresentou um lucro de

R$ 760 milhões (40% do resultado gerado no ano). Os ganhos, nesse período, continuam

fortemente baseados no financiamento para setor público, por meio de compra de títulos e

volume de crédito concedido. As privatizações continuam ocorrendo e, nesse ano, o

Bradesco compra o Baneb (Banco Estadual da Bahia) por R$ 258 milhões.

Com os avanços da política econômica brasileira (controle inflacionário, maior estabilidade

da economia, crescimento do PIB - Produto Interno Bruto), além de aumentar a quantidade

de clientes "bancarizáveis" brasileiros, não é mais necessário a manutenção das taxas de

juros em patamares excessivamente elevados para atrair capital externo. A tendência passa a

ser de queda progressiva. O ambiente que cerca os bancos é de forte aumento da

competição. Especificamente, a disputa por escala no varejo tem forçado maior

agressividade de taxas e oferta de novos produtos que representem um diferencial ao

consumidor. Os fatores que contribuem para a tendência de quedas de juros e dosfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBAsp re a d s

bancários são a diminuição da cunha fiscal, o maior controle da inadimplência (associado

aos sofisticados sistemas de análise e concessão de crédito) e o crescimento da oferta de

crédito devido à necessidade de crescimento de volumes para manter o nível de

rentabilidade. O Brasil passa a ser visto como um país com grande potencial de crescimento

da base de clientes e oportunidade de aumento de receitas.zyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA

15 milhões 260 milhões

População

Não ~ 24%

Bancarizada _--1 . 26%

--.

--.

45 milhões 169 milhões 270 milhões

26% 29%YXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA

2005 -Estimativa

*População "bancarizável": pessoas com renda anual de US$1.650 a US$ 5.000 que não possuem conta em banco.srqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA

BR A SIL ₁₉₉₈

34 milhões 27 milhões População Bancarizável População Bancarizada 2005 70 milhões 65 milhões

18

Em 2000, a receita com intermediação financeira e serviços prestados passa a responder

pela maior fatia de ganhos, substituindo o que antes era obtido com ofedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBAflo a t inflacionário e

diminuindo a concentração em títulos e valores mobiliários. Há uma mudança na

composição das receitas.

Nesse ano de consolidação bancária, o Unibanco adquire o Credibanco e, ao fazer uma

aliança estratégica com a Caixa Geral de Depósitos Banco, adquire o controle do

Bandeirantes (UNIBANCO, 2000). O Itaú ganha a licitação pelo Banestado, em agosto, por

R$ 1,6 bilhão, 3,7 vezes o patrimônio líquido do banco. O Bradesco compra o Banco Boa

Vista por R$ 1 bilhão. A última grande oportunidade de privatização de bancos nacionais

estava no Banespa que, após um longo e conturbado período pré-leilão - a privatização

estava prevista inicialmente para o final de 99 e ocorreu em novembro de 2000 - é

comprado pelo Santander por um valor sete vezes mais alto que a segunda maior oferta, no

valor de R$ 7,6 bilhões, 1,6 vezes o patrimônio líquido da instituição leiloada.

A análise dos ativos consolidados do sistema financeiro com base em 1" semestre de 2000,

já com ajustes das aquisições posteriores, principalmente do Banespa pelo Santander,

demonstra que os bancos estrangeiros detinham participação de 27% dos ativos totais e

somente 18% dos empréstimos concedidos. (BULHÕES, 2000, p. 28). Essa relação

demonstra o potencial dos bancos estrangeiros para aumentar a sua participação em

empréstimos bancários. Os bancos privados nacionais neste mesmo período, possuíam 42%

do volume de empréstimos, seguido pelos bancos públicos: 22% da Caixa Econômica

Federal, 14% do Banco do Brasil e o restante dos bancos estaduais existentes.

Concluindo esta primeira etapa, pode-se dizer que, no final do milênio, o mercado

financeiro brasileiro tomou-se mais saudável e competitivo em termos mundiais. O temor

que a entrada dos bancos estrangeiros iria desestruturar o mercado e levar à

desnacionalização do sistema financeiro, não se concretizou. Contudo, isto não quer dizer

que o mercado financeiro já atingiu um patamar de competitividade e exista pouco espaço

para inovações. Os bancos, privados e públicos, querem justificar seus investimentos na

indústria financeira, visto o caso dos estrangeiros que pagaram bilhões para adquirir bancos

locais (por exemplo, a compra do Banespa pelo Santander). Para que os bancos estrangeiros

que possuem de ativos totais), terão que ser mais competitivos, inovar e criar diferenciais no

relacionamento com os clientes. E, certamente, os bancos nacionais irão buscar o aumento

de sua base de clientes e volumes de produtos ativos e passivos (para compensar a queda

dosfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBAsp re a d s bancários), visando à manutenção e atração de uma maior quantidade de investidores por meio de maior nível de rentabilidade com menor risco de mercado. (vide

__________________________________ 20srqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA

2. C O N D IÇ Õ ES N EC ESSÁ R IA S

PA R A

No início da década de 90, os bancos americanos deixam de focar somente a redução de

custos e enxergam a importância do aumento de sua base de clientes. Neste momento

acontece uma nova onda de consolidação bancária em nível mundial. Ocorrem grandes

operações de fusões como foi o caso do Citibank e Travellers, dando origem ao CitiGroup

-a m-aior org-aniz-ação fin-anceir-a -, o B-ankAmeric-a e o N-ations, o Deutsche B-ank comprou o

Bankers Trust e mais recentemente, em 2000, o Chase Manhattam (conhecido

tradicionalmente como um banco de varejo) adquiriu o banco de investimento JPMorgan.

Conforme dados do Banco Central, de 1994 a 1998 o número total de bancos operando no

Brasil, foi reduzido de 261 para 232. Essa queda foi mais pronunciada entre os bancos

múltiplos, que diminuíram de 209 para 174 instituições. O mesmo ocorre em outros países

da América Latina. Na Argentina, por exemplo, considerando o mesmo período, dos 205

bancos operando, permaneceram apenas 139, uma redução de 32% das instituições totais no

país.

A tabela abaixo demonstra a evolução dos maiores bancos nacionais por ativos totais

durante a última década:

Ativo Total- em US$ MMsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA1990 2000 CrescimentozyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA 1 BANCO DO BRASIL 57.254 70.774 24%

2 BRADESCO 12.015 48.531 304% 2 ITAU 9.528 35.578 273% 4 UNIBANCO 4.151 26.341 535% 5 BANESPA 9.458 15.230 61% 6 ABN - AMRO BANK 2.983 14.224 377% FONTE: Austin Asis, 2000, p.3.

Para que os grandes conglomerados continuem competitivos e com rentabilidade crescente,

eles precisam buscar uma alavancagem baseada na economia de escala e escopo, tecnologia

de informação e telecomunicações e melhor aproveitamento das oportunidades de mercado.

A seguir, serão desenvolvidos, em maiores detalhes, as condições críticas de sucesso para a

22srqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA

2.1 Econom ia de escalazyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA

Com a contínua queda da taxa de juro básica da economia e com o incentivo do Banco

Central para a redução dos

bancários, o varejo bancário necessita cada vez mais de

escala para reduzir custos, ter maior retomo de suas campanhas promocionais e,

consequentemente, manter elevado nível de rentabilidade.

Espera-se a saída de alguns bancos do mercado brasileiro, por entenderem que a

probabilidade de geração de lucros futuros são decrescentes, sendo melhor desfazer-se do

negócio enquanto o valor de mercado das empresas é alto e tem boa liquidez. Este pode ser

o caso de instituições médias privadas. Por outro lado, pode ocorrer saídas devido à

constante necessidade de aumento de capital para a reestruturação e atualização tecnológica

nos bancos. (AUSTIN ASIS, 2000, p. 19).

o

movimento de fusões e aquisições no mercado bancário é facilmente justificado pela

necessidade de escala, diversificação da atuação financeira e ganho de sinergia obtido ao

operar em negócios complementares. O movimento de fusão bancária em grande escala

propicia uma maior energia e

entre regiões e dentro dos mercados locais. Tal

tendência tem sido verificada no segmento de administração de recursos (como por

exemplo, a criação da BRAM - Bradesco Asset Managemenr', no início de 2001) e entre

instituições de varejo, atacado e bancos originariamente atuando como corretoras de

valores.

Existe uma relação de causa e efeito recíproca na indústria financeira: quem tem escala,

tem a capacidade de disponibilizar canais múltiplos de forma econômica e rentável. Por

meio da oferta de maior conveniência, por meio de oferta de canais múltiplos de

distribuição, os bancos atraem mais clientes, que beneficiam sua economia de escala.

(ARCO E FLEXA, 1997, p. 344). Os grandes varejistas estão disponibilizando vários

canais simultâneos de atendimento a sua base de clientes. Entre eles estão: canais físicos,

ATMs,

(centro de atendimento telefônico), PABs, Internet,

(bancos em supermercados, farmácias e outros pontos de alto fluxo de pessoas) e outros

canais remotos como

e

Uma novidade surgiu a partir de 2000, quando os bancos federais incrementaram sua

atuação, ao contrário do que se imaginava com suas possíveis privatizações. A busca por

uma maior base de clientes foi idealizada por meio das recentes parcerias acordadas entre a

Caixa Econômica Federal e a rede de loterias e entre o Banco do Brasil e a Empresa de

Correios e Telégrafos - ECT. Com estes novos parceiros comerciais, os bancos públicos se

posicionarão no mercado com um patamar de depósitos mais elevado em relação aos seus

concorrentes privados.

A busca por alianças estratégicas é uma tendência dos bancos que buscam maior

crescimento

de negócios e fortalecimento de posicionamento

mercadológico.

A

proliferação de negócios e a rápida evolução do mercado exigem que os bancos estruturem

suas políticas de investimentos, sem perder de vista a construção de uma arquitetura

flexível organizacional. Nesse sentido, as alianças estratégicas tomam-se uma ferramenta

essencial para obter economia de escala e de escopo e para eliminar barreiras tecnológicas

que dificilmente seriam vencidas por um

isolado. A regionalização da economia

deve incentivar a criação de parcerias estratégicas entre bancos universais e bancos ou

empresas de varejo com cultura local.

Um exemplo de parceria estratégica pode ser visto entre alguns dos bancos europeus como

o Société Générale (francês) e o Sanpaolo

(italiano). Estes bancos acordaram na

divisão de conhecimento e investimentos e na criação da plataforma comum de tecnologia

baseada na

O objetivo desta iniciativa foi oferecer um conjunto maior de

(tesouraria)

e

serviços

do

mercado de

capitais

para

os

clientes

corporativos.

(ACCENTURE, 2001, p. 12).

A oportunidade está em combinar o conhecimento especializado - em clientes, em canais de

distribuição e em produtos - e capacidade com uma ampla base de clientes, criando uma

vantagem competitiva única na indústria bancária. No cenário mundial, assistimos, em

2000,

fusão entre o banco de investimento JPMorgan com o banco comercial Chase

Manhattan. A nova empresa - JPMorgan Chase

Co. - possui serviços financeiros em

24

varejo e no mercado de médias empresas", "Agora nós temos a capacidade e competência

de atender às necessidades de nossos clientes em qualquer transação financeira, em

qualquer momento e qualquer lugar no mundo". Um mais um, irá significativamente

exceder dois na equação". (JPMorganChase, 2000, p.6).srqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA

2.2 Q ualidade no atendim ento e Tecnologia

Qualidade no setor bancário significa um serviço que atenda ou exceda às expectativas dos

clientes e não apenas ao que é vendido. O que é enfatizado é como o produto chega até o

cliente. O atendimento por meio de caixas automáticas por exemplo, foi introduzido e

estimulado com o objetivo de redução de custos mas não seriam tantos se não tivessem

atendido a uma necessidade latente dos consumidores: a conveniência, privacidade e

segurança.

No que tange à tecnologia de informação (informática, automação e telecomunicações), os

bancos brasileiros desenvolveram, nas últimas décadas, aplicações com níveis de interação

comparáveis apenas aos de poucos países de economia avançada. O uso eficaz da

automação e da informática é o principal motivador de produtividade dos bancos e o uso de

ferramentas tecnológicas como o marketing digital interativo, tem propiciado maior

proximidade e relacionamento com os clientes.

Para um banco de varejo, a proposta de atendimento customizada, ou até mesmo,

personalizada" aos diversos segmentos de clientes, é muito custosa. A solução encontrada

para esta questão foi a automação do atendimento ao público, propiciando um nível mais

alto de qualidade de serviço associado a um custo menor. O processo de automação

resumiu-se em quatro etapas: a primeira consistiu na colocação do computador ao lado dos

funcionários no caixa; a segunda, na colocação do computador no banco com a

possibilidade de ausência do funcionário, isto é, inserção dos caixas automáticos de

7Segmento conhecido, no mercado financeiro, comofedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBAm id d le m a rk e t.

8Modelo bancário " trip le A": a n y tim e , a n y w h e re , a n y h o w .zyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA

atendimento (para saque, consultas, extratos, pagamentos e depósitos); a terceira, na

colocação dos caixas automáticos fora do bancos, como os caixas 24 horas e; a quarta etapa

consistiu na evolução dos caixas automáticos para agências automáticas que oferecem um

conjunto de produtos e serviços sem a presença física de pessoas no local. (BULHÕES,

1993, p.28). Seguindo a política de aumentar a produtividade com a automação de

processos, foi criado ofedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBAte le m a rk e tin g para a prospeção de venda e atendimento aos clientes

por telefone. De acordo com a FEBRABAN (Federação Brasileira das Associações

Bancárias), os bancos privados investem cerca de US$ 1,5 bilhão por ano em automação

bancária.

A migração para o atendimento remoto, além de permitir aos grandes bancos atenderem

toda a massa de clientes (o que não seria possível utilizando somente a rede física de pontos

de atendimento), diminui o tempo de permanência do cliente em agências, gradativamente

eliminando as oportunidades de vendas e de relacionamento pessoal, se não forem dados

novos incentivos. Frente a esse declínio de movimentação e vendas, outros métodos de

interação devem ser desenvolvidos para atingir os consumidores por meio de canais e

soluções alternativas. Daí a importância da utilização do banco de dados associado a

sistemas interativos e inteligentes, capaz de identificar as necessidades e expectativas

individuais. Com base na tecnologia de informação, os bancos podem personalizar o

atendimento aos segmentos-alvo de clientes, utilizando os canais de atendimento remotos

que proporcionam maior conveniência aos consumidores e transformando esse

relacionamento, num maior volume de vendas.

Os bancos devem procurar desenvolver internamente o mesmo poderoso sistema de d a ta

m in in g (tecnologia de informação) que empresas como a Amazon.com, possuem. Esses sistemas, atrelados a outras ferramentas tecnológicas como inteligência artificial e CRM

-C u sto m e r R e la tio n sh ip M a n a g e m e n t (modelos de relacionamento) -, permitem identificar a

correlação de hábito de consumo com o perfil do cliente. As empresas sabem tanto dos

indivíduos que as ofertas passam a ser precisas e capazes de estimular o desejo de compra.

O tratamento dado passa a ser personalizado. Este tipo de informação permite a criação de

sítios especializados e formas de pessoas se auto-servirem e até tratamento personalizado,

26zyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA

Uma pesquisa internacional de tecnologia bancária, efetuada pela Ernst & Young com 131

bancos de 14 países no final da década passada, mostrava que os bancos estavam

acelerando e realocando os investimentos em tecnologia da informação para desenvolverem

os "canais futuros de negociação" com os clientes que basicamente, enfatizavam o

auto-atendimento. (ARCO e FLEXA, 1997, p. 67). Prevê-se a expansão do uso dosfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBAd a ta

w a re h o u se s, base de dados que cruzam com rapidez informações dos clientes e do

mercado, muito importantes para o desenvolvimento de novos produtos e para a realização

de operações. Contudo, os bancos vão também investir em tecnologia de informação

necessária para o desenvolvimento dos canais de negócios automatizados como ATMs,

centrais de atendimento telefônico, h o m e b a n k in g (banco por telefone, banco por internet) e

o ffic e b a n k in g " .

Nesta primeira década do século 20, uma nova geração de sistemas operacionais passa por

forte renovação elegendo a Internet como padrão e exigindo computadores mais poderosos.

Em 1995, tivemos o lançamento do Windows e, com ele, grandes mudanças no PC

-P e rso n a l C o m p u te r. Agora, com a explosão da Internet, o surgimento de aparelhos digitais

portáteis e sem fio e o reconhecimento da escrita e da voz, o PC será profundamente

alterado. (RODRIGUES, 2001, p.76).

Os novos sistemas operacionais passam a se comunicar e compartilhar com o usuário, onde

quer que ele esteja. Passa a ser possível falar com o computador, ditar textos e ordenar a

execução de programas. A distância entre comunicação e computação tende a acabar, no

curto prazo. Com essa revolução, os meios eletrônicos tornam-se ainda mais amigáveis. Há

uma ampliação e democratização do uso da rede de relacionamento com os bancos. E o

resultado operacional dos bancos, é impactado diretamente, se a estrutura organizacional

não for flexível e preparada para absorver as atualizações tecnológicas e mudanças

mercadológicas da nova economia.

Os bancos, ao utilizarem as ferramentas tecnológicas mais avançadas, são capazes de se

anteciparem aos anseios dos clientes, oferecendo respostas rápidas, prevendo sua propensão

de consumo futuro que é matéria prima para o desenvolvimento de produtos e serviços

o

elemento chave no desenvolvimento de uma abordagem baseada no mercado está em

estabelecer uma segmentação apropriada. A diferenciação na proposta de valor a cada

segmento do banco envolve escolhas distintas de produtos, canais, preço e comunicação.

No passado, os bancos segmentavam a sua base de clientes baseados em idade e renda. Este

modelo funcionou bem enquanto as preferências de entregas permaneciam homogêneas

entre os segmentos. Contudo, os consumidores começaram a diferenciar-se entre si por

preferências de produtos e serviços entregues. Como resultado, uma nova abordagem de

segmentação foi desenvolvida, baseada especialmente em canais de distribuição e

rentabilidade do banco. Utilizando o potencial da tecnologia de informação, os bancos

conseguem delimitar e focar no grupo de clientes e mercado alvo, capaz de trazer maior

valor de receitas e resultados finais. Identificar as expectativas

de serviços e

funcionalidades por segmentos permite atender às necessidades dos clientes e efetuar a

engenharia dos canais de distribuição de modo mais rentável. Novas formas de

segmentação são importantes para avaliar oportunidades em reconfigurar e adicionar novos

canais.

28zyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA

2.3 Visualização

"As necessidades mais profundas dos seres humanos mudaram muito pouco ou quase nada.

Voltando ao tempo de Aristóteles e o que o Homem buscava: pouco mudou. O que muda é

como relacionamos o que queremos. Mudanças propiciam melhores ferramentas.

Oportunidades surgem quando podemos imaginar como usar as novas ferramentas para

direcionar nossos desejos mais profundos." (HAMEL, 2000, p. 131).

O Brasil e o mundo vivem um momento histórico na evolução do sistema bancário.

Procuram-se novas formas de relacionamento e abordagem aos clientes. Questionam-se

modelos tradicionais como agências físicas e qual será o impacto dos meios eletrônicos na

desintermediação dos serviços bancários. As organizações precisam se reinventar. Surgem

novos personagens, estratégias e enfoques. As oportunidades para inovação aparecem em

cada setor da indústria financeira pois ninguém domina a forma de agir e relacionar-se com

o mercado.

A palavra excelência mudou, recentemente, de significado. Agora não se trata mais de um

valor durável, um diferencial ou uma qualidade superior. O que antes era citado no

infinitivo - "ser excelente" - tomou-se gerúndio - "sendo excelente". A organização

adquiriu mobilidade. Os conteúdos devem ser sempre atualizados, os indivíduos buscam

mais informações e o conhecimento se toma obsoleto. (FREITAS, 2000, p.6).

As inovações financeiras colocaram os bancos numa situação desconfortável. Sua função

tradicional de intermediários - conceder crédito e receber depósitos - sofreu influências dos

dois lados. Os financiamentos menos custosos, oferecidos pelo mercado, fizeram com que

os bancos perdessem bons clientes (entre as grandes empresas). As empresas que possuem

um tamanho representativo e confiabilidade por parte do mercado investidor, começaram a

utilizar novas fontes de financiamentos não bancários e passaram a substituir empréstimos

pela emissão própria de bônus ou defedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBAc o m m e rc ia l p a p e r. Além disso, instrumentos de aplicações de recursos mais rentáveis desviaram os depósitos de poupança - uma das fontes

E v o lu ç ã o d o T o ta l d e A tiv o s d e F u n d o s M ú tu o s e B a n c o s C o m e rc ia is:zyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA

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Fonte: www.mikemilken.comlCommonwealth/sld013.htm. 2001.

Para resistir a essa pressão concorrencial, os bancos têm que comprimir suas margens de

lucro e redirecionar sua atividade para os novos campos abertos pela inovação financeira.

(CORAZZA, 2000, p. 104).

Até a década de 70, o clientes de um banco eram, na verdade, clientes de uma agência pois

podiam movimentar seu dinheiro apenas naquele local. Os anos 80 trouxeram o conceito de

que um cliente deveria ter a opção de realizar suas transações financeiras em qualquer

ponto de atendimento da rede de distribuição de uma instituição. Surgem os primeiros

procedimentos de tratamento personalizado. Os bancos brasileiros começam a sentir a

necessidade de planejamento estratégico frente às mudanças substancias que o mercado

competitivo estava passando. (MARCONDES, 1993, p. 2). Para viabilizar essa mudança de

enfoque, as grandes instituições fizeram investimentos volumosos, tornando esse período

conhecido como a década da automação total de serviços.

Na década de 90, nasce uma nova revolução no conceito de atendimento bancário: o

detentor do poder é quem possui o cliente e o poder para encantá-lo. Os bancos enfrentam o

grande desafio de desenvolver canais de relacionamento ativos com seus clientes para que

30

---

•

Esta conexão direta entre clientes e banco trará oportunidades de revolucionar o modelo de

negócio atual dos bancos. Como ressaltou PRAHALAD (autor do livrosrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBAC om petindo pelo

Futuro, 1999) em seminário realizado em São Paulo, o poder está nas mãos de quem detém

a comunicação e interação com as pessoas, que são simultaneamente clientes,

colaboradores e parceiros da organização ao participar ativamente das definições e escolhas

da gama de oferta da cada negócio.

A luta pelo clientes será cada vez mais intensa em termos de participação de mercado e

concentração de suas atividades. Aqueles clientes que pagam seus compromissos em dia,

efetuam seus investimentos financeiros e concentram suas atividades bancárias em busca de

maior facilidade e conveniência, recebem tratamento cada vez mais diferenciado, com taxas

de juros, serviços e tarifas mais competitivas. (AMARAL,2001, p. A-3).

Os bancos são canais de acesso às pessoas que buscam produtos financeiros, produtos de

empresas coligadas (seguros, previdência privada, capitalização, cartões de crédito, fundos

de investimentos) e produtos de consumo. A correta utilização do banco de dados

proveniente deste poder de acesso será uma fonte fundamental de vantagem competitiva,

desde que seja efetivamente deslocado o foco comercial das instituições para os clientes.

Como forma de ativação e retenção, os bancos buscarão cativá-los por meio de um nível

superior de conveniência, atuando como interface única em todas suas necessidades. Isso

implica entregar, cada vez mais, alternativas de produtos e serviços, com segurança e fácil

acesso, ao cliente alvo.

- A

Conforme Iberê Arco e Flexa (1997, p.411) em sua tese de doutorado, "a revolução dos

canais de distribuição dos grandes bancos varejistas supõe que o negócio bancário esteja de

fato sofrendo uma mudança drástica que possivelmente, significa o início de um novo ciclo

negociaI". A agência física de hoje já é diferente daquela no passado (grandes agências com

diversas pessoas e atendentes à vista) pois a competição está forçando uma maior

capilaridade e desta forma, as agências devem ter "outra cara", focadas em pontos vitais de

atração de clientes e automatizadas, baseados na política defedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBAm ic ro m a rk e tin g . No futuro,

de distribuição) e 2/3 nofedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBAm a rk e tsp a c e (conjunto de canais remotos, basicamente de

auto-serviço ou fortemente automatizados). Frente a esta mudança, o tradicional papel dos

bancos como intermediadores financeiros será profundamente afetado pelos novos e

remotos canais de distribuição. Algumas das conclusões da tese (ARCO e FLEXA, 1997)

serão ressaltadas, a seguir, por estarem dentro do escopo desta dissertação:

• "os grandes bancos varejistas detentores de marca, imagens fortes e senhores de grandes

bases de clientes serão empresas posicionadas no centro de grandes entroncamentos

comerciais do m a rk e tsp a c e " . Ou seja, os bancos que possuem maior escala e

relacionamento com os clientes, se transformarão nos líderes dos canais de distribuição

que irão viabilizar as relações comerciais e de finanças mundiais. Neste ambiente,

surgem as maiores oportunidades de intermediação e geração de receitas.

• "os consumidores buscam múltiplas ofertas de bens e serviços no m a rk e tsp a c e , com a

segurança de uma instituição digna de credibilidade, para fazerem suas compras". Há

uma forte propensão para a compra de bens e serviços por meios remotos e

automatizados. A segurança é um fator critico para levar os indivíduos a procurar

condições e locais adequados para realizarem seus desejos.

• Além da segurança, os consumidores usarão o m a rk e tsp a c e , essencialmente, por

facilidade e preço para a realização das compras e transações usuais.

• "A população "bancarizável" brasileira (34 milhões da população) terá acesso aos

meios de conexão aom a rk e tsp a c e no máximo em 10 anos".

Há fortes indícios que o modelo de negócios dos grandes bancos sofrerá uma ruptura

radical em relação ao seu papel tradicional. Essa ruptura sinaliza para um futuro de

coordenação e liderança de um complexo de parceiros dentro e fora do sistema financeiro,

trazendo soluções que trarão maior conveniência, conforto e segurança aos clientes.

Contudo, os clientes têm deixado claro que, embora queiram a conveniência dos meios

32

Abaixo, é apresentada a relação de crescimento de clientes totais e na Internet dos maiores

bancos privados nacionais:YXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA

U n ib a n c o Ita ú B r a d e s c o

E m m il 1 T O O 4 T O O 1 T 0 1 1 T O O 4 T O O 1 T 0 1 1 T O O 4 T O O 1 T 0 1

Clientes Internet 598 601 658 1.193 1.430 1.590 1.272 2.126 2.480

Clientes Totais 2.326 3.016 3.182 6.900 7.500 7.600 8.100 10.800 11.100zyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA

% Cio Internet / Cio Totais _{26% 20% 21% 17% 19% 21% 16% 20% 22%}

FONTE: Demonstrações Financeiras, 2.000.

Cada vez mais, os serviços e produtos oferecidos pelos bancos serão o produto da sinergia

proveniente de um maior relacionamento com o cliente e isso, por sua vez, é obtido por

meio da utilização de multi-canais sincronizados e integrados por meio do modelo

organizacional.srqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA

- Posicionam ento Estratégico

Como definiu PORTER no artigo W hat is Strategy? (1986), um dos significados da

estratégia é saber definir o que não fazer. Atualmente, as instituições financeiras têm

procurado fugir da tentação de diversificação 10. Torna-se fundamental que haja foco no

negócio financeiro que envolve as atividades bancárias e seus correlatos (seguros,

administradora de fundos, previdência privada, capitalização).

o

mercado-alvo (pode ser por região geográfica ou segmentos como pessoa física, médias ou grandes

empresas e outros), cliente-alvo (sub-composição do mercado, geralmente efetuado com

base na renda, vida útil na empresa, idade, propensão de consumo), oferta de produtos e

canais de distribuiçãoll

. A combinação destes quatro itens representa a porta de entrada

para uma empresa e a forma como ela pretende maximizar seu valor. Para gerar valor, uma

lODiversificação refere-se à atuação em diversos setores da economia.

empresa precisa desenvolver competências internamente, adquirir de outros bancos ou

formar alianças com empresas do setor financeiro ou até mesmo de outros setores que

possam contribuir para a atividade financeira.

Os maiores bancos brasileiros privados podem ser considerados multifocados visto que

possuem atuação no mercado de pessoa física, pequenas e médias empresas, grandes

corporações e com múltipla oferta de produtos. Porém, o foco está bem delimitado: o setor

financeiro. No passado, os bancos investiram em outros setores econômicos porém,

atualmente, têm focado na atuação do seu

Isto porque, além de desenvolver

o conhecimento especializado, os investidores institucionais exigem foco de atuação para

que eles possam diversificar, se desejarem, seu portfólio de investimentos. Farão isto por si

só, seguindo o seu perfil de acordo com a relação risco e retomo que estão dispostos a

investir. A criação da Bradespar, em março de 2000, uma empresa criada com o objetivo de

apartar todos os investimentos e participações que o Bradesco possuía em empresas de

outros setores (não relacionadas ao negócio bancário), denota essa expectativa dos

investidores. Depois da operação, as ações do Bradesco deram um salto. De março a

dezembro, os papéis avançaram 36%, praticamente todo o ganho registrado no ano. "O

mercado passou a visualizar os resultados da área bancária". (BRADESCO é o primeiro do

Ranking AE, 2001).

O que se observa, em nível mundial, é a polarização de duas formas de atuação. De um

lado, os grandes bancos multifocados (atuando em múltiplos mercados, segmentos de

clientes, produtos e serviços e canais) e, do outro, bancos especializados num determinado

ramo e segmento de negócio.

34srqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA

2.4 Estrutura O rganizacional

Pensar em estrutura organizacional é pensar em oferecer a um grupo de pessoas, um

infindável número de opções de compras, customizando-as às suas necessidades, em

determinado lugar e com capacidade de disponibilizá-las no momento exato em que são

requisi tadas.

A velocidade, foco de atuação e arquitetura de implantação da estratégia, está diretamente

ligada ao modelo organizacional de uma empresa e, desta forma, toma-se fator crítico para

o sucesso no mercado competitivo. A flexibilidade organizacional é o que garante o

rejuvenescimento constante da empresa. Tal flexibilidade envolve renovação de estruturas,

conhecimento, comportamentos, processos, visão do mercado e conceitos. Os principais

paradigmas organizacionais, tanto de bancos globais como nos focados em nichos

mercadológicos, consideram a importância da flexibilidade no desenho da estrutura

corporativa para acompanhar as mudanças e o constante aperfeiçoamento, no que tange à

tecnologia de informação, educação (aprimoramento do capital intelectual) e gestão do

negócio.zyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA

Épor meio do modelo organizacional que é feita a transferência do conhecimento em todos

os níveis hierárquicos, transformando os planos estratégicos em termos operacionais. Para

que, de fato, a cultura de uma empresa; focada nos clientes, seja implantada, é necessário

que haja um alinhamento interno de objetivos, relacionando a estratégia corporativa com as

metas individuais, para que todos participem e conheçam aonde a organização almeja

chegar.

Uma organização é como uma árvore. O tronco e as principais ramificações representam osfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA

c o re p ro d u c ts; os galhos menores são as unidades de negócios; as folhas, flores e frutos são

os produtos finais. As raízes provêem a nutrição, substância e estabilidade que são as

competências principais (c o re c o m p e te n c ie s). A força de um competidor pode ser

subavaliada se forem olhados somente os produtos finais, da mesma forma se a força de

uma árvore for medida somente pelas suas folhas. (PRAHALAD e HAMEL, 1990, p. 64).

As competências-chave são o conjunto de aprendizado de uma organização, especialmente

atividades e fluxos de tecnologia. Se afedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBAc o re c o m p e te n c e refere-se à harmonia do fluxo de informações, também se refere à organização do trabalho e à entrega de valor.

Desta forma, as competências-chave no negócio, englobam a comunicação, envolvimento e

o compromisso profundo de trabalho entre as fronteiras organizacionais. Envolve pessoas e

todas as funções numa empresa. Isto tudo traduz-se no modo em que uma companhia está

estruturada, de forma a tomar a sua própria árvore cada vez mais forte e capaz de suportar

as condições adversas de tempo, temperatura e outras surpresas do ambiente.

A fragmentação das competências-chave de uma empresa toma-se inevitável quando os

sistemas de informação dos diferentes negócios, os padrões de comunicação, o

reconhecimento dos gestores, a carreira interna e os processos de desenvolvimento da

estratégia não transcendem as fronteiras das unidades de negócios. Desta forma, é de

fundamental importância que os líderes da companhia desenvolvam, criteriosamente, uma

arquitetura organizacional que estabeleça os objetivos e estratégias da companhia.

Uma arquitetura estratégica representa um mapa do caminho do futuro e identifica as

competências-chave que devem ser construídas por meio do uso de tecnologias, pessoas e

processos. Por meio dela, define-se como ocorrerá o aprendizado organizacional e quais

alianças devem ser efetuadas, de forma inteligente, para permitir que o foco interno seja

dado na construção e desenvolvimento de um determinado posicionamento estratégico.

A arquitetura estratégica apropriada varia a cada companhia. Porém cabe pensar novamente

na metáfora da árvore da organização corporativa em tomo de c o re c o m p e te n c ie s. Para

construir raízes profundas, uma companhia precisa responder às questões:

• por quanto tempo podemos preservar nossa competitividade se não controlarmos essa

competência-chave específica?

• O quanto essa competência-chave é valorizada pelos clientes?

• Quais oportunidades serão inviabilizadas se perdermos essa competência particular?

A arquitetura estratégica fornece a lógica para a diversificação de atuação no mercado. Por

meio dela, as prioridades de alocação de recursos devem ser transparentes para toda a

36

que os níveis hierárquicos mais operacionais entendam a lógica das prioridades,

disciplinando os executivos seniores a manter coerência.

Basicamente, proporciona a definição da companhia e o mercado a que serve, atuando

como uma ferramenta para a comunicação interna e, com clientes, fornecedores, parceiros e

o mercado. É a coerência da alocação de recursos e o desenvolvimento de uma

infra-estrutura administrativa apropriada que dá vida a uma arquitetura estratégica e cria uma

cultura corporativa, trabalho em equipe, capacidade de mudança e predisposição para

dividir recursos e pensar no longo prazo.srqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA

- Econom ia de Escopo

Uma companhia que consegue alavancar recursos e administrar talentos dentro de uma

ampla gama de oportunidades, pode obter uma vantagem significativa sobre firmas que

focam em um só negócio. Este é o caso dos grandes bancos que estão capitalizando,

baseados nos ganhos de escopo que existem em diversos negócios (ou áreas de

especialização) na indústria financeira. A economia de escopo é obtida ao dividir os

seguintes itens entre unidades de negócios e países: marcas, facilidades, recursos, melhores

práticas, talentos, tecnologia de informação e infra-estrutura. Os recursos e talentos são

administrados entre um amplo conjunto de oportunidades que representa uma forte

vantagem sobre outros bancos que focam somente em um tipo de negócio. (HAMEL, 2000,

p.109).

Um exemplo, num outro tipo de indústria, é o que ocorre com um conglomerado que reúne

as_marcas mais luxuosas mundialmente - a LVMH. Fazem parte desta companhia afedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA

c h a m p a g n e MoetzyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA& Chandon e Dom Perignon, a marca de bolsa Louis Vuitton, fragrância

Christian Dior e Givenchy, relógios Tag Heuer e outros. O objetivo deste conglomerado é

capitalizar a substancial economia de escopo que existe entre a manufatura e o marketing

de bens de luxo. Parte desta economia vem do poder e do acesso aos canais de distribuição,

do poder de barganha ao comprar espaços para publicidade, ao gerir centros de distribuição

h ig h -te c h e na possibilidade de efetuar rodízios de pessoas experientes e talentosas entre os

times de gestão das diversas marcas. Embora a Prada e Gucci também tenham feito

algumas aquisições no mercado, elas estão posicionadas bem atrás da LVMH na corrida

- A

O papel econômico dos bancos e, consequentemente, o seu modo de atuação na economia

depende das estruturas financeiras de cada país. Há, pelo menos, três formas típicas de

organizações financeira nos Estados Unidos, Alemanha e Japão. Existe uma preponderância

do financiamento bancário

à

Unidos o crédito bancário fica em segundo plano, em face do desenvolvimento dos

mercados de capitais. Devido a isso, é elevado o nível de autofinanciamento das empresas e

sua autonomia perante aos bancos. Em 1991, nos Estados Unidos, os ativos totais do setor

bancário (excluindo cartões de crédito) representavam 62% do PIB gerado.

Já o modelo bancário japonês caracteriza-se por uma rede de relações financeiras, com

participações cruzadas e solidariedade de interesses entre empresas e bancos. Isto leva a

uma maior circulação de informações o que garante o financiamento dos investimentos a

baixo custo e alimenta níveis elevados de endividamento das empresas. O financiamento

bancário pode sustentar elevadas taxas de investimento por períodos muito longos. A

participação dos ativos totais dos bancos representava 167%13 do PIB no Japão, em 1991.

No sistema financeiro alemão, os bancos são universais e desempenham também um papel

central no estímulo e financiamento da economia. Os bancos possuem representantes nos

conselhos administrativo de empresas e possuem uma participação relevante sobre as

mesmas. Porém, a estrutura industrial alemã comporta também numerosas empresas médias

independentes dos grupos de dominância bancária, com uma taxa elevada de

autofinanciamento. O sistema alemão representa um sistema misto entre o modelo japonês

e o norte-americano (os ativos totais dos bancos representam 145% do PIB alemão, porém,

os bancos concentram a propriedade das ações das empresas). (MONTEIRO, 1995, p.25).

As diferentes estruturas de financiamento têm conseqüências significativas para o

investimento produtivo. Ao contrário do mercado de capitais, os bancos buscam construir

relações financeiras de longo prazo com as firmas, cujas contas possuem e investem em

recursos para controlar a realização de projetos de investimentos. Por sua vez, os bancos

13O volume de crédito divulgado no Japão não exclui os "créditos podres", ou seja, créditos de liquidação

38zyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA

adquirem informações adicionais sobre a qualidade das empresas e podem se comprometer

com planos de financiamento de longo prazo.

No Brasil, a participação do sistema bancário no PIB em 2000 é de 28%. A despeito de sua

formação histórica e do ambiente extremamente regulamentado, os bancos brasileiros

possuíam estruturas pesadas e complexas de administração. Eram totalmente centralizados

e controlavam, com rigidez, as operações de suas agências.

O nível de autonomia e liberdade das agências continua, até os dias de hoje, muito baixo

visto que os critérios de crédito, desenvolvimento de produtos, definição de metas

operacionais e os critérios de segmentação são feitos por áreas administrativas que operam

de forma desvinculada das agências. Com isso, perde-se em termos de inovação de

produtos pois as pessoas que fazem a interface com os clientes têm baixa participação no

processo de criação e desenvolvimento de soluções, além de existirem características de

cada localização geográfica que, ao serem consideradas, levam a maiores benefícios para

clientes, comunidade local e acionistas. As agências operam com base em um sistema de

metas mensais que nem sempre se adaptam à realidade local ou, à estratégia da empresa

como um todo. Essas metas estão, na maior parte dos bancos, vinculadas

à

clientes e metas financeiras, deixando de estimular um importante aspecto: a retenção e

nível de relacionamento (penetração de produtos) na base de clientes.

Algumas instituições financeiras estão utilizando táticas inovadoras para estimular as

pessoas da rede de agências a sentirem as mesmas responsabilidades que o sócio ou

acionista de um banco possui. O banco inglês Abbey National está testando um sistema

com sessenta e quatro agências que recebem o tratamento defedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA" q u a si-fra n c h ise s" . Ao invés de receberem salários-fixos, os gerentes de agências são pagos com base em um conjunto

de indicadores, de acordo com o volume de produtos vendidos. A idéia não é somente

estimular meios de atrair novos clientes, como também utilizar o conhecimento dos

gerentes, que conhecem profundamente o que os clientes querem, para alavancar novos

negócios. Se as agências forem bem sucedidas em aumentar as receitas e se o órgão

regulador dos serviços financeiros inglês aprovar, o Abbey National transformará a rede em

companhias independentes. Até o primeiro trimestre de 2001, as cinco regiões geográficas