FACULDADE BOA VIAGEM
CENTRO DE PESQUISA E PÓS-GRADUAÇÃO
EM ADMINISTRAÇÃO - CPPA
MESTRADO PROFISSIONAL EM GESTÃO EMPRESARIAL - MPGE
COMPROMETIMENTO ORGANIZACIONAL E SATISFAÇÃO NO
TRABALHO E SUAS POSSÍVEIS INFLUÊNCIAS NA INTENÇÃO DE
ROTATIVIDADE, NA PERCEPÇÃO DOS COLABORADORES DO
INSTITUTO T.E.C - UM ESTUDO DE CASO
CAROLINA MACHADO DIAS RAMALHO LUZ
Carolina Machado Dias Ramalho Luz
COMPROMETIMENTO ORGANIZACIONAL E SATISFAÇÃO NO
TRABALHO E SUAS POSSÍVEIS INFLUÊNCIAS NA INTENÇÃO DE
ROTATIVIDADE, NA PERCEPÇÃO DOS COLABORADORES DO
INSTITUTO T.E.C - UM ESTUDO DE CASO
Dissertação apresentada ao Centro de Pesquisa e Pós -Graduação em Administração da Faculdade Boa Viagem, como requisito complementar para obtenção do título de Mestre em Gestão Empresarial.
Orientadora: Lúcia Maria Barbosa de Oliveira, Ph.D.
Carolina Machado Dias Ramalho Luz
COMPROMETIMENTO ORGANIZACIONAL E SATISFAÇÃO NO
TRABALHO E SUAS POSSÍVEIS INFLUÊNCIAS NA INTENÇÃO DE
ROTATIVIDADE, NA PERCEPÇÃO DOS COLABORADORES DO
INSTITUTO T.E.C - UM ESTUDO DE CASO
Dissertação submetida à Banca Examinadora do Centro de Pesquisa e Pós-Graduação em Administração da Faculdade Boa Viagem, como requisito complementar para obtenção do título de Mestre em Gestão Empresarial.
Banca examinadora:
_________________________________________________________ Prof ª. Lúcia Maria Barbosa de Oliveira, PhD - FBV
Orientadora
_________________________________________________________ Prof o. José Arimatés de Oliveira, PhD - UFRN
Examinador externo
__________________________________________________________ Prof a. Maria Auxiliadora Diniz de Sá, PhD - FBV
Seu apoio, sua força, sua compreensão, seu humor tornou mais ameno o esforço da caminhada. Se eu pudesse te daria o mundo, mas você terá que contentar -se com um amor cada dia maior.
Dedico também aos meus filhos que ainda estão por vir, com a graça de Deus, para que um dia eles saibam o quanto foram desejados e amados, antes mesmo de nascer.
AGRADECIMENTOS
Muitas mentes e corações acolhedores participaram destes dois anos de mestrado. Dedico esse espaço a todos aqueles que participaram dessa caminhada e que contribuíram para a realização de um grande sonho.
Agradeço primeiramente a Deus, por todas as inúmeras bênçãos que me são diariamente concedidas e por viabilizar a realização dos meus sonhos.
Aos meus pais, Pedro e Lúcia Ramalho, pelo amor incondicional, por toda a vida de dedicação, entrega e amor a nossa família e por serem meus maiores incentivadores ao longo de toda minha história. Aos meus irmãos pelo apoio, a minha irmã pela amizade eterna, ao pequeno Rafael, meu tão desejado, amado, sobrinho e afilhado, por me proporcionar momentos de alegria mesmo nos períodos mais difíceis dessa caminhada, aos meus sogros, Ângela e Neidson, pelas orações. Ao meu marido Thadeu pela parceria, paciência e pela paz
que ele sempre me transmitiu, o que fez com que a realização desse sonho se tornasse possível.
As minhas amigas pelo carinho e estímulo, em especial a Sabrina Cabral que despertou em mim o desejo de fazer um mestrado e as minhas amigas do peito Ana Cristina Taunay, Bárbara Franca e Marcela Cox, por me fazerem acreditar que eu seria capaz de conquistar essa vitória.
Aos meus colegas de turma, em especial às novas amigas Cristiane Andrade e Michelle Maurício, pela partilha, pelo incentivo, pelas risadas e pelos desabafos, ao longo de toda essa jornada.
A minha orientadora Lúcia Barbosa pelo suporte, paciência e disponibilidade em todos os momentos que precisei.
À professora Sônia Calado, por me inspirar e me apresentar a um universo de conhecimentos de forma brilhante e aos professores Augusto Oliveira e Hélder Régis pelo apoio e paciência com a parte de estatística dessa dissertação.
“Quando uma criatura humana desperta para um grande sonho e sobre ele lança toda a força de sua alma, todo o universo conspira a seu favor”.
RESUMO
Este estudo trata das relações existentes entre comprometimento organizacional, satisfação no trabalho e intenção de rotatividade. A pesquisa foi realizada com 172 funcionários da área de Tecnologia da Informação do T.E.C, um instituto privado de Pesquisa, Desenvolvimento e Inovação, situado na região nordeste do Brasil. Esta pesquisa é um estudo de caso. Para coleta de dados foi utilizado um formulário auto-administrado com questões fechadas e uma questão aberta. A parte quantitativa investigou o nível de comprometimento organizacional em suas três dimensões (afetiva, normativa e instrumental), a satisfação no trabalho em suas cinco dimensões (satisfação com natureza da tarefa, com a chefia, com colegas, com salário e com promoções) e o nível de intenção de rotatividade dos respondentes. Também foram investigadas as correlações entre os constructos, comprometimento organizacional, satisfação no trabalho e intenção de rotatividade. Os resultados sugerem que comprometimento afetivo e normativo, assim como, satisfação com o salário, com as promoções e com a natureza do trabalho estão correlacionados com a intenção de rotatividade negativa e significativamente. Entre os fatores demográficos, apenas a idade demonstrou correlação negativa com intenção de rotatividade, e mesmo assim foi fraca. Através da realização da análise de regressão múltipla método stepwise, identificou-se que as variáveis que mais impactaram na intenção de rotatividade são comprometimento afetivo, satisfação com salário e comprometimento normativo. A parte qualitativa deste estudo foi realizada por meio de análise de conteúdo da questão aberta do formulário. Os achados revelaram outras variáveis além das adotadas no estudo, que influenciam na permanência dos respondentes no T.E.C. Como exemplo, pode-se citar a percepção dos colaboradores em relação à escassez de trabalho alternativo, possibilidade de aprendizagem e desafios profissionais oferecidos pelo Instituto.
ABSTRACT
This study aims to investigate existing relationship amongst organizational commitment, job satisfaction and turnover intention. The research was done with 172 information and technology employees of T.E.C – a not-for-profit research, development and innovation institute located at the northeastern region of Brazil. This research is a case study. A self- administered questionnaire with direct questions and one open-ended question was used for data collection. The quantitative perspective investigated the level of organizational commitment within three dimensions, i.e. affective, normative and instrumental; the job satisfaction in five dimensions (task nature satisfaction, leadership satisfaction, coworker satisfaction, salary satisfaction, and job promotion satisfaction); and the level of turnover intention of respondents. There were also investigated the correlation amongst organizational commitment, job satisfaction e turnover intention. In the light of results was possible to conclude that the normative and affective commitment associated to salary, job promotion and task nature of the work are negatively, and significantly, correlated to turnover intention. Amongst demographics factors, only age seem to have some negative correlation to job rotation intention, but at a low level. The variables that most impact in job rotation intention are affective commitment, salary satisfaction and normative commitment. The quantitative perspective of the study was based on content analysis of the open-ended question in the research questionnaire. It was possible to identify other set of variables beyond those investigated in the study that could also persuade respondents in their decision to stay and work for C.E.S.A.R. For instance, the lack of job alternative, the opportunity to learn and professional challenges offered by the Institute also influenced respondent’s perceptions.
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 Exemplos de possíveis consequências negativas do turnover...29 Quadro 2 Dimensões e definições de satisfação no trabalho...43
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 População da pesquisa e índice de retorno por área...52
Tabela 2 Gênero...61
Tabela 3 Faixa Etária e Gênero...62
Tabela 4 Estado Civil...62
Tabela 5 Nível de Escolaridade...63
Tabela 6 Tempo de Serviço...63
Tabela 7 Nível de Senioridade...64
Tabela 8 Indicadores de comprometimento organizacional (médias, desvio e alpha)...65
Tabela 9 Indicadores de satisfação no trabalho e satisfação geral (frequência)... 68
Tabela 10 Indicador de intenção de rotatividade...69
Tabela 11 Correlação entre dimensões do comprometimento organizacional e intenção de rotatividade...71
Tabela 12 Dimensões do comprometimento organizacional (Grupo A x Grupo B)...72
Tabela 13 Correlação entre as dimensões satisfação do trabalho e intenção de rotatividade...73
Tabela 14 Dimensões de satisfação no trabalho (Grupo A x Grupo B)...74
Tabela 15 Correlação entre fatores demográficos e intenção de rotatividade...76
Tabela 16 Regressão múltipla no bloco das variáveis de satisfação no trabalho...77
Tabela 17 Regressão múltipla no bloco das variáveis de comprometimento organizacional...78
Tabela 18 Regressão múltipla no bloco das variáveis demográficas...78
Tabela 19 Regressão múltipla com as variáveis remanescentes em cada bloco...79
Tabela 20 Categorias temáticas do grupo A (sem intenção de sair)...82
Tabela 21 Categorias temáticas do grupo B (com intenção de sair)...87
SUMÁRIO
1 Introdução... 13
1.1 Objetivos ...17
1.1.2 Objetivo Geral...17
1.1.3 Objetivos Específicos...18
1.2 Justificativas ...19
1.2.1 Justificativas Teóricas ...19
1.2.2 Justificativas Práticas ...20
2 Fundamentação Teórica... 22
2.1 Rotatividade...22
2.1.1 Consequências da rotatividade...24
2.1.2 Uma perspectiva gerencial ...30
2.2 Rotatividade e intenção de rotatividade ...32
2.3 Comprometimento organizacional ...34
2.3.1 Modelos multidimensionais de comprometimento organizacional ... 37
2.4 Satisfação no trabalho ...41
2.5 Comprometimento organizacional, satisfação no trabalho e intenção de rotatividade...45
2.6 Variáveis demográficas e intenção de rotatividade...48
3 Metodologia...51
3.1 Natureza da pesquisa ...51
3.1.1Variáveis do estudo ...52
3.2 Locus da pesquisa e população...52
3.3 Instrumento de coleta de dados...54
3.3.1 Pré-teste ...56
3.3.2Análise e interpretação dos dados...57
3.3.3 Limites e limitações...60
4 Resultados...61
4.1 Dados demográficos dos respondentes...61
4.2 Nível de comprometimento organizacional de acordo com a percepção dos colaboradores do T.E.C...64
4.4 Identificar qual a percepção dos colaboradores do T.E.C em relação à intenção e
rotatividade ...69
4.5 Correlação entre comprometimento organizacional e intenção rotatividade...70
4.6 Correlação entre satisfação no trabalho e intenção de rotatividade ...73
4.7 Correlação entre intenção de rotatividade e fatores demográficos...75
4.8 Identificação dos melhores preditores de intenção de rotatividade... 76
4.9 Motivos que influenciam a permanência dos funcionários no Instituto...80
5 Conclusão ... 92
5.1 Sugestões para trabalhos futuros... 101
Referências...102
1 Introdução
Cada vez mais as pessoas são consideradas o principal ativo das organizações, consequentemente, ressalta-se a necessidade de atrair, manter e reter talentos. Esse fato está relacionado ao acirramento da competição entre as empresas e entre países, seja no âmbito local ou global, bem como, à revolução tecnológica e a do conhecimento.
Um novo paradigma corporativo surge e nele as pessoas passam a ser a principal fonte de vantagem competitiva (GAYLARD, SUTHERLAND e VIEDGE, 2005) por agregarem valor à organização não apenas pelo seu trabalho técnico, ou por sua experiência profissional, mas sim pela sua capacidade de trabalhar com idéias, símbolos e outras abstrações (LEE e MAURER, 1997). Esses autores alertam ainda que é imperativo para as organizações a retenção desses trabalhadores conhecidos como trabalhadores do conhecimento.
Uma guerra pelos melhores talentos inicia-se, principalmente com a quebra do antigo modelo de contrato psicológico. As organizações reconhecem o aumento da dependência do conhecimento e das habilidades dos seus talentos, conscientes que não podem mais contar com sua lealdade. Como resultado, a tradicional percepção do que é devido e esperado entre empregado e empregador tem sido reavaliada (GAYLARD, SUTHERLAND e VIEDGE, 2005).
carreira (HERRIOT, 1995). Neste contexto, destaca-se a relevância do estudo da rotatividade de funcionários.
A rotatividade é um fator crítico para as organizações, para os indivíduos e para sociedade e apresenta aspectos tanto positivos como negativos. Sob a perspectiva organizacional os aspectos negativos podem estar relacionados ao custo com novos recrutamentos, seleções, treinamentos, investimento em socialização, custos de substituição, assim como a perda do conhecimento do funcionário que sai, o baixo moral dos funcionários que permanecem e até a redução da produtividade (MOBLEY, 1992). Phillips e Connell (2003) citam também problemas com a qualidade do produto ou serviço e com a satisfação dos clientes.
Porém Mobley (1992) destaca que as consequências da rotatividade podem também ser positivas, tratando-se do afastamento de um funcionário com baixo desempenho, a criação de oportunidade de promoção ou a inclusão de pessoas com idéias inovadoras.
Na perspectiva do indivíduo, o turnover pode ter consequências potencialmente positivas e negativas (MOBLEY, 1992). O gerenciamento da carreira, no contexto organizacional atual passa a ser de responsabilidade do funcionário e não mais da organização, portanto a decisão de sair de uma empresa deve ser amadurecida para não comprometer o bem estar e a carreira do indivíduo.
Ainda de acordo com Mobley (1992) sob a perspectiva da sociedade, esse fenômeno pode estar associado positivamente à mobilidade e migração para novas organizações e/ou novos espaços geográficos, fator necessário para o desenvolvimento econômico. O turnover
competente é uma das razões das perdas de indústrias ou da dificuldade em atrair outras novas.
Apesar de ser um tópico muito estudado na literatura internacional nos últimos trinta anos, na área de comportamento e de recursos humanos com inúmeras teorias sobre demissão voluntária (TETT e MEYER, 1993; MOBLEY, 1992; LEE e MOWDAY, 1987; DALTON e TODOR, 1979), assim como na área de economia do trabalho (DU et al, 2006), o turnover no Brasil não tem sido objeto de muitas pesquisas acadêmicas (ROESCH, 1992).
Existem vários motivos que levam um funcionário a deixar a organização ou ter a intenção de fazê-lo. Através de um levantamento na literatura observou-se que os dois constructos mais citados como influenciadores dessa decisão ou intenção foram a “satisfação no trabalho” e “o comprometimento com a organização”. (TETT e MEYER, 1993; GAERTNER, 1999; MOBLEY, 1992; GRIFFETH, HOM e GAERTNER, 2000; DU et al 2006; LEE e MOWDAY, 1987).
Em recentes modelos de rotatividade, a satisfação no trabalho e comprometimento organizacional são comumente vistos como variáveis intervenientes do processo (GAERTNER, 1999; MOBLEY, 1992 ; MOWDAY, 1984; WINTERTON, 2004; DU et al, 2006). Essas duas variáveis são vistas como um componente essencial dos modelos de
turnover em função da sua associação empírica com intenção de turnover em várias meta -análises (TETT e MEYER 1993, GRIFFETH, HOM e GAERTNER, 2000).
Jeff Joerres (HSM MANAGEMENT, 2008) atual presidente-executivo da Manpower,
A consultoria identifica uma alta rotatividade particularmente nas áreas de telecomunicações, no varejo e na indústria petroquímica. Na área de tecnologia, opção de análise desse projeto, o turnover se destaca em comparação com as demais áreas.
Reter profissionais de Tecnologia da Informação (TI) permanece como um dos mais persistentes desafios enfrentado pelas organizações do setor (JOSEPH et al, 2007). O autor citando Heye (1998) afirma que da década de 70 para a década de 90 o fenômenocresceu de 15 para 33 por cento nos Estados Unidos gerando uma preocupação entre os profissionais de TI e entre os acadêmicos. Junte-se a isso o fato de que cada vez mais a tecnologia está presente nas organizações e no cotidiano da vida moderna, o que gera uma demanda crescente por profissionais desta área.
O que ocorre no mercado de TI global, também ocorre aqui no Brasil. O aquecimento deste mercado gera nas empresas uma busca por soluções para manter seus talentos, pois o crescimento da demanda de mão-de-obra para atender às necessidades das empresas não é acompanhado pela quantidade e qualidade dos profissionais formados pelas instituições de ensino locais.
A compreensão dos fatores que influenciam a saída voluntária do funcionário ou sua intenção de fazê-lo, poderá ser bastante válida para que as empresas possam direcionar suas estratégias e ações da administração de recursos humanos visando manter os bons profissionais.
A reportagem da Revista INFO do mês de julho de 2008 apresenta os números de vagas abertas por algumas empresas de TI no citado ano: na IBM, 800; na CPM Braxis, 3.500; na T-Systems, 500; e na Unisys, 300. Somando as previsões das dez grandes companhias procuradas pela revista, pelo menos 5.575 novas colocações estarão disponíveis no Brasil este ano. O país é hoje o maior contratador da área de TI dentro da América Latina.
Localizado no nordeste do Brasil, o T.E.C, instituto real com nome fictício, foi escolhido como locus desta pesquisa. Trata-se de um dos poucos institutos de pesquisa e desenvolvimento privados de TIC (Tecnologia da Informação e Comunicação) existentes no Brasil. Criado em meados da década de 90 por professores da área, é uma associação civil privada sem fins lucrativos que cria produtos, processos, serviços e empresas usando TIC.
O T.E.C possui como área de competências: TV Digital, Mobilidade, Testes, Sistemas de Reuso, Desempenho e Segurança de Sistemas. Hoje conta com mais de 400 colaboradores, dos quais 261 atuam diretamente na área de TI. De acordo com informações do Capital Humano do Instituto, nos últimos 3 anos o turnover voluntário foi de 12%, 15% e 20%. Por ser um problema crítico para a instituição que vem se agravando a cada ano é tratado como prioridade pela alta direção e pela área de Capital Humano.
Com base nos argumentos aqui expostos, a seguinte questão de pesquisa foi formulada: Até que ponto o Comprometimento Organizacional e a Satisfação no Trabalho influenciam na intenção de rotatividade, segundo a percepção dos colaboradores do Instituto T.E.C?
1.1 Objetivos
1.1.2 Objetivo Geral
1.1.3 Objetivos Específicos
1. Caracterizar o nível de comprometimento afetivo, normativo e instrumental dos colaboradores do T.E.C de acordo com o modelo de Meyer, Allen e Smith (1993) apud ROCHA e BASTOS, (1999);
2. Investigar qual o nível de satisfação no trabalho dos colaboradores em relação ao T.E.C (Siqueira, M.M.M. 1995 citado em Siqueira, M.M.M., 2008);
3. Identificar qual a percepção dos colaboradores do T.E.C em relação à intenção de rotatividade (Siqueira, Gomide Jr, Moura & Marques, (1997) apud SILVA,2007); 4. Verificar a correlação entre comprometimento organizacional e intenção de
rotatividade;
5. Verificar a correlação entre a satisfação do colaborador no trabalho e intenção de rotatividade;
6. Investigar a correlação entre os fatores de intenção de rotatividade e fatores demográficos (idade, gênero, estado civil, nível de escolaridade, tempo de serviço, área de atuação e nível de senioridade do cargo ocupado).
7. Investigar o efeito exercido das variáveis independentes (comprometimento organizacional, satisfação no trabalho e fatores demográficos) na variável dependente (intenção de rotatividade).
8. Levantar outras variáveis, além das contempladas nesse estudo, que de acordo com a percepção dos respondentes, influenciam em sua permanência no Instituto.
1.2 Justificativas
1.2.1 Justificativas Teóricas
A necessidade de não só atrair, mas manter uma mão de obra qualificada é premente em todas as organizações, desde a mais complexa como as de tecnologia de ponta, até um simples comércio (MORRELL e LOAN-CLARKE WILKINSON, 2001).
Quando um indivíduo deixa a organização acarreta consequências positivas e negativas que impactam tanto no processo organizacional, na sociedade e no próprio indivíduo (MOBLEY, 1992). Essas consequências podem ser geradas por inúmeros motivos, sendo os mais pesquisados pela literatura o comprometimento do trabalhador e sua satisfação em relação à organização, especificamente para o turnover voluntário.
Esse contexto justifica que acadêmicos estudem o fenômeno do turnover para que possam oferecer subsídios aos gestores de como melhor gerenciar e controlar o fluxo de funcionários de sua empresa, ou seja, manter o índice de rotatividade dentro de uma meta pré -estabelecida (PHILLIPS e CONNELL, 2003).
Nos Estados Unidos, a partir da década de 70 foram realizadas várias pesquisas utilizando a abordagem qualitativa ou quantitativa sobre o fenômeno da rotatividade, e essa quantidade vem crescendo exponencialmente impulsionadas pela nova dinâmica das organizações, onde rápidas mudanças exigem a retenção dos melhores talentos (HOLT, et al 2007).
ponta onde existe grande falta de mão de obra qualificada, uma acirrada concorrência e onde manter funcionários de alto padrão se torna um fator de sobrevivência.
Esse estudo poderá contribuir na exploração na literatura local, pois auxiliará a situar a academia sobre a realidade brasileira e a abrir portas para novas pesquisas sobre rotatividade e suas possíveis correlações com outras variáveis além do comprometimento organizacional e a satisfação no trabalho.
1.2.2 Justificativas Práticas
Variáveis situacionais maximizam determinados fenômenos e o mercado de trabalho no setor de alta tecnologia na região nordeste do Brasil, apesar de estar em pleno desenvolvimento, se vê diante de um desafio muito grande: atrair e conseguir manter seus profissionais com grande potencial que são constantemente cobiçados por outras empresas de diversas regiões do Brasil e até do exterior.
A empresa foco dessa pesquisa, o T.E.C (nome fictício), referência na área de informática no Norte/Nordeste do Brasil, vem ao longo de sua atuação presenciando um número considerável de demissões voluntárias, o que gerou para os responsáveis pela Gestão de Pessoas e para direção executiva uma preocupação com relação ao fenômeno do turnover.
Como consequência dessa evasão, o turnover voluntário é tratado como um dos indicadores de gestão de maior relevância pelo T.E.C, representando, de certa forma, um termômetro da organização, um indício dos resultados de toda gestão do Instituto e principalmente da Gestão do Capital Humano.
Desde 2006, o superintendente da organização determinou que o fenômeno da rotatividade fosse tratado como uma questão prioritária não só pela Gerência de Capital Humano, bem como por toda a direção executiva do Instituto.
Em relação aos demissionários, atualmente a área de capital humano do T.E.C atua realizando entrevistas de desligamentos; uma rica fonte de informações relativa às razões das saídas voluntárias. Porém, como até o momento nenhuma pesquisa sobre a intenção de rotatividade voluntária foi realizada, o momento para tal parece ser o mais oportuno, caracterizando-se uma ação proativa por parte da organização para evitar a saída de colaboradores e não reativa, que é o que ocorre na entrevista de desligamento, quando a demissão já foi efetivada.
A pesquisa é fundamental, pois possibilitará identificar os principais motivos que potencialmente geram no funcionário o desejo de pedir demissão. Com base nesses resultados a empresa poderá se tornar capaz de atuar, adequando suas políticas e práticas organizacionais, na redução dessa evasão voluntária.
A literatura afirma que a rotatividade dos funcionários pode e deve ser gerenciada e monitorada para que se encontrem níveis apropriados e as suas consequências minimizadas através de soluções eficazes (PHILLIPS e CONNELL, 2003).
Os resultados dessa pesquisa poderão ser úteis não só para o Instituto pesquisado como para todo o cluster de empresas da região que terão condições de se beneficiar dos achados e replicá-los.
2 Fundamentação Teórica
O capítulo anterior apresentou os principais argumentos que justificam o presente estudo bem como os problemas de pesquisa e os objetivos pertinentes. Na sequência a fundamentação teórica necessária para o seu desenvolvimento será exposta nas seguintes seções: (2.1) rotatividade, (2.2) rotatividade e intenção de rotatividade, (2.3) comprometimento organizacional, (2.4) satisfação no trabalho, (2.5) comprometimento organizacional, satisfação no trabalho e intenção de rotatividade e (2.6) variáveis demográficas e intenção de rotatividade.
2.1 Rotatividade
A escassez de uma mão-de-obra qualificada e o aumento de ofertas de emprego com exigências específicas tem causado uma guerra entre as empresas pela contratação e a retenção de profissionais com alto potencial de crescimento. Os responsáveis pela Gestão de Pessoas estão em constante procura por novas políticas e práticas que lhe dêem subsídios para vencer cada batalha.
Dá-se o nome de rotatividade ao fluxo de entrada e saídas de funcionários de uma empresa e é considerado um dos fenômenos organizacionais mais importantes, pois obriga os gestores a se capacitarem para analisar, compreender e administrar suas consequências. O tema tem despertado bastante interesse tanto por parte das organizações como pelo meio acadêmico (MOBLEY, 1992).
admissões e os desligamentos com relação ao número médio de funcionários, no decorrer de certo período de tempo, independente dos motivos que ocasionam esse fluxo.
Mobley (1992) define de maneira mais elaborada o fenômeno da rotatividade como a suspensão da condição de membro participante de uma organização com quem mantém um contrato de vínculo empregatício e recebe uma compensação monetária pelos serviços prestados. O termo suspensão neste contexto relaciona-se ao desligamento do indivíduo e não às transferências ou possíveis movimentações internas.
À luz dessa definição é possível distinguir dois tipos de rotatividade: a involuntária e a voluntária. A primeira trata-se do desligamento do funcionário por iniciativa da organização para fazer substituições no sentido de melhorar o potencial humano existente ou para atender as demandas econômicas financeira do ambiente externo ou em casos de falecimento ou aposentadoria. Por outro lado, em um mercado de trabalho competitivo e em um regime de oferta intensa costuma ocorrer a rotatividade voluntária, ou seja, o desligamento dos funcionários da organização por livre e espontânea vontade por diversas razões.
Quando a perda de recursos humanos não é provocada pela organização, torna-se essencial identificar seus motivos dada a importância de reter os melhores talentos na atual dinâmica organizacional. A opção dessa pesquisa foi analisar a rotatividade voluntária e destacar a necessidade do efetivo gerenciamento desse fenômeno.
A próxima seção apresentará algumas possíveis consequências da rotatividade.
2.1.1 Consequências da Rotatividade
Uma parte considerável das pesquisas sobre a rotatividade baseia-se em suas causas e correlatos e vários modelos são propostos: “The linkage model” (MOBLEY, 1992), “Modelo conceitual de turnover de empregados e retenção” (WINTERTON, 2004), “Modelo contextual de turnover de profissionais de Tecnologia da Informação” (JOSEPH et al, 2007).
Dalton e Todor (1979) destacam que apesar de muitos que pesquisam sobre o assunto afirmarem que a rotatividade não é totalmente ruim, a maioria não trata sistematicamente de suas consequências individuais e societais. Quando existem estudos relacionados às consequências da rotatividade, boa parte está relacionada aos custos do fenômeno para a organização. Os autores defendem a necessidade de compreensão das consequências positivas e negativas da rotatividade com o intuito de possibilitar o gerenciamento efetivo do turnover.
Existem inúmeras consequências negativas e positivas da rotatividade, tanto no âmbito organizacional, individual e como na sociedade. As consequências a seguir estão relacionadas à organização.
a) Consequências negativas para a organização - Custo Financeiro:
recrutamento como gastos com a análise de currículo, anúncio em jornais e honorários de empresas terceirizadas. A seleção de um novo empregado, entrevistas e avaliação; o registro de toda documentação em órgãos competentes, assim como os custos com o desligamento do funcionário que pediu demissão.
Na sequência a integração do novo funcionário à socialização precisa ser feita, através de treinamento interno por parte de um funcionário, ou externo em empresa especializada. Isso também gera custos adicionais à organização. Coerente com essa visão, Staw (1980) afirma que os custos dos treinamentos podem envolver despesas diretas como programas formais de instrução, o custo de ter um membro da organização informalmente auxiliando o novo funcionário, bem como o período em que a performance é abaixo da praticada pelo antigo funcionário.
b) Consequências negativas para a organização - Queda no nível de Produtividade /
Efetividade:
No período de transição o novo funcionário não atinge o desempenho desejado e pode gerar baixa performance na equipe, que passa também por um período de adaptação. Phillips e Connell (2003) afirmam que quando um funcionário deixa a empresa sem uma programação prévia, ocorre uma queda na produtividade. Esse efeito não é apenas na atividade específica desse funcionário, mas na equipe de trabalho e nos envolvidos no fluxo da atividade desempenhada pelo mesmo.
especializada ou ainda detentora de conhecimentos-chave. É importante ressaltar, que a queda na produtividade pode variar de acordo com o grau de complexidade da atividade realizada pelo funcionário que deixa a organização, a cultura da organização e o contexto atual do mercado.
Para Mobley (1992) a perda de eficiência ocorre no intervalo entre a saída do funcionário e o período que outro é contratado e conclua seu ciclo de aprendizado para exercer o cargo em sua total plenitude. Apesar da substituição, a perda de indivíduos muito competentes e qualificados pode custar muito mais caro para uma organização.
c) Consequências negativas para a organização - Impacto nas redes sociais e de
comunicação:
Padrões sociais e de comunicação formais e informais são características de toda organização. Se o funcionário que pede demissão for importante e ocupar um local no centro da rede de compartilhamento de informações e conhecimento ou ainda se participa de um grupo de trabalho coeso, a rotatividade pode ter efeitos negativos sobre os que permanecem na empresa. Efeitos que podem ir além de uma carga de trabalho adicional aos que permaneceram e possíveis declínios de desempenho (MOBLEY, 1992).
d) Consequências negativas para a organização - Perda de Expertise / Conhecimento:
clientes são conquistados e mantido através do conhecimento dos seus funcionários. Por mais que haja uma eficiente gestão e multiplicação do conhecimento dentro da organização, a perda de uma pessoa com muito know how em uma determinada área no Instituto, pode representar prejuízos incalculáveis e até mesmo a perda de clientes.
e) Consequências negativas para a organização - Queda no moral:
A saída de um funcionário pode impactar diretamente nas pessoas que permanecem na empresa, não apenas no âmbito das atividades a serem executadas, mas nas atitudes dos que ficam. Staw (1980) defende que além desses dois fatores se relacionarem com a queda no nível de desempenho ou nos padrões sociais e de comunicação, eles podem por si só, estimular a rotatividade adicional ao chamar a atenção sobre o mercado de trabalho externo.
Aqueles que permanecem na organização podem questionar sua motivação para permanecerem na empresa ou sentirem que foram “deixados para trás”. Em essência, a rotatividade provoca fortes questionamentos sobre a organização e pode ser ponto de referência para outros funcionários. Nesse mesmo contexto, o autor alerta que se o membro que sair fizer parte de um grupo coeso ou se tiver status dentro da organização, a rotatividade pode causar efeito ainda maior nos demais.
despertarem para o quão caro é perder um talento dariam maior importância e focariam mais na retenção dos bons profissionais.
Os custos organizacionais da rotatividade já foram detalhados acima; vale a pena destacar também as informações relativas ao âmbito dos indivíduos e da sociedade.
f) Consequências para o indivíduo:
Na perspectiva do indivíduo é importante destacar que nem sempre o motivo do desligamento está relacionado à organização. Existem motivos pessoais, como mudança de emprego do cônjuge, desejo de se dedicar à família ou de atuar em outro tipo de atividade. Mobley (1992) sugere que nos casos de transição para outra empresa, há sempre o estresse inerente à situação da mudança, do novo, do desconhecido. Pode ocorrer também a perda de benefícios e gratificações por tempo de serviço. A mudança de empresa atinge os indivíduos em todas as esferas da vida, já que se deve ter uma visão do indivíduo como um todo e não apenas sob a perspectiva profissional.
Os indivíduos que ficam na organização também são afetados, muitos passam a questionar suas carreiras, sentir a perda do contato com colegas de trabalho e até mesmo terem o comprometimento e a satisfação no trabalho abalado. Além disso, podem ficar sobrecarregados por assumir atividades do funcionário que saiu da organização.
g) Consequências para a sociedade:
treinadas. A falta de profissionais qualificados em determinada região, pode tornar inviável uma determinada operação, afetando sócio economicamente à região.
O Quadro 1 (MOBLEY, 1992) retrata de forma resumida algumas das possíveis consequências negativas da rotatividade mencionadas nessa seção, tanto na perspectiva da organização, do indivíduo (do que fica e do que sai da organização) e da sociedade.
Quadro 1- Exemplo de possíveis consequências negativas do turnover
ORGANIZAÇÃO INDIVÍDUO QUE
SAI
INDIVÍDUO QUE
FICA
SOCIEDADE
Custos
(recrutamento, admissão, ajustamento, treinamento)
Perda da condição de empregado antigo e gratificações correlatas
Abalo no padrão social e comunicacional
Aumento nos custo de produção
Custos de substituição Perda de benefícios extraoficiais
Evasão de colegas de trabalho
Inabilidade regional para manter ou atrair
indústrias Custo do processo de demissão Abalo nos sistemas de
suporte social e familiar
Menor satisfação
Abalo nas estruturas social e comunicacional
Estresse relacionado à transição
Aumento da carga de trabalho Evasão de empregados de alto
desempenho
Interferência no curso da carreira do cônjuge
Menor coesão
Menor satisfação entre os que ficam
Regressão no curso da carreira
Menor comprometimento Estímulo para uso de
estratégias indiferenciadas de controle de turnover Fonte: MOBLEY, 1992 P.51
h) Consequências positivas para a organização:
As empresas costumam ignorar o desempenho dos funcionários que saem da organização e não percebem os benefícios que agregam quando um funcionário de baixo desempenho sai (MOBLEY, 1992). Daí a importância de se coletar dados sobre a rotatividade também através de uma análise qualitativa e não apenas analisar números de forma simplista.
Outra possível consequência positiva da rotatividade é a oxigenação da organização, trazendo outras pessoas com novos conhecimentos, expertises, idéias e experiências profissionais. Seguindo o mesmo raciocínio, Dalton e Todor (1979), Staw (1980) e Mobley (1992) abordam em seus estudos várias maneiras pelas quais a rotatividade pode melhorar a efetividade organizacional: através da redução de conflitos, em casos extremos; aumento da mobilidade interna, devido a novas oportunidades que surgem; estímulo à inovação e flexibilidade; aumento do moral dos funcionários, quando um superior ou colega não desejado, sai da organização, etc.
Apesar das pesquisas colocarem maior ênfase aos impactos negativos da rotatividade nas organizações, é importante alertar que existem os dois lados da moeda. Torna-se imperativo uma análise minuciosa por parte das empresas ao tratar do fenômeno para que as ações possam ser bem direcionadas e efetivas. Um enfoque gerencial da problemática é fundamental. Essa perspectiva do problema será melhor discutida na próxima seção.
2.1.2 Uma perspectiva gerencial
que artigos sobre o assunto estão constantemente presentes e até mesmo são assunto de em capa de revistas como Fortune, Forbes e Businness Week.
No Brasil, frequentemente são publicados artigos sobre o assunto na EXAME, Você S/A, HSM, revistas de grande circulação. Como o tópico é visto como crítico e relevante para o mundo dos negócios, essas revistas evidenciam que várias organizações estão direcionando e implantando ações voltadas para a retenção de seus talentos.
Um gerenciamento efetivo da rotatividade começa com sua medição, afinal, como diz a máxima em gestão, “não gerenciamos o que não conseguimos medir”. Existem várias maneiras de medir a rotatividade (MOBLEY, 1992; PHILLIPS e CONNELL, 2003; INSTITUTO SARATOGA, 2003) e cabe a cada organização utilizar a que for mais efetiva para sua realidade.
Ter uma rotatividade zero não é desejável, bem como um índice de rotatividade muito elevado também não é favorável. A questão chave é definir o que é uma rotatividade alta para a organização e tentar evitá-la (PHILLIPS e CONNELL, 2003). O turnover de funcionários num nível controlado pode ser saudável, já que oxigena a organização, libera funcionários com desempenho ruim e traz novos funcionários, novas idéias, experiências e expertises.
Não adianta medir a rotatividade, se não houver o compromisso com o gerenciamento do fenômeno. É necessário diagnosticar a natureza e as prováveis consequências positivas e negativas dos dois tipos de turnover; desenhar e implantar políticas, práticas e programas para um tratamento efetivo do fenômeno (MOBLEY, 1992).
A responsabilidade pelo gerenciamento da rotatividade não deve ser restrito apenas a área de Recursos Humanos. Phillips e Connell (2003) destacam que todos os gerentes, especialmente, os de linha, têm um papel crucial na redução da rotatividade. Muitas das causas do turnover e das soluções estratégicas de retenção de funcionários estão relacionadas de alguma maneira com os gestores. Ainda de acordo com os autores, a máxima “os indivíduos são admitidos pela organização e saem por causa dos gerentes” retrata a importância do papel dos gerentes nesse contexto. Apesar da importância, o papel e o poder de influência dos mesmos na retenção de funcionários ainda são muitas vezes menosprezados.
Outra prática aconselhável é fazer um benchmarking com empresas do mesmo setor ou empresas do mesmo ramo da região, para comparar e verificar como o nível de rotatividade da empresa está se comparado com outras empresas.
No próximo tópico será abordada a relação existente entre a rotatividade e intenção de rotatividade.
2.2 Rotatividade e intenção de rotatividade
(2003) a intenção de demitir-se é um dos indicadores mais importantes de rotatividade nas empresas.
Tett e Meyer (1993) em sua meta-análise concluíram que apesar da intenção de rotatividade ser um forte indicador da saída do funcionário é importante ressaltar que são constructos distintos. Mesmo que um funcionário demonstre grande interesse em demitir-se da empresa, não significa necessariamente que ele o fará, uma vez que vários fatores podem influenciar essa decisão.
Na opinião de Mobley (1992) a estimativa periódica das intenções de comportamento de saída e os correlatos dessas intenções, constituem uma abordagem projetiva e diagnóstica e é bastante recomendada para as organizações. Pesquisas realizadas na área de Tecnologia da Informação identificam a intenção de rotatividade como um dos fatores importantes de previsão do turnover, entretanto a relação entre intenção e rotatividade foi pouco pesquisada (THATCHER, STEPINA e BOYLE, 2003).
A opção por adotar a intenção de rotatividade como variável nesta pesquisa deve-se ao fato da mesma representar um potencial desejo de saída dos atuais funcionários da empresa pesquisada.Uma revisão literária revela que a maioria das variáveis, que afetam a intenção de rotatividade pode ser agrupada em demográficas, satisfação no trabalho e comprometimento organizacional (DU et al, 2006).
2.3
Comprometimento organizacional
Para o T.E.C, um instituto de inovação, de pesquisa e de desenvolvimento que encontra-se num mercado extremamente competitivo, e tem como diferencial e principal vantagem competitiva seu capital humano, torna-se imperativo atrair e manter motivados profissionais talentosos.
As inovações tecnológicas se frustram ou perdem sua força caso a organização não disponha de um patrimônio humano efetivamente comprometido com o trabalho onde visualizem condições de auto-realização e crescimento. Altos níveis de comprometimento dos indivíduos com a organização é fator altamente positivo e ou benéfico para todos os envolvidos (BASTOS, 1993). Mowday (1984) defende que um alto nível de comprometimento dos funcionários pode ser umas das maneiras de minimizar as consequências do turnover.
Por essa razão e por esse constructo ser constantemente citado em pesquisas como uma das causas do turnover, esse assunto foi escolhido para esse estudo. Na sequência, serão discutidos alguns conceitos teóricos sobre o comprometimento e suas possíveis correlações com a intenção de turnover e o turnover em si.
O estudo sobre o conceito comprometimento diversifica-se amplamente devido aos múltiplos objetivos que podem ser alvo deste vínculo. Além da organização o comprometimento pode estar relacionado ao sindicato, à profissão, aos valores e ao trabalho em si. No Brasil, a pesquisa que investiga exclusivamente o foco organização é predominante (MEDEIROS et al, 2002). É importante destacar, que mesmo quando a unidade de análise é a organização como fonte do vínculo, pouca concordância existe quanto ao significado do termo “comprometimento” (BASTOS, 1998).
Há um vasto número de pesquisas sobre esse constructo, porém não existe um consenso em torno de sua definição, que é marcada pela diversidade e por modelos teóricos de referência que levam a uma proliferação de instrumentos de medida e resultam em uma fragmentação e redundância conceitual (BASTOS, BRANDÃO e PINHO, 1997 ; SIQUEIRA, 2008).
Na meta-análise de Jaros et al (1993), os autores ressaltam as controvérsias existentes entre o conceito de comprometimento organizacional, até mesmo em relação a sua natureza atitudinal ou comportamental. Na visão atitudinal, cresce o consenso que se trata de um constructo multidimensional, embora as pesquisas ainda não sejam conclusivas. De acordo com Bastos et al (2008) a outra vertente destaca a necessidade de tratar o comprometimento a partir de indicadores comportamentais ou de processos que vinculem o sujeito a um curso específico de ação. O rótulo comprometimento comportamental busca enfatizar o efeito do comportamento passado sobre as escolhas futuras. Nesse estudo foi utilizada a perspectiva atitudinal.
ao realizar uma atividade, seria o oposto de “agir descompromissadamente”. E o terceiro, seria o aspecto negativo, comprometer no sentido de prejudicar, impedir.
Na linguagem científica, o conceito perde sua amplitude, conserva apenas o significado de engajamento e elimina o seu significado negativo. Passa a significar adesão, forte envolvimento do indivíduo com variados aspectos do seu ambiente de trabalho, em especial com a organização (BASTOS, BRANDÃO e PINHO, 1997).
Apesar da existência de diversos significados para o comprometimento organizacional, Bastos, Brandão e Pinho (1997) relatam algumas dimensões semelhantes. O desejo de permanecer, de continuar; o sentimento de orgulho de pertencer a um grupo, a identificação, o apego, o envolvimento com objetivos e valores e por último, o engajamento, a predisposição para empenho em favor da organização.
A abordagem unidimensional de comprometimento influenciou fortemente o estudo do constructo até a década de 1980 e deu origem a medida de comprometimento organizacional mais difundida, a OCQ - Questionário de Comprometimento Organizacional - inicialmente elaborada por Porter e Smith (1970) apud Bastos et al (2008). Bastos, Brandão e Pinho (1997) citam:
...“Essa perspectiva largamente dominante nos estudos sobre comprometimento organizacional, que parte do instrumento proposto por Porter, Steers, Mowday e Boulian (1974) e ganha corpo no clássico
trabalho de Mowday, Porters e Steers (1982), insere-se nessa vertente atitudinal e toma o fenômeno em perspectiva unidimensional. Os três
componentes estariam integrados dentro de modelo atitudinal tripartite; uma medida global de comprometimento é utilizada para predizer vários
produtos individuais: desempenho, rotatividade, absenteísmo, por exemplo”.
de comprometimento, associados àqueles que buscam aprimorar os modelos explicativos de outros fenômenos organizacionais, sobretudo rotatividade, fortalecem as tentativas de se decompor o conceito, passo inicial para a construção de distintas tipologias (BASTOS, BRANDÃO, PINHO, 1997).
Pesquisas sob a ótica do construto de forma mais ampla e abrangente, levam em consideração as possíveis dimensões do comprometimento e não apenas a visão restrita ao comprometimento organizacional de forma genérica, unidimensional.
Alguns trabalhos propõem a diferenciação de tipos de comprometimento organizacional, que serão detalhados a seguir.
2.3.1 Modelos multidimensionais de comprometimento organizacional
Medeiros at al (2002) afirmam que na última década, três enfoques conceituais predominaram no estudo do comprometimento organizacional, sendo estes os enfoques afetivos, instrumental/calculativo e normativo. Esses três enfoques foram tratados em algumas pesquisas isoladamente, como é o caso do enfoque afetivo, ou em modelos multidimensionais, como o modelo de conceitualização de três componentes do comprometimento organizacional, estabelecido pelos pesquisadores John Meyer e Natalie Allen.
Além desse modelo multidimensional de Meyer e Allen (1991) existe também o modelo do vínculo psicológico do empregado desenvolvido por O’Reilly e Chatman (1986).
podem gerar comprometimento, o que viria antes. Esses autores citam três bases ou processos geradores de comprometimento:
a) Complacência, troca ou envolvimento instrumental: motivado por recompensas extrínsecas, quando atitudes e comportamentos ocorrem em função de recompensas e não por compartilhamento de crenças;
b) Identificação ou envolvimento baseado em um desejo de afiliação: o sujeito aceita a influência para manter a relação satisfatória pelo desejo de afiliação, respeitar os valores, mas não necessariamente, assumi-los como seu.
c) Internalização: envolvimento causado pela congruência em ter valores e objetivos individuais e organizacionais.
O’Reilly e Chatman (1986) afirmam que maiores investigações são necessárias, não só do modelo proposto, como também da dimensionalidade do comprometimento.
Nesse estudo foi utilizado o modelo tridimensional desenvolvido por Meyer, Allen (1991) e colaboradores. Bastos et al (2008) afirmam que esse modelo veio para substituir o modelo unidimensional proposto por Porter nos anos de 1970, em termos de dominância na pesquisa sobre comprometimento organizacional, entretanto, não deixou de apresentar resultados contraditórios.
Nesse contexto de exploração da dimensionalidade do comprometimento, os modelos de conceitualização de mais de um componente do comprometimento têm ganhado espaço, mas a pesquisa na área está longe de chegar a um consenso também nesse aspecto, tornando o comprometimento, um conceito em construção (MEDEIROS, et al 2003).
obrigação em permanecer nela. Em outras palavras, comprometimento afetivo, instrumental ou normativo.
Os indivíduos são caracterizados nas três dimensões da seguinte forma: “Empregados com um forte comprometimento afetivo permanecem na organização porque desejam;
aqueles com comprometimento instrumental permanecem porque precisam e aqueles com
comprometimento normativo permanecem porque sentem que são obrigados” (ALLEN e MEYER, 1990, p.3). Cada uma das dimensões será discutida a seguir.
a)Comprometimento Afetivo:
A abordagem que prevalece na literatura de comprometimento organizacional é a que define o conceito como um apego afetivo ou emocional à organização. Indivíduos comprometidos identificam-se, estão envolvidos e gostam de fazer parte da organização (ALLEN e MEYER, 1990). Coerente com essa visão, Jaros et al (1993) definem o comprometimento afetivo como o grau em que o indivíduo é psicologicamente apegado à organização em que trabalha, através de sentimentos de lealdade, afeto, sentimento de pertencer, felicidade, prazer, etc.
b) Comprometimento Normativo:
Oliveira et al, (2007) acrescentam, é o compromisso com a ética, a missão e os valores da organização.
Apesar de pouco usual o comprometimento pode ainda ser encarado como uma crença em relação às obrigações e deveres de lealdade do indivíduo para com a organização (ALLEN e MEYER, 1990). Na opinião de Jaros et al (1993) esta forma de comprometimento difere da forma afetiva porque não está relacionada a apego emocional, mas sim a um sentimento de dever, uma obrigação ou um chamado para trabalhar para a organização. Na mesma linha de raciocínio, difere do comprometimento instrumental, porque ele não necessariamente varia em relação a análises de custos - benefícios.
c) Comprometimento Instrumental:
O comprometimento instrumental é uma forma de apelo psicológico, que reflete o grau em que o indivíduo se sente preso a um lugar pelos altos custos associados a abandoná-lo (BASTOS, BRANDÃO e PINHO, 1997). Oliveira et al (2007) consideram que essa dimensão aborda uma motivação mais intrínseca ao indivíduo, ou seja, ele permanece na organização com a única finalidade de satisfazer suas necessidades.
Um exemplo pode ser o fato de um funcionário permanecer na organização, depois de fazer uma análise de custo - benefício e identificar que seria custoso deixar a organização, perder status, contribuições de previdência privada, posição ocupada na empresa atual, entre outros benefícios.
Medeiros et al (2002) comentam que diversos trabalhos apontam evidências empíricas que correlacionam o comprometimento instrumental com indicadores relacionados a investimentos realizados pelos indivíduos no trabalho e também com alternativas de trabalho.
Na próxima seção será abordado mais um constructo que compõe esse estudo, a satisfação no trabalho.
2.4 Satisfação do trabalho
Satisfação no trabalho é um tema que tem sido bastante explorado por pesquisadores da área de comportamento organizacional e por gestores empresariais desde o século passado. De acordo com Fields (2002), pesquisas examinaram os antecedentes de satisfação no trabalho, as dimensões do constructo e suas possíveis relações com resultados organizacionais, como performance e rotatividade. Siqueira e Gomide Junior (2004) citam adicionalmente pesquisas que também investigaram correlatos, consequências e desenvolveram técnicas de mensuração desse sentimento que surge da relação indivíduo
versus trabalho.
Satisfação no trabalho é a variável de natureza afetiva que maior atração tem exercido sobre os estudiosos tanto em Psicologia Organizacional e do Trabalho como também sobre gestores e pesquisadores do comportamento organizacional (SIQUEIRA e GOMIDE JUNIOR, 2004). Uma possível razão para esse interesse é o fato das pessoas constantemente associarem funcionários satisfeitos com boas consequências organizacionais, ou seja, como antecedente de bons resultados para a organização.
Estudos sobre satisfação no trabalho em um primeiro momento eram relacionados ao processo de motivação, na sequência o constructo passou a ser tratado como uma atitude. Para Siqueira (2008), satisfação e motivação estiveram juntas nas teorias que tratavam das características individuais responsáveis por comportamento do trabalho. A autora afirma que esses primeiros estudiosos consideravam a satisfação como um elemento da motivação que influenciava os funcionários a se comportarem de tal forma que trouxessem bons resultados organizacionais, tais como, maior produtividade e desempenho, menor absenteísmo e maior permanência na empresa. Desta forma, segundo a autora, nessa época a satisfação foi estudada como uma “causa” de comportamentos no trabalho.
Durante as décadas de 1970 e 1980, o conceito de atitude dominou o pensamento dos pesquisadores de comportamento organizacional, como decorrência, satisfação no trabalho passou a ser também concebida como uma atitude (SIQUEIRA, 2008) e ainda hoje alguns autores conceituam esse construto como atitudinal. No entanto, independente da forma de compreensão do fenômeno, seja como fator motivacional ou sendo tratado como atitude, entende-se que o trabalhador satisfeito seja também produtivo.
Quadro 2 - Dimensões e definições de satisfação no trabalho
DIMENSÕES DEFINIÇÕES
Satisfação com os colegas
Contentamento com a colaboração, a amizade, a confiança e o relacionamento mantido com os colegas de trabalho.
Satisfação com o salário
Contentamento com o que se recebe como salário se comparado com o quanto o indivíduo trabalha, com sua capacidade profissional, com o custo de vida e com os esforços na realização do trabalho.
Satisfação com a chefia
Contentamento com a organização e a capacidade profissional do chefe, com o seu interesse pelo trabalho dos subordinados e entendimento entre eles.
Satisfação com a natureza do trabalho
Contentamento com o interesse despertado pelas tarefas, com a capacidade de absorverem o trabalho e com a variedade das mesmas.
Satisfação com as promoções
Contentamento com o número de vezes que já recebeu promoções, com as garantias oferecidas a quem é promovido, com a maneira de a empresa realizar promoções e com o tempo de espera pela promoção.
Fonte: Adaptação de SIQUEIRA, 2008 P.270
Esses fatores são considerados as fontes mais frequentes de satisfação no trabalho. É importante ressaltar que a expressão satisfação no trabalho representa o quanto o indivíduo vivencia experiências prazerosas no contexto organizacional. Sendo assim, cada um desses fatores representa fonte dessas experiências prazerosas. Satisfação com a chefia e com colegas de trabalho constituem as dimensões relativas ao ambiente social. Satisfação com natureza do trabalho está relacionada às atribuições do cargo ocupado. Salários e oportunidades de promoção são aspectos da gestão de pessoas, através dos quais a organização manifesta sua retribuição ao funcionário e são formas do colaborador analisar sua relação de troca com a organização - investimento x retorno financeiro (SIQUEIRA e GOMIDE JUNIOR, 2004).
Ainda em relação à dimensionalidade, há os que abordam a satisfação no trabalho através de uma perspectiva unidimensional, uma atitude mais ampla não considerando suas facetas específicas e criticam a multidimensionalidade do constructo ressaltando que as dimensões ou aspectos particulares do trabalho são inúmeros, podendo variar de situação a situação, e assim, dificultariam a elaboração de formulações teóricas sobre o conceito (SIQUEIRA e GOMIDE JUNIOR, 2004).
pessoas sentem-se satisfeitas ou não com o trabalho, e não necessariamente, sabem o motivo. A existência de inúmeros influenciadores da satisfação do trabalhador e a impossibilidade de citá-los numa pesquisa podem levar ao seu estudo de uma maneira unidimensional.
Nesse estudo foi adotada a visão multidimensional, com o intuito de relacionar cada uma das facetas do constructo com a intenção de rotatividade,assim como sua intensidade.
A mensuração desse constructo é de grande interesse não apenas no âmbito acadêmico, mas também no mundo corporativo. As empresas costumam se interessar em medir a satisfação dos seus colaboradores para que possam identificar as possíveis fontes de insatisfação e poder agir, já que funcionários satisfeitos demonstram até então, trazer melhores resultados organizacionais.
Para Robbins (2006) medir a satisfação não é uma atividade simples, pois está relacionada ao somatório complexo de diferentes elementos. A classificação única global e a soma das pontuações formadas por diferentes facetas do trabalho são as duas abordagens mais utilizadas. De acordo com a primeira, pergunta-se ao funcionário em um único item, qual o seu nível de satisfação com a empresa utilizando uma escala Likert que vai de extremamente satisfeito a extremamente insatisfeito. Já a segunda abordagem, identifica elementos-chave do trabalho e faz perguntas sobre cada um deles, para em seguida somar esses fatores e obter uma pontuação geral de satisfação no trabalho. As comparações entre os dois métodos não demonstram diferenças significativas uma vez que o conceito de satisfação no trabalho é tão amplo que em uma única pergunta não se pode capturar sua essência.
quanto a convivência com os colegas e as chefias e a realização das tarefas propiciadas ao funcionário são sentimentos gratificantes e prazerosos.
Na sequência serão tratadas as possíveis relações entre comprometimento organizacional, satisfação no trabalho e intenção de rotatividade.
2.5 Comprometimento organizacional, satisfação no trabalho e intenção de
rotatividade
Comprometimento organizacional e satisfação no trabalho são constantemente encontrados como antecedentes da intenção de rotatividade (IVERSON, 1999; DU et al, 2006; FERREIRA e SIQUEIRA, 2005; ROUSE, 2001). Tett e Meyer (1993) através de uma meta-análise com 155 estudos sugerem que esses constructos contribuem independentemente na intenção de turnover, afirmando que nas últimas décadas, um número considerável de pesquisas que desenvolveram modelos de rotatividade voluntária, considerou esses dois conceitos como antecedentes.
As evidências da relação entre comprometimento organizacional, satisfação no trabalho e intenção de rotatividade são identificadas em várias áreas profissionais, inclusive entre a força de trabalho de tecnologia da informação. De acordo com Carayon et al (2006) inúmeros estudos realizados com profissionais de tecnologia da informação têm identificado a intenção de rotatividade como um resultado do comprometimento organizacional e da satisfação no trabalho. Eles afirmam que a intenção de turnover foi fortemente influenciada por esses dois constructos, com destaque ainda para o impacto de outras variáveis demográficas como experiência na carreira, etc.
vários estudos que abordam os antecedentes desse constructo, o mesmo não ocorre em relação às consequências. Medeiros et al (2002) afirmam que a pesquisa sobre consequentes foi um pouco negligenciada com pouquíssimos artigos que tratavam desse assunto publicados no país. Nesses artigos foram analisadas as relações entre comprometimento organizacional, intenção de sair e performance do indivíduo.
Dois tipos de comportamento têm sido analisados como consequências do comprometimento do trabalhador. O primeiro inclui decisões relativas à permanência ou abandono do emprego; e o segundo ao próprio desempenho no trabalho. O foco de maior interesse, no entanto, refere-se à associação comprometimento-rotatividade, pelo papel chave que esta última variável tem na teoria sobre administração de recursos humanos (BASTOS, 1993).
Ainda citando o mesmo autor, consistentemente têm-se encontrado correlações negativas entre as duas variáveis, embora moderadas. As correlações mais expressivas ocorrem com várias intenções comportamentais, tais como deixar o emprego, buscar novo emprego. Recentemente têm surgido modelos explicativos de rotatividade mais sofisticados, nos quais a sua relação com comprometimento é medida pela “intenção de sair”, este sim o melhor predito de rotatividade (BASTOS, 1993).
Em seus estudos, Allen e Meyer (1990) acrescentam ainda que em todas as três abordagens de comprometimento organizacional (afetivo, normativo ou instrumental), o comprometimento é visto como um indicador negativo de turnover, pois reduzem sua possibilidade. O comprometimento afetivo demonstra estar consistentemente associado a resultados organizacionais; não apenas em relação à rotatividade, mas também à performance e à frequência.
Uma das grandes preocupações das organizações é manter seu quadro de pessoal motivado para que eles possam alcançar bons resultados organizacionais. É necessário que os profissionais estejam dispostos a se envolver com os objetivos da organização, e por que não, até tê-los como objetivos próprios. Outro fator relevante, é que conforme citado anteriormente, já que profissionais motivados tendem a permanecer na organização por mais tempo, é de grande valia, identificar o nível de comprometimento dos funcionários, para que então a organização possa se embasar de informações e saber onde e como atuar para reter os profissionais.
A meta-análise de Helmann (1997) realizada com 50 estudos teve como objetivo esclarecer a relação existente entre satisfação no trabalho e a intenção de rotatividade. Os resultados sugerem uma relação significativamente diferente de zero e negativa nos estudos realizados nos Estados Unidos. Sendo assim, quanto mais insatisfeito os funcionários ficarem, maior será a propensão de considerar outras oportunidades de trabalho. Diversas outras pesquisas também estudaram essa relação (TETT e MEYER, 1993, GRIFFETH, HOM e GAERTNER, 2000; WINTERTON, 2004; DU at al 2006; FERREIRA e SIQUEIRA, 2005).
Du et al (2006) identificaram que a variável satisfação no trabalho afeta significativamente a intenção de turnover. Winterton (2004) sugere um modelo conceitual de
turnover em que o baixo nível de satisfação do funcionário associado à percepção de alternativas de trabalho pode desencadear intenções de rotatividade. No Brasil, Ferreira e Siqueira (2005) concluíram que a variável intenção de rotatividade apresenta correlação negativa e significativa com a satisfação no trabalho, bem como, sugerem que esta é um antecedente direto da primeira. Griffeth, Hom e Gaertner (2000), em uma meta-análise, defendem que várias atitudes no trabalho predizem turnover de forma modesta, sendo satisfação no trabalho de maneira geral, a melhor delas.
O próximo tópico aborda importância da análise das variáveis demográficas e suas possíveis relações com a intenção de rotatividade.
2.6 Variáveis demográficas e intenção de rotatividade
familiar (casado, solteiro, solteiro com filhos, etc) dos que deixam a empresa ou o oposto, e fazer toda essa análise com os que ficam na empresa.
Mobley (1992) apresenta os fatores demográficos, idade, tempo de serviço, sexo e instrução, porém, defende que as variáveis, idade e tempo de serviço relacionam-se de forma consistente e negativa ao turnover. As evidências referentes ao gênero e à instrução ainda não são conclusivas.
Griffeth, Hom e Gaertner (2000) em uma meta-análise sugerem que a correlação entre rotatividade e gênero é similar entre homens e mulheres. E ao contrário do estereótipo de que as mulheres são mais instáveis no emprego, há evidências de que o gênero modera a relação idade-rotatividade, já que os resultados demonstram que as mulheres ao envelhecer tendem a permanecer na empresa, diferentemente dos homens (MOBLEY, 1992).
Os resultados do estudo de Thatcher, Stepina e Boyle (2003) realizados em profissionais da área de Tecnologia da Informação, sugerem que idade e gênero têm resultados não conclusivos sobre a correlação com intenção de rotatividade ou até mesmo com a rotatividade em si. Eles sugerem que idade não influencia rotatividade ou intenção de rotatividade, diferentemente do gênero, que pode se relacionar positivamente com intenção de rotatividade. No entanto, os autores alertam para o fato de não haver pesquisas “suficientes” que abordem a questão. Futuras pesquisas devem ser realizadas para analisar as implicações do gênero em atitudes e comportamentos dos profissionais da área de Tecnologia da Informação.
