Competências gerenciais desenvolvidas por profissionais de diferentes formações.

C

OMPETÊNCIAS

G

ERENCIAIS

D

ESENVOLVIDAS POR

P

ROFISSIONAIS DE

D

IFERENTES

F

ORMAÇÕES

Ar ilda Sch m idt Godoy*

M a r cia D ’Am e lio* *

Resumo

E

st e est udo or ient a- se pela seguint e quest ão de pesquisa: quais com pet ências são desen-volv idas e ut ilizadas por gest or es de or igens pr ofi ssionais dist int as? Para r espondê- la, desenvolveu- se um a pesquisa qualit at iva básica, visando a ident ifi car, descr ever e analisar, com parat ivam ent e, as com pet ências gerenciais desenvolvidas e ut ilizadas por gest ores com for m ação em engenhar ia, psicologia e adm inist ração de em pr esas de um a em pr esa do set or de saneam ent o am bient al. Os dados foram colet ados por m eio de ent r evist as sem iest r ut uradas com quinze ger ent es, e os r esult ados indicaram que o pr ocesso de m obilização e ar t iculação das com pet ências ger enciais ocor r eu vinculado ao enr iquecim ent o de exper iências e vivências pr ofi ssionais. Os dados evidenciaram que quando os suj eit os passaram da car r eira pr ofi ssional para a ger encial, houve m udança na for m a de enxer gar o t rabalho, sobr et udo pelo r edim en-sionam ent o da r esponsabilidade. At ingir r esult ados, não m ais com o consequência exclusiva de seu esfor ço, m as pela ação de out ras pessoas, passou a ser o grande desafi o. As com pet ências ger enciais se for m aram apoiadas na int egração ent r e apr endizagem for m al e infor m al. Foram det ect adas, ainda, peculiar idades nas capacidades apr endidas pelos gest or es em função da or igem pr ofi ssional e na ênfase concedida no dia a dia.

Pa la v r a s- ch a v e : Com pet ência individual. Com pet ência ger encial. Modelos de com pet ências Apr endizagem ger encial. Apr endizagem for m al e infor m al.

Management Competences Developed by Professionals from Different Areas

Abstract

T

his st udy is guided by t he follow ing r esear ch quest ion: w hich com pet ences ar e developed

and used by m anager s fr om differ ent pr ofessions? I n or der t o answ er t his quest ion, a basic qualit at ive research was developed t o ident ify, describe and analyze com parat ively t he m ana-gerial com pet ences developed and used by m anagers from different professions - engineers, psychologist s and adm inist rat ors – of a com pany in t he environm ent al sanit at ion sect or. Dat a was collect ed t hr ough sem i- st r uct ur ed int er view s w it h fi ft een m anager s. The r esult s show t hat t he pr ocess of m obilizat ion and ar t iculat ion of m anager ial com pet ences is linked t o t he enr ichm ent of exper iences. The dat a show s t hat w hen m anager s m ove t o a car eer in m anagem ent , t her e is a change in how t hey see t he w or k, especially because of t he incr easing r esponsibilit y assum ed. Result s w er e achieved, not only because of t heir effor t , but t hr ough t he act ion of ot her s w hich becam e t he biggest challenge. Managem ent com pet ences w er e acquir ed t hr ough bot h for m al and infor m al lear ning. Som e peculiar it ies w er e found in com pet ences lear ned by m anager s as a funct ion of t heir pr ofessional backgr ound and t heir day t o day act ivit ies.

Ke y w or ds: I ndividual com pet ence. Manager ial com pet ence. Com pet ence m odels. Manager ial lear ning. For m al and infor m al lear ning.

*_{Dout or a em Educação pela Faculdade de Educação da Univer sidade de São Paulo – USP. Pr ofessor a}

pesquisador a do Pr ogr am a de Pós- Gr aduação em Adm inist r ação de Em pr esas da Univer sidade Pr esbi-t er iana Mackenzie, São Paulo/ SP/ Br asil. Ender eço: Alam eda dos Aicás, 255/ 101, São Paulo/ SP. CEP: 04086- 000. E- m ail: ar ilda- godoy@uol.com .br

* *_{Mest r e em Adm inist r ação de Em pr esas pela Univer sidade Pr esbit er iana Mackenzie de São Paulo.}

Introdução

A

t ualm ent e, o desenvolvim ent o de gerent es revest e- se de part icular com plexidade,

pois as t ransfor m ações dos am bient es or ganizacionais dem andam m ais do que a ut ilização de m odelos ou fer ram ent as de planej am ent o e cont r ole. Os padr ões cult urais de com por t am ent o e as r elações de poder com os diver sos at or es da cadeia pr odut iva, em especial com as equipes de t rabalho, foram afet ados pr ofunda-m ent e, exigindo dos líder es pr eparação para r espost as eofunda-m novas bases. Coofunda-m o suger e Closs ( 2009) , há t am bém necessidade de desenvolver lideranças envolvidas com a r esponsabilidade social cor porat iva, capazes de fazer uso e ger enciam ent o pr oat ivo de infor m ações e do conhecim ent o na t om ada de decisões e de aplicar capacidades de em pr eendedor ism o e inovação.

Nesse sent ido, pode- se considerar que o processo de const rução das com pet ên-cias gerenciais envolve duas perspect ivas int egradas: enquant o at ribuição organizacio-nal ( desenvolvim ent o gerencial) e responsabilidade individual ( aut odesenvolvim ent o) . Para as or ganizações, o invest im ent o em desenvolvim ent o ger encial é am plam ent e j ust ifi cável. A pr im eira razão est á r elacionada ao fat o de que o desem penho dos gest or es é um a quest ão im br icada no desem penho or ganizacional, pois são eles os r esponsáveis por assegurar a conexão do pensam ent o est rat égico à im plem ent ação das ações ( RUAS, 2005) e por m obilizar e liderar equipes, visando não só a assegu-rar o r et or no aos acionist as, m as, t am bém , a garant ir sust ent abilidade em pr esar ial, considerando as dem andas sociais e am bient ais ( CAMPOS et al., 2005) .

Par ece, ainda, difícil ent ender o pr ocesso de apr endizagem das com pet ências ger enciais lim it ado às iniciat ivas for m ais do desenvolvim ent o, post o que, t am bém , é aut odir ecionado e de nat ur eza infor m al, pois r esult a de vivências, exper iências e necessidades pr ópr ias, confor m e Ant onello ( 2011a, 2011b) , Bit encour t ( 2005) , Leit e ( 2011) e Reis ( 2011) .

A apr endizagem ger encial, segundo Bit encour t ( 2005) , é um pr ocesso de r es-ponsabilidade int r ínseco ao indivíduo e abar ca o cont eúdo que em er ge nas vár ias cir cunst âncias da vida. Por t ant o, focalizar o exer cício da função ger encial com o de-cor r ent e de um conj unt o de capacidades apr endidas em um a dim ensão ar t iculada de aprendizagem ent re as iniciat ivas form ais e inform ais pode ser, para Ant onello ( 2011a, 2011b) , um a das m aneiras de t or ná- lo m ais efet ivo.

Com o r essalt am Mint zber g e Quinn ( 2001) , o indivíduo desenvolve, a par t ir de exper iências pr ofi ssionais ant er ior es, conhecim ent os e habilidades que se conver t em em um conj unt o de m odelos m ent ais. Com base nesses m odelos, os ger ent es int er-pr et am o m undo e const r oem sua for m a de at uar apoiados em visões peculiar es. Na pr át ica das or ganizações, esse fat o é m uit as vezes ver ifi cado por m eio de r efer ências ao m odo par t icular de apr endizagem dos “ ger ent es engenheir os”, ao dem onst rar em int er esse m aior por m et odologias e t écnicas que pr ivilegiam aspect os obj et ivos ou quant it at ivos em det r im ent o dos subj et ivos ou fi losófi cos, ou por alusões de que psicólogos desenvolvem com grande facilidade com pet ências ger enciais associadas à com unicação e ao r elacionam ent o int er pessoal.

De acor do com Cheet ham e Chiver s ( 1998, 2005) , é nat ural que os indivídu-os apliquem difer ent es conhecim ent indivídu-os, habilidades, at it udes e valor es no exer cício de um a det er m inada ocupação, ou sej a, r eúnam com pet ências gerais e específi cas associadas a det er m inado set or de at uação, ao seu grau de desenvolvim ent o e à m at uração pr ofi ssional. A par t ir desses aut or es, pode- se considerar que o conj unt o de com pet ências necesssár io ao exer cício do papel ger encial é abrangent e, e seu de-senvolvim ent o é infl uenciado por vár ios fat or es envolvendo desde as caract er íst icas pessoais at é aquelas decor r ent es da ár ea de for m ação dos ger ent es, assim com o o apr oveit am ent o de suas exper iências pr ofi ssionais.

cien-t em encien-t e genér icas e se m anifescien-t am da m esm a for m a em um conj uncien-t o difer enciado de or ganizações.

Melhor ent endim ent o desse pensam ent o pode ser obt ido nas explicações de Sandberg e Dall´ Alba ( 2006) , nas quais as habilidades e os conhecim ent os usados pelos pr ofi ssionais no desenvolvim ent o de seu t rabalho est ão baseados na m aneira com o eles ent endem e vivenciam suas exper iências laborais. Cheet ham e Chiver s ( 2005) m ost ram em sua am pla pesquisa envolvendo 20 difer ent es pr ofi ssões que, em bora possam ser ident ifi cados alguns at r ibut os pessoais com o par t e do desenvolvim ent o das com pet ências, a form a com o são adquiridos e se m anifest am em cada um a dessas com pet ências é diferent e e específi ca de det erm inado cont ext o e form ação profi ssional.

Nesse sent ido, a for m ação obt ida nos cur sos de graduação e o exer cício da pr ofi ssão são elem ent os que, possivelm ent e, int er fer em na const r ução das com -pet ências necessár ias ao ger ent e. Por isso, apr ofundar a com pr eensão da nat ur eza const it ut iva das com pet ências de um gr upo de gest or es com for m ações pr ofi ssionais var iadas pode pot encializar as opor t unidades de desenvolvim ent o ger encial ofer eci-das no âm bit o or ganizacional, assim com o subsidiar o dir ecionam ent o de iniciat ivas de aut odesenvolvim ent o. Diant e desse cenár io, pr opõe- se, nest e est udo, esclar ecer a seguint e quest ão: Quais com pet ências são desenvolvidas e ut ilizadas por gest or es de or igens pr ofi ssionais dist int as?

Para t ant o, com est e t rabalho, obj et iva- se a ident ifi car, descr ever e analisar, com parat ivam ent e, as com pet ências gerenciais desenvolvidas e ut ilizadas por gest ores de or igens pr ofi ssionais dist int as, a par t ir de infor m ações obt idas com 15 ger ent es de um a em pr esa do set or de saneam ent o am bient al ( engenheir os, psicólogos e ad-m inist rador es) .

O ar t igo est á est r ut urado com o se segue: nos t r ês pr im eir os it ens, apr esent a-- se o ar cabouço t eór ico, que exam ina o t em a com pet ência na per spect iva individual, sob o enfoque de aut or es da escola eur opeia. Em seguida, t rat a- se da abor dagem m et odológica, de nat ureza qualit at iva, e na sequência, a descrição e análise dos resul-t ados. Ao fi nal, são apr esenresul-t adas as considerações acer ca da conresul-t r ibuição do esresul-t udo em t er m os de com pr eensão t eór ica e as per spect ivas de desenvolvim ent o ger encial.

Competências Individuais e Gerenciais

O signifi cado do t erm o com pet ência não é uniform e. Tant o no m undo do t rabalho quant o na esfera da educação, é m ar cado pela sobr eposição de vár ias concepções, confor m e Le Deist e Wint er t on ( 2005) e Cheet ham e Chiver s ( 2005) . Ruas ( 2005) pr opõe duas dim ensões: a colet iva, que engloba as com pet ências or ganizacionais, associadas à est rat égia or ganizacional, e a individual, que envolve as com pet ências individuais e ger enciais, foco dest e t rabalho.

O t em a com pet ência individual, segundo Dut ra ( 2002, 2004) , pode ser exam i-nado a par t ir de t r ês abor dagens pr incipais: aquela r epr esent ada por aut or es nor t e-- am er icanos; a que r eúne os est udos de aut or es franceses; e um a t er ceira que int egra as duas ant er ior es e vem or ient ando os est udos nacionais. Trabalhos de est udiosos brasileir os, com o Ruas ( 2005) , Fleur y e Fleur y ( 2004) , Dut ra ( 2004) e Bit encour t ( 2005) r efl et em essa últ im a t endência, ao ar t icular ideias de Zar ifi an ( 2001, 2003) e Le Bot er f ( 2003) quant o à noção de com pet ência com o conj unt o de conhecim ent os, habilidades e at it udes que com põem as capacidades das pessoas para a ent r ega dos r esult ados desej ados. Além dessas t r ês per spect ivas, é possível ainda acr escent ar a t radição desenvolvida pelo Reino Unido, que foca sua at enção na geração de m odelos m ais holíst icos de com pet ências pr ofi ssionais, com o o de Cheet ham e Chiver s ( 2005) , adot ado nest e t rabalho.

capacidades ( ...) que assum em a condição de com pet ência apenas no m om ent o em que são m obilizadas para a r ealização de um a ação específi ca”. Dest aca- se, ainda, na defi nição de com pet ência individual que, para Zar ifi an ( 2001) , a m obilização das capacidades ocor r e difer enciadam ent e, de acor do com as especifi cidades dos pr oble-m as e necessidades a ser eoble-m at endidas. Por ser uoble-m pr ocesso peculiar, a avaliação de sua efet ividade est á suj eit a a cr it ér ios r elat ivos à ação r equer ida, t endo a pessoa a opor t unidade de se r ever em cada nova sit uação encont rada. Por essa razão, com -pr eende- se o m ot ivo pelo qual Le Bot er f ( 2003) considera com pet ência um -pr ocesso em const r ução, que pode ser aper feiçoado e t ransfor m ado. Enquant o r esult ado de exper iências e vivências sucessivas, é fr ut o de um pr ocesso cont ínuo de apr endiza-gens for m ais e/ ou infor m ais, sendo o indivíduo o r esponsável pelo exer cício cont ínuo do “ apr ender a apr ender ”.

A adoção da noção de com pet ência indiv idual dissem inou- se nas or ganiza-ções, confor m e Ruas ( 2005, p.51) , por r epr esent ar “ um a ação efet iva e legit im ada no am bient e de t rabalho”. Trat a- se, assim , de conceber o desem penho esperado das pessoas não m ais com o r esult ado de um acúm ulo de conhecim ent os adquir idos nas escolas, m as com o a possibilidade de enfr ent ar desafi os e r esolver pr oblem as em um a per spect iva de negócios m ar cada pela necessidade de fazer fr ent e à com pet it ividade e lidar com incer t ezas e r iscos pela ar t iculação de capacidades adquir idas ao longo da t raj et ór ia pr ofi ssional. Dessa for m a, pode ser ut ilizada com o r efer ência, em t odos os níveis da or ganização, daquilo que deve ser feit o e de com o devem ser im ple-m ent adas as est rat égias cople-m pet it ivas, est abelecendo conexão cople-m as cople-m pet ências or ganizacionais. Tal r ecept ividade t ranspar ece nos r esult ados de pesquisas r ealizadas em em pr esas, com o a da DELPHI RH 2010, coor denada por Albuquer que e Fischer ( 2004) , e de Fer nandes et al. ( 2005) . Em t ais pesquisas, fi guram com o pr ior idade a gest ão de pessoas, o desenvolvim ent o de ger ent es com base em com pet ências e o alinham ent o do desenvolvim ent o ger encial às est rat égias de negócios.

Com base em Ruas ( 2005) , considerar em os as com pet ências ger enciais inclu-sas nas com pet ências individuais, aqui ent endidas com o o conj unt o de capacidades const r uído e desenvolvido pelo ger ent e. Essas capacidades, ar t iculadas e m obilizadas de acor do com difer ent es sit uações, necessidades ou desafi os, possibilit am o alcance das est rat égias em pr esar iais.

Modelos de Competências

A elaboração de m odelos que visam a ident ifi car e relacionar os com ponent es que caract erizam as com pet ências individuais e gerenciais t em sido t endência nas or-ganizações e na lit erat ura acadêm ica. De acordo com Le Deist e Wint ert on ( 2005) , nos m odelos nort e- am ericanos, é possível observar a im port ância de caract eríst icas indivi-duais e dos aspect os com port am ent ais com o m eio de at ingir o desem penho superior. A abor dagem dos aut or es ingleses dem onst ra o valor dos padr ões para a defi nição da com pet ência funcional e sua aplicabilidade no t rabalho. E nos aut or es franceses, evidencia- se o pot encial do conceit o m ult idim ensional da com pet ência a par t ir do seu desm em bram ent o em “ savoir ” ( saber ) , “ savoir fair e” ( saber fazer ) e “ savoir êt r e” ( saber ser ) . Ent r et ant o, para Le Deist e Wint er t on ( 2005) , há um a t en-dência de int egração das vár ias abor dagens em um m odelo holíst ico, pois isso r efl et e a t om ada de consciência de que, na pr át ica, aspect os cognit ivos, funcionais e sociais são elem ent os de difícil separação. Em consonância a esse m ovim ent o, ident ifi cou-- se no m odelo de Cheet ham e Chiver s ( 2005) , pesquisador es ingleses, um a pr opost a de com binação de difer ent es abor dagens de com pet ências em um t odo coer ent e e signifi cat ivo.

insufi cient es para explicar o signifi cado da com pet ência na abrangência que esses aut or es j ulgavam ser necessár ia.

No m odelo, foram int egradas vár ias concepções de educação e desenvolvim en-t o, consideradas necessár ias para a m elhor com pr eensão do exer cício pr ofi ssional, dest acando- se as abor dagens: t écnico- racional, pr ofi ssional r efl exiva, com pet ência funcional, com pet ência pessoal, ét ica, m et acom pet ência e t ranscom pet ências. O m odelo de Cheet ham e Chiver s ( 2005) é com post o por quat r o com ponent es cent rais de com pet ência pr ofi ssional: conhecim ent o / cognit iva, funcional, pessoal / com por-t am enpor-t al e valor es / épor-t ica, confor m e Figura 1, a seguir :

Figu r a 1 - M ode lo Re v isa do de Com pe t ê n cia Pr ofi ssion a l de Ch e e t h a m e Ch iv e r s

Font e: adapt ado e t raduzido pelas aut oras a par t ir de Cheet ham e Chiver s ( 2005, p. 112) .

No m odelo cit ado, as com pet ências relat ivas ao conhecim ent o são apresent adas com o r epr esent ação m et afór ica da “ m assa” necessár ia ao exer cício de um a pr ofi ssão: t écnico- t eór ico especializado ( os fundam ent ais da pr ofi ssão) , pr ocedim ent al ( o que, quando, com o e onde) , cont ext ual ( conhecim ent o da or ganização, do set or de at u-ação) e t ácit o / prát ico ( as habilidades ou com pet ências profi ssionais que caract erizam a at uação de um a pessoa) .

Para o alcance de r esult ados, em um a per spect iva holíst ica, o m odelo confer e im por t ância equilibrada às com pet ências funcionais, ist o é, à execução efet iva de um a gam a de t ar efas, t ant o as r elacionadas a um a pr ofi ssão par t icular quant o as de nat ur eza genér ica, com o planej am ent o, delegação, avaliação e habilidades m ent ais básicas, com o escr it a / leit ura, ar it m ét ica ou de nat ur eza física, bem com o às com pe-t ências com porpe-t am enpe-t ais, ou sej a, à habilidade para adope-t ar com porpe-t am enpe-t o apropriado, obser vável em sit uações r elacionadas ao t rabalho, em seu posicionam ent o diant e das at ividades e na int eração com out r os. Adem ais, ao conj unt o ant er ior, é j ust apost a a com pet ência r elat iva à ét ica e aos valor es nos planos pessoal e pr ofi ssional: a posse de valor es pessoais e pr ofi ssionais apr opr iados à defi nição de cur sos de ação e a ha-bilidade para fazer j ulgam ent os em sit uações r elacionadas ao t rabalho.

analisar e desenvolver com pet ências que j á possuem . Exem plos: capacidade analít ica, cr iat ividade e habilidade de apr endizagem equilibrada ( apr ender a apr ender ou aut o-desenvolvim ent o) . As t ranscom pet ências perpassam out ras com pet ências ( possibilit am sua expressão) , t ais com o a com unicação e a agilidade m ent al. Correspondem a um t ipo de com pet ência que se int egra a out ras, m ediando sua expr essão, incr em ent ando- as, podendo ser det er m inant es no seu desenvolvim ent o ou apr endizagem ou at é m esm o pr é- r equisit os ao desenvolvim ent o de com pet ências m ais específi cas ao papel.

O m odelo cont em pla, ainda, as infl uências que o cont ext o e o am bient e de t rabalho podem exer cer sobr e a com pet ência pr ofi ssional. O cont ext o é defi nido por Cheet ham e Chiver s ( 2005, p.107) com o a “ sit uação de t rabalho específi ca em que o pr ofi ssional deve at uar ”. O am bient e, de acor do com Cheet ham e Chiver s ( 2005, p.108) , r efer e- se às “ condições físicas, cult urais e sociais que cir cundam o indivíduo no t rabalho”. Para r esum ir, cont ext o e am bient e int er fer em em t odos os t ipos de com pet ência e qualquer alt eração em um deles m odifi ca a expr essão da com pet ên-cia. Am bos os com ponent es r efor çam a necessidade de adequação da expr essão de com pet ências às sit uações peculiar es evidenciadas no t rabalho.

De m aneira sem elhant e, o m odelo reconhece que personalidade e m ot ivação po-dem exercer im pact o na expressão da com pet ência profi ssional. A refl exão se const it ui no que os aut ores denom inaram “ superm et acom pet ência”, pois perm it e às pessoas analisar, m odifi car e desenvolver com pet ências possuídas ou desencadear out ras, fun-cionando com o um t ipo de “ abre- alas”. Considera, t am bém , que as m et acom pet ências e t ranscom pet ências, j unt am ent e com os quat ro com ponent es cent rais ( com pet ências cognit iva, funcional, pessoal, ét ica e de valores) e seus respect ivos const it uint es int e-ragem para produzir result ados globais, da at ividade profi ssional e de at ividades espe-cífi cas. A aut opercepção de result ados, pelo m odelo, desencadeia a refl exão relat iva a qualquer aspect o do papel profi ssional. Apoiados em Schön ( 2000) , Cheet ham e Chivers ( 2005) ent endem que os profi ssionais, além de refl et ir sobre a ação passada depois de sua ocorrência, refl et em , t am bém , durant e o curso da at ividade ( refl exão- em - ação) . A refl exão ( sobre a ação passada ou em andam ent o) pode, ent ão, conduzir a m odifi cações do com port am ent o desej áveis para a m elhoria da com pet ência.

A par t ir dos r esult ados encont rados em sua pesquisa em pír ica, Cheet ham e Chiver s ( 2001, 2005) dem onst ram que os pr ofi ssionais adquir em m uit as de suas com pet ências e as m ant êm por m eio de exper iências vivenciadas no cot idiano do t rabalho. Assim , as apr endizagens r equer idas para t or nar um pr ofi ssional com pet ent e vão além daquelas adquir idas via educação e t r einam ent o for m al.

Com base em Mar sick e Wat kins ( 1997, 2001) , os aut or es dist inguem e carac-t er izam a apr endizagem for m al e a apr endizagem infor m al. A apr endizagem for m al se r efer e a at ividades ofer ecidas inst it ucionalm ent e. É est r ut urada e associada ao t r einam ent o e educação escolar. A fi gura do pr ofessor ou inst r ut or enquant o coor de-nador do pr ocesso é at r ibut o com um dessa m odalidade, que pode ocor r er por m eio de cur sos m inist rados em inst it uições de ensino de difer ent es níveis, em sem inár ios e cursos oferecidos pelas organizações com o part e de suas ações de desenvolvim ent o de r ecur sos hum anos e em pr ogram as de educação à dist ância. A apr endizagem infor m al é, pr edom inant em ent e, exper iencial e decor r e das at ividades de t rabalho. Pode ser planej ada ou não planej ada, m as, nor m alm ent e, im plica algum grau de consciência da pessoa que est á apr endendo, podendo, inclusive, ser encont rada nos pr ocessos for m ais de ensino.

apren-dizagem , a par t ir dos quais os indivíduos adquir iram suas com pet ências, dest acando a r elevância e im por t ância cr ít ica da apr endizagem infor m al.

A Contribuição do Modelo de

Competências Profissionais de Cheetham e

Chivers para a Presente Pesquisa

Ent ende- se que a t ipologia de Cheet ham e Chiver s ( 2005) para com pet ências pr ofi ssionais pode ser aplicável à ident ifi cação das com pet ências ger enciais ent r e pes-soas de difer ent es for m ações pr ofi ssionais, foco dest e est udo. Assim , discor r e- se, a seguir, sobr e os quat r o com ponent es das com pet ências pr ofi ssionais pr opost os pelos aut or es, t endo com o foco o t rabalho ger encial.

O exer cício da at ividade ger encial pr essupõe det er m inado grau de conheci-m ent o do segconheci-m ent o de negócio que o ger ent e adconheci-m inist ra. Por t ant o, o econheci-m basaconheci-m ent o das decisões t om adas por ele baseia- se, ent r e out ras capacidades, em um cor po de conhecim ent os, cuj a especialização var ia em razão das difer ent es dim ensões nas or ganizações: da m ais operacional ou especializada às m ais abst rat as, envolvendo conhecim ent os m ais t écnicos, de um lado, e m ais abrangent es e est rat égicos, de out ro. Desse m odo, a ênfase do papel dos conhecim ent os decorrent es da form ação pro-fi ssional ou de seu exer cício t em int ensidade r elat iva na at uação do ger ent e, var iando confor m e a com plexidade e nat ur eza da unidade ger enciada. Por sua vez, o conheci-m ent o cont ext ual t econheci-m relação diret a coconheci-m o sucesso da at ividade gerencial, pois não se pode ent ender a efet ividade das ações or ganizacionais descolada dos conhecim ent os acer ca da r ealidade int er na e ext er na em que se inser em : cult ura, ram o do negócio, set or, m er cado, aspect os polít icos, econôm icos e sociais que afet am a or ganização.

A efet ividade da at uação ger encial, t am bém , se consolida por m eio das com pe-t ências funcionais, or iginadas em capacidades r elacionadas à upe-t ilização de m epe-t odo-logias, inst r um ent os, sist em as e t ecnologia para a pr odução dos r esult ados ( ser viços ou pr odut os) : planej am ent o, gest ão de pr ocessos de t rabalho, alocação de r ecur sos, análise de cust os, t om adas de decisão, cont r oles e t ransfor m ação or ganizacional.

Na dim ensão pessoal / com por t am ent al de seu papel, o ger ent e deve exibir com pet ências que lhe per m it am a ot im ização de pont os for t es e a m inim ização dos pont os vulneráveis, est ilos de t rabalho produt ivos e post uras posit ivas. São com pet ên-cias que podem pr om over seu desenvolvim ent o na r elação consigo m esm o, com seus liderados, com os par es, for necedor es e out r os int egrant es da cadeia de valor do seu negócio. Refer em - se às post uras ger enciais em r elação ao desem penho do t rabalho ( social / vocacional) e ao r elacionam ent o int er pessoal ( int rapr ofi ssional) . Quant o às com pet ências ét icas do m odelo, sob a ót ica pessoal e pr ofi ssional, são fundam ent ais nas pr át icas dos gest or es, pois visam ao equilíbr io ent r e a necessidade de apr esent ar r esult ados e a cr iação de benefícios para os st akeholder s e para a sociedade.

Cabe r essalt ar que os com ponent es do m odelo de Cheet ham e Chiver s ( 2005) “ cont ext o, am bient e do t rabalho, per sonalidade e m ot ivação” não foram considerados dir et am ent e na pesquisa, em bora se r econheça que int er fer em no desenvolvim ent o das com pet ências ger enciais, cont r ibuindo para seu afl oram ent o ou r et raim ent o.

Metodologia

De nat ur eza explorat ór ia, est e est udo caract er iza- se com o qualit at ivo básico ou genér ico. Assim , segundo Mer r iam ( 2002, p.6) , seu obj et ivo é “ descobr ir e com pr e-ender um fenôm eno, um pr ocesso e visão de m undo das pessoas nele envolvidas”. Nesse t ipo de est udo, busca- se ident ifi car padr ões r ecor r ent es em for m a de t em as ou cat egor ias que expr essem os dados encont rados. O pont o de par t ida da invest igação são as t eorias, os m odelos e os conceit os expost os no referencial t eórico e que servirão de supor t e à análise dos dados.

Os dados foram colet ados por m eio de ent r evist as sem iest r ut uradas com 15 ger ent es, cinco de cada ár ea de graduação a seguir : Engenhar ia, Adm inist ração de Em pr esas e Psicologia, at uant es em diver sas ár eas de um a em pr esa brasileira do set or de saneam ent o am bient al.

A análise dos dados obt idos nas ent r evist as foi r ealizada com base nas or ien-t ações de Mer r iam ( 2002) , e para a caien-t egor ização ien-t em áien-t ica, valeu- se da abor dagem denom inada por King ( 2004) de “ análise de t em plat es”. Nessa abor dagem , a cat egor i-zação e or ganii-zação dos dados são feit as a par t ir de t em as defi nidos com o r elevant es para o pesquisador, considerando- se o ar cabouço t eór ico apr esent ado. A leit ura e r eaudição de cada ent r evist a per m it iram a ident ifi cação dos t r echos cor r espondent es a cada grande t em a que foi sendo det alhado de for m a sist em át ica. Em um a últ im a et apa, buscou- se com parar, est abelecer r elações e ar t icular os t em as encont rados, expost os na Figura 2, a seguir.

Os r esult ados obt idos são r elat ados de m aneira a descr ever e ident ifi car as com pet ências ger enciais desenvolv idas, buscando- se t ecer um com parat ivo ent r e elas com base na or igem e na at uação pr ofi ssional dos ent r evist ados. Adem ais, são com plem ent ados por excert os das ent revist as, convencionando- se a seguint e legenda: A ( 1 a 5) = Suj eit os com for m ação em Adm inist ração de Em pr esas = Adm inist rador es P ( 1 a 5) = Suj eit os com for m ação em Psicologia = Psicólogos

E ( 1 a 5) = Suj eit os com for m ação em Engenhar ia = Engenheir os

Apresentação e Análise dos Resultados

De profissional a gerente

que possuíam perant e a em pr esa e os client es e, por isso, per ceberam a im por t ância das r elações int er pessoais, foco de at enção const ant e ao longo da car r eira ger encial.

As competências gerenciais aprendidas

Na fi gura 2, a seguir, est ão sint et izadas as capacidades gerenciais desenvolvidas pelos par t icipant es dest e est udo, classifi cadas com base no m odelo de com pet ências profi ssionais de Cheet ham e Chivers ( 2005) . Cabe salient ar que sua cat egorização nos com ponent es do r efer ido m odelo se const it uiu em um exer cício analít ico e t eór ico, j á que, conform e seus aut ores, há grande int eração ent re os com ponent es, sendo m uit as vezes difícil ident ifi cá- los em única cat egor ia:

Figu r a 2 - Ca pa cida de s Ge r e n cia is D e se n v olv ida s pe los Su j e it os

Font e: elaborado pelas aut oras com base em Cheet ham e Chiver s ( 2005, p.112) .

Con h e cim e n t os

Confor m e a Figura 2, os dados r evelam que os gest or es ent r evist ados incluí-ram nessa cat egor ia o conhecim ent o dos ser viços pr est ados pela unidade ( t écnicos / t eór icos/ pr ocedim ent al) , do set or de negócio, da or ganização, das est rat égias da em pr esa ( cont ext ual/ visão global / est rat égica) , dos sist em as / pr ocessos de negócio envolvidos e de suas int er- r elações e im pact os ( visão sist êm ica) . Em bora em m enor int ensidade, colocaram - se, t am bém , conhecim ent os t ácit os / pr át icos.

na em pr esa ( fi nanças, em pr eendim ent os, r ecur sos hum anos) . Os r elat os denot aram a im por t ância desses conhecim ent os para aum ent ar sua confi ança na t om ada de de-cisões, com o expr essou A5, um ger ent e da ár ea de adm inist ração:

Hoj e eu sei o que est ou fazendo, t enho dom ínio agora sobr e os assunt os, sobr e os processos que est ão sob m inha responsabilidade, coisa que quando eu est ava iniciando, t inha cer t o r eceio, dependia das m ãos de out r os, do conhecim ent o de out r os. Ent ão, hoj e, a m at ur idade m e t raz um a segurança m aior do que eu est ou fazendo.

A infl uência signifi cat iva dos conhecim ent os t écnicos / t eóricos / procedim ent ais na pr át ica pr ofi ssional, pr im or dialm ent e nos pr im eir os t em pos de exer cício, t am bém foi r elat ada por Cheet ham e Chiver s ( 2001) em sua pesquisa ent r e pr ofi ssionais, o que r evela o papel dessa capacidade na const r ução do cam inho do desem penho com -pet ent e em qualquer nível de at uação.

Apesar de apr esent ar m enor ênfase, os ger ent es dos t r ês gr upos se r efer iram , t am bém , ao desenvolvim ent o da capacidade “ visão global” ou “ est rat égica” que Fleury e Fleur y ( 2004) denom inaram de com pet ências de negócio. Cinco m encionaram a incor poração de conhecim ent os específi cos do negócio, das est rat égias em pr esar iais e do set or de saneam ent o, para conduzir as unidades de for m a alinhada aos r um os da em pr esa. E2 afi r m ou que:

Quando eu ent r ei na em pr esa. eu fazia par t e de um bloquinho m uit o pequeno de at i-vidades e eu j ust am ent e t ive difi culdades por não ent ender com o é que funcionava o t odo, eu t inha um a visão, eu não conseguia, só t inha um a visão de ár vor e, não t inha um a visão de fl or est a. Ent ão, hoj e sim , hoj e eu t enho um a visão de fl or est a ( ...) Com o o negócio funciona, na par t e operacional, adm inist rat iva, fi nanceira... Hoj e eu t enho um a visão m uit o clara nesse sent ido.

Not adam ent e ent re psicólogos e engenheiros ( oit o gerent es) , o desenvolvim en-t o da visão sisen-t êm ica foi r elevanen-t e, envolvendo o conhecim enen-t o dos vár ios sisen-t em as conect ados às at ividades de sua unidade, das int er- r elações e im pact os exist ent es ent r e eles, bem com o para o at endim ent o aos client es

Eu par t icipo de r euniões com a com unidade, onde m e per gunt am coisas sobr e a em -pr esa: lucr o, ações na Bolsa em Nova I or que... Ent ão, se eu for desinfor m ado, o que eu vou r esponder para a com unidade? Eu sou o quê? Um r epr esent ant e da em pr esa, não é o E5 que est á lá, é a Em pr esa X. Ent ão, vai desde o conhecim ent o geral do que est á acont ecendo, conhecim ent o específi co para falar do nosso pr odut o. Ent ão, o ger ent e hoj e que não t em esse conhecim ent o pode passar ver gonha. ( E5)

Os gerent es psicólogos, especifi cam ent e, salient aram a busca de conhecim ent os dos ser viços da unidade com o um est ilo de liderar, confor m e a ger ent e P3:

Você t em que t er conhecim ent o ( ...) diant e de um a equipe é im por t ant e, m uit as vezes você só consegue ensinar se você sabe.

Ou para pr over o desenvolvim ent o da pr ópr ia car r eira, com o r elat ou P5: ( ...) quando eu fui para a divisão, per cebi que o conhecim ent o nessa ár ea de exat as era im por t ant e para m im . Ent ão, com ecei a buscar for m ações que m e dessem sus-t ensus-t ação para consus-t inuar e não parar ali, sus-t er opor sus-t unidade de fazer car r eira sus-t am bém at é o nível de depar t am ent o.

Em r elação ao com ponent e “ conhecim ent o” do m odelo, apont am - se algum as peculiar idades. Os psicólogos r essalt aram o desenvolvim ent o da visão global e a am -pliação da visão sist êm ica, em razão do fort e apelo para conect ar as at ividades de suas unidades com o negócio, visando a ofer ecer ser viços que cont r ibuíssem , de m aneira m ais efet iva, com os r esult ados das at ividades- fi m . No pr ocesso de apr endizagem dos ger ent es engenheir os, despont ou a visão sist êm ica, não m encionada por eles com o desenvolvida na fase pr ofi ssional, com o os dem ais ger ent es.

das ações às necessidades dos client es ou às dem andas da em pr esa. Mais do que isso: o ger ent e com pet ent e t em noção dos r efl exos do seu t rabalho, da sua unidade na em pr esa e do am bient e em que ela at ua.

Com pe t ê n cia s fu n cion a is

Considera- se que est e com ponent e do m odelo adot ado encer ra o signifi cado int r ínseco da função ger encial: habilidades para a r ealização de diagnóst icos, planej a-m ent o, or ganização e cont r ole de at ividades, defi nição de est rat égias, planos t át icos e operacionais para obt enção de r esult ados, est abelecim ent o de m et as e indicador es, gest ão de result ados, gest ão de processos e adm inist ração de recursos. São capacida-des correspondent es ao “ fazer acont ecer ” por m eio das ações dos out ros, conform e P2:

( ...) m esm o que a sit uação est ej a nebulosa, eu acho que t enho um a facilidade em olhar e visualizar onde se quer chegar e canalizar esfor ços para at ingir esse r esult ado.

Pode- se ent ender que as com pet ências funcionais dos ger ent es engenheir os, adm inist radores e psicólogos est ão associadas às orient ações est rat égicas da organiza-ção e im pact am , fort em ent e, nas áreas que prest am serviços diret am ent e aos client es. Dez ger ent es ent r evist ados que at uavam nesse t ipo de unidade, com o decor r ência pr ovável, expr essaram o foco colocado na apr endizagem de sua capacidade de ger ir de for m a or ient ada ao client e, com o exem plifi cado por E4:

Hoj e, quando um client e liga, acabam os sent indo r ealm ent e o pr oblem a dele e vam os com t udo para t ent ar r esolver o m ais r ápido possível.

Para os ger ent es adm inist rador es, ocor r eu o m esm o:

Hoj e eu falo: nem sem pr e o que você t r ouxer para m im vai ser aquilo que os out r os est ão esperando. Você t em que pensar no que eu est ou pedindo e para quem você est á enviando, o que a pessoa est á quer endo t am bém e o que você acha que pode. ( A4)

A gest ão das unidades para a obt enção de r esult ados, com base nos depoim en-t os, r esum e- se à capacidade de defi nição de obj een-t ivos para o efeen-t ivo ger enciam enen-t o da equipe e da unidade de est abelecim ent o e cont r ole dos pr ocessos de avaliação para at ingir r esult ados, alocando esfor ço necessár io naquilo que é m ais im por t ant e. Esse t ipo de com pet ência m ost r ou- se pr esent e ent r e 11 gest or es dos t r ês gr upos e foi expr essa por E1 da seguint e for m a:

Eu acho que você t em que t er um a com pet ência de saber ger ir a sua at ividade para chegar ao result ado. Você aloca o esforço necessário para aquilo que é m ais im port ant e e, aí, a visão holíst ica, eu acr edit o, aj uda nisso. De r epent e, você envolve um esfor ço ext r em o em algum a at ividade em que o r esult ado não é t ão im por t ant e para o t odo.

Em per spect iva com parat iva, a capacidade “ gest ão de r esult ados” foi apont ada especialm ent e por aqueles com for m ação em psicologia. I sso pode ser r efl exo das exigências que nos últ im os t em pos assolaram as ár eas- m eio nas em pr esas, pr essio-nando- as a dem onst rar sua cont r ibuição, fat o não exigido ant er ior m ent e, e t am bém do alinham ent o com o pr ocesso de planej am ent o em vigor na em pr esa que, em seu desdobram ent o t át ico, est abeleceu m et as e indicador es nas difer ent es dim ensões, t al com o explicou P4:

Out ra coisa que t am bém desenvolvi foi a gest ão de result ados ( ...) qualquer em pregado t em que pensar em r esult ados, m as foi difer ent e na função ger encial. Por exem plo: quando eu est ava no t r einam ent o, eu cuidava da ár ea de t r einam ent o, hoj e não, eu t enho que ver o result ado que a área recursos hum anos, com o um t odo, est á agregan-do para a unidade de negócios. Ent ão, t enho que pensar nas m et as que est ão senagregan-do pr opost as para a unidade de negócios e ‘o quê’ o t r einam ent o agr ega para t odos os obj et ivos da unidade de negócios.

Com o out r o aspect o de sem elhança no pr ocesso de apr endizagem dos suj eit os dos t rês grupos, ident ifi cou- se a incorporação da capacidade denom inada nest e est udo de gest ão de pr ocessos de t rabalho. Para Zar ifi an ( 2001) , esse t ipo de capacidade é requerida para fazer frent e a sit uações / event os im previsíveis do t rabalho, que requer a visão apr ofundada de t odas as at ividades envolvidas na execução. Ger ir pr ocessos, para 12 dos ger ent es ent r evist ados, im plicou obt er a visão global do negócio de sua unidade e, com base nela, r ealizar diagnóst ico da at uação da ár ea, ( r e) defi nir est ra-t égias, planej ar, assegurar a im plem enra-t ação de ações, conra-t r olar e avaliar as ações da equipe e det ect ar aspect os necessár ios de m elhor ia ou inovação.

Para os gest or es adm inist rador es, a gest ão por pr ocessos t or nou- se capacida-de im por t ant e, na m edida em que lhes facilit ava int egrar funcionár ios em t or no das quest ões, equacionar pr oblem as, pr opor cionar visão m ais abrangent e da ár ea, defi nir papéis e assegurar o com part ilham ent o de conhecim ent o. A1 com ent ou a experiência:

Eu sent i um a necessidade for t e de desenhar pr ocessos, cr iar pr ocessos de t rabalhos, ver as at ividades, quem faz, quem não faz, cont r olar, quem são os client es. Acho fundam ent al não só para você t er conhecim ent o do que acont ece dent r o da sua ár ea, m as t am bém para você não fi car vulner ável ( ...) Tem pessoas ali que só elas fazem o que elas fazem . Ent ão, usei esse desenho de pr ocesso para t ent ar unir as pessoas em um a m esm a sala e de r epent e cr iar equipes m ult idisciplinar es para t ent ar r esolver um pr oblem a de um a at ividade especifi ca.

Para os ger ent es engenheir os, a assim ilação da gest ão de pr ocessos adquir iu signifi cado no dir ecionam ent o da ação ger encial aos pr incipais at or es da cadeia pr o-dut iva. E3 declar ou em seu depoim ent o a im por t ância de:

( ...) conhecer o que faz e int eragir com as par t es ( funcionár ios, client es, for necedor es e client es) , para não engessar a ár ea e não se isolar no poder.

Ent r e os ger ent es psicólogos, a capacidade r elacionada à gest ão de pr ocessos m ost r ou- se r elevant e, com o indicou P5:

( ...) para acom panhar o que est á acont ecendo e o t em po t odo avaliar se a form a com o a gent e est á desem penhando é adequada para aquela necessidade, o que a gent e pode m elhorar ( ...) o t em po t odo fazendo quest ionam ent os ( ...)

Os gest or es engenheir os r efer enciaram suas capacidades funcionais em visão r elacionada à pr ópr ia m et odologia de gest ão de pr oj et os, t ípica da engenhar ia. Con-sist e, basicam ent e, em planej ar e or ganizar o t rabalho, alocar r ecur sos e pessoas e assegurar condições para at ingir r esult ados no prazo esperado, de acor do com E4:

Fazer um planej am ent o de com o é que você vai at ender à necessidade de um a cidade ( ...) Com o se faz um a boa pr ogram ação para fazer um t rabalho com pr odut ividade boa na cidade? Pr im eir o, você t em que t er conhecim ent o da cidade na sua cabeça para poder planej ar, para poder or çar as coisas. Ent ão, eu era exigido nas duas coisas.

Essa foi, no ent ant o, um a capacidade m encionada com m enor int ensidade en-t r e os gesen-t or es da ár ea de Psicologia ( dois) e de Adm inisen-t ração de Em pr esas ( en-t r ês) .

Com pe t ê n cia s pe ssoa is / com por t a m e n t a is

r esponsabilidades para alcançar obj et ivos. Foram m encionadas por 13 ger ent es, m as não foram det ect adas capacidades t ípicas de um ou out r o gr upo. A diver sidade pode ser explicada pelo fat o de t er em sido, pr ovavelm ent e, desenvolvidas ou for t alecidas a par t ir das exigências do cont ext o e dos desafi os por eles deparados e, com o t al, de acor do com Sandber g ( 2000) , r epr esent aram vivências par t icular es, vist as em per spect ivas singular es fr ent e ao t rabalho que t inham a r ealizar.

A segunda dim ensão, a da “ int eração social”, diz r espeit o ao r elacionam ent o do gerent e com superiores, pares, subordinados, client es, órgãos ext ernos e com unidade. Essa dim ensão envolve, por t ant o, o que Zar ifi an ( 2003) denom inou de “ com pet ências r elacionais” e que Fleur y e Fleur y ( 2001) cham aram de “ com pet ências sociais”.

O cont eúdo das ent r evist as dem onst r ou a ênfase que os ger ent es passaram a confer ir a esse aspect o após sua pr om oção, pr incipalm ent e no t ocant e ao r elaciona-m ent o coelaciona-m os funcionários, assielaciona-m resuelaciona-m ido por E3: “ a gest ão de pessoas é elaciona-m eu elaciona-m aior esfor ço, sem pr e”, levando a ent ender que, r ealm ent e, é durant e a car r eira ger encial que os suj eit os t êm o ver dadeir o im pact o do signifi cado do “ fazer acont ecer pela ação das pessoas”. Mesm o ent r e aqueles com for m ação pr ofi ssional que facilit e a int eração, com o a Psicologia, a gest ão das equipes é um a das m aior es pr eocupações ger enciais, com o dem onst r ou P4:

Eu acho que o m eu t om , t odo esse t em po, foi a gest ão de pessoas ( ...) por que eu per cebi que essa era a m inha m aior difi culdade.

A gest ão de pessoas, na r ealidade dos gest or es dest e est udo, abrangeu não apenas o est abelecim ent o de r elacionam ent os posit ivos com os funcionár ios, m as, t am bém , a ot im ização do pot encial, desenvolvim ent o e r econhecim ent o, para a ob-t enção de r esulob-t ados e adequação aos esob-t ilos ger enciais, com o evidenciado por E1:

( ...) vi que t enho que t ent ar t irar dela, que ela cont r ibua o m áxim o que ela pode; os cem por cent o dela vão ser difer ent es dos cem por cent o do out r o ( ...) Não dá para exigir dessa pessoa o m esm o de out ra.

O apr endizado da capacidade int er pessoal t eve m aior concent ração ent r e en-genheir os e adm inist rador es, pr ovavelm ent e por que esse j á era um pont o for t e dos psicólogos ant es de se t or nar em ger ent es, em função de sua for m ação e at ividades pr ofi ssionais.

A r elação com os client es ent r e os engenheir os im pulsionou a capacidade de negociação para com pat ibilizar int er esses e necessidades com o negócio. Foram cit a-das, por ger ent es adm inist rador es e psicólogos, as r edes de cont at os com par ceir os espalhados pela em pr esa, a par t ir das quais foram est abelecidas r elações pr odut ivas e const r ut ivas, para obt enção de infor m ações ou colaboração no for necim ent o de r efer ências para a pr át ica ger encial. Cabe r essalt ar, ainda, que o aut oconhecim ent o foi m encionado com o com ponent e da capacidade pessoal, com dest aque ent r e os ger ent es psicólogos, em clara dem onst ração da infl uência da for m ação pr ofi ssional.

Com pe t ê n cia s de v a lor e s / é t ica

Declarações dos ger ent es envolvidos nest e est udo cor r oboraram t ais noções. Fizeram m enção const ant e ao fat o de t er em incor porado com o nor t eador es de sua gest ão valor es fam iliar es, pessoais e pr ofi ssionais. Ex pr essões com o “ r espeit o às pessoas”, “ com pr om et im ent o”, “ r esponsabilidade”, “ dedicação”, “ ser iedade” e “ equi-líbr io” são exem plos que podem ser com pr eendidos com o sinalizador es da infl uência de cr enças pessoais e pr ofi ssionais sobr e o r elacionam ent o com as pessoas ou com o t rabalho, com o indicou A3:

( ...) t enha clar eza disso: am anhã ou depois, se a em pr esa t iver que escolher, vai escolher aquele que é bom , quem t rabalha, quem dá sangue, quem é r esponsável.

Ent r et ant o, foi nas r elações com os funcionár ios das equipes que as com pet ên-cias dessa nat ur eza m ais se evidenciaram , t raduzindo a essência do “ ser ger ent e”, que pr essupõe com pr eender a pr ofundidade do signifi cado de t rabalhar com pessoas, confor m e P5:

Por que t êm m uit os que r ecebem o em pr egado para t rabalhar e acham que vão t rans-for m ar aquela pessoa. ‘Vou apagar t odo o hist ór ico dele de vida e vou t ransrans-for m á- lo na m elhor pessoa para a em pr esa’, e de r epent e não é isso. Você t em que r espeit ar a pessoa e t oda a for m ação dela e fazer com que ela possa se adequar àquele am bient e da em pr esa, ident ifi car o que ela t em de m elhor para cont r ibuir naquele pr ocesso.

Um dos engenheir os, E3, r esum iu o aspect o ét ico que desenvolveu na posição ger encial em r elação a funcionár ios, for necedor es, client es e st akeholder s:

( ...) você t em que saber dar at enção para essas pessoas, eles t êm expect at ivas, eles t êm desej os, anseios... Com os for necedor es eu t enho que t er essa noção da im por t ância de m ant er um r elacionam ent o j ust o, honest o com eles e de t er um a vida har m oniosa no sent ido de pr ior izar as at ividades da em pr esa. A gent e apr endeu sobr e a ét ica com o client e: quando você fi zer um pr odut o para o client e ou você for vender esse pr odut o para o client e, faça um a coisa que vai t razer benefício para ele, não é só você aufer ir lucr os, faça algum a coisa que vai m elhorar a qualidade de vida dele.

O exer cício da at ividade ger encial é per m eado por dilem as, com o expr essaram alguns ger ent es. A pr ópr ia posição r epr esent a a dualidade const it uída pela for ça da capacit ação t écnica e funcional para r ealizar e fazer acont ecer, de um lado, e pelo dever de fazer cum pr ir as dir et r izes em pr esar iais que pr ior izam aspect os de im pact o no negócio, de out r o. Ent r et ant o, os valor es e cr enças das pessoas e os da em pr esa aj udaram a dir im ir quest ões e ponderar os m elhor es cur sos de ação a ser em t om ados enquant o represent ant es dest a, j unt am ent e com funcionários, client es e fornecedores.

É nesse pont o que se ident ifi ca a relação cit ada por Zarifi an ( 2001) , que perm eia a com pet ência das pessoas no t rabalho: a im por t ância da confl uência da r esponsabili-dade e cor r esponsabiliesponsabili-dade das pessoas em r elação ao alcance de obj et ivos colet ivos. Em out ras palavras, a r esponsabilidade individual e a cor r esponsabilidade no alcance dos obj et ivos colet ivos em conj unt o com os dem ais se efet iva por m eio do consenso sobr e o sist em a de valor es a ser adot ado para dir igir as ações, expr esso, m uit as ve-zes, em códigos de condut a pelas em pr esas. Ou sej a, a pr át ica colet iva do t rabalho em t or no dos obj et ivos pr essupõe sint onia ent r e as ações individuais e os sist em as de valor es que or ient am esses at os, sem per der de vist a a fi nalidade econôm ica da em pr esa. Nesse sent ido, a par t ir da int er pr et ação das ent r evist as, pôde- se infer ir que o código de ét ica da em pr esa em que at uam é m ediador de consenso sobr e o sist em a de valores a ser seguido, porque, em últ im a inst ância, os parâm et ros para as decisões, do pont o de vist a dos ger ent es, devem ser focados no at endim ent o às necessidades da população, convergindo aos princípios universais de desenvolvim ent o do bem - est ar hum ano e à pr eser vação do m eio am bient e.

M e t a com pe t ê n cia s e t r a n scom pe t ê n cia s

A cit ação da m et acom pet ência “ aprender a aprender ” foi percebida nas narrat ivas de 14 ger ent es, não t endo sido, por t ant o, caract er íst ica de nenhum gr upo específi co. Adem ais, despont ou com int ensidade nas cit ações dos esforços em preendidos no início da car r eira para det ect ar em o est ágio de conhecim ent o sobr e as at ividades das ár eas que passavam a assum ir. Foi declarada pelos ger ent es, not adam ent e os engenheir os e psicólogos, ao com ent ar em com o ident ifi cavam as car ências que em er giam do t ra-balho, descr evendo as for m as de apr endizagem , for m ais e infor m ais, ut ilizadas para supr i- las. Nesse sent ido, a ideia do “ apr ender a apr ender ” t razida por Le Bot er f ( 2003, p. 77) est á alinhada ao que foi encont rado na pesquisa, especialm ent e quando ele afi r m a que o “ pr ofi ssional sabe t irar as lições da exper iência. Ele sabe t ransfor m ar sua ação em exper iência e não se cont ent a em fazer e agir. Faz de sua pr át ica pr ofi ssional um a opor t unidade de cr iação de saber ”.

A com unicação, cr iat iv idade e capacidade de análise e sínt ese, de m aneira congr uent e à defi nição de Cheet ham e Chiver s ( 2005) para t ranscom pet ências, fo-ram cit adas pelos ger ent es per m eando out ras capacidades funcionais ( pr ocesso dos ser viços pr est ados) e de int eração com pessoas de sua equipe, de out ras unidades e com a com unidade.

A refl exão no t rabalho, classifi cada com o “ superm et acom pet ência” por Cheet ham e Chiver s ( 2005) , foi per cebida no r elat o de 13 gest or es. De acor do com eles, ocor r eu de m aneira não sist em át ica, durant e ou após as ações, possibilit ando avaliar er r os e acert os das experiências vividas. Foi proporcionada na relação cot idiana com superiores ou subor dinados e, para alguns, em at ividades est r ut uradas de desenvolvim ent o ge-r encial e no boj o da aut oavaliação e feedback induzidos. Com base nos depoim ent os, foi possível ent ender que, pela refl exão, obt iveram suport e para o desenvolvim ent o de out ras capacidades, r elacionadas à int eração com out r os ( subor dinados, super ior es e par es) e ao aut odesenvolvim ent o, por t er- lhes subsidiado a ident ifi cação de aspect os a ser em apr im orados, t al com o m encionado em Ant onello ( 2011b) e Fer nandes et . al ( 2005) . Os r esult ados encont rados apont am , t am bém , com o em Reis ( 2011, p. 377) , “ que os ger ent es buscam o que necessit am j unt o a out ras pessoas, dent r o ou fora da or ganização”, pois exist em pessoas que:

( ...) m esm o sem envolvim ent o com a sit uação ou sem conhecê- la, cont r ibuem para obt enção de m elhor es per cepções, sim plesm ent e pelo fat o de lhes dar em novas per spect ivas sobr e o assunt o. Ou sej a, no pr ocesso de r efl exão individual, ocor r e a colaboração de out r os indivíduos ( REI S, 2011, p.377) .

Considerações Finais

Ao considerar os r esult ados à luz de Zar ifi an ( 2001, p.72) , que afi r m a que a “ com pet ência é um ent endim ent o prát ico de sit uações que se apoia em conhecim ent os adquir idos e os t ransfor m a na m edida em que aum ent a a diver sidade das sit uações”, os gerent es t iveram com o base de sua evolução na carreira profi ssional as capacidades desenvolvidas no cur so de graduação.

Em pr ocesso de m obilização e ar t iculação pr opor cionado pela apr endizagem vinculada ao enr iquecim ent o de exper iências e vivências ao longo da car r eira pr ofi s-sional ( ANTONELLO, 2011c) , t ais com pet ências lhes per m it iram at ingir um pat am ar difer enciado de desem penho em sua ár ea pr ofi ssional. Dessa for m a, foi possível ident ifi car, por m eio de seus r elat os, que t odos t iveram opor t unidades de vivenciar sit uações favor ecedoras de apr endizagem de capacidades que, m ais t ar de, se m os-t rar iam im por os-t anos-t es ao exer cício ger encial: assum iram r esponsabilidades cr escenos-t es e m ais com plexas - confor m e os engenheir os - , incor poraram habilidades de liderança e de at uação em equipe - segundo os engenheir os e psicólogos - , am pliaram a visão em pr esar ial e das int er ligações ent r e as diver sas ár eas da em pr esa, enfr ent aram de-safi os e desenvolveram capacidades com por t am ent ais e de int eração social - , com o cit aram os psicólogos e adm inist rador es - e, por isso, foram r econhecidos e pr om o-vidos à função ger encial.

Ad-m inist ração de EAd-m pr esas) e as capacidades que desenvolveraAd-m no exer cício de t ais pr ofi ssões, aliadas às caract er íst icas pessoais, m ost raram - se det er m inant es para que se t ornassem gerent es. E, por sua vez, foram essas com pet ências os pont os de part ida para a const r ução da car r eira ger encial aí iniciada.

Quando os suj eit os passaram da car r eira pr ofi ssional para a ger encial, os dados da invest igação evidenciaram que houve, em vár ios casos, m udança na for m a de ver o t rabalho, sobr et udo pelo r edim ensionam ent o da r esponsabilidade. At ingir r esult a-dos, não m ais com o consequência exclusiva de seu esfor ço, m as pela ação de out ras pessoas, passou a ser o grande desafi o. Com o pr ocesso de const r ução individual, ca-pacidades pr ofi ssionais se am pliaram e se som aram às novas, apoiadas à int egração ent r e apr endizagem for m al e infor m al.

Assim , a apr endizagem das com pet ências ger enciais dos suj eit os se const it uiu com o um pr ocesso dinâm ico, cont ínuo e baseado em sucessivas exper iências. Em bora os gerent es ent revist ados reconheçam o papel da aprendizagem form al nesse processo, consideraram que os cur sos pr om ovidos pela em pr esa isoladam ent e não lhes assegu-ravam apr endizagem efet iva, confor m e Cheet ham e Chiver s ( 2001) e Ruas ( 2005) . A aprendizagem das com pet ências dos gerent es dest e est udo ocorreu, de form a acent uada, com base nas exper iências infor m ais do cot idiano. Foi possível const at ar que, em diver sas ocasiões, o desenvolvim ent o da capacidade ger encial se deu pela ar t iculação ent r e a apr endizagem for m al e infor m al, segundo Malcolm , Hodkinson e Colley ( 2003) e Ant onello ( 2011b) . Para Ant onello ( 2011b) , a efet ividade do pr ocesso de apr endizagem depender á não da adoção de um a ou out ra for m a, m as da efet ivi-dade da int er- r elação est abelecida, t endo a exper iência com o pont e ent r e as duas. Os r esult ados encont rados, por t ant o, par ecem dizer que enquant o, isoladam ent e, a exper iência no t rabalho não se m ost rava sufi cient e, por out r o lado, a apr endizagem for m al adquir ia novo sent ido quando os ger ent es j á possuíam exper iências pr át icas.

Com vist as a resum ir as principais conclusões, ret om a- se o obj et ivo que nort eou est a pesquisa. Para ident ifi car e descrever as com pet ências desenvolvidas e ut ilizadas na prát ica da gest ão, const at ou- se que as capacidades desenvolvidas pelos gest ores das t rês profi ssões são encont radas na t ipologia de Cheet ham e Chivers ( 2005) , dem onst rando que o m odelo originalm ent e concebido para o exam e de com pet ências profi ssionais se m ost rou, t am bém , prom issor para se refl et ir a respeit o das com pet ências gerenciais.

Ao cor r oborar a concepção de Cheet ham e Chiver s ( 2005) , as infor m ações ob-t idas enob-t r e os gesob-t or es possibiliob-t aram com pr eender que o desenvolvim enob-t o de cer ob-t as capacidades exer ceu infl uência sobr e o desenvolvim ent o de out ras. Com base nas sit uações r elat adas pelos suj eit os, ent endeu- se que a m obilização de capacidades é pr ocesso dinâm ico de m út ua alim ent ação: a aplicação de conhecim ent os ger enciais não se efet ivar ia sem o dom ínio das habilidades com pr eendidas ent r e as capacidades funcionais, e est as, por sua vez, r equer eram conhecim ent os per m anent em ent e at u-alizados. De for m a sem elhant e, o for t alecim ent o de capacidades de int eração com equipes e out r os st akeholder s cont r ibuiu para o desenvolv im ent o de capacidades funcionais. Caract er íst icas pessoais e m et acom pet ências det er m inaram a for m a de buscar conhecim ent os e desenvolver capacidades funcionais em um t odo int er ligado. Quant o ao at endim ent o do obj et ivo no que se r efer e à análise com parat iva dos aspect os com uns e peculiares na const rução e ut ilização das com pet ências dos gest ores com base em sua for m ação pr ofi ssional, ver ifi cou- se a exist ência de sem elhança em r elação aos seguint es aspect os: ( a) valor ização do dom ínio de conhecim ent o t écnico da unidade ger enciada; ( b) am pliação da visão do negócio adquir ida na car r eira pr o-fi ssional, passando à visão est rat égica; ( c) or ient ação da gest ão ao client e int er no e ext er no e aos r esult ados; ( d) consciência da im por t ância e, ao m esm o t em po, da com plexidade da gest ão de pessoas; ( e) ét ica e valor es pessoais e or ganizacionais com o direcionadores das condut as nas relações com st akeholders; ( f ) refl exão, em bora não sist em át ica e não evidenciada por t odos, at uando com o facilit adora do desen-volvim ent o de out ras capacidades dos ger ent es dos t r ês gr upos; e ( g) a capacidade de “ apr ender a apr ender ” dem onst r ou a consciência dos gest or es quant o ao valor do aut odesenvolvim ent o e da r esponsabilidade em r elação à pr ópr ia car r eira.

dest a invest igação, ver ifi caram - se as seguint es peculiar idades, segundo sua or igem pr ofi ssional: ( a) engenheir os desenvolveram a visão sist êm ica após t or nar em - se ge-rent es, possivelm ent e em consequência das caract eríst icas das at ividades profi ssionais, as quais passaram a exigir cont at o int enso e const ant e com out ras unidades; ( b) a ênfase da ação ger encial dos suj eit os adm inist rador es est á na gest ão de pr ocessos; ( c) os ger ent es engenheir os fundam ent am sua at uação nos conhecim ent os específi -cos da ár ea de engenhar ia; ( d) a gest ão de r esult ados é um a capacidade na qual os ger ent es com for m ação em Psicologia se em penham difer enciadam ent e das dem ais, dem onst rando o refl exo das exigências que assolam as organizações em t odos os seus pr ocessos; ( e) psicólogos, no exer cício da capacidade de gest ão de pessoas, em pr e-gam not adam ent e sua “ especialização pr ofi ssional”, adquir ida nas ár eas de seleção, t r einam ent o ou avaliação de pessoas; ( f ) o aut oconhecim ent o foi m anifest ado apenas ent r e ger ent es com for m ação em Psicologia; e ( g) a habilidade de com unicação não foi m encionada pelos ger ent es com for m ação em Engenhar ia.

De m aneira geral, independent em ent e de sua for m ação pr ofi ssional, os eixos do desem penho ger encial dos suj eit os est ão na com binação de capacidades int era-cionais, not adam ent e a gest ão de pessoas, os conhecim ent os t écnicos e a gest ão de r esult ados, apoiados em sist em as de valor es. I sso faz depr eender que a com pet ência gerencial inclui diversas capacidades, classifi cadas em diferent es abordagens, t al com o pont uaram Cheet ham e Chiver s ( 2005) na pr oposição de seu m odelo.

O fat or de difer enciação ent r e os t r ês gr upos é a ênfase com que essas capaci-dades são em pregadas no gerenciam ent o. Com pet ências profi ssionais foram ut ilizadas com o “ abr e- alas” para o desenvolvim ent o das com pet ências ger enciais e m ar caram a const r ução da ident idade de sua gest ão. A for m ação pr opor cionada pela gradua-ção for neceu o “ pano de fundo” em cuj as m alhas foram t ecidas as capacidades dos indivíduos. Em out ras palavras, a for m ação é a base e as exper iências pr ofi ssionais correspondem a colunas que sust ent am o desenvolvim ent o das capacidades gerenciais. Port ant o, pode- se arriscar a afi rm ação de que há relação indiret a ent re a aprendizagem das capacidades ger enciais e a for m ação pr ofi ssional, enquant o um pr ocesso cont ínuo de t ransfor m ação das exper iências.

Est e est udo ofer ece, assim , um a visão do conj unt o de capacidades t ípicas de um gr upo de gest or es, cuj a apr endizagem ocor r eu pela sua ar t iculação e m obiliza-ção em cir cunst âncias específi cas da pr át ica ger encial, em um a em pr esa do set or de saneam ent o. Sobr et udo, descr eve capacidades apr endidas int er- r elacionadam ent e, com o fr ut o de esfor ços de aut odesenvolvim ent o e de est ím ulos da or ganização onde t rabalham , evidenciando o papel da visão int egrada da aprendizagem form al e inform al.

Cont ribui, dessa form a, para o aprofundam ent o da com preensão da aprendizagem de com pet ências gerenciais com o processo cont ínuo no exercício das at ividades. Pode vir a se t ornar um referencial aos planej adores de RH no est abelecim ent o de direcionadores de desenvolvim ent o gerencial no set or de saneam ent o. Concorre, ainda, para subsidiar gerent es ou fut uros líderes no encam inham ent o de suas iniciat ivas de aprendizagem cont inuada, prim ordial nos t em pos at uais, e, principalm ent e, para que, com o seres hum anos, t enham com o m et a não só gerenciar t écnica / operacionalm ent e em preendi-m ent os e serviços, preendi-m as, t apreendi-m bépreendi-m , possapreendi-m responder aos desafi os da sust ent abilidade e da responsabilidade social, caract eríst ica fundam ent al da gest ão cont em porânea.

Do pont o de vist a acadêm ico, acr edit a- se que est udos focados em ger ent es de out ras for m ações pr ofi ssionais e/ ou de difer ent es segm ent os, além de com parações baseadas em idade, gênero e t ipos de carreira, poderiam aj udar a elucidar a form a com o as com pet ências ger enciais são adquir idas e se m anifest am de for m a diver sa e espe-cífi ca, considerando det er m inados cont ext os sociais, or ganizacionais e pr ofi ssionais.

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