UNIVERSIDADEFEDERALDORIOGRANDEDONORTE CENTRODECIÊNCIASSOCIAISAPLICADAS-CCSA
CURSODECIÊNCIASCONTÁBEIS
JOYCEFERNANDADELIMAESILVA
A ANÁLISE DO CONTROLE INTERNO NA GESTÃO DE UMA AUTARQUIA SUI
GENERIS
NATAL 2019
JOYCE FERNANDA DE LIMA E SILVA
A ANÁLISE DO CONTROLE INTERNO NA GESTÃO DE UMA AUTARQUIA SUI GENERIS
Monografia apresentada ao curso de graduação em Ciências Contábeis da Universidade Federal do Rio Grande do Norte, como requisito parcial à obtenção do título de Bacharel em Ciências Contábeis. Orientador: Prof. Everton Gomes dos Santos Coorientador: Prof. Erivan Ferreira Borges
NATAL 2019
Universidade Federal do Rio Grande do Norte - UFRN Sistema de Bibliotecas - SISBI
Catalogação de Publicação na Fonte. UFRN - Biblioteca Setorial do Centro Ciências Sociais Aplicadas - CCSA
Silva, Joyce Fernanda de Lima e.
A análise do controle interno na gestão de uma autarquia sui generis / Joyce Fernanda de Lima e Silva. - 2019.
27f.: il.
Monografia (Graduação em Ciências Contábeis) - Universidade Federal do Rio Grande do Norte, Centro de Ciências Sociais Aplicadas, Departamento de Ciências Contábeis. Natal, RN, 2019.
Orientador: Prof. Everton Gomes dos Santos. Coorientador: Prof. Erivan Ferreira Borges.
1. Controle interno - Monografia. 2. Controladoria - Monografia. 3. Entidade Sui Generis - Monografia. I. Santos,
Everton Gomes dos. II. Borges, Erivan Ferreira. III. Universidade Federal do Rio Grande do Norte. IV. Título.
RN/UF/Biblioteca do CCSA CDU 657:35 Elaborado por Eliane Leal Duarte - CRB-15/355
JOYCE FERNANDA DE LIMA E SILVA
A ANÁLISE DO CONTROLE INTERNO NA GESTÃO DE UMA AUTARQUIA SUI GENERIS
Monografia apresentada ao curso de Ciências Contábeis, da Universidade Federal do Rio Grande do Norte, como requisito parcial à obtenção do título de Bacharel em Ciências Contábeis.
Aprovada em: ______/______/______
BANCA EXAMINADORA
______________________________________ Prof. Everton Gomes dos Santos
Orientador(a)
UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE
______________________________________ Prof. Dr. Erivan Ferreira Borges
Coorientador
UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE
______________________________________ Prof. José Jailson da Silva
Membro externo
À minha família, à Vállery Gomes, aos meus amigos, aos amores da minha vida, por serem sempre o “porquê” de tudo que faço e farei.
AGRADECIMENTOS
Agradeço, primeiramente, a Deus por ser o meu maior apoio em todas as dificuldades encontradas e por permitir tudo que acontece em minha vida.
Agradeço aos meus pais, minha família e meus amigos por existirem e serem a minha maior motivação para qualquer meta e conquista.
Agradeço ao professor Erivan Ferreira Borges e todos os professores que fizeram parte dessa etapa e contribuíram para minha vida profissional, algo que levarei para sempre. Agradeço, em especial, a meu orientador, Everton Gomes dos Santos, quem eu considero um grande amigo.
Por fim, agradeço aos amigos que fiz durante o curso, pois esses, com certeza, levarei para além da vida acadêmica.
“A melhor maneira de prever o futuro é cria-lo.” Peter Drucker
RESUMO
Nesta pesquisa objetivou-se verificar a existência de setor de controle interno em uma entidade “sui generis” – autarquia, que possui a ordem personalidade jurídica própria – com a pretensão de entender se esse contribui para a gestão da organização mesmo essa estando desobrigada do controle à Administração Pública e considerando a importância dessa entidade. Para isto, foi realizado um estudo qualitativo, exploratório, classificado como estudo de caso, realizado em uma entidade “Sui generis” em um estado do Brasil. A coleta dos dados ocorreu por meio de pesquisa exploratória, em que foi realizada análise qualitativa por meio de entrevista informal e focalizada em 5 (cinco) setores da entidade. Foram elencadas as atividades existentes, se os processos são adequados e conformes, bem como as possíveis consequências das práticas atuais. Através da análise, verificou-se que a entidade preliminarmente sugere fragilidades no que se caracterizam atividades de controle, sendo encontrados, em resumo, a não disposição de uma estrutura formal de controle interno, sistematizada enquanto órgão de apoio à gestão; as atividades, na sua maioria, não são formalmente sistematizadas, ou obedecem a algum rito que tenha características de uniformidade o que não permite comparabilidade e, por conseguinte não é possível conhecer e medir a evolução da gestão seja nos aspectos financeiros, orçamentários ou de registro. O estudo contribui, através de orientação, na possibilidade da entidade pesquisada melhorar o seu controle interno, além disso, esta pesquisa pode servir de base para estudos futuros que evidencie a importância do controle não somente para obrigações quanto à legislação, mas também para garantia do seu objetivo. A pesquisa se limitou a uma entidade de um estado do Brasil, com foco em entrevistas (conversas) apenas, e para estudos futuros, sugere-se pesquisa sobre a eficiência do controle interno em outras entidades com natureza jurídica “Sui Generis” observando a aplicação de normatizações internas atuais quanto a essa questão.
ABSTRACT
This research aimed to verify the existence of internal control sector in an entity "sui generis" - autarchy, which has its own legal personality order - with the intention of understanding if this is efficient for the management of the organization even if it is free from control to the Public Administration and considering the importance of this Entity. For this, a qualitative, exploratory study, classified as a case study, conducted in a “Sui generis” entity in a state of Brazil was conducted. Data collection occurred through exploratory research, in which qualitative analysis was performed through informal interviews and focused on 5 (five) sectors of the entity. Existing activities were listed, if the processes are adequate and compliant, as well as the possible consequences of current practices. Through the analysis, it was found that the entity suggests weaknesses in what characterize control activities, being found, in short, the lack of a formal internal control structure, systematized as a management support body; Most of the activities are not formally systematized or follow a rite that has characteristics of uniformity, which does not allow comparability and, therefore, it is not possible to know and measure the evolution of the management in the financial, budgetary or registration aspects. The study contributes, through guidance, to the possibility of the researched entity to improve its internal control. In addition, this research may serve as a basis for future studies that highlight the importance of control not only for legal obligations, but also for guaranteeing compliance. your objective. The research was limited to one entity from one state of Brazil, focusing on interviews (conversations) only, and for future studies, research on the efficiency of internal control in other entities with a “Sui Generis” legal nature is suggested, observing the application. current internal standards on this issue.
LISTADESIGLAS
SCI Secretaria de Controle Interno
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO... 12
2 REFERENCIAL TEÓRICO ... 14 2.1 ENTIDADE “SUI GENERES” ... 14
2.2 CONTROLADORIA ... 15
2.3 CONTROLE INTERNO ... 15
2.4 GESTÃO E PROCESSO DECISÓRIO ... 16
2.5 PESQUISAS ANTERIORES ... 16
3 METODOLOGIA ... 17
4 ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS ... 18
4.1 RESULTADOSPRELIMINARES... 18
4.2 CONSTATAÇÕES DA ANÁLISE QUALITATIVA ... 19
4.2.1 Ambiente de Controle e Cultura ... 19
4.2.2 Falta de Protocolos de Reporte (Relatórios) ... 19
4.2.3 Financeiro (Tesouraria) ... 20
4.2.4 Procedimentos de Avaliação, Monitoramento, Conciliações e Verificações ... 20 4.2.5 Mapeamento dos Processos ... 20
4.2.6 Comunicação entre Sistemas ... 21
4.2.7 Processo Contábil ... 21
4.2.8 Controle De Estoque (Almoxarifado) ... 22
4.2.9 Recursos Humanos ... 22
4.3 CONSEQUÊNCIAS E RISCOS RESULTANTES DAS PRÁTICAS ATUAIS ... 23 4.3.1 Sugestões de Melhorias ... 24 5 CONSIDERAÇÕES FINAIS ... 26
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1 INTRODUÇÃO
Em uma organização, com informações e instrumentos que propiciam aos gestores simulações e projeções sobre eventos, a fim de avaliar o impacto que as diversas alternativas de ação, produzem controle sobre o patrimônio e o resultado da organização (Penha & Parisi 2005). Para o autor, com o embasamento necessário, é garantia da qualidade das decisões com a plena visibilidade dos riscos envolvidos.
À controladoria, cabe a responsabilidade de implantar, desenvolver, aplicar e coordenar todo o ferramental para atender as mais diversas necessidades dentro de uma organização (Padoveze, 2012). Para o autor, a ciência contábil é a ciência do controle em todos os aspectos temporais, e através da controladoria essa informação em qualquer tempo – passado, presente e futuro – é comunicada.
Neste sentido, a garantia de que os processos dentro da organização são adequados e que as informações geradas através desses estão em conformidade é de responsabilidade da controladoria que terá em sua estrutura ferramentas de controle interno para ser eficaz nesse sentido (Padoveze, 2012). Para o autor, garantir continuamente os processos e procedimentos existentes no sistema de informações é de responsabilidade desse setor, sendo uma das suas atribuições o monitoramento do controle interno.
O processo de gestão é um conjunto de processos que incluem fases de planejamento, execução e controle da empresa, de suas áreas e atividades (Padoveze, 2012).
Desta maneira, é responsabilidade da gestão de qualquer entidade ou organização atuar paralelamente com a controladoria para garantir eficiência nos processos, consequentemente uma geração de informação de qualidade para garantir o processo decisório de forma mais assertiva e ter bons resultados. Para Penha & Parisi (2005), para garantir uma boa escolha de ação, decisão, cabe à controladoria facilitar esse processo pelos gestores uma vez que suas decisões devem ser baseadas em informações precisas e imediatas.
Uma entidade do tipo considerada “Sui Generis”, não está sujeita aos ditames impostos à Administração Pública Direta e Indireta, porque não está
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vinculada ao Estado nessa perceptiva. Essa condição desobriga a entidade do controle a que está submetido à Administração Pública, nem a qualquer das suas partes está vinculada. (DISTRITO FEDERAL, STF ADI 3.026, Rel. Ministro Eros Grau, 2006). Essa condição exige que seus gestores procurem cumprir aquilo que é determinado em seus normativos internos, com destaque para a eficiência, transparência e austeridade.
A finalidade da entidade analisada é defender a Constituição, a ordem jurídica do Estado democrático de direito, os direitos humanos, a justiça social, e pugnar pela boa aplicação das leis, pela rápida administração da justiça e pelo aperfeiçoamento da cultura e das instituições jurídicas.
Levando em consideração a importância da controladoria, como apoio para a gestão garantir a continuidade, resultados e alcance dos objetivos e finalidades de uma organização, e que, para sua atuação são necessárias ferramentas de controles para seus processos, entende-se a pertinência da atuação efetiva desse setor independente de obrigatoriedade para sua existência na entidade pesquisada.
Diante disso, questiona-se: O setor de controle interno ou práticas afins na entidade “Sui Generis” existe e contribui para a gestão considerando a não obrigatoriedade de Controle com a Administração Pública sabendo que os objetivos dessa entidade são importantes?
Para responder a esse questionamento, desenvolveu-se o seguinte objetivo geral: Uma entidade “Sui Generes”, Autarquia descaracterizada, que não presta contas à Administração Pública, possui atividades de controles que contribui para gestão?
Os objetivos específicos são:
Verificar se há setor de controle interno na entidade;
Analisar se os processos existentes são conformes e adequados; Levantar possíveis consequências, caso aja, das práticas atuais; e,
Estabelecer sugestão de melhorias de modo a garantir a eficiência da gestão independente de obrigatoriedade à Administração Pública garantindo o resultado de seus objetivos.
O presente estudo tem como foco enfatizar a importância da controladoria em qualquer tipo de organização, especificamente, em uma entidade “Sui generis”
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para garantir o seu resultado. Considerando a não obrigatoriedade, para a entidade, do controle à Administração Pública, o trabalho também trouxe como proposta uma sugestão de setor de controle interno, ou Secretaria de Controle Interno, que atenda os resultados e objetivos da organização estabelecidos em seu regulamento e que permita o cumprimento das normas bem como melhorias.
2 REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 ENTIDADE “SUI GENERIS”
Segundo Ferreira (2017), é sabido que todas as funções do Estado são compartilhadas entre três Entes: Legislativo, Executivo e Judiciário e que o conjunto desses Entes, conhecidos como pessoas políticas ou Poderes, constitui a Administração Pública direta, à qual cabe gerir serviço público de forma centralizada. Para fins de descentralização administrativa, cada qual pode instituir pessoas da Administração Pública indireta (autarquias, empresas públicas, sociedades de economia mista e fundações públicas), vinculadas em nível de subordinação.
A entidade estudada tem como objetivo regimental a representação (das funções e atribuições) da Ordem dos Advogados do Brasil, nos interesses gerais e individuais dos advogados e estagiários nela inscritos, em defesa das prerrogativas da profissão.
Especificamente, alguns órgãos, embora uns pertençam à estrutura interna dos Poderes, têm larga autonomia protegida por um bloqueio de vinculação e de subordinação total: são considerados, por isso, instituições sui generis da República, órgãos com natureza jurídica “sui generis” tem independência funcional e administrativa (Emenda Constitucional 45, 2004).
Portanto, uma entidade com natureza jurídica “sui generis” trata-se de uma autarquia, uma vez que fora criada por lei especifica, que possui a ordem personalidade jurídica própria, sendo capaz de se auto administrar, atuando no exercício de atividade pública e específica do Estado e gozando de prerrogativas inerentes à condição de pessoa jurídica de direito público da Administração não estando sujeita aos ditames impostos à Administração Pública Direta e Indireta,
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porque não está vinculada ao Estado nessa perceptiva (DISTRITO FEDERAL, STF ADI 3.026, Rel. Ministro Eros Grau, 2006).
Mesmo desobrigada do controle à Administração Pública, ou seja, não presta contas, além dos legais, uma unidade de controle na entidade “sui generis” estudada decorre das exigências regimentais internas existentes que dispõe sobre regras de gestão para prestação de contas.
Segundo Nacagawa (1993) a prestação de contas, também abordada como accountability, leva a entidade comparar, a mensurar as transações realizadas e compará-las com o que foi planejado.
2.2 CONTROLADORIA
Para Padoveze (2012) controladoria pode ser definida como a ciência do controle em todos os aspectos temporais – passado, presente e futuro – cabe a ela a responsabilidade de implantar, desenvolver, aplicar e coordenar todas as ferramentas de informações dentro de uma organização para atender suas mais diversas necessidades.
O conceito de Controladoria abrange: Modelo de Gestão; Processo de Gestão; Modelo Organizacional; Modelo de Decisão; Modelo de Mensuração, Identificação e Acumulação; Modelo de Informação. O órgão administrativo Controladoria responde pela disseminação de conhecimento, modelagem e implantação de sistemas de informações Para Almeida (2001).
A controladoria tem por finalidade garantir informações adequadas ao processo decisório, colaborar com os gestores em seus esforções de obtenção da eficácia de suas áreas quanto aos aspectos econômicos e assegurada por meio de esforções dos gestores das áreas (Clara e Silvio 2009). Para os autores, a controladoria é o órgão de staff, e atua assessorando de forma opinativa a cúpula administrativa.
2.3 CONTROLE INTERNO
No entendimento de Crepaldi (2013), o controle interno pode ser entendido como um sistema de uma empresa, que compreende o plano de organização, os deveres e responsabilidades e todos os métodos e medidas
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adotados na empresa para verificar a exatidão e fidelidade dos dados, desenvolver a eficiência nas operações e estimular o seguimento das políticas administrativas prescritas.
Corroborando, para Almeida (2007), Controle Interno é formado pelo plano de organização e de todos os métodos e procedimentos adotados internamente pela organização para controlar a validade dos dados e informações geradas, ampliar a eficácia e assegurar a boa aplicação das instruções da gestão.
2.4 GESTÃO E PROCESSO DECISÓRIO
Nakawaga (1993) sugere que gestão é a atividade de se conduzir uma organização ao atingimento do resultado desejado (eficácia) por ela, apesar das dificuldades. Já o processo decisório é influenciado pela controladoria através das informações de planejamento e controle (Hernandez, Oliveira e Franco, 1995). Para o autor, o papel da controladoria, portanto, é assessorar a gestão da empresa fornecendo mensuração através de informações integradas.
Ainda, para Cartelli (2009), processo de gestão, também entendido como processo decisório, é o processo que orienta a realizações da empresa a seus propósitos, ou seja, é responsável pela dinâmica do sistema. Para o autor, justifica-se pela necessidade de planejamento, execução e controle das atividades para o alcance de seus objetivos.
As informações de apoio a gestão devem ser geradas a partir de um sistema de informações que englobem todas as informações, operacionais e gerenciais uma vez que os sistemas de apoio ao operacional e ao gerencial de apoio a gestão nas decisões são funções complementares segundo Nakawaga (1993). P64
2.5 PESQUISAS ANTERIORES
Estudos sobre evidência de fragilidades nos controles internos são cada vez mais relevantes uma vez que o impacto causado influencia diretamente no resultado de qualquer organização. Outro estudo recente, dos autores Bastos e Marques (2019), analisou a associação entre as deficiências de controles internos e o gerenciamento de resultados de empresas, e de maneira isso pode interferir
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na escolha para os gerenciamentos de resultados das mesmas considerando que as deficiências de controles internos representam irregularidades que podem causar distorções nas demonstrações contábeis e com isso, o gestor pode optar pela manipulação das referidas demonstrações para “aumentar a probabilidade dos objetivos serem alcançados.
Damasceno, Kruger & Ribeiro (2019) analisaram o controle interno de uma multinacional, no intuito de saber se esse é eficiente para controlar as perdas de mercadorias existentes e consideram que quando os controles internos são utilizados de maneira efetiva e contínua as perdas de mercadorias podem ser minimizadas, contribuindo para um melhor controle e gestão dos estoques, além de melhorar o resultado econômico almejado, ou seja, controla um resultado específico.
3 METODOLOGIA
A metodologia utilizada para o desenvolvimento do trabalho é a pesquisa exploratória, e o estudo classifica-se como uma pesquisa qualitativa e de estudo de caso, com coleta de dados por meio da entrevista informal e focalizada.
As análises qualitativas são exploratórias, à medida que, tem como objetivo extrair dos entrevistados suas percepções livremente ditas sobre algum tema, objeto ou conceito VERGARA (2007). Para o autor, elas fazem emergir aspectos subjetivos e atingem motivações não explícitas, ou mesmo conscientes,
de maneira espontânea.
São usadas quando se busca e entendimento sobre a natureza geral de uma questão.
Para melhor entendimento, a princípio, foram apresentados alguns conceitos no que se refere a uma Autarquia, Autarquia considerada “sui generes”, as características dessa entidade, seus objetivos/finalidades, e a importância desse Ente, como também o conceito de controladoria, controle interno, gestão e processo decisório para melhor identificar a importância da controladoria em qualquer tipo de entidade e compará-los com os resultados encontrados.
A pesquisa aconteceu no mês de agosto (2019), sendo tratadas as informações das rotinas de 5 (cinco) setores da entidade e o Diretor - Tesoureiro, delimitando-se a pesquisa, de forma limitada, com foco em observações e
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entrevista informal e focalizada, com os responsáveis pelos setores contábil, financeiro, folha de pagamento, secretaria geral, recursos humanos e com o Diretor - Tesoureiro, onde ocorreu conversação simples, para saber das rotinas do setor para coleta de dados, e os entrevistados falaram livremente a respeito das rotinas de seus respectivos setores.
Feita a coleta de dados, elencou-se as observações, consideradas relevantes, por cada um desses setores da entidade, evidenciando qualitativamente as informações disponibilizadas pelos responsáveis de cada departamento, onde foram analisados os processos e as possíveis consequências das práticas atuais encontradas nos dados verificados.
A transcrição de uma entrevista informal e focalizada, considerando que no ato da entrevista/observação, o pesquisador busca responder ao seu objetivo de pesquisa analisando o que foi dito e o que não foi, então através de informações livres a respeito de um tema, pode-se analisar que a transcrição é uma pré análise no ato de prescrever propriamente dito. (GIL 1999) Para o autor, na transcrição já ocorre uma fase da análise do conteúdo.
4 ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS
Para responder à questão buscou-se analisar se há setor de controle interno propriamente dito na entidade pesquisada, foi questionado como se dava os processos de cada setor para obter respostas livres e coletar dados, verificar se os processos são conformes e adequados. Também foram listadas as possíveis consequências das práticas atuais, e, por fim, foi trazida uma descrição das constatações com sugestões de melhorias logo em seguida.
Para a realização da análise exploratória, utilizou-se as informações disponibilizadas pelos responsáveis pelos setores da empresa e do Diretor-Tesoureiro, em que se pôde verificar as rotinas e procedimentos de cada setor, em seguida foi feito análise descritiva dos dados qualitativos.
A análise dos dados foi segregada, inicialmente apresentam-se algumas definições trazidas pelas rotinas de controle interno na empresa pesquisada, e na sequência é realizada a análise descritiva dos dados qualitativos obtidos.
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4.1 RESULTADOSPRELIMINARES
As análises descritivas apresentadas a seguir foram realizadas a partir da análise categorial, que, conforme Bardin (2011), consiste no desmembramento do texto em categoriais agrupadas. A opção pela análise categorial se respalda no fato de que é a melhor alternativa quando se quer estudar valores, opiniões, atitudes e crenças, através de dados qualitativos.
O questionamento sobre a existência de setor de controle interno e como se dava os processos administrativos na entidade, por setor, permitiu as seguintes constatações preliminares:
A entidade não dispõe de uma estrutura formal de controle interno, sistematizada enquanto órgão de apoio à gestão; As atividades observadas, na sua maioria, não são formalmente sistematizadas, ou obedecem a algum rito que tenha características de uniformidade; e, Essa condição não permite comparabilidade e, por conseguinte não é possível conhecer e medir a evolução da gestão seja nos
aspectos financeiros, orçamentários ou de registro. As constatações congregam um conjunto de situações específicas, e envolve, na
sua maioria, características próprias da entidade (cultura e ambiente de controle).
4.2 ANÁLISE DESCRITIVA E CONSTATAÇÕES DA ANÁLISE QUALITATIVA Verificado a não existência de controle interno como setor, neste tópico são apresentados os resultados obtidos junto à análise qualitativa através de conversas e observância nos setores da empresa pesquisada.
4.2.1 Ambiente de Controle e Cultura
Comentários do Responsável pelo Setor financeiro, corroborado por comentários do setor contábil e Diretor-Tesoureiro, mostram, ambiente de controle é partilhado, com graus de independência próprios (registro, fiscalização, financeiro); As práticas de controle adotadas são culturais e, dessa forma, não estando devidamente “amarradas” sob o efetivo controle da gestão prejudicam a eficiência dos atos, transparência das ações e austeridade nas decisões; Os processos inerentes a algumas atividades, atualmente, chegam a demorar quatro meses para serem resolvidos (não cumprem prazos determinados).
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4.2.2 Falta de Protocolos de Reporte (Relatórios)
Comentários do Diretor – Tesoureiro, indica que as atividades desenvolvidas pela entidade exigem a sintetização em forma de relatórios, estatísticas e prestações de contas, contudo, não existe ritual adequado a efetivação dessa premissa;
A Diretoria não possui instrumentos tempestivos sobre o desempenho de cada serviço ou de instrumentos que permitam avaliar as ações coletivas e individuais;
A sistematização de um Relatório de Desempenho Periódico (mensal) facilitaria o cumprimento de pelo menos um dos vetores de gestão, aquele que se refere à transparência.
4.2.3 Financeiro (Tesouraria)
Comentários do Responsável pelo Setor financeiro, afirmou ainda receber valores em espécie, um dos fundos fixos de caixa deixou de existir por algum problema/falha que não foi explicada.
Amarrações financeiras precárias, com políticas de controle ultrapassadas e que podem gerar problemas (tais como, recebimento em espécie, falta de conciliação de créditos e outros);
4.2.4 Procedimentos de Avaliação, Monitoramento, Conciliações e Verificações
Comentários da Responsável pelo Setor de Recursos Humanos, evidenciam que não existem mecanismos de avaliação e/ou monitoramento das atividades desenvolvidas por setor/funcionário;
Não foram identificadas políticas de indicadores de gestão;
4.2.5 Mapeamento dos Processos
Comentários da Responsável pelo Setor de Recursos Humanos, informa que o setor de RH não faz ainda mapeamento das atividades de cada colaborador.
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Não foram detectados quaisquer mecanismos de mapeamento dos fluxos dos processos gerenciados pela entidade;
É perceptível a existência de alguns fluxos (compras e protocolo), mas outros processos, em nada são sistematizados, de forma que permita o mapeamento, evitando riscos. Segundo (Padoveze, 2012), considerando o ambiente interno, a gestão do risco em uma perspectiva de conformidade vê o risco como uma perspectiva de desempenho na gestão.
4.2.6 Comunicação entre Sistemas
Comentários do Responsável pelo Setor financeiro, fala que não há um sistema gerencial (e os que têm não se comunicam) que atenda todas as necessidades administrativas. Isso exige o uso de ferramentas paralelas que permitam algum nível de controle nos processos (planilhas etc.); informa que os sistemas utilizados são vários: IMPLANTA INFORMÁTICA – Siscont.net (financeiro, orçamentário e contábil); DATAGED - (financeiro); e, ALTERDATA – Folha de pagamento. E que algumas das integrações são manuais.
O uso de mais de um sistema gerencial aliado a não sincronização/integração desses gera um delay na tesouraria/financeiro. E esse, por sua vez, encerra o movimento diário com pendências (identificação das verbas-ver contabilidade), gerando informação para contabilidade com atraso.
Para Nakagawa (1993), é mais viável e tem maior vantagem, ter um único sistema de informações que seja capaz de atender as necessidades e informações requeridas através de um banco de dados comum.
4.2.7 Processo Contábil
Comentários da Responsável pelo Setor Contábil, informa que o processo contábil tem atraso superior a 90 dias pois a integração manual entre os diferentes sistemas no setor financeiro, demanda um tempo que provoca o atraso na contabilidade, informa também que não são feitas conciliações no setor financeiro; Também informa que cumprem apenas as obrigações da contabilidade fiscal, não fazendo nenhum levantamento por meio de indicadores para avaliação das informações.
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Atraso está atrelado e potencializa os problemas do setor financeiro, provocando a manutenção de registros e saldo sem edificação direta (não são feitas conciliações);
Indicadores de gestão financeira e orçamentária não são tempestivos; e as decisões são prejudicadas pela falta de conhecimento dos indicadores de liquidez, rentabilidade, sustentabilidade e produtividade. Dentre as principais características das informações contábeis de qualidade, verifica-se a tempestividade, informações em tempo hábil para a tomada de decisão. Para (Junior, Pestano e Franco, 1995), a análise dos índices, trata-se de um instrumento de grande utilidade para avaliações periódicas do desempenho da entidade.
4.2.8 Controle De Estoque (Almoxarifado)
Comentários do Responsável pelo Setor financeiro, observa que é preciso fazer controle em planilha de Excel, isso porque o sistema não dispõe de ferramenta que atenda isso, com relação as compras feitas e entender a necessidade de novas compras, mas o uso do material comprado, não é possível de verificar atualmente.
O controle de estoque (entrada e saída) atualmente é feito em planilha de Excel;
Pelas informações prestadas, não há esse controle no sistema de informação/gerencial principal (utilizado) e não há qualquer outro sistema diferente disponível para esse controle.
4.2.9 Recursos Humanos
Comentários da Responsável pelo Setor de Recursos Humanos, elenca que o setor de RH foi implantado recentemente e que os funcionários ainda não se adaptaram a existência do setor, e resolvem suas demandas com os responsáveis que julgam ser.
A implantação “recente” do RH ainda gera dificuldades de acesso por parte dos colaboradores (orientação) que não se reportarem diretamente a pessoa responsável quanto às demandas inerentes ao setor;
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Comentários da Responsável pelo Setor de Recursos Humanos, ainda, expõe que o setor de RH não faz treinamentos programados, mas observa que já fez um aleatoriamente.
Não foi constatado plano ou agenda de capacitação e/ou treinamento dos funcionários;
Não foi observada a adoção efetiva de política de rodízio de atividades.
4.3 CONSEQUÊNCIAS E RISCOS RESULTANTES DAS PRÁTICAS ATUAIS Como consequências imediatas e riscos futuros, as falhas de controles inicialmente observadas provocam descumprimento de exigências legais institucionais, bem como, podem facilitar outras situações:
Inobservância das normas legais, provimentos, estatutos e regimentos;
Não asseguração, nas informações contábeis, financeiras, administrativas e operacionais, sobre sua exatidão, confiabilidade, integridade e oportunidade; Risco de cometimento de erros, desperdícios, abusos, práticas antieconômicas e até fraudes;
Falta de informações oportunas e confiáveis, inclusive de caráter administrativo/operacional, sobre os resultados e efeitos atingidos em todas as áreas de atuação;
Ineficácia e ineficiência na utilização dos recursos e implementação de processos;
Não asseguração quanto à aderência das atividades às diretrizes, planos, normas e procedimentos da unidade/entidade;
Falta de protocolos objetivos na preparação de relatórios (diminui o nível de comprometimento dos funcionários, não permite fiscalização e acompanhamento e inibe a possibilidade de responsabilização das ações coletivas e individuais);
A falta de amarração nos sistemas prejudica o mapeamento dos processos, inibe a ação do ambiente de controle em relação ao monitoramento das atividades, favorece a preparação de dados incompletos e diferentes em relação à mesma informação, e, ainda, a necessidade de retrabalhos;
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A falta de programas de treinamento e rodízio de funcionários limita a competência individual de cada um, causando dependência em demasia de alguns indivíduos;
A falta de mapeamento dos processos prejudica o direcionamento das atividades, bem como o nível de comprometimento dos funcionários, que não seguem um rigor em termos de prestação de contas ou atingimento de metas; Prejudica o monitoramento das atividades por parte da Direção.
4.3.1 Sugestões de Melhorias
Os entendimentos obtidos com os procedimentos aplicados sugerem atos oportunos da gestão voltados à idealização de um modelo de controle que auxilie a gestão no alcance dos objetivos da entidade.
Os dados levantados não são quantitativos, mas uma avaliação nesse sentido permitiria visualizar os reflexos das práticas de forma financeira.
A auditoria (revisão) é uma das funções complementares da contabilidade conforme Magalhães (2017). Tem como objetivo prevenir erros e distorções no processo contábil e administrativo, pois, desse último, decorrem os atos de mensuração registrados na contabilidade.
Essa função tem caráter preventivo, contudo, serve para esclarecer, elucidar fatos e atos que impactam diretamente sobre o patrimônio das entidades, sejam esses públicos ou privados.
Considerando que os procedimentos aplicados (com base em entrevistas) sugerem falhas de controle julgadas relevantes. Dessa forma, atos de gestão voltados à segurança das informações sobre os processos, com maior enfoque nas questões financeiras, tributárias, trabalhistas e previdenciárias, podem ajudar a atual gestão a evitar possíveis conflitos e problemas nessas áreas.
Como mecanismo de transição, recomenda-se o confronto do conjunto de dados e estados repassados por gestões anteriores, no intuito de verificar o cumprimento de prazos e obrigações acessórias, eventuais cometimentos de erros (e até fraudes, se detectadas), infrações e outras distorções que eventualmente tenham impacto as finanças da entidade.
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Quanto à sugestão relacionada à criação de uma unidade de controle interno, sugere-se idealizar uma unidade administrativa independente e autônoma, mas integrada aos demais setores da entidade, que auxilie a gestão no alcance dos seus objetivos, em consonância com os dispositivos legais aplicáveis, e dentro dos princípios de eficiência, transparência e austeridade.
Sua atuação é consultiva e orientativa, mas deve ter uma dimensão de conformidade, esta última entendida como a validação criteriosa dos atos e fatos praticados pelos diversos setores;
Sua perspectiva é de futuro, ou seja, sempre preocupada em melhorar (e proteger) a entidade, utilizando todas as ferramentas disponíveis para auxiliar a gestão na condução específica da organização.
Nesse, a SCI atuará orientando, monitorando, supervisionando e corrigindo atos e fatos administrativos e contábeis da Entidade.
Isso é possível porque um sistema básico de controle interno evidencia algumas características, que dentre outros fatores inclui: (a) manuais de orientação e diretrizes das atividades, (b) políticas de contratação e autorizações, (c) elaboração de orçamentos, mapas de custos e análises estatísticas, (d) relatórios de desempenho; (e) auditoria interna; (f) outros.
Esses instrumentos e atribuições têm em comum o objetivo finalístico de qualquer proposta de controle, que é a proteção do patrimônio em todas as suas nuances, considerando perspectivas, previsibilidade e execução de tarefas.
As atividades e responsabilidade da SCI podem ser resumidas em três vetores básicos, que em tese revelam sua estrutura básica de atuação. Esses vetores dizem respeito aos estágios de orientação e apoio, monitoramento e verificação da conformidade.
ORIENTAÇÃOEAPOIO–Consiste na criação (de diretrizes) e adaptação aos aspectos de controles necessários a efetividade das funções de cada setor. esse primeiro estágio possibilita criar e orientar a aplicação da norma, que deve ser adequada ao perene funcionamento da unidade.
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Uma ação preventiva (ex ante), aos atos praticados, com o intuito de evitar potenciais riscos que levem a ocorrência se erros e fraudes;
MONITORAMENTO – Consiste em acompanhar a aplicação dos controles, sob a premissa de permitir adequada mensuração e evidenciação das informações prestadas por cada setor. do ponto de vista gerencial, acompanha e corrige de imediato as inconsistências detectadas.
Aqui a preocupação é tornar o controle persistente, efetivo;
Uma ação orientativa, corretiva (ex ante/ex post) aos atos praticados, evitando e corrigindo potenciais restrições que prejudiquem a persistência do controle estabelecido, minimizando a possibilidade de ocorrência de erros ou facilitem fraudes;
CONFORMIDADE – Consiste em verificar a efetividade dos controles. representa um conjunto de ações voltadas à verificação da conformidade (ex post) as ações de cada setor, considerando que a norma existe, sua aplicação foi orienta, acompanhada. as limitações ao controle podem surgir de diversas fontes, e esse vetor de atuação, além do aspecto determinístico, de aderência, pode apontar responsabilidades.
Aqui a preocupação é simbiótica em relação à existência, adequacidade e efetividade;
Auditorias pontuais e específicas sobre relatórios, prestações de contas, desempenhos, processos, sistemas;
Ação corretiva/punitiva (ex post), aos atos praticados (corrigir erros, assegurar atos, apurar responsabilidades).
Ainda, para a implantação da unidade, considera-se viável e necessário, a elaboração de um plano de trabalho.
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Neste estudo buscou-se analisar se existia setor de controle interno em uma entidade “sui generis” e se sua gestão conta com informações desse cunho para tomada de decisão, no intuito de saber se esse é eficiente para apoio a
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gestão garantir boas decisões. Foi feito por meio de uma pesquisa qualitativa exploratória, e foi possível identificar, através das respostas obtidas que os processos de controle sugerem fragilidades além de existir ausência de Controle Interno enquanto um órgão ou departamento dentro da entidade. Essa ausência de controle enquanto órgão descentraliza as atividades de controle provocando reflexos como consequências em decorrência das práticas atuais.
O objetivo do estudo foi alcançado, pois após a elaboração e análise dos resultados foi verificada a situação da empresa quanto a gestão no que se refere em que essa se subsidia para sua tomada. O estudo trouxe contribuição, na orientação, com a verificação de fragilidades, que podem trazer melhorias para a entidade pesquisada além de tornar pertinente a questão da importância da controladoria. Além do exposto, o trabalho trouxe sugestões de melhorias para os departamentos da entidade e seus processos internos.
O estudo foi limitado à pesquisa de dados, a partir de entrevistas (conversas) informais e focalizadas, não objetivando verificar resultados quantitativos, não mensurando os reflexos financeiros decorrente das práticas, e não generalizando os resultados para todos os órgãos com essa natureza jurídica. Para estudos futuros, sugere-se pesquisa sobre a eficiência do controle interno em entidades “Sui Generes”, de maneira quantitativa para analisar os impactos financeiros, observando aplicação de normatizações internas quanto a essa questão, onde se é esperado a melhoria do controle interno para garantir o resultado e os objetivos da entidade bem como cumprimento das normas.
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REFERÊNCIAS
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