Outsourcing nos serviços públicos

(1)

ACADEMIA MILITAR

Direcção de Ensino

Mestrado em Ciências Militares na Especialidade de Administração Militar

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RABALHO DE

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AUTOR: Asp Of AdMil Miguel Carlos do Vale Santos

ORIENTADORA: Professora Doutora Ana Bela Ribeiro Costa Santos Bravo

CO-ORIENTADOR: Cap AdMil Elisa Coimbra

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ACADEMIA MILITAR

Direcção de Ensino

Mestrado em Ciências Militares na Especialidade de Administração Militar

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RABALHO DE

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AUTOR: Asp Of AdMil Miguel Carlos do Vale Santos

ORIENTADORA: Professora Doutora Ana Bela Ribeiro Costa Santos Bravo

CO-ORIENTADOR: Cap AdMil Elisa Coimbra

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DEDICATÓRIA

Aos meus pais e à minha namorada, pelo total apoio e carinho que têm demonstrado.

(4)

II

AGRADECIMENTOS

Este trabalho conta com o contributo de várias pessoas, sem o qual não teria sido possível a sua realização. Como tal, não podia deixar de lhes agradecer.

À minha orientadora, Professora Doutora Ana Bela Bravo, pelas sugestões valiosas que me iluminaram na condução e elaboração do trabalho de investigação.

À minha co-orientadora, Capitão Elisa Coimbra, pela total dedicação e empenho que demonstrou ao longo do trabalho.

À Aspirante Rebelo, Jurista da Direcção de Aquisições, pelo modo excepcional que me recebeu e pelos esclarecimentos facultados.

Ao Tenente Pinheiro, da Guarda Nacional Republicana, pelos dados que disponibilizou. Ao Tenente-coronel Rosa e ao Tenente-coronel Ralheta por terem sido prestáveis na transmissão de conhecimentos.

Ao senhor Carlos Bota, da empresa Uniself por toda a informação facultada. Ao senhor Jorge Pedro, da empresa Eurest pela sua disponibilidade.

A todas as pessoas que directa ou indirectamente colaboraram comigo na realização do trabalho, preenchendo questionários, cedendo dados e/ou informações, contribuindo com a sua experiência pessoal e profissional.

(5)

RESUMO

No dia-a-dia das organizações tomam-se decisões e realizam-se tarefas de modo a cumprirem os seus objectivos. Estas gerem recursos cada vez mais escassos, deste modo é necessário que haja uma boa empregabilidade dos mesmos. É fundamental que as organizações evoluam e adoptem mecanismos que lhes permitam facilitar processos e gerir recursos de forma económica, obtendo o máximo de eficácia e eficiência.

Esta investigação foca-se no outsourcing de serviços, especial no catering. Efectua-se uma análise comparativa dos valores referentes ao serviço de alimentação na Sede da Academia Militar, entre a Manutenção Militar e duas empresas de catering.

Este trabalho estrutura-se em três partes fundamentais. Primeiramente efectua-se o enquadramento teórico em que se aborda o conceito do outsourcing e a sua aplicabilidade na Academia Militar.

Posteriormente, expõe-se o trabalho de campo, com uma análise e apresentação dos resultados obtidos durante as entrevistas, questionários e estudo de caso. Constata-se que as pessoas se encontram satisfeitas com o serviço de catering na unidade analisada, tendo em conta as áreas relevantes apontadas pelos entrevistados.

Por fim, tece-se as considerações finais e linhas futuras de investigação, onde se verifica que o catering é uma ferramenta vantajosa para a Academia Militar. Este pode ser a resposta para alguns dos actuais problemas, pois permite uma redução de custos e um elevado grau de satisfação.

(6)

IV

ABSTRACT

Every organization makes decisions and carries out tasks, which are intended to achieve certain objectives. It also manages resources which are increasingly scarce, so there must be an efficient use of them. It is essential that organizations evolve and adopt mechanisms in order to facilitate processes and the management of resources economically, achieving the maximum effectiveness and efficiency.

This research focuses on outsourcing services, particularly in catering. It was made a comparative analysis of the food service price on the Military Academy Headquarters, between the Manutenção Militar and two catering companies.

This work was structured into three main parts. Firstly, it was made a theoretical Framework, where the concept of outsourcing is analyzed as well as its applicability to the Military Academy.

It is then exposed the field work, with an analysis and presentation of results obtained during the interviews, questionnaires and case study. It was found that the people are satisfied with the catering service in the analyzed unit, taking into account the relevant areas identified by the interviewees.

Finally, the final considerations and future lines of research were advanced. It was found that catering is an advantageous tool for the Military Academy. This may be the answer to some of the problems that take place nowadays, because it allows a reduction in costs and a high degree of satisfaction.

(7)

ÍNDICE GERAL

DEDICATÓRIA ... I AGRADECIMENTOS ... II RESUMO ... III ABSTRACT... IV ÍNDICE GERAL ...V ÍNDICE DE FIGURAS ... VIII ÍNDICE DE GRÁFICOS ... IX ÍNDICE DE QUADROS ...X ÍNDICE DE TABELAS ... XII LISTA DE ABREVIATURAS ... XIV LISTA DE SIGLAS ... XV LISTA DE SÍMBOLOS ... XVI

PRIMEIRA PARTE - ENQUADRAMENTO TEÓRICO

CAPITULO 1: INTRODUÇÃO ... 1

1.1 Enquadramento e justificação do tema ... 1

1.2 Questão fundamental, objectivos e hipóteses de investigação ... 2

1.3 Metodologia ... 3

1.4 Estrutura do trabalho e síntese dos capítulos ... 3

CAPITULO 2: OUTSOURCING ... 4

2.1 Definição do conceito ... 4

2.2 Tipos de outsourcing ... 5

2.3 Vantagens, desvantagens e riscos do outsourcing ... 7

2.3.1 Vantagens do outsourcing ... 7

2.3.2 Desvantagens do outsourcing ... 8

2.3.3 Riscos associados ao outsourcing ... 9

(8)

VI

CAPITULO 3: OUTSOURCING NAS FORÇAS ARMADAS E NAS FORÇAS DE

SEGURANÇA ... 14

3.1 Enquadramento legal ... 14

3.2 Conceito de catering ... 15

3.3 Outsourcing no Exército e na Guarda Nacional Republicana ... 15

3.3.1 Manutenção Militar ... 15

3.3.2 Oficinas Gerais de Fardamento e Equipamento ... 16

3.3.3 Oficinas Gerais de Material de Engenharia ... 16

3.3.4 Guarda Nacional Republicana ... 16

3.4 Serviços partilhados ... 17

SEGUNDA PARTE - INVESTIGAÇÃO EMPÍRICA – O CATERING NA ACADEMIA MILITAR CAPITULO 4: METODOLOGIA... 18 4.1 Métodos e técnicas ... 18 4.2 Entrevistas ... 19 4.3 Questionários ... 19 4.4 Universo e amostra ... 19 4.5 Estudo de caso... 20

4.5.1 Caracterização da Academia Militar ... 20

CAPITULO 5: APRESENTAÇAO E ANÁLISE DE RESULTADOS ... 21

5.1 Análise das entrevistas... 21

5.1.1 Entrevistas ... 21

5.1.2 Conclusões das entrevistas ... 26

5.2 Análise dos questionários ... 28

5.2.1 Questionários ... 28

5.2.2 Conclusões dos questionários ... 33

5.3 Estudo de caso... 34

5.3.1 Catering na Academia Militar... 34

5.3.2 Conclusões do estudo de caso... 37

TERCEIRA PARTE – CONSIDERAÇOES FINAIS E LINHAS FUTURAS DE INVESTIGAÇÃO

(9)

CAPITULO 6: CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES ... 38

6.1 Verificações das hipóteses ... 38

6.2 Cumprimento dos objectivos ... 39

6.3 Resposta às questões derivadas ... 39

6.4 Resposta à questão de partida ... 39

6.5 Reflexões finais ... 40

6.6 Limitações da investigação ... 41

6.7 Recomendações para investigações futuras ... 41

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ... 42

APÊNDICES ... 45

Apêndice A: Guião da entrevista ... 46

Apêndice B: Questionário ... 50 Apêndice C: Entrevista n.º 1 ... 55 Apêndice D: Entrevista n.º 2 ... 57 Apêndice E: Entrevista n.º 3 ... 59 Apêndice F: Entrevista n.º 4 ... 61 Apêndice G: Entrevista n.º 5 ... 64 Apêndice H: Entrevista n.º 6 ... 67 Apêndice I: Entrevista n.º 7 ... 69

Apêndice J: Alfa cronbach ... 71

Apêndice K: Caracterização detalhada dos inquiridos ... 72

Apêndice L: Custos referentes ao estudo de caso ... 80

Apêndice M: Processo de implementação do outsourcing ... 81

ANEXOS ... 82

Anexo N: Custo dos géneros ... 83

Anexo O: Derterminação da dimensão da amostra ... 84

Anexo P: Efectivo da Academia Militar... 85

Anexo Q: Dados referentes às propostas ... 86

Q.1: Uniself ... 86

Q.1.1: Proposta (A) ... 86

(10)

VIII

ÍNDICE DE FIGURAS

ANEXO A: GUIÃO DAS ENTREVISTAS

Figura A.1: Blocos temáticos……… 49

ANEXO M: PROCESSO DE IMPLEMENTAÇÃO DO OUTSOURCING

Figura M.1: Processo de implementação do outsourcing………. 81

ANEXO Q: DADOS REFERENTES DAS PROPOSTAS

Figura Q.1: Valores referentes à proposta (A) ……… 86 Figura Q.2: Valores referentes à proposta (B) ……… 87

(11)

ÍNDICE DE GRÁFICOS

CAPÍTULO 5: APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DE RESULTADOS

Gráfico 5.1: Factores relevantes de um serviço de alimentação………. 27

Gráfico 5.2: Vantagens do catering………... 27

Gráfico 5.3: Desvantagens do catering………. 27

Gráfico 5.4: Distribuição por classes………. 28

Gráfico 5.5: Distribuição por género………... 28

Gráfico 5.6: Distribuição por idades………. ……. 28

Gráfico 5.7: Distribuição por habilitações literárias………. ………… 28

Gráfico 5.8: Média das respostas às perguntas relacionadas com o serviço de catering…... 30

Gráfico 5.9: Média das respostas às perguntas relacionadas com o serviço de exploração directa da messe………. 31

Gráfico 5.10: Diferença dos valores praticados em cada refeição (Proposta A) … 37 Gráfico 5.11: Valor anual das refeições (Proposta B) ………. 37

(12)

X

ÍNDICE DE QUADROS

CAPÍTULO 5: APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DE RESULTADOS

Quadro 5.1: Caracterização dos entrevistados………... 21

Quadro 5.2: Resultados da questão nº5………. 22

Quadro 5.5-A: Resultados da questão nº8………. 24

Quadro 5.5-B: Resultados da questão nº8………. 24

Quadro 5.7: Resultados da questão nº10……….. 26

Quadro 5.8: Valores de estatística descritiva………. 29

Quadro 5.9: Custos praticados por refeição (Proposta A)…………..………. 35

Quadro 5.10: Valor anual das refeições (Proposta A)……….. 35

Quadro 5.11: Custos praticados por refeição (Proposta B)……….. 36

Quadro 5.12: Valor anual das refeições (Proposta B)……….. 36

ANEXO N: CUSTO DOS GÉNEROS Quadro N.1: Custo dos Géneros………... 83

(13)

ANEXO P: EFECTIVO DA ACADEMIA MILITAR

(14)

XII

ÍNDICE DE TABELAS

APÊNDICE J: ALFA CRONBACH

Tabela J.1: Teste de alfa cronbach………. 71

APÊNDICE K: CARACTERIZAÇÃO DETALHADA DOS INQUIRIDOS Tabela K.1: Frequência e percentagem da questão G1/Q1………... 72

Tabela K.2: Frequência e percentagem da questão G1/Q2………... 72

Tabela K.11: Frequência e percentagem da questão G2/Q6………. 75

(15)

APÊNDICE L: CUSTOS REFERENTES AO ESTUDO DE CASO Tabela L.1: Custos referentes às horas extraordinárias………. 80

Tabela L.2: Custos referentes às remunerações………...…. 80

Tabela L.3: Custos referentes ao pessoal civil………...………. 80

ANEXO O: DETERMINAÇÃO DA DIMENSÃO DA AMOSTRA Tabela O.1: Validade do estudo………. 84

(16)

XIV

LISTA DE ABREVIATURAS

AdMil: Administração Militar AP: Administração Pública Apud: Citado em Art.º: Artigo Cmd: Comando Dec-Lei: Decreto-Lei H: Hipótese Nº: Número SP: Serviços Partilhados

SGA: Sistema de Gestão de Alimentação

(17)

LISTA DE SIGLAS

AM: Academia Militar

ANCP: Agência Nacional de Compras Públicas CCP: Código dos Contratos Públicos

E/U/O: Estabelecimento, Unidade ou Órgão GNR: Guarda Nacional Republicana

HACCP: Hazard Analysis and Critical Control Points MM: Manutenção Militar

OGFE: Oficinas Gerais de Fardamento e Equipamento OGME: Oficinas Gerais de Material de Engenharia SIG: Sistema Integrado de Gestão

SNCP: Sistema Nacional de Compras Públicas TIA: Trabalho de Investigação Aplicada TILD: Trabalho Individual de Longa Duração

(18)

XVI

LISTA DE SÍMBOLOS

m: Mínimo

M: Máximo

N: Dias de aulas e exercícios de campo

R: Dias de actividade reduzida e férias escolares (%): Percentagem

(19)

Capitulo 1 - Introdução

PRIMEIRA PARTE - ENQUADRAMENTO TEÓRICO

CAPITULO 1

INTRODUÇÃO

No âmbito da estrutura curricular dos cursos ministrados na Academia Militar (AM), surge o presente Trabalho de Investigação Aplicada (TIA), conducente à obtenção do grau de Mestre em Ciências Militares na especialidade de Administração Militar.

Este capítulo inicia-se com o enquadramento e respectiva fundamentação do tema, posteriormente apresenta-se o problema de investigação, as questões de investigação, os objectivos e as hipóteses. Por fim, enuncia-se a metodologia, finalizando com uma breve síntese dos capítulos.

1.1 ENQUADRAMENTO E JUSTIFICAÇÃO DO TEMA

Este TIA, subordinado ao tema ―Outsourcing nos Serviços Públicos: caso de estudo Academia Militar‖, é o corolário da minha formação enquanto aluno da AM.

O tema proposto é um tema que está a ser muito debatido, segundo Carapuça (2010), Portugal é um bom laboratório visto ser um país pequeno. Segundo esta afirmação, decide-se vocacionar o estudo unicamente para AM na Sede.

Este tema vem possibilitar o estudo de um caso pouco explorado no país. Uma outra razão para a escolha do mesmo foi ser um assunto actual e relativamente novo para a instituição militar. Este é um tema onde se pode aplicar muitos dos conhecimentos adquiridos ao longo do curso da AM.

O outsourcing de uma forma simplista significa que se solicita a alguém externo da organização a realização da tarefa pretendida. Este conceito faz com que as organizações se concentrem mais no seu core Business, isto é, na sua actividade principal.

(20)

1.2 QUESTÃO FUNDAMENTAL, OBJECTIVOS E HIPÓTESES DE

INVESTIGAÇÃO

A questão fundamental que se investiga no TIA incide sobre as temáticas controlo de gestão, contabilização de custos, qualidade do serviço e planeamento. Assim sendo formula-se o seguinte problema de investigação:

Será que a Academia Militar deve equacionar a implementação do outsourcing?

Decorrente desta questão de partida, subordinada ao tema do trabalho, surge algumas questões derivadas:

1- Quais são as vantagens, as desvantagens e riscos associados ao outsourcing? 2- Quais as etapas do processo de implementação do outsourcing?

3- Será economicamente vantajoso a implementação do catering?

4- O serviço de catering responde aos factores relevantes de um serviço alimentar de qualidade?

Para além da questão de partida e das questões de investigação que se pretende responder, surgem objectivos de investigação que se ambicionam alcançar ao longo deste trabalho:

Constatar as vantagens, as desvantagens e riscos associados á implementação do serviço de catering;

Aferir o grau de satisfação dos trabalhadores de uma unidade do Exército que tenha o catering implementado;

Verificar e comparar os resultados financeiros do actual sistema com o catering; Para dar resposta à questão de partida e às questões de investigação em cima enunciadas, formula-se as seguintes hipóteses (H):

H1 – O Catering traz benefícios financeiros.

H2 – O Catering traz outras vantagens e melhora a gestão.

(21)

1.3 METODOLOGIA

Para a realização deste trabalho utilizaram-se técnicas e métodos variados. O primeiro método de pesquisa utilizado no trabalho foi a pesquisa bibliográfica, em que foram utilizadas fontes secundárias (livros, trabalhos, jornais, revistas, legislação e internet), com a finalidade de obter informação sobre o tema.

O segundo método foi aplicado na parte empírica, recorreu-se a instrumentos como observação directa, recolha de informação através da técnica de inquéritos por entrevistas numa primeira fase e mais tarde inquéritos por questionários (Ghiglione e Matalon, 1993). Outro método que foi tratado em paralelo com as entrevistas e os questionários foi o estudo de caso, recebeu-se duas propostas de duas empresas que estão implementadas no mercado e comparou-se com os valores praticados pela AM. Este trabalho acata a metodologia cientifica empregue no âmbito da investigação das ciências sociais e está de acordo com o que é proposto por Sarmento (2008) e Ghiglione e Matalon (1993), adaptado às orientações dadas pela AM (2008).

1.4 ESTRUTURA DO TRABALHO E SÍNTESE DOS CAPÍTULOS

Este trabalho está dividido em três partes fundamentais: a primeira parte é o enquadramento teórico, a segunda parte é a investigação empírica e na terceira parte apresenta-se as conclusões finais e linhas futuras de investigação.

A parte teórica tem três capítulos, sendo o primeiro a introdução, onde se escolhe e justifica o tema, se apresenta a questão fundamental, objectivos e as hipóteses. Neste capítulo, expõe-se a metodologia usada na primeira parte do trabalho. O segundo capítulo está direccionado para o outsourcing, onde se define: o conceito, tipos, as vantagens, as desvantagens e riscos do outsourcing. Por fim, apresenta-se dois exemplos de processos de implementação do outsourcing. O terceiro capítulo está vocacionado para a realidade do outsourcing nas Forças Armadas e de Segurança. Posteriormente, apresenta-se a parte empírica, que se inicia no quarto capítulo. Com a justificação da metodologia. Segue-se o quinto capítulo, com apresentação e análise dos resultados dos inquéritos por entrevistas, por questionários e o estudo de caso.

Por último, na terceira parte do trabalho, validam-se as hipóteses levantadas, responde-se às questões derivadas, bem como à questão de partida. Verifica-responde-se responde-se os objectivos foram atingidos, tece as reflexões finais, as limitações do trabalho e recomendações futuras.

(22)

Capitulo 2 - Outsourcing

CAPITULO 2

OUTSOURCING

No presente capítulo realiza-se uma abordagem ao conceito de outsourcing. Serão ainda mencionados e comentados os tipos de outsourcing, as vantagens, as desvantagens e riscos associados ao outsourcing, bem como o processo de implementação do outsourcing.

2.1 DEFINIÇÃO DO CONCEITO

O conceito outsourcing é de origem anglo-saxónica, é uma palavra muito utilizada nos dias de hoje, o conceito utiliza-se diariamente nas empresas. O outsourcing está associado a alguns conceitos, como o ―Make or Buy‖, ―mandar fazer fora‖, ―externalização‖ ou ―terceirização‖.

Segundo Bendor-Samuel, P. (2000), a transferência do controle é o elemento chave do termo outsourcing: este tem lugar quando uma organização transfere a propriedade de um processo de negócio para um fornecedor.

Outra perspectiva é que, ―o outsourcing é convencionar a um terceiro um contrato de prestação de serviços não estratégicos (que são os que não produzem valor acrescentado para os clientes) e por isso distantes do negócio central (core business1_{) da} empresa‖ (Reis, 2000, p. 164). A maioria das pessoas conhece o conceito outsourcing, mas não se focaliza em três vectores essenciais que este conceito envolve, segundo Conde (2005, p. 47) ―todas as definições estarão centradas em três elementos chave, a saber: compra de serviços ao exterior, menores custos, maior especialização‖.

Para Oliveira (2002, p. 18), ―o outsourcing designa a utilização significativa de recursos externos para realizar actividades que, tradicionalmente, seriam executadas por colaboradores e por outros activos da própria empresa. Consiste em contratar com uma entidade externa à organização a prestação de serviços relacionados com uma função ou área, abrangendo a sua gestão diária‖. Numa perspectiva mais abrangente, Santos (1999) diz que o outsourcing pode ser entendido como um processo através do qual uma empresa liberta recursos de actividades cujo desempenho não é critico.

(23)

Observando a instituição militar um conceito adequado é referido por, Santos (1998, p. 23),

“…outsourcing é o processo através do qual uma organização (contratante), em linha de conta com a sua estratégia, contrata outra (subcontratado), na perspectiva de um relacionamento mutuamente benéfico, de médio ou longo prazo, para desempenho de uma ou várias actividades que a primeira não pode ou não lhe convém desempenhar, e na execução das quais a segunda é tida como especialista”.

Henriques (2007, p. 8), no seu Trabalho Individual de Longa Duração (TILD) diz que,

―…nem todas as relações de contratação poderão fazer parte dos interesses das organizações

que se irão relacionar. Conforme vem explicitado no Plano e Relatório de Actividades da Presidência do Conselho de Ministros, “A tendência é cada vez mais para que serviços que não produzam valor acrescentado (…) sejam executados por entidades exteriores à organização, em vez de produzidos internamente. As grandes vantagens residem na redução de efectivos (…) para se dedicarem mais a outras competências, nomeadamente, de ordem estratégica, para além de implicar uma racionalização de custos”2_”.

Segundo Veríssimo (2006, p. 5), as actividades de Core Competence3_{, ―são as únicas} que não podem ser subcontratadas. Todas as outras (principalmente as que não acrescentam valor) podem ser contratadas a entidades exteriores à organização. Tudo está, naturalmente, dependente da vontade desta organização em querer ou não desempenhar as actividades seleccionadas‖.

―O Banco Central Europeu, no contexto dos serviços bancários ou financeiros, utiliza o termo outsourcing, definindo-o como o fornecimento por outra entidade a uma instituição de crédito de serviços que fazem parte dos processos de negócio necessários à provisão de operações bancárias ou outros serviços financeiros‖ (Pizarro, 2010, p. 18).

2.2 TIPOS DE OUTSOURCING

Existem diversos tipos de outsourcing, e uma panóplia de factores que fazem com que haja a existência dessa mesma divisão.

Segundo Pizarro (2010) pode-se encontrar diferentes tipos de outsourcing definidos em função de alguns factores de classificação. Analisando o factor da amplitude, tem-se dois tipos de outsourcing: outsourcing total e o outsourcing selectivo ou parcial. Pizarro refere ainda outro critério, aquele que mede o nível da decisão ou o nível de intensidade da relação entre a organização e o prestador externo. Afirmando existir o outsourcing

2_{Transformando custos fixos em custos variáveis, ou seja, só efectuando gastos quando se torna necessário}

executar essa actividade, não tendo o encargo dos custos inerentes ao pessoal em permanência afecto à função.

3_{Segundo Veríssimo, Core Competence são todas aquelas que traduzem competências únicas e distintivas}

da organização, não podendo ser desempenhadas por outrem. De um modo geral, afirma-se que serão todas aquelas que impliquem a utilização de armas ou sistemas de armas, letais ou não, isoladamente ou de uma forma conjunta e/ou combinada, no cumprimento das actividades referidas anteriormente como Core

(24)

operacional, o táctico e o estratégico. Para Pizarro (2010, p. 21) o outsourcing operacional é ―a decisão de contratar um terceiro fora da organização, tem em conta a simples necessidade de executar total ou parcialmente determinadas funções ou sub-funções. São decisões planeadas a curto prazo‖. Neste tipo de outsourcing não decorrem alterações significativas. Pizarro afirma que o outsourcing táctico supõe uma relação mais profunda entre empresa e fornecedor. A decisão de outsourcing táctico envolve, entre outros, a disposição de recursos humanos e materiais que permitem a obtenção de vantagens para a organização. Esta decisão tem como finalidade a diminuição de custos, sem ponderar outros benefícios ou eventuais riscos. Pizarro (2010, p. 22), diz que no outsourcing estratégico, ―atingimos o nível de intensidade mais elevado nas relações entre a organização e o fornecedor. É uma decisão de longo prazo onde existe planeamento e cooperação entre as duas partes‖.

No seu TILD, Henriques (2007) diz que o Sistema Integrado de Gestão (SIG) pode designar-se como outsourcing estratégico. Este tipo de outsourcing visa a prossecução de objectivos da empresa, a melhoria da qualidade das operações, o acesso a recursos especializados e know-how específico e as vantagens competitivas. Estas decisões são tomadas pela hierarquia de topo das organizações. Outro tipo de outsourcing é o outsourcing transformacional, segundo Conde (2005, p. 49), ―é uma parceria com outra empresa de modo a se conseguir um rápido, substancial e sustentado desenvolvimento no nível de performance das empresas‖.

Outra classificação é aquela que distingue o outsourcing público do privado. No outsourcing público encontra-se entidades públicas e privadas, já no privado encontra-se entidades privadas, Christensen e Laegreid (2007) dizem que existem três categorias que apoiam e modernizam o sector público: o outsourcing, as public-private partnerships4_{e os} vouchers5_{. Christensen e Laegreid afirmam que o outsourcing é a prática através da qual} os governos contratam entidades do sector privado, para fornecimento de serviços. Relativamente às public-private partnerships estes referem que são: ―acordos pelos quais o sector privado financia, projecta, constrói, mantém e opera os activos infra-estruturais tradicionalmente fornecidos pelo sector público‖ (Christensen e Laegreid, 2007, p. 25). Por fim, os vouchers separam a provisão dos serviços públicos do seu financiamento. O financiamento mantém-se com o governo na forma de um voucher que é emitido a favor de entidades individuais, as quais os podem trocar por serviços de uma escala de fornecedores.

4_{Parcerias Público Privadas.} 5_{Autorizações ou comprovativos.}

(25)

Carapuça (2004) refere ainda que,

“Há alguns sectores em que é mais difícil fazer outsourcing porque, em boa verdade, a lei não o permite. Por exemplo, a Administração Pública (AP) tem dificuldade em fazer outsourcing porque os contratos que a AP está habituada a fazer para a aquisição de bens e serviços … dificilmente são plurianuais, e os contratos de outsourcing, por definição, são-no. Por outro lado, há as condicionantes sociais relativas ao emprego na AP”.

Para Burnes, B. (2004) são dois sectores distintos, no sector privado têm que se obter lucro para os accionistas, mas não se importa como se consegue. No sector público o acréscimo de valor é importante, mas a forma como se consegue é constrangida por um conjunto de requisitos políticos e legais.

2.3 VANTAGENS,

DESVANTAGENS

E

RISCOS

DO

OUTSOURCING

O outsourcing assenta em dois conceitos fundamentais que são a capacidade de resposta do mercado e a afectação dos recursos humanos no desempenho das funções específicas das respectivas tarefas. Reis (2000) refere que o outsourcing não pode ser o remédio para todo mal das organizações, mas pode trazer alguns benefícios como pode também trazer outros problemas às mesmas. Para Pizarro (2010), o outsourcing possibilita a redução de custos fixos operacionais transformando-os em custos variáveis, resultando numa libertação de fundos.

O recurso ao outsourcing implica vantagens e desvantagens, de seguida abordar-se algumas dessas vantagens, desvantagens e os seus riscos inerentes:

2.3.1 VANTAGENS DO OUTSOURCING

Para Santos (1998, p. 104), ―de entre as vantagens mais usualmente atribuídas ao outsourcing, é possível propor os seguintes dez factores... ‖:

O outsourcing de actividades não críticas, permite a libertação de recursos e a sua afectação e focalização nas actividades críticas para a organização (core business), podendo constituir uma forma de potenciar a criação de vantagens competitivas.

O outsourcing pode permitir o acesso a tecnologias e especialistas não existentes dentro da organização – acesso não possível nem rentável de outra forma.

O outsourcing constitui, muitas das vezes, a única forma de penetrar em novas indústrias ou mercados, em face de elevadas barreiras a entradas (como por exemplo barreiras relativas à tecnologia ou ao montante de investimento necessários).

(26)

O outsourcing constitui, por vezes, a melhor solução para o desempenho de actividades de difícil gestão ou controlo. A verificação desta vantagem dependerá, em grande medida, da eficácia do subcontratado.

O outsourcing pode proporcionar o redimensionamento da estrutura organizacional, permitindo o seu achatamento e horizontalização, por esta via, o aumento da flexibilidade e da rapidez de adaptação às alterações do meio envolvente.

O outsourcing pode constituir um importante auxiliar e até um elemento catalisador de projectos de reengenharia de processos.

O outsourcing pode permitir ainda o acesso às best pratices e pode constituir um importante observatório de benchmarking, ou seja, a comparação com padrões de referência, ainda que o inverso também seja verdade.

O outsourcing pode permitir ainda uma afectação mais racional e eficiente de recursos, facilitando, através da flexibilização da estrutura, que estes sejam utilizados apenas quando necessário, e permitindo ainda a transformação de custos fixos em custos variáveis.

O outsourcing de actividades numa organização pode permitir a redução de custos operacionais. Por outro lado, esta pode permitir ainda um maior controlo e melhor orçamentação dos custos, através por exemplo, da fixação contratual e de condições de pagamento em termos de montantes e de prazos.

O outsourcing pode permitir ainda, além da diminuição das necessidades de investimento e sua melhor afectação, a injecção de dinheiro fresco através de acordo lease-back6_{, bem como a partilha de riscos com o subcontratado.}

2.3.2 DESVANTAGENS DO OUTSOURCING

Segundo Santos (1998), as desvantagens mais sentidas no recurso ao outsourcing, podem ser dispostas em dez factores:

Perda de controlo na execução das actividades e uma maior necessidade de execução.

Perda de confidencialidade.

6_{Consiste na venda, por determinada empresa comercial ou industrial do seu equipamento ou do próprio}

edifício a uma entidade de leasing que, de imediato, o aluga ou arrenda ao vendedor, ao qual é, desde logo, reconhecida a opção de compra dos mesmos bens, a exercer quando terminar o período de locação.

(27)

Possibilidade de conflito de interesses, se o subcontratado prestar o mesmo serviço aos concorrentes.

Elevada dependência em relação ao subcontratado.

Pode provocar o downsizing, levará a uma instabilidade interna nos recursos humanos da organização.

Perda de flexibilidade e reacção lenta à mudança. Perda do know-how.

Constatação da ocorrência de custos mais elevados, do que se as mesmas actividades tivessem sido executadas com os meios internos da organização.

Impossibilidade de regresso ao desempenho interno das actividades subcontratadas, ou só possível com elevados custos de mudança.

Pode funcionar como incrementador do desemprego.

2.3.3 RISCOS ASSOCIADOS AO OUTSOURCING

O risco global é constituído por duas componentes: risco técnico e risco de negócio. O cliente tem que gerir estas duas componentes não só no que respeita a cada um dos projectos individuais, mas igualmente em relação ao seu portfólio de projectos, ―o sucesso tecnológico que não tenha impacto positivo no negócio, ou oportunidades de negócio perdidas devido a tecnologia inadequada, não trazem valor acrescentado.‖ (Hofmann et al., 2007, p. 56).

Segundo Earl (1996):

O subcontratado pode tornar-se menos eficaz e eficiente do que a organização. O risco de aparecer, num futuro próximo soluções mais eficientes.

Ocorrência de custos ocultos.

O subcontratado não dispõem internamente de recursos humanos necessários, recorre ao mercado externo e nem sempre a oferta é de qualidade (devido á urgência da procura).

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O perigo de o outsourcing se traduzir, no aparecimento de mais um interlocutor e dificultar a comunicação entre as partes envolvidas.

Tendência em considerar o outsourcing como um fim, em vez de um meio de concentração de recursos em áreas vitais.

Para o Exército, alguns autores realçam o risco de em alguns contratos ter-se a necessidade de garantir o sigilo de procedimentos da organização.

Em conclusão, as principais razões que levam as organizações a escolherem o outsourcing prendem-se com uma questão de redução de custos e, principalmente com uma maior focalização nas actividades críticas, isto faz com que as actividades que não conferem vantagem competitiva sejam subcontratadas. A implementação do outsourcing deverá ter sempre presente a estratégia global da organização e deve ser realizada com bastante atenção, através da escolha de critérios bem definidos e do recurso às metodologias mais adequadas.

2.4 PROCESSO DE IMPLEMENTAÇÃO DO OUTSOURCING

Quando uma organização recorre ao outsourcing deve ter como base de apoio um processo, este por sua vez deve estar estruturado em diferentes fases. Importa referir que estes processos devem ser controlados pelos gestores de topo de uma organização, visto se tratar de uma ferramenta estratégica, logo deve ser dinamizado pela liderança (Santos, 1999), por sua vez a execução deve ficar a cargo de uma equipa interna.

Existem diversas metodologias7_{, de seguida apresenta-se duas delas. A metodologia} proposta por Rothery e Robertson (1995), baseia-se numa metodologia adequada a questões operacionais e estratégicos da organização.

1º Fase – Iniciação

Este processo inicia-se com a identificação das suas oportunidades, através de uma análise detalhada dos sectores que são fundamentais para a empresa. Nesta fase, constitui-se uma equipa para liderar o processo.

2º Fase – Avaliação

Nesta fase, faz-se cálculos para saber o impacto que poderá causar a tomada de decisão, dos serviços que a organização presta e irá contratar. Calcula-se os recursos materiais e humanos utilizados, os custos fixos e variáveis e procura-se determinar a

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relação entre estes e outros processos críticos dentro da organização que poderão ser afectados. É traçado o estado final desejado e regista-se as alternativas e planos de emergência, caso surjam modificações no meio envolvente e os riscos próprios da decisão.

3º Fase - Planeamento

Nesta fase reúne-se uma panóplia de informação relativa aos pormenores do processo. Quais os requisitos dos serviços a prestar, níveis de desempenho, atribuições da organização e do subcontratado com a respectiva descrição de relações da prestação do serviço, bem como dos riscos assumir pelo subcontratado e dos que serão geridos pela organização. Prepara-se toda a documentação referente ao lançamento do concurso e desenha-se o contrato a estabelecer.

4º Fase - Contrato

Esta é a fase onde se estuda as várias propostas recebidas, presta-se e recebe-se esclarecimentos adicionais, avalia-se as propostas à luz dos critérios definidos e seleccionam-se os potenciais subcontratados. Posteriormente solicitam-se aos potenciais candidatos uma apresentação individual, pede-se referencias, visitam-se os candidatos e alguns dos seus clientes, e identifica-se o candidato preferencial. Com o candidato vencedor negoceiam-se as condições e termos contratuais, penalizações, prazos, plano de transição, enquadramento legal, preços e prazos de pagamento, nível de serviço requerido e estabelecimento de mecanismos de controlo e avaliação do desempenho.

5º Fase - Transição

Esta fase tem como duração dois a três meses, onde será transmitida toda a informação necessária para que o processo passe a ser desempenhado pela entidade subcontratada. A equipa de transição, constituída para esse efeito, serve como elo de ligação entre as duas entidades, controlando o impacto da mudança, estabelecendo as normas a seguir, fazendo a transferência de responsabilidades e preparando todo o processo para a equipa da fase seguinte.

6º Fase - Gestão

Nesta fase, a gestão incluirá a monitorização e o controlo das actividades de que o subcontratado assumiu aquando a celebração do contrato, comparando o nível do serviço com o nível idealizado para o mesmo. A avaliação do desempenho e o controlo da qualidade assumem grande importância nesta fase. A procura de alternativas não deve ser posta de parte, podendo dar-se mesmo uma alteração do subcontratado ou do âmbito do contrato.

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Na segunda metodologia Oliveira (2002), opta por uma metodologia com o mesmo número de fases:

1º Fase - Criação de uma equipa de trabalho

O grupo deve ser constituído por representantes da gestão de topo, membros da área afecta e participantes neutros. A colaboração de profissionais não pertencente à organização permite colmatar lacunas em termos de conhecimentos, para além de possibilitar uma perspectiva objectiva que, de outra forma, dificilmente seria conseguida.

2º Fase - Formulação dos objectivos de forma quantificada

A equipa de trabalho deve analisar e medir, de forma mais completa possível, os custos e a qualidade dos serviços prestados pelo departamento interno, decidindo quais as actividades que serão objecto de outsourcing. Esta análise servirá como padrão na comparação das propostas dos fornecedores e possibilitará uma melhor compreensão dos serviços a contratar.

3º Fase - Selecção previa das empresas prestadoras de serviços

Nesta etapa, as possíveis empresas prestadoras de serviços são reduzidas a duas ou três, com base em factores genéricos, tais como estabilidade financeira, reputação, experiência e conhecimento do negócio e do sector, compatibilidade mútua, localização, recursos à subcontratação, capacidade de resposta a um aumento do nível de actividades e oferta de uma gama diversificada de competências.

4º Fase - Pedido de propostas aos vencedores

Nesta fase, solicita-se aos vencedores que apresentem candidaturas pormenorizadas a partir ou não de um pedido de proposta. É conveniente promover uma reunião entre as empresas prestadoras de serviço e o grupo de trabalho, onde serão analisados aspectos tais como volume de negócios previsto, as tarefas a desenvolver e o crescimento esperado ao longo do prazo contratual.

5º Fase - Avaliação das propostas

As propostas deverão ser comparadas de acordo com uma série de critérios: compatibilidade com requisitos, preços, desempenho, tecnologia, níveis de serviço e apoio, questões de pessoal, investimentos em investigação e desenvolvimento, para além de todos aqueles que justificaram a selecção prévia.

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6º Fase - Negociação do contrato

Para minimizar a probabilidade de ocorrência de dependência total relativamente à empresa prestadora de serviços, e os inerentes prejuízos, há alguns aspectos essenciais que devem constar:

a ) Pagamentos, penalizações e incentivos

Nos casos em que é negociado um preço, este pode ser de três tipos: fixo, em função do tempo e dos materiais. É necessário introduzir cláusulas que prevejam a comparação com as melhores práticas do mercado e que assegurem uma renegociação de preços, no caso de recorrer uma alteração substancial nas condições tecnológicas.

b ) Medidas de performance

Para além da especificação dos níveis de serviços acordados, deve ficar estabelecida a obrigação, por parte das empresas prestadoras de serviço, de elaboração periódica de relatórios que comparem o nível de desempenho efectivo com o previsto, bem como o direito à realização de auditorias, por parte da empresa cliente, para verificar a sua veracidade.

c ) Processos de resolução de conflitos

Sendo impossível a previsão de todas as contingências, é aconselhável que sejam negociadas, antecipadamente, formas de resolução de conflito. d ) Situações que originem uma renegociação imediata do contrato

De modo a evitar disputas resultantes de um crescimento muito diferente do inicial esperado, devem ser incluídos valores limites que desencadeiem novas negociações.

e ) Assistência pós-contratual

Convêm que seja inquirida uma cláusula de rescisão, na qual a empresa prestadora de serviço se comprometa a acompanhar e a facilitar o regresso da área a empresas clientes ou a sua transferência para um outro fornecedor.

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Capitulo 3 – Outsourcing nas Forças Armadas e nas Forças de Segurança

CAPITULO 3

OUTSOURCING NAS FORÇAS ARMADAS E NAS FORÇAS DE

SEGURANÇA

O catering é uma forma do outsourcing, o presente capítulo aborda a perspectiva legal da contratação de um serviço, define-se o conceito de catering, relata-se unidades com catering no Exército e na Guarda Nacional Republicana (GNR). Por fim, em que consiste o conceito de Serviços Partilhados.

3.1 ENQUADRAMENTO LEGAL

A entrada em vigor do novo Código dos Contratos Públicos (CCP), veio trazer algumas mudanças no Sistema Nacional de Compras Públicas (SNCP). Integram o SNCP, na qualidade de entidades compradoras vinculadas, os serviços de Administração Directa do Estado, como resulta do, número (nº) 2 do artigo (art.) 3º do Decreto-Lei (Dec-Lei) nº 37/2007. A este propósito refira-se que, considerando o nº1 do art. 1º da Lei Orgânica de Bases Organização das Forças Armadas, o Exército faz parte dessa Administração Directa, logo a contratação centralizada constitui uma obrigação.

Em primeiro lugar, o Exército tem que consultar a Agência Nacional de Compras Públicas (ANCP) - que se enquadra dentro do SNCP-, se não houver nenhum acordo quadro8_que abranja a categoria ―refeições confeccionadas‖ está-se á vontade para contratar a nível do Estabelecimento, Unidade ou Órgão (E/U/O). Neste momento, o acordo quadro das refeições confeccionadas foi concluído9 pela ANCP. O CCP aprovado pelo Dec-Lei nº 18/2008, 29 de Janeiro, disciplina a contratação pública (art. 1º, nº 1, do CCP) e aplica-se nas aquisições feitas nas unidades do Exército, uma vez que estas são entidades adjudicantes nos termos do art. 2º, nº 1, al. a), do CCP. O art. 16º determina quais os procedimentos para a formação de contratos e no nº 2 encontram a aquisição de serviços (catering) como uma das prestações típicas dos contratos celebrados através destes procedimentos. A escolha do procedimento respeita o critério do valor ou os critérios materiais. No primeiro critério tem-se que atender aos art. 19º, 20º e 21º (aquisição de serviços – art. 20º), e no segundo critério tem-se que atender aos art. 23º a 30º.

8_{Segundo art. 251º do CCP, um acordo quadro é um contrato celebrado entre uma ou várias entidades}

adjudicantes e uma ou mais entidades, com vista a disciplinar relações contratuais futuras, a estabelecer ao longo de um determinado período de tempo, mediante a fixação antecipada dos respectivos termos.

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Uma vez escolhido e aprovado o lançamento do procedimento de aquisição de serviços, o mesmo correrá os seus termos na Plataforma Electrónica de Contratação Pública aprovada pelo Dec-Lei nº 143-A/2008, onde terminará com a decisão de adjudicação ou a não adjudicação.

3.2 CONCEITO DE CATERING

O catering é um serviço em que as refeições são previamente confeccionadas, a fim de serem posteriormente regeneradas no local de consumo (Mattel, 2008). Segundo Scanlon (2007), o catering é um serviço de planeamento de refeições e bebidas em contraste com restaurantes onde as refeições e bebidas são servidas em função da procura, ou seja, no catering, normalmente existe um número limitado de pratos, enquanto na restauração o cliente escolhe um prato que haja na lista do restaurante. A possibilidade de o catering providenciar pratos é consideravelmente superior á dos restaurantes, na medida em que o catering pode operar sem necessidade de instalações próprias, em qualquer local, tanto públicos como privados.

3.3 OUTSOURCING NO EXÉRCITO E NA GUARDA NACIONAL

REPUBLICANA

Neste subcapítulo retrata-se duas unidades do Exército que têm o catering implementado e uma perspectiva da GNR bem como alguns dos serviços contratados a empresas externas.

3.3.1 MANUTENÇÃO MILITAR

A Manutenção Militar (MM) presta um serviço de catering na AM, no Aquartelamento da Amadora. Os funcionários e os géneros são da MM. Em relação a este serviço prestado, o entrevistado nº310_{pretende efectuar alterações no modelo e refere que a Estefânia} deve equacionar a ida da MM para a sede. A MM chegou a equacionar esses serviços na Messe de Lagos, o que viria a ser um catering sazonal. Mas chegaram à conclusão que não ia ser rentável, isto porque eram só três meses de exploração e a empresa nesse período não conseguia ser competitiva. A MM contratou serviços externos ao nível da medicina: um pediatra e um clínico geral. Na área da higiene e segurança é uma empresa que assegura esses serviços, nas viaturas é a empresa LocaRent que assegura

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o serviço de renting, este serviço engloba duas viaturas, uma de frio e uma de transporte de mercadorias.

3.3.2 OFICINAS GERAIS DE FARDAMENTO E EQUIPAMENTO

Nas Oficinas Gerais de Fardamento Equipamento (OGFE) optou-se pela implementação do catering, chegando à conclusão de que se iria poupar bastante dinheiro. ―Pagava-se pelos géneros 4,50€ à MM e com adjudicação à empresa de catering (Uniself) passou-se a pagar 2,91€‖ (entrevistado nº611_{). As refeições são confeccionadas nas instalações das} OFGE, a empresa de catering dá 3 pessoas (um encarregado, um cozinheiro e um copeiro) para auxiliar na confecção e coordenação das refeições. A empresa de catering acarreta com todos os custos para confeccionar as refeições, as OGFE pagam os custos da electricidade, da água e do gás. As OGFE têm outras actividades alocadas a empresas externas como exemplo: viaturas, assessoria jurídica, seguranças nas instalações, limpeza das instalações e manutenção dos espaços verdes. O entrevistado nº6 enaltece que, ―tudo o que não é core e vital deve ser outsourcing, a base é transformar custos fixos em variáveis‖.

3.3.3 OFICINAS GERAIS DE MATERIAL DE ENGENHARIA

As Oficinas Gerais de Material de Engenharia (OGME), têm o catering implementado, mas nesta organização os funcionários são da empresa adjudicada, a Uniself. Os funcionários desta casa têm 3 pratos à escolha: de carne, de peixe e de dieta. O entrevistado nº712_{disse que, ―esta organização foi pioneira no Exército, trabalhamos com} catering desde 1994‖. Além de catering as OGME têm o serviço de limpeza que é efectuado por uma empresa externa, a Limex.

3.3.4 GUARDA NACIONAL REPUBLICANA

No quartel da Figueira da foz da GNR, os bares e as messes estão alocados a uma empresa externa, isto é, têm um serviço de catering e um serviço de cafetaria que não é gerido pela unidade. Por sua vez, existe um projecto para a implementação do catering na escola da GNR. Outra vertente de outsourcing que é usada na GNR é a lavagem e aluguer de roupa branca, esta vertente é usada na Escola da GNR e na Figueira da Foz.

11_{Ver Apêndice H, página 67.} 12_{Ver Apêndice I, página 69.}

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Existe ainda uma outra vertente que é aplicação de outsourcing nas fotocópias, esta é usada na Figueira da Foz. Quando se efectuou a entrevista ao entrevistado nº113_{, alertou} para o caso da Escola da GNR ter efectuado um mês de experiência e ser necessário fazer testes pilotos, sendo estes fundamentais para o sucesso da aplicação do catering.

3.4 SERVIÇOS PARTILHADOS

De acordo com Schulman et al. apud Ulbrich (2003) o conceito poderá significar a concentração dos recursos organizacionais que desempenham as mesmas actividades, normalmente difundidas na organização, com vista a servir múltiplos clientes internos, a um custo mais baixo, a um melhor nível de qualidade e de acordo com indicadores negociados com o serviço cliente. Outra definição é a de B. Bergeron apud Pereira (2008, p. 11), que define serviços partilhados (SP) ―como uma estratégia colaborativa onde um conjunto de funções é concentrado numa nova e semi-autónoma unidade corporativa com uma estrutura desenhada com vista à promoção da eficiência, geração de valor, redução de custos e melhoria do serviço em prol dos clientes internos”.

Estas citações podem ser equiparadas ao caso dos cadetes da GNR terem formação na mesma AM que os cadetes do Exército, neste caso existem uma concentração de recursos de ministérios diferentes. O nº1 do art. 8º, da Lei nº4/2004, estabelece os princípios e as bases para a organização dos Ministérios, prevendo o funcionamento em rede, a partilha de actividades, define a tipologia, objectivos dos vários serviços e define as bases para a existência de estruturas de missão.

Segundo Pereira (2008), o conceito de SP no contexto da AP nacional,

“…poderemos afirmar que, uma vez que o Estado consome recursos financiados pelos cidadãos, é lícito esperar por parte dos responsáveis pela AP a contínua melhoria dos serviços prestados e a permanente adopção dos modelos que maximizem a eficácia e eficiência dos serviços e, por conseguinte, melhorem os serviços prestados. É com este intuito que surge a ideia de transportar para o sector público, o conceito de serviços partilhados já utilizado no sector privado”.

É imperativo ter a noção que a implementação deste modelo de gestão exigirá a criação de estruturas (e investimento) para uma obtenção de resultados que nunca será a curto prazo. A redução de custos é apenas um dos vários objectivos identificados para a implementação dos SP e que estes passam também pelo aumento da eficiência dos serviços públicos, pela melhoria dos níveis de eficácia e da qualidade do mesmo (Cruchinho, 2005).

13_{Ver Apêndice C, página 55.}

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Capitulo 4 – Metodologia

SEGUNDA PARTE - INVESTIGAÇÃO EMPÍRICA – O CATERING

NA ACADEMIA MILITAR

CAPITULO 4

METODOLOGIA

Na primeira parte deste trabalho foram apresentado alguns conceitos teóricos que servem de base para a segunda parte que é o trabalho de campo. Neste capítulo apresenta-se a metodologia utilizada assim como a justificação da sua pertinência neste trabalho.

4.1 MÉTODOS E TÉCNICAS

A investigação propriamente dita começou em Novembro de 2009, com uma pesquisa bibliográfica em bibliotecas civis e militares. Houve também a preocupação de ir ao Instituto de Estudos Superior Militar ver trabalhos que foram realizados nesta área. Para a realização da presente investigação procedeu-se à recolha de dados através de dois instrumentos distintos: Inquérito e o Estudo de Caso.

Relativamente aos inquéritos foram realizadas sete entrevistas, antes de se proceder à realização das entrevistas elaborou-se um guião14_{, que foi enviado aos entrevistados, de} modo a facilitar a entrevista. Em cada guião fez parte uma carta de apresentação, que enquadrava a entrevista no trabalho e definia os objectivos gerais. Os entrevistados foram seleccionados de acordo com o cargo que os militares ocupam, trabalhos realizados e a sua formação académica.

Elaborou-se questionários de satisfação, para averiguar o grau de satisfação dos trabalhadores das OGFE relativamente ao serviço de catering que está a ser prestado. Segundo Barañano, (2004, p. 102) o estudo de caso ―é um método de investigação (…) que pressupõe uma apresentação rigorosa de dados empíricos, baseada numa combinação de evidências quantitativas e qualitativas‖.

―Em gestão, dada a complexidade das situações e, portanto, a necessidade crescente de informação qualitativa que explique a informação quantitativa de forma completa

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se, cada vez com maior frequência, à realização de estudos de caso‖ (Barañano, 2004, p. 102).

4.2 ENTREVISTAS

De acordo com Quivy e Compenhoudt (2005) as entrevistas possibilitam uma maior troca de ideias entre o entrevistador e o entrevistado do que os questionários e dão oportunidade ao entrevistado de expressar as suas percepções sobre determinado assunto, as suas interpretações e as suas experiências.

Segundo Ghiglione e Matalon (1993, p. 89), o tipo de entrevista que utilizou-se foi a entrevista directiva ou estandardizada, ―pressupõe que: conheçamos o nível de informação que a pessoa inquirida tem sobre o assunto‖. Optou-se por este tipo de entrevista porque este é o método que nos confere um maior controlo e verificação sobre o objectivo.

4.3 QUESTIONÁRIOS

Na investigação empírica, o questionário15_{foi fundamental para a verificação das} hipóteses previamente formuladas. Os questionários são de resposta fechada e possibilitam, a que todos os inquiridos utilizem a mesma nomenclatura (Barañano, 2004). Este questionário foi submetido a um teste de validação, a ―indivíduos pertencentes à população e a especialistas no domínio técnico-científico em investigação‖ (Sarmento, 2008, p. 28).

O questionário realizado é constituído por três grupos de questões: no primeiro grupo de questões é caracterizado o inquirido e o segundo e terceiro grupo consiste em questões relativas ao tema do trabalho.

4.4 UNIVERSO E AMOSTRA

Define-se o universo como sendo, ―o conjunto de todos os elementos cujas características queremos estudar‖ (Barañano, 2004, p. 85).

De acordo com Sarmento (2008, p. 24), ―uma amostra é um subconjunto dos indivíduos pertencentes a uma população. A informação recolhida para a amostra é depois generalizada a toda a população, se essa amostra for representativa do universo. Caso contrário, pode conduzir a inferências erradas ou a enviesamentos dos resultados‖.

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A amostra16_{é do tipo aleatória simples e a população alvo são os 300 trabalhadores Civis} e os 14 Militares das OGFE. Foram inquiridos 52 trabalhadores (42 Civis e 10 militares), sendo a amostra válida para a população alvo com um nível de confiança de 90% e com um nível de erro de 10%.

4.5 ESTUDO DE CASO

Segundo Barañano, (2004, p. 102), o estudo de caso é,

“…uma investigação empírica que (i) estuda um fenómeno contemporâneo, dentro de um contexto real, especialmente quando os limites entre o fenómeno e o contexto não são claramente evidentes; (ii) lida como uma situação na qual pode haver muitas variáveis de interesse; (iii) conta com muitas fontes de evidência; e (iv) precisa do desenvolvimento prévio de proposições teóricas para orientar a recolha e a análise de dados”.

Apesar do estudo de caso ser considerado uma forma distinta de investigação empírica, este é visto como a forma menos desejável comparativamente a outros métodos. ―Por muitas e muitas vezes, o pesquisador do estudo de caso foi negligente, não seguiu procedimentos sistemáticos ou permitiu que se aceitassem evidências equivocadas ou visões tendenciosas para influenciar o significado das constatações e conclusões‖ (Yin, 2005, p. 29). Isto ocorre porque o investigador pode ser tentado a interpretar os dados, de forma a conseguir atingir as suas ideias preconcebidas, o que pode não espelhar a realidade que deveria ser demonstrada.

4.5.1 CARACTERIZAÇÃO DA ACADEMIA MILITAR

A AM devido à sua especificidade é uma unidade especial, importa aqui fazer uma breve referência à sua estrutura, dimensão e caracterização. O nº2 do art. 23º do Dec-Lei 231/2009, 15 de Setembro, Lei Orgânica do Exército (LOE) diz que AM é um órgão de Base do Exército. O art. 4º do Dec-Lei 27/10 diz que a AM é um Estabelecimento de Ensino Superior Público Universitário Militar (EESPM), regulado por legislação própria, regulamento da AM. A AM tem por missão essencial formar os oficiais destinados aos quadros permanentes das armas e serviços do Exército e da GNR. O art. 3º do REGAM diz que a estrutura orgânica geral da AM é: Comando (Cmd), Direcção de Ensino, Corpo de Alunos e Direcção dos Serviços Gerais. A AM17_{está fraccionada em dois pólos um na} Amadora, onde se encontram o primeiro, segundo e terceiro ano e outro em Lisboa (Sede) onde está o quarto ano de todas as armas e serviços, segundo, terceiro, quarto, quinto e sexto ano de medicina, quinto e sexto ano de engenharias.

16_{Ver Anexo O - Determinação da dimensão da amostra, página 84.} 17_{Ver Anexo P - Efectivo da AM, página 85.}

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Capitulo 5 – Apresentação e Análise de resultados

CAPITULO 5

APRESENTAÇAO E ANÁLISE DE RESULTADOS

Este capítulo, apresenta e analisa os resultados obtidos das entrevistas e dos questionários. A análise dos resultados das respostas dos inquiridos é feita pergunta a pergunta, comentando-se e/ou demonstrando através de gráficos possíveis justificações.

5.1 ANÁLISE DAS ENTREVISTAS

Para as entrevistas usa-se o método inquisitivo que é baseado no interrogatório escrito ou oral (Sarmento, 2008, p. 5). Posteriormente faz-se a análise de conteúdo através de quadros de Guerra (2006, p. 73), ―sínteses dos discursos que contêm a mensagem essencial da entrevista‖.