PJMG
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Modelo de actividades da
gestão de projectos de
desenvolvimento de
software
no âmbito da qualidade
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Tese de Doutoramento
Sob orientaçãodo Professor Doutor João Eduardo Quintela Alves de Sousa Varajão e do Professor Doutor José Bulas Cruz
Universidade de Trás-os-Montes e Alto Douro Departamento de Engenharias
PJMG
quality
Modelo de actividades da
gestão de projectos de
desenvolvimento de
software
no âmbito da qualidade
Tese de Doutoramento
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Tese apresentada por Dulce Cristina dos Santos Iria Gonçalves à Universidade de Trás-os-Montes e Alto Douro para cumprimento dos requisitos necessários à obtenção do grau de Doutor em Informática, sob orientação do Professor Doutor João Eduardo Quintela Alves de Sousa Varajão, Professor Auxiliar do Departamento de Engenharias da Universidade de Trás-os-Montes e Alto Douro e do Professor Doutor José Bulas Cruz, Professor Catedrático do Depar-tamento de Engenharias, da Universidade de Trás-os-Montes e Alto Douro.
Universidade de Trás-os-Montes e Alto Douro Departamento de Engenharias
Ao meu irmão Artur Aos meus filhos Beatriz, Francisco e Margarida
são a luz da minha vida Ao meu marido Francisco a quem amo incondicionalmente
Ao meu marido a quem amo incondicionalmente.
VII
Agradecimentos
Desviando-me do formalismo que geralmente é seguido em teses e documen-tos formais de carácter científico, vou começar por agradecer à minha família. Sem a sua ajuda e paciência, este trabalho não teria sido humanamente possí-vel. Os meus pais foram excepcionais no apoio que me deram, e na força que me transmitiram. A eles tudo devo, muito obrigada.
Tentei sempre não retirar o tempo devido à minha família. Tentei, nestes anos, não privar os meus filhos da infância e de todas as actividades que lhe estão inerentes. Procurei não transferir as minhas preocupações e ansiedades para o meio familiar. Sei bem que muitas vezes não tive sucesso, principalmente nos últimos tempos.
Obrigada ao meu marido e aos meus filhos. Desculpem as minhas angústias, falta de paciência e alguma indisponibilidade para vos ver crescer com a cal-ma necessária que ucal-ma mãe deve ter e proporcionar.
À Luciana e ao Henrique pelo apoio, compreensão e amizade.
Não poderia deixar de agradecer profundamente ao Professor Doutor João Varajão de uma forma muito especial. Não só pela sua competência e capaci-dade como orientador, mas também como amigo. Ensinou-me a ser rigorosa. Aturou-me as impaciências, as frustrações, as reservas, os desapontamentos, as ansiedades, e a teimosia. E, com muita paciência, lutou contra o meu desâ-nimo. Sem a sua preciosa ajuda e amizade seria impossível concluir este traba-lho com sucesso.
Ao Professor Doutor José Bulas Cruz, pelo apoio e empenho demonstrado e por ter acreditado neste projecto. Pela clarividência e assertividade das suas intervenções que muito ajudaram.
VIII
Ao Professor Doutor António Pereira por ter tornado possível a realização deste projecto, pelo apoio e pela ajuda prestada.
Ao Professor Doutor João Barroso pelo empenho demonstrado.
A todos os especialistas das empresas que contribuíram no estudo de casos e que disponibilizaram o seu tempo para participar neste trabalho, em particu-lar a Manuel João Santos, a Joaquim de Matos, a Jorge Filipe, a Susana Olivei-ra, a Luís Coelho, a Nuno Cepeda, a Pedro Faúlha.
À Márcia Catarino e ao João Pedro Pombo pelo trabalho e contributos funda-mentais na realização desta tese.
À Alda pelo apoio dado nas revisões do Inglês e pelas sugestões interessantes que forneceu.
À Vanda, à Cristina e à Alda pelos momentos de boa disposição e amizade. Ao Instituto Politécnico de Leiria (IPL) e à Escola Superior de Tecnologia e Gestão (ESTG) de Leiria pelo apoio prestado.
Ao Rui Rijo e ao Ricardo Martinho pela amizade, apoio e pelo ânimo que me transmitiram.
Aos colegas do Departamento de Engenharia Informática da ESTG pelo espíri-to de grupo e incentivo ao longo desta caminhada, fundamentais para a con-clusão do trabalho.
Ao meu Psiquiatra Professor Doutor Francisco Alte da Veiga pela ajuda, apoio e motivação.
A todos o meu profundo e sincero reconhecimento!
IX
Resumo
As organizações encontram-se cada vez mais dependentes das tecnologias da informação para o seu funcionamento. Não obstante a importância reconheci-da aos sistemas e tecnologias reconheci-da informação e a atenção que desde há alguns anos a esta parte lhes tem sido dedicada, os resultados dos investimentos não têm correspondido às expectativas, revelando-se decepcionantes em muitos casos.
Este facto marca a necessidade crescente de respostas mais eficazes por parte da gestão de projectos, específicas para as novas realidades dos projectos de desenvolvimento de software. Os gestores de projecto são pressionados a reali-zar projectos de software com qualidade, no tempo previsto e dentro do orça-mento. Para além das competências tecnológicas, necessitam possuir as com-petências de gestão necessárias, ter o trabalho suportado por ferramentas ade-quadas, reger as suas funções por boas práticas e linhas orientadoras para a gestão correcta, e precisam efectuar um controlo rigoroso dos projectos de
software.
O crescente aumento da exigência por parte dos clientes dos projectos reforça a importância da qualidade, ao ponto de se tornar crucial à sobrevivência das organizações responsáveis pelo desenvolvimento de software e daquelas que o utilizam para competir no mercado. No contexto da qualidade em projectos de desenvolvimento de software, é importante considerar o processo de gestão que tem por finalidade assegurar que cada uma das fases de desenvolvimento do sistema e a interligação entre estas, são executadas correctamente.
Apesar de existirem contributos valiosos que permitem um aperfeiçoamento da gestão de projectos e uma rentabilização do trabalho dos gestores, não exis-te um modelo de gestão de projectos estruturanexis-te no caso concreto da gestão da qualidade e com foco no responsável principal: o gestor de projectos.
X
Dada a sua relevância, a procura de soluções na área da gestão da qualidade na gestão de projectos para auxiliar a combater o insucesso de projectos de
software tornou-se a finalidade principal do presente trabalho de investigação.
Visando dar um contributo para uma maior eficácia das funções que o gestor de projectos deve executar, propomos um modelo de actividades para a ges-tão de projectos no âmbito da garantia de qualidade, resultante de análise documental, de um processo de entrevistas, respectiva análise da informação obtida, de um Survey e de um estudo Delphi.
O modelo de actividades proposto é uma ferramenta de trabalho com o objec-tivo de optimizar o desempenho do gestor, potenciando a normalização e agi-lização das respectivas actividades, contribuindo para a garantia de qualidade do projecto e, consequentemente, para a satisfação do cliente.
A presente tese procura, também, contribuir para o preenchimento da lacuna sentida relativamente à necessidade de um conhecimento mais abrangente da realidade da gestão de projectos em Portugal.
XI
Abstract
Organizations depend more and more on the Information Technologies to work. In spite of the importance and attention given to the information sys-tems and technologies, the results of the investments are not as good as ex-pected and quiet deceptive in many cases.
This fact marks the growing need for specific answers for the project man-agement and for the new realities of software projects. The project managers are feeling more and more pressure when developing/achieving quality soft-ware projects because of the short time and budget offered. Besides technol-ogy skills, they should have management skills; their work should be sup-ported by the adequate tools and should act according to good practises and principles/rules for a correct management. They also should supervise tightly the software projects.
The growing of competitiveness and more and more demanding clients rein-force the importance of quality. That fact is crucial to maintain organizations responsible for software development projects working. Quality is also essen-tial to the organizations which use the projects to compete in the market. When we talk about quality in software development projects, it´s important to make sure, beyond the different stages of the development system and quality management, that the project management process used to assure that every stage and connection between them, is correctly performed. The project manager is responsible for these activities of quality management.
Although there are valuable contributions that allow an improvement of project management and a return on the project managers’ work, there isn’t a structured project management framework for quality management and project manager oriented.
XII
Due to its relevance, the seeking of solutions in the quality management area, in the projects management, to fight the lack of success in software projects is the main goal of this investigation work.
We intend to give a real contribution for the improvement of efficiency in the quality area which should be performed by the project manager.
We propose a model of activities for the project management in quality scope. It is the result of documental analyses, of a process of interviews and their respective information analyses obtained, of a Survey and a Delphi study. The model of activities proposed is a working tool used in order to optimize the manager performance and help to normalise and to make easier the carrying out of the respective activities. Having that in mind the project quality and consequently the client satisfaction will be a reality.
With this thesis we also try to contribute to reduce the lack of a more compre-hensive knowledge of the reality of project management in Portugal.
XIII
Do livro dos Provérbios
Feliz o homem que encontra a sabedoria, que adquiriu a inteligência, porque a sua aquisição vale mais que a prata, e os seus frutos são melhores que o ouro fino (Prov. 3, v13-14).
Do livro da Sabedoria
Resolvi tomar a sabedoria por companheira da minha vida, sabendo que ela será para mim uma boa conselheira (Sab. 8, v9).
XV
Índice de Conteúdo
AGRADECIMENTOS VII RESUMO IX ABSTRACT XI ÍNDICE DE CONTEÚDO XVÍNDICE DE FIGURAS XXI
ÍNDICE DE TABELAS XXVII
ACRÓNIMOS XXXI
CAPÍTULO 1 INTRODUÇÃO 1
1.1 CARACTERIZAÇÃO CONJUNTURAL ... 3
1.2 MOTIVAÇÕES, OBJECTIVOS E CONTRIBUTOS FUNDAMENTAIS ... 6
1.3 ORGANIZAÇÃO E ESTRUTURA DA DISSERTAÇÃO ... 11
PARTE I - ESTADO DA ARTE 15
CAPÍTULO 2 PROJECTOS DE DESENVOLVIMENTO DE SOFTWARE 19 2.1 CONCEITO DE PROJECTO ... 19
2.2 TIPOS DE DESENVOLVIMENTO DE SOFTWARE ... 20
2.2.1 Projectos de desenvolvimento de software à medida ... 21
2.2.2 Projectos de desenvolvimento de Commercial off-the-shelf software ... 25
2.2.3 Sumário ... 27
2.3 PARTICULARIDADES DOS PROJECTOS DE DESENVOLVIMENTO À MEDIDA ... 29
2.3.1 Boas práticas do desenvolvimento à medida ... 32
XVI
2.4 PARTICULARIDADES DOS PROJECTOS DE DESENVOLVIMENTO
BASEADO EM COMMERCIAL OFF-THE-SHELF SOFTWARE ... 34
2.5 PROJECTOS DE DESENVOLVIMENTO HÍBRIDO DE SOFTWARE ... 36
2.5.1 Dificuldades na implementação de um ERP ... 43
2.5.2 Boas práticas na implementação de um ERP ... 44
CAPÍTULO 3 GESTÃO DE PROJECTOS 47
3.1 CONTEXTO HISTÓRICO ... 48
3.2 TÉCNICAS E METODOLOGIAS DA GESTÃO DE PROJECTOS ... 49
3.3 GESTÃO DE PROJECTOS NAS TECNOLOGIAS DA INFORMAÇÃO E COMUNICAÇÃO ... 50
3.4 CONCEITOS DA ÁREA DA GESTÃO DE PROJECTOS ... 51
3.5 AS PRINCIPAIS ÁREAS DE CONHECIMENTO DA GESTÃO DE PROJECTOS ... 53
3.5.1 Gestão do âmbito ... 55
3.5.2 Gestão do tempo ... 56
3.5.3 Gestão do custo ... 57
3.5.4 Gestão da qualidade ... 58
3.5.5 Gestão de recursos humanos ... 58
3.5.6 Gestão da comunicação ... 59
3.5.7 Gestão do risco ... 59
3.5.8 Gestão de aquisições ... 60
3.5.9 Gestão da integração ... 61
3.6 CICLO DE VIDA DO PROJECTO ... 61
3.7 DESENVOLVIMENTO DE PROJECTOS E DESENVOLVIMENTO DE SISTEMAS ... 65
3.8 NOVAS ABORDAGENS E OPORTUNIDADES DE INVESTIGAÇÃO NA ÁREA DA GESTÃO DE PROJECTOS ... 67
3.9 EVOLUÇÃO DA GESTÃO DE PROJECTOS DE DESENVOLVIMENTO DE SOFTWARE ... 69
CAPÍTULO 4 GESTÃO DA QUALIDADE 71
4.1 CONCEITO DE QUALIDADE ... 72
4.2 GESTÃO DA QUALIDADE NO ÂMBITO DA GESTÃO DE PROJECTOS ... 74
4.3 NORMAS E REFERENCIAIS DOS SISTEMAS DE GESTÃO DE QUALIDADE ... 92
4.3.1 Família ISO 9000 ... 93
4.3.2 Modelo CMMI ... 100
XVII
CAPÍTULO 5 O GESTOR DE PROJECTOS 109
5.1 CARACTERIZAÇÃO DO GESTOR DE PROJECTOS ... 109
5.2 RESPONSABILIDADES ... 113
5.3 COMPETÊNCIAS ... 115
5.4 INTERACÇÕES ... 118
PARTE II - CONTRIBUIÇÕES 121
CAPÍTULO 6 PROCESSO DE INVESTIGAÇÃO 125
6.1 ABORDAGENS DE INVESTIGAÇÃO ... 126
6.2 DESENHO DA INVESTIGAÇÃO ... 130
6.3 DEFINIÇÃO DO PROBLEMA ... 132
6.3.1 Concepção do projecto de investigação ... 137
6.3.2 Estudo de casos ... 140
6.3.3 Caracterização das empresas ... 141
6.3.4 Recolha de informação ... 147
6.3.5 Elaboração de entrevistas ... 150
6.3.6 Realização de entrevistas ... 151
6.3.7 Tratamento e organização dos dados ... 154
6.3.8 Estudo Delphi... 157
6.3.9 Estudo Survey ... 161
6.3.10 Finalização do projecto de investigação ... 162
CAPÍTULO 7 CARACTERIZAÇÃO DA REALIDADE DA GESTÃO DE PROJECTOS NAS GRANDES EMPRESAS PORTUGUESAS 163
7.1 INTRODUÇÃO ... 163
7.2 ESTUDO SURVEY ... 165
7.2.1 Caracterização do estudo realizado ... 165
7.2.2 Caracterização das empresas e dos respondentes ... 166
7.2.3 Caracterização dos projectos realizados na empresa ... 167
7.2.4 Processos gerais usados na gestão de projectos ... 172
7.2.5 Gestão do Âmbito ... 174
7.2.6 Gestão do Tempo ... 175
7.2.7 Gestão do Custo ... 177
7.2.8 Gestão da Qualidade... 179
7.2.9 Gestão dos Recursos Humanos ... 180
7.2.10 Gestão da Comunicação... 182
XVIII 7.2.12 Gestão de Aquisições... 184 7.2.13 Encerramento do projecto ... 186 7.2.14 Ranking de actividades ... 189 7.2.15 Sucesso de um projecto ... 192 7.2.16 O gestor de projectos ... 195
CAPÍTULO 8 MODELO DE ACTIVIDADES DO GESTOR DE PROJECTO NO ÂMBITO DA QUALIDADE 199
8.1 INTRODUÇÃO AO MODELO ... 199
8.2 MODELO DE ACTIVIDADES DA GESTÃO DE PROJECTOS NO ÂMBITO DA QUALIDADE ... 203
8.2.1 Fase de planeamento ... 211
8.2.2 Fase de execução ... 239
8.2.3 Fase de encerramento ... 266
8.3 SÍNTESE DO MODELO ... 272
8.4 ACTIVIDADES DETERMINANTES DE SUCESSO DA GESTÃO DA QUALIDADE ... 275
8.4.1 Aplicação do método ao problema ... 279
8.4.2 Condução do estudo ... 280
8.4.3 Conclusão do estudo ... 282
PARTE III - CONCLUSÃO 287
CAPÍTULO 9 CONSIDERAÇÕES FINAIS 291
9.1 SÍNTESE DA TESE ... 292
9.2 DISCUSSÃO DOS RESULTADOS E PRINCIPAIS CONTRIBUTOS ... 294
9.2.1 Caracterização de projectos de desenvolvimento de software ... 298
9.2.2 Revisão dos aspectos fundamentais da gestão de projectos ... 298
9.2.3 Principais fundamentos da gestão da qualidade ... 299
9.2.4 Caracterização do gestor de projectos ... 300
9.2.5 Caracterização da realidade portuguesa da gestão de projectos ... 301
9.2.6 Modelo de actividades do gestor de projectos no âmbito da qualidade ... 301
9.3 LIMITAÇÕES DO TRABALHO REALIZADO ... 302
9.4 DESENVOLVIMENTO SUBSEQUENTE E PROPOSTAS DE TRABALHO FUTURO ... 304
9.4.1 Difusão de resultados ... 304
9.4.2 Continuação do estudo de caracterização da realidade da gestão de projectos ... 304
XIX
9.4.4 Adaptação do modelo ... 305 9.4.5 Estudo do impacto ao nível do custo da aplicação prática do
modelo ... 305 9.5 CONCLUSÃO ... 305
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 307
ANEXO I: CARTAS CONVITE ÀS ORGANIZAÇÕES
PARTICIPANTES 331
ANEXO II: PREPARAÇÃO DAS ENTREVISTAS 337 ANEXO III: TRANSCRIÇÃO DAS ENTREVISTAS DO
PRIMEIRO CASO DE ESTUDO 339 ANEXO IV: TRANSCRIÇÃO DAS ENTREVISTAS DO
SEGUNDO CASO DE ESTUDO 379
ANEXO V: ESTUDO DELPHI 393
ANEXO VI: QUESTIONÁRIO DA CARACTERIZAÇÃO DA GP EM GRANDES EMPRESAS PORTUGUESAS 397
XXI
Índice de Figuras
Figura 1.1: Problema, tese e objectivos do trabalho ... 10
Figura 1.2: Estrutura da tese ... 12
Figura 2.1: Altura em que o utilizador/cliente e o developer estão identificados em cada um dos três tipos de desenvolvimento de software ... 21
Figura 2.2: Desenvolvimento baseado em COTS, processo simplificado ... 26
Figura 2.3: Diferenças entre o desenvolvimento convencional e o desenvolvimento baseado em COTS ... 34
Figura 3.1: Framework de gestão de projectos ... 53
Figura 3.2: Processos das áreas do conhecimento da gestão de projectos ... 55
Figura 3.3: Sobreposição dos grupos de processos em cada fase do projecto ... ... 63
Figura 3.4: Ligações entre os grupos de processos em cada fase do projecto ... ... 64
Figura 3.5: Interacção entre fases do projecto ... 64
Figura 4.1: Ciclo PDCA, de Deming ou de Melhoria Contínua ... 85
Figura 4.2: Elementos chave do TQM ... 86
Figura 4.3: Componentes da SQA. ... 89
Figura 4.4: Modelo de um sistema de gestão da qualidade baseado em processos .. ... 97
XXII
Figura 4.6: Níveis de Maturidade do Modelo CMMI ... 105 Figura 5.1: Valores fundamentais para a abordagem da gestão de
projectos ... ... 112 Figura 5.2: Competências do gestor de projecto: “the eye of competence” ... 118 Figura 6.1: Método de investigação baseado em etapas proposto por
Bunge ... .... ... 128 Figura 6.2: Projecto de investigação ... 131 Figura 7.1: Número de projectos em que os gestores do survey
participaram na empresa nos últimos três anos... 167 Figura 7.2: Duração dos projectos em que os gestores do survey
participaram na empresa nos últimos três anos... 168 Figura 7.3: Orçamento médio dos projectos do survey nos últimos três
anos ... .... ... 168 Figura 7.4: Tipo de desenvolvimento verificado nos projectos do survey
realizados nos últimos três anos ... 169 Figura 7.5: Tipo de complexidade verificada nos projectos do survey
realizados nos últimos três anos (top 5) ... 170 Figura 7.6: Aspectos do sucesso de um projecto do survey (top 5) ... 171 Figura 7.7: Aspectos do sucesso dos projectos do survey realizados nos
últimos três anos ... 172 Figura 7.8: Processos gerais usados na gestão de projectos (top 3) ... 173 Figura 7.9: Ranking de processos gerais usados na gestão de projectos
(top 3) .. .... ... 174 Figura 7.10: Processos utilizados na gestão do âmbito (top 3) ... 175 Figura 7.11: Ranking de processos utilizados na gestão do âmbito (top 3) ... 175 Figura 7.12: Processos utilizados na gestão do tempo (top 3) ... 176 Figura 7.13: Ranking de processos utilizados na gestão do tempo (top 3) ... 177 Figura 7.14: Processos utilizados na gestão do custo (top 3) ... 178 Figura 7.15: Ranking de processos utilizados na gestão do custo (top 3) ... 178 Figura 7.16: Processos utilizados na gestão da qualidade (top 3) ... 179
XXIII
Figura 7.17: Ranking de processos utilizados na gestão da qualidade
(top 3) .... ... 180 Figura 7.18: Processos utilizados na gestão dos recursos humanos (top 3) ... 181 Figura 7.19: Ranking de processos utilizados na gestão dos recursos
humanos (top 3) ... 181 Figura 7.20: Processos utilizados na gestão da comunicação (top 3) ... 182 Figura 7.21: Ranking de processos utilizados na gestão da comunicação
(top 3) ... ... ... 183 Figura 7.22: Processos utilizados na gestão do risco (top 3) ... 184 Figura 7.23: Ranking de processos utilizados na gestão do risco (top 3) ... 184 Figura 7.24: Processos utilizados na gestão de aquisições (top 3) ... 185 Figura 7.25: Ranking de processos utilizados na gestão de aquisições
(top 3) ... ... 186 Figura 7.26: Informação produzida aquando do encerramento do
projecto (quando este é efectuado) ... 187 Figura 7.27: Ranking de informação produzida aquando do
encerramento do projecto (quando este é efectuado) ... 187 Figura 7.28: Acções de manutenção do sistema desenvolvido (top 3) ... 188 Figura 7.29: Ranking de acções de manutenção do sistema desenvolvido
(top 3) .... ... 189 Figura 7.30: Processos mais realizados na gestão de projectos (top 12) ... 190 Figura 7.31: Processos menos realizados na gestão de projectos (top 12) ... 191 Figura 7.32: Cenários na definição do sucesso de um projecto (top 5) ... 193 Figura 7.33: Aspectos importantes no desenvolvimento bem sucedido de
um projecto (top 5) ... 194 Figura 7.34: Constrangimentos influenciadores do sucesso de um
projecto (top 5) ... 195 Figura 7.35: Actividades do gestor de projectos (top 5) ... 196 Figura 7.36: Capacidades do gestor de projectos (top 5) ... 197 Figura 8.1: Modelo de actividades da gestão de projectos no âmbito da
XXIV
Figura 8.2: Diferença entre um planeamento tradicional e um
planeamento baseado no paradigma testware ... 221 Figura 8.3: Esquema do processo de definição de métricas ... 226 Figura 8.4: Artefactos utilizados e produzidos para realização da
actividade “Definição do plano de métricas” ... 228 Figura 8.5: Artefactos utilizados e produzidos para realização da
actividade “Elaboração do plano de aceitação do cliente” ... 229 Figura 8.6: Artefactos utilizados e produzidos para realização da
actividade “Elaboração do plano de envolvimento do cliente” ... 232 Figura 8.7: Artefactos utilizados e produzidos para realização da
actividade “Definição do plano de gestão de alterações” ... 237 Figura 8.8: Artefactos utilizados e produzidos para realização da
actividade “Elaboração do plano de progresso” ... 239 Figura 8.9: Acções necessárias à recolha, análise e registo de métricas... 243 Figura 8.10: Artefactos utilizados e produzidos para realização da
actividade “Gestão de pedidos de alteração” ... 245 Figura 8.11: Artefactos utilizados e produzidos para realização da
actividade “Auditar o projecto de acordo com o plano de
qualidade”.. ... 248
Figura 8.12: Artefactos utilizados e produzidos para realização da
actividade “Gestão de reclamações” ... 251 Figura 8.13: Processso de tratamento de uma não conformidade ... 254 Figura 8.14: Artefactos utilizados e produzidos para realização da
actividade “Controlo do plano de aceitação” ... 257 Figura 8.15: Artefactos utilizados e produzidos para realização da
actividade “Reuniões de controlo de progresso” ... 260 Figura 8.16: Artefactos utilizados e produzidos para realização da
actividade “Produção de relatórios de progresso interno” ... 262 Figura 8.17: Artefactos utilizados e produzidos para realização da
actividade “Produção de relatórios para o cliente” ... 263 Figura 8.18: Artefactos utilizados e produzidos para realização da
XXV
Figura 8.19: Artefactos utilizados e produzidos para realização da
actividade “Controlo da qualidade” ... 266 Figura 8.20: Artefactos utilizados e produzidos para realização da
actividade “Arquivar documentação” ... 268 Figura 8.21: Artefactos utilizados e produzidos para realização da
actividade “Produção de relatório final de projecto” ... 269 Figura 8.22: Artefactos utilizados e produzidos para realização da
actividade “Elaboração do inquérito final de satisfação do cliente” .... 271 Figura 8.23: Artefactos utilizados e produzidos para realização da
actividade “Sistematizar e enriquecer base de conhecimento” ... 272 Figura 8.24: Enquadramento do modelo de actividades da gestão de
projectos no âmbito da qualidade ... 274 Figura 8.25: Actividades fundamentais no âmbito da gestão da
qualidade ... 283 Figura V.1: Quadro Q-Sort para uma lista de 32 questões ... 394
XXVII
Índice de Tabelas
Tabela 2.1: Problemas/Características relacionadas com os três tipos de
desenvolvimento... 29 Tabela 2.2: Diferenças relevantes entre desenvolvimento à medida e
package software ... 31 Tabela 2.3: Sumário das boas práticas do desenvolvimento de software à
medida ... ... 32 Tabela 2.4: Recomendações de “best practices” (boas práticas) para o
sucesso em implantação de sistemas ERP ... 45 Tabela 3.1: Taxa de sucesso de projectos de tecnologias de informação e
comunicação ... 50 Tabela 4.1: Catorze princípios para a gestão da qualidade propostos por
Deming ... ... 84 Tabela 4.2: Diferenças entre Garantia da Qualidade e Controlo da
Qualidade ... 91 Tabela 5.1: Características pessoais e interpessoais do gestor de projectos ... 113 Tabela 5.2: Competências gerais do gestor de projecto ... 117 Tabela 5.3: Interacções principais do gestor de projectos com os
diferentes tipos de actores do projecto (stakeholders). ... 120 Tabela 6.1: Sumário do tipo de problema, área da ciência e métodos
utilizados em Engenharia do software ... 127 Tabela 6.2: Actividades antecedentes e complementares ao projecto de
XXVIII
Tabela 6.3: Quadro com os especialistas entrevistados no estudo de caso
“Novabase” ... 152 Tabela 6.4: Quadro com os especialistas entrevistados no estudo de caso
“ADP Portugal” ... 153 Tabela 8.1: Actividades do modelo PJMG quality ... 209
Tabela 8.2: Lista de actividades executadas na fase de planeamento e
respectivos deliverables produzidos ... 213 Tabela 8.3: Estrutura típica de uma proposta do plano de projecto ... 216 Tabela 8.4: Exemplo da descrição de dois planos de contingência ... 217 Tabela 8.5: Aspectos críticos versus características da solução proposta ... 218 Tabela 8.6: Estrutura do plano de testes baseado na Norma IEEE.829 ... 223 Tabela 8.7: Estrutura do plano de qualidade ... 224 Tabela 8.8: Métricas definidas para o objectivo indicado no item três ... 228 Tabela 8.9: Exemplo de uma matriz de produtos gerados versus
responsáveis ... 230 Tabela 8.10: Exemplo de uma matriz de actividades versus entidades
responsáveis ... 232 Tabela 8.11: Apresentação de um resumo da reunião de kick-off ... 234 Tabela 8.12: Proposta da estrutura para o plano de gestão de alterações ... 237 Tabela 8.13: Lista de actividades executadas na fase de planeamento e
respectivos deliverables produzidos ... 241 Tabela 8.14: Tipos de não conformidades que podem ocorrer ... 252 Tabela 8.15 Método 5W2H ... 253 Tabela 8.16: Exemplo de uma lista de work packages analisada numa
reunião de progresso. ... 258 Tabela 8.17: Exemplo de uma lista de milestones analisada numa reunião
de progresso. ... 259 Tabela 8.18: Exemplo de uma lista de entregáveis analisada numa
reunião de progresso ... 259 Tabela 8.19: Exemplo de uma lista de acções tratada numa reunião de
XXIX
Tabela 8.20: Lista de actividades determinantes da gestão de projectos
no âmbito da qualidade ... 278 Tabela 8.21: Lista ordenada das actividades determinantes de sucesso no
âmbito da qualidade... 283 Tabela 9.1: Síntese de contributos do projecto de investigação ... 297
XXXI
Acrónimos
Nesta tese são utilizadas abreviaturas de designações comuns apenas apresen-tadas aquando da sua primeira utilização:
BPM Business Process Modeling
CMMI Capability Maturity Model Integration COTS Commercial Off-The-Shelf Software CRM Customer Relationship Management EI Engenharia Informática
ERP Enterprise Resource Planning ES Engenharia do Software GP Gestão de Projectos
PMBoK Project Management Body of Knowledge PMI Project Management Institute
PMP Project Management Professional RAD Rapid Application Development RH Recursos Humanos
RUP Rational Unified Process SBC Sistema baseado em COTS
SCM Software Configuration Management SGQ Sistema de Gestão de Qualidade SI Sistemas de Informação
SPM Software Project Management SQA Software Quality Assurance TI Tecnologias de Informação
TIC Tecnologias de Informação e Comunicação TQM Total Quality Management
[PJMGquality, 1]
Capítulo 1
Introdução
“Os dias prósperos não vêm por acaso. São granjeados, como as searas, com muita fadiga e com muitos intervalos de desalento.”
Camilo Castelo Branco
O primeiro capítulo apresenta o contexto do trabalho realizado, refere as principais questões que motivaram a realização deste trabalho, e os objectivos do projecto. O problema de investigação e as questões de investigação são definidos, e as contribui-ções esperadas são apresentadas. O capítulo também inclui uma breve discussão sobre a metodologia de pesquisa, e termina com uma panorâmica da estrutura da tese.
The first chapter presents the context work, the motivations and the project’s objectives. The problem investigation, the research questions and the expected contributions are stated. This chapter includes a brief discussion of research methodology. It is also a structure thesis over-view.
A Gestão de Projectos (GP), entendida como o conjunto de actividades que visa a optimização de um projecto, é hoje, mais do que nunca, crucial para o sucesso de qualquer projecto de uma organização.
Se é um facto que nem sempre houve a capacidade de reconhecer a importân-cia da gestão de projectos para a sobrevivênimportân-cia e desenvolvimento das organi-zações, também é verdade actualmente haver uma preocupação crescente em dotá-las de Sistemas de Informação (SI) adequados para o suporte de todas as suas actividades (Varajão, 2002).
Assim, a gestão de projectos tem sido uma área cada vez mais valorizada por ser crucial para o sucesso de projectos (Schmidt, Lyytinen, Keil, & Cule, 2001). O grau de complexidade da sociedade, das instituições e das organizações actuais impõe o recurso a sistemas informáticos. Do bom funcionamento des-ses sistemas e respectivo sucesso, depende a qualidade de vida dos cidadãos, o sucesso e a viabilidade das organizações. O papel dos sistemas de informa-ção é crescentemente crítico e cada vez mais incontornável.
CAPÍTULO UM -INTRODUÇÃO
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Muitas organizações têm hoje a clara percepção que o desenvolvimento de
software é uma actividade crítica para os seus negócios, tanto do ponto de vista
da inovação como da própria sustentabilidade do negócio, não podendo por-tanto, ser admissível que as iniciativas de desenvolvimento de software sejam realizadas sem qualidade.
Grande parte das organizações mundiais depende das novas tecnologias e de Sistemas de Informação (SI), sendo estes elementos para aumentar a eficiência do negócio, aproveitar oportunidades e ganhar vantagens competitivas (Albertin, 2001; Kenneth C Laudon & Laudon, 2006). Em suma, podemos afirmar que os SI fazem parte de um conjunto de instrumentos que os gestores podem usar para melhorar a tomada de decisão, melhorar o desempenho organizacional e aumentar o lucro da empresa.
Não obstante os cuidados que nos últimos anos têm sido dedicados às Tecno-logias de Informação (TI), os projectos de desenvolvimento de software, conti-nuam a falhar em demasiados casos (Varajão, Cardoso, Gonçalves, & Cruz, 2008)
Neste contexto, a gestão de projectos de desenvolvimento de software procura minimizar estas falhas, assumindo a função de coordenar a acção dos recur-sos, propiciar a execução de processos de uma forma estruturada, tendo como objectivo alcançar qualidade do software criado.
Os problemas com os projectos de desenvolvimento de software são observá-veis desde há já várias décadas, e fragilizam o exercício da actividade da ges-tão de projectos, exigindo-se assim novos esforços de investigação na procura de contributos para a sua resolução (Varajão, 2002). Defende-se nesta tese a necessidade e possibilidade de se encontrarem soluções no âmbito da Quali-dade para combater o insucesso da GP de desenvolvimento de software nas organizações.
Acreditamos que uma das causas do insucesso recorrente está na função do gestor de projectos e na qualidade com que desempenha as suas actividades. Para poder assegurar que o projecto se desenvolve na direcção certa precisa de uma visão de conjunto.
Tendo por referência estas convicções, propomos nesta tese um novo modelo de actividades, na área da Gestão da Qualidade, para a Gestão de Projectos. Nas secções seguintes é contextualizado o trabalho, apresentadas as motiva-ções e objectivos da investigação e a organização e estrutura da tese.
CARACTERIZAÇÃO CONJUNTURAL
[PJMGquality, 3]
1.1 CARACTERIZAÇÃO CONJUNTURAL
As organizações humanas apresentam-se hoje como entidades nas quais a informação representa um papel activo e fulcral para a sua continuidade e desenvolvimento no espaço de uma sociedade cada vez mais global, marcada por grande dinamismo e mutabilidade. Mutabilidade essa que se dá a todos os níveis, fruto de uma evolução radical de valores, saberes e percepções do mundo, em que é particularmente assinalável a influência de um conjunto de efeitos e tendências associadas à aceleração do progresso científico e tecnoló-gico no domínio da informação (Varajão, 2005).
A gestão das TIC e a implementação de projectos de TIC desempenham um papel fundamental como factor competitivo. Aliás, o sucesso dos negócios é, em larga medida, determinado pela eficácia com que as TIC são utilizadas. Observa-se, deste modo, um contínuo e forte investimento em TIC por parte das organizações, ao longo das últimas décadas. Por exemplo, na década de noventa, nos Estados Unidos, o investimento em computadores e equipamen-to de comunicações ultrapassou o investimenequipamen-to em equipamenequipamen-to industrial (Lefebvre & Lefebvre, 1996).
Apesar das TIC constituírem instrumentos poderosos e imprescindíveis para a sobrevivência e evolução de uma grande maioria das organizações, a simples adopção de TIC não é garante da obtenção de resultados positivos ou de van-tagens competitivas (Varajão, 2002).
Apesar de ser um tema de acesa discussão (Crafts, 2002; Triplett, 1999), tem sido difícil estabelecer uma relação directa entre a adopção de TIC e a obten-ção de rendimento, dependendo a concretizaobten-ção deste último do modo como são utilizadas as tecnologias disponíveis.
À medida que todas as organizações têm acesso à mesma base tecnológica, grande parte do seu impacto será resultado de uma gestão e utilização criati-va. Se a sua utilização originasse automaticamente vantagens competitivas, dado que estas últimas advêm de se fazer algo que outros não conseguem igualar, não seriam na verdade factores de diferenciação (Varajão, 2002, 2005). É neste contexto que a correcta concepção e implementação de projectos de TIC tem um papel particulamente decisivo.
As TIC, em permanente e rápida evolução, tornaram-se determinantes para a condução e posicionamento competitivo de praticamente qualquer organiza-ção, transformando definitivamente a sua realidade e a própria essência dos
CAPÍTULO UM -INTRODUÇÃO
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negócios. Perante o seu grande potencial, as organizações lideram o desenvol-vimento e aplicação das TI, quer através da optimização do seu funcionamen-to interno, quer induzindo alterações a nível do seu negócio, capitalizando os desenvolvimentos das TI para se tornarem mais dinâmicas e com maior capa-cidade de inovação em resposta à mudança dos mercados. Este esforço mani-festa-se no peso e na taxa de crescimento que os investimentos em SI têm na estrutura de custos das organizações modernas.
As TI são o alicerce da organização contemporânea. Actualmente é quase impossível conceptualizar uma organização que não use TI, não sendo exage-rado afirmar que os efeitos das TI têm sido (e certamente continuarão a ser) profundos na realidade das organizações (Hirschheim, 1998), quer do ponto de vista da incorporação destas tecnologias na cadeia de valor da empresa, quer do ponto de vista da constituição de vantagens competitivas.
O problema da elevada frequência de insucessos no desenvolvimento de
soft-ware, existe desde os primórdios da revolução computacional e provavelmente
persistirá no futuro (Brooks, 1987).
Como referido por Varajão (Varajão, 2002) em 1995, Ward (Ward, 1995) indi-cava que apenas escassos 30% do total dos investimentos efectuados em sis-temas e tecnologias de informação correspondiam aos resultados esperados. Dois anos mais tarde, Strassman (Strassmann, 1997) asseverava que 31% dos projectos informáticos são cancelados e 53% ultrapassam os orçamentos e os tempos planeados. Um relatório1do Standish Group (Kind & Fergunson, 1997)
revelava que:Cerca de um terço dos projectos de tecnologias de informação são cancelados antes de serem concluídos; Cerca de metade dos orçamentos de projectos excedem em 189% as estimativas iniciais; Os atrasos médios dos projectos que enfrentam dificuldades são de 222%;Em média, o produto final contém apenas 61% das funcionalidades originalmente especificadas. Passa-dos três anos, o Software Engineering Institute (EUA) e a empresa Computers & Concepts Associates (CCA, 1998; SEI, 2000), afirmavam que “demasiados pro-jectos tornam-se excessivamente onerosos e incapazes de fornecer a qualidade, fiabilidade e capacidade necessárias dentro dos prazos previstos.
Segundo dados do Standish Group, em 1994 apenas 16% dos projectos de TIC/SI atingiam um estado de sucesso contra 31% de projectos falhados e 53% em estado de “desafio” (challanged). O estado de “desafio” significa que à data
CARACTERIZAÇÃO CONJUNTURAL
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estes projectos ultrapassavam o tempo e orçamento previstos ou estavam sub-especificados (Schwalbe, 2002). Apesar de uma melhoria significativa em 2006, havendo um total de 35% de projectos bem sucedidos, 19% a falhar e 46% em estado de desafio, há ainda um longo caminho a percorrer de modo a que a maioria dos projectos atinja um estado de sucesso. Os problemas são conheci-dos: desvios orçamentais significativos, incumprimento de prazos e deficiên-cias de desempenho. Estes problemas surgem de um modo geral da incapaci-dade de gestão e não de dificulincapaci-dades técnicas, sendo esta a raiz de muitos dos problemas que afectam a aquisição de sistemas, o que se agrava com o aumen-to crescente da sua complexidade e cusaumen-to (Varajão, 2002).
Esta realidade tem implicações muito sérias, principalmente porque os inves-timentos em TI são muitas vezes significativos, com implicações a longo pra-zo. Apesar das TI constituírem reconhecidamente instrumentos poderosos e imprescindíveis para a sobrevivência e evolução de virtualmente qualquer organização, a simples adopção de TI não é garante da obtenção de resultados positivos ou de vantagens competitivas, não havendo uma relação directa entre a sua adopção e a obtenção de retorno, dependendo a concretização des-te último do modo como são utilizadas as des-tecnologias disponíveis (F. Li, 1995; Strassmann, 1997).
Na década de 1960, uma nova profissão preocupada essencialmente com os sistemas informáticos, olhou para as outras profissões na procura de guias e modelos para ajudar a formalizar e estabelecer melhores práticas. Dada a importância da engenharia de hardware no início da computação, muitos dos modelos iniciais para o desenvolvimento e gestão de projectos em TI foram baseados na engenharia e, numa extensão menor, na construção civil. Por exemplo, o sistema clássico de metodologias de desenvolvimento de sistemas foi baseado directamente nos ciclos de desenvolvimento de produtos da cons-trução e da engenharia. Os primeiros modelos formais de gestão de projectos em TI também reflectiam aqueles desenvolvidos na Defesa e nas indústrias de construção.
As organizações vivem hoje uma época de conhecimento e inovação (Porter, 2007). A abertura de novos mercados comerciais fruto da globalização, e os avanços tecnológicos das últimas décadas originaram um ambiente no qual as organizações de tecnologias de informação são forçadas a procurar novos pro-cessos, que lhes permitam ultrapassar os actuais limites de actuação. Procu-ram também activamente novas opções para a redução de custos, enquanto que, simultaneamente, tentam competir mais eficazmente nos seus mercados.
CAPÍTULO UM -INTRODUÇÃO
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No ambiente económico e tecnológico actual, as transformações no mercado são constantes, pelo que as organizações que procuram o sucesso têm que estar preparadas para enfrentar grandes desafios e conseguirem aproveitar novas oportunidades de negócio.
As organizações que se dedicam à produção de software, também, são influen-ciadas pela globalização dos mercados; e tal como as outras, precisam de encontrar o caminho para melhorarem os seus produtos.
As organizações que fazem do software o seu negócio e que desejem destacar-se, têm que dirigir as suas acções para a alteração da gestão do desenvolvi-mento dos seus produtos, a fim de se tornarem capazes de produzir software de elevada qualidade, com custos competitivos.
É expectável que, com o decorrer do tempo, os gestores de projectos de
softwa-re adquiram mais conhecimentos, que lhes permita compsoftwa-reendesoftwa-rem melhor as
complexidades da tecnologia e, consequentemente, reduzir substancialmente a incidência de erros no software (Ewusi-Mensah, 2003).
No entanto, é preciso fazer algo mais para compreender os problemas da ges-tão de projectos de software e procurar ultrapassá-los.
A prática de uma metodologia bem sucedida de gestão de projectos de
softwa-re torna-se, não somente necessária, como impsoftwa-rescindível às organizações de
hoje. A gestão pela qualidade pode determinar o sucesso de um projecto de desenvolvimento de software, agregando valor ao negócio da organização. Em última instância, uma gestão de projectos proactiva e dinâmica pode trans-formar uma organização, proporcionar potenciais benefícios e torná-la, de facto, competitiva e bem sucedida.
1.2 MOTIVAÇÕES, OBJECTIVOS E CONTRIBUTOS FUNDAMENTAIS
A área de trabalho desta tese foi motivada pela experiência adquirida ao longo de vários anos de trabalho efectuado em concepção e desenvolvimento de projectos de software e de problemas de investigação ainda em aberto identifi-cados durante a revisão da literatura nas áreas de SI, desenvolvimento de pro-jectose gestão de projectos.
Pressman (2000) refere diversas causas para o insucesso dos projectos e siste-mas de informação:
• Falta de empenho da gestão de topo;
MOTIVAÇÕES, OBJECTIVOS E CONTRIBUTOS FUNDAMENTAIS
[PJMGquality, 7]
• Incompreensão do valor dos sistemas de informação;
• Falta de entendimento e sintonia entre informáticos e clientes utili-zadores do sistema, no âmbito e requisitos do mesmo;
• Deficiências várias no processo de desenvolvimento;
• Falhas na coordenação do projecto, nomeadamente ao nível da definição dos objectivos e prioridades e da elaboração de estimati-vas;
• Falta de qualidade e inadequação dos recursos envolvidos;
• Mudanças frequentes dos requisitos do negócio e incapacidade de lidar com esta situação;
• Dificuldades de integração de componentes;
• Qualidade e desempenho do software deficiente, muito relaciona-dos com problemas ao nível do controlo de qualidade;
• Incapacidade de identificar e controlar os riscos do projecto.
De acordo com estudos efectuados (Demarco, 1997; Ewusi-Mensah, 2003; Jones, 2004; Kappelman, McKeeman, & Zhang, 2006; Standish Group, 1996, 1998; Yetton, Martin, Sharma, & Johnston, 2000), alguns dos principais aspec-tos que aumentam a probabilidade de falhas dos projecaspec-tos de TIC são:
• Falta de especificação e visão clara dos requisitos;
• Expectativas irrealistas devido à má estimativa e a constrangimen-tos políticos nas organizações;
• Falta de decomposição do projecto, ou seja, o nível de detalhe em que o projecto é decomposto não é o suficiente para se realizar uma boa estimativa de âmbito, duração, recursos necessários e custos associados;
• Má gestão de Recursos Humanos (RH) e de conflitos;
• Falta de apoio e de focono projecto por parte dos actores do pro-jecto;
• Falta de focoestratégico e de apoio da gestão de topo.
O facto do insucesso dos projectos de TIC ser ainda significativo e o facto de se conseguirem identificar aspectos chave como causas das suas falhas levam a
CAPÍTULO UM -INTRODUÇÃO
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que a investigação prossiga na procura de metodologias, frameworks, métodos, técnicas e ferramentas com vista a melhorar o desenho, a implementação e, em última instância, o sucesso dos projectos, com o objectivo de dar resposta às necessidades particulares e específicas da GP de projectos em TIC.
Inquestionavelmente, a complexidade das organizações está a aumentar, requerendo SI igualmente mais complexos para a satisfação das suas necessi-dades de informação. Esta situação introduz um grau adicional de complexi-dade na prática da GP. Cada organização necessita de lidar com diferentes problemas, envolvendo diferentes profissionais (com experiência e formação diferentes), utilizando métodos e técnicas distintos, recorrendo a diferentes fornecedores para obter os serviços que necessita, etc. Consequentemente, o exercício da GP está a tornar-se mais difícil, o que não só resulta da complexi-dade das organizações, como também de outros problemas, como o facto da GP muitas vezes não ser compreendida pela gestão, as diferentes vias para a obtenção de serviços não serem devidamente consideradas e as técnicas e fer-ramentas serem focalizadas em determinados aspectos sem considerar a sua integração com outras técnicas e ferramentas (Varajão, 2002).
No que diz respeito à GP, e face ao insucesso dos projectos em TIC ser ainda significativo (Standish Group, 2004a), têm existido vários esforços em várias frentes para combatê-lo, conseguindo-se identificar aspectos chave como cau-sas das suas falhas, que levam a que a investigação prossiga na procura de metodologias, métodos, técnicas e ferramentas com vista a melhorar a concep-ção, a construconcep-ção, a implementaconcep-ção, e o decorrente sucesso dos projectos, com o objectivo de dar resposta às necessidades particulares e específicas da GP em TIC.
O crescente aumento de competitividade e exigência do cliente reforça a importância da qualidade, ao ponto de se tornar vital à sobrevivência das organizações responsáveis pelo desenvolvimento de sistemas de informação (SI) e daquelas que os utilizam para competir no mercado. Já no início da década de 1990, Yourdon (1992) colocava algumas questões: Porque é que poucas organizações adoptam a qualidade de forma consistente? Porque será que algumas nem sequer a adoptam?
Conscientes desta realidade e concentrados em procurar causas do insucesso da gestão de projectos de TI e desenvolvimento de software nas organizações, de modo a ser possível a apresentação de soluções válidas para este problema, focamos inicialmente o nosso projecto de investigação no estudo dos
diferen-MOTIVAÇÕES, OBJECTIVOS E CONTRIBUTOS FUNDAMENTAIS
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tes tipos de desenvolvimento de software, procurando identificar princípios e práticas que permitissem estabelecer um conjunto de orientações úteis para o exercício da GP.
Mais concretamente, estávamos preocupados em desenvolver uma reflexão profunda dos diversos aspectos que caracterizam o âmbito do desenvolvimen-to de software, tendo sempre presente que “só é possível gerir aquilo que se conhece”, identificar o que a GP necessita de conhecer sobre o desenvolvimen-to de software, de forma a conduzir a sua actividade de acordo com o interesse e as necessidades da organização.
Apesar de a normalização na gestão de projectos de software reduzir a probabi-lidade de insucesso, temos que ter em consideração que esta não garante o sucesso do projecto. O gestor do projecto assume um papel muito importante na gestão de projectos. Sem um bom gestor muito dificilmente um projecto é bem sucedido.
Acreditando que uma das fontes do problema reside no trabalho de Gestor de Projecto, propomos desenvolver um modelo de actividades na área da quali-dade que identifica as activiquali-dades e aspectos críticos do seu desempenho. Propomo-nos ainda identificar os aspectos determinantes da actividade do Gestor, no que concerne ao controlo e garantia de Qualidade.
Esse esforço foi desenvolvido com vista à criação e desenvolvimento de um novo modelo que contribuísse para a melhoria da gestão da realidade comple-xa da GP, focando o nosso trabalho nas actividades da gestão da qualidade. Assim, como se pode ver na Figura 1.1, identificou-se como um problema da GP a inexistência de um modelo de suporte para as actividades do gestor de projectos de desenvolvimento de software focado na área da qualidade, o que é condicionador do sucesso dos projectos. A procura de uma solução para este problema tornou-se finalidade deste projecto, formulando-se como principal tese, a necessidade da criação de um modelo de actividades da gestão da qua-lidade para o gestor de projectos de desenvolvimento de software com vista a optimizar o seu trabalho no âmbito da Qualidade.
CAPÍTULO UM -INTRODUÇÃO
Figura
De acordo com a finalida objectivos específicos como os principais con da.
Para cumprir os objectivos
fundamentos e da literatura sobre os diferentes tipos de desenvolvimento de
software, a gestão de projectos e a actividade do gestor de projectos de dese
volvimento de software
dagens principais da Gestão da Quali
as respectivas limitações desta temática. Como resultados desta revisão, foi efectuada a descrição e sistematização de alguns do
tes da gestão de projectos
trabalho oferece uma revisão dos fundamentos e principais conceitos da ge tão de projectos e um con
deve ser encarada.
O segundo objectivo é caracterizar a grandes empresas portuguesas
NTRODUÇÃO
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Figura 1.1: Problema, tese e objectivos do trabalho
De acordo com a finalidade proposta, é possível formular um conjunto de cos que traduzem as grandes motivações do projecto
contributos desses objectivos, que se descrevem de segu
Para cumprir os objectivos estabelecidos, torna-se necessária a revisão dos a literatura sobre os diferentes tipos de desenvolvimento de , a gestão de projectos e a actividade do gestor de projectos de dese
software. Assim, nesta tese, apresentam-se os conce
pais da Gestão da Qualidade. Focam-se os aspectos rele
limitações desta temática. Como resultados desta revisão, foi efectuada a descrição e sistematização de alguns dos aspectos mais importa tes da gestão de projectos e da profissão de gestor de projectos.
trabalho oferece uma revisão dos fundamentos e principais conceitos da ge tão de projectos e um contributo sobre a forma como nos dias de hoje a
O segundo objectivo é caracterizar a realidade da gestão de projectos em des empresas portuguesas; a concretização deste objectivo foi alcançada de proposta, é possível formular um conjunto de que traduzem as grandes motivações do projecto, bem tributos desses objectivos, que se descrevem de
segui-a revisão dos a literatura sobre os diferentes tipos de desenvolvimento de , a gestão de projectos e a actividade do gestor de projectos de
desen-se os conceitos e abor-se os aspectos relevantes e limitações desta temática. Como resultados desta revisão, foi s aspectos mais importan-profissão de gestor de projectos. O presente trabalho oferece uma revisão dos fundamentos e principais conceitos da
ges-tributo sobre a forma como nos dias de hoje a GP
da gestão de projectos em concretização deste objectivo foi alcançada
ORGANIZAÇÃO E ESTRUTURA DA DISSERTAÇÃO
[PJMGquality, 11]
com a realização de um questionário online dirigido a gestores de projectos das maiores empresas portuguesas em termos de facturação.
O terceiro objectivo é identificar e caracterizar as actividades fundamentais da função do gestor de projectos no âmbito da garantia de qualidade; o principal contributo deste objectivo é a proposta do modelo de actividades determinan-tes do gestor de projecto no âmbito da garantia de qualidade, contribuindo para a optimização do seu trabalho. Este é o objectivo central da presente tese. Finalmente, o quarto objectivo é a identificação das actividades determinantes na área da GP de modo a permitir optimizar os esforços de gestão.
1.3 ORGANIZAÇÃO E ESTRUTURA DA DISSERTAÇÃO
Esta secção apresenta sucintamente a organização e conteúdo do presente tra-balho. A estrutura definida materializa uma abordagem gradual no estudo da GP, traduzindo o curso dos trabalhos desenvolvidos no cumprimento dos objectivos definidos para o projecto.
Os capítulos estão organizados de modo a permitir uma compreensão pro-gressiva, seguindo um fio condutor, desde um conjunto de reflexões iniciais até uma série de expectativas futuras e considerações finais.
O presente capítulo, introdutório, procura sintetizar todo o projecto. A descri-ção da organizadescri-ção da tese, aqui a ser apresentada, encerra o capítulo inicial. A tese está organizada em três partes e nove capítulos conforme ilustrado na Figura 1.2.
CAPÍTULO UM -INTRODUÇÃO
[PJMGquality, 12] Figura 1.2: Estrutura da tese
Primeira parte: Estado da Arte
A primeira parte caracteriza globalmente, os diferentes tipos de projectos de desenvolvimento de software, salienta a importância da gestão de projectos no seu desenvolvimento, aborda a Gestão da Qualidade em projectos de desen-volvimento de software e efectua a caracterização da função do gestor de pro-jectos através da descrição das suas responsabilidades e competências. É com-posta pelos capítulos dois, três, quatro e cinco.
No segundo capítulo, Projectos de desenvolvimento de software, efectua-se a caracterização dos dois principais tipos de desenvolvimento de projectos de
software. É apresentado um resumo comparativo das principais características
que lhes são inerentes.
No terceiro capítulo é apresentada uma panorâmica da Gestão de Projectos, principais técnicas e ferramentas utilizadas. São revistos alguns conceitos fun-damentais de modo a propiciar uma base sólida para o estudo e prática da GP e facilitar o entendimento do trabalho apresentado nos capítulos seguintes. No quarto capítulo é abordada a Gestão da Qualidade em Projectos de desen-volvimento de software. Apresentam-se os conceitos fundamentais e
aborda-ORGANIZAÇÃO E ESTRUTURA DA DISSERTAÇÃO
[PJMGquality, 13]
gens principais desta temática, focam-se os aspectos relevantes e as respecti-vas limitações. É definida a qualidade e respectirespecti-vas actividades que a com-põem. São definidos os elementos chave da abordagem Total Quality
Manage-ment. São detalhadas as normas e referenciais dos sistemas de gestão da
quali-dade.
Sendo o gestor de projectos o actor principal deste trabalho, no quinto capítulo é apresentada a caracterização da função do gestor de projectos através da des-crição das suas responsabilidades e competências. São ainda focadas as inte-racções do gestor com os outros intervenientes de um projecto.
Segunda parte: Contribuições
Na segunda parte são salientados os factores motivadores do trabalho realiza-do, caracterizado o problema para cuja resolução se pretende contribuir, iden-tificadas as finalidades e os objectivos definidos, e genericamente sintetizados os contributos do trabalho desenvolvido.
O objectivo central da segunda parte da tese é a apresentação detalhada do modelo de actividades do gestor de projectos no âmbito da gestão da qualida-de. É composta por três capítulos: seis, sete e oito.
O sexto capítulo proporciona uma breve revisão de abordagens e estratégias de investigação empírica no campo da engenharia de software. É apresentado e descrito o processo de investigação e os respectivos instrumentos utilizados no desenvolvimento do trabalho. É ainda efectuada a descrição do processo de recolha, de tratamento e análise de dados.
No sétimo capítulo é apresentada a caracterização da realidade da gestão de projectos em Portugal nas grandes empresas. É explanado o estudo efectuado e os resultados obtidos.
No capítulo oitavo, momento fulcral da tese, surge a proposta do modelo de actividades do gestor de projectos no âmbito da garantia de qualidade. É deta-lhado o modelo construído com base na análise dos resultados. São identifica-das as actividades fundamentais do gestor e apresentada uma lista ordenada das actividades determinantes.
CAPÍTULO UM -INTRODUÇÃO
[PJMGquality, 14]
Terceira parte: Conclusão
A terceira e última parte fornece uma generalização de tudo o que foi apresen-tado nos capítulos precedentes. Nesta, são tecidas as conclusões e contributos do trabalho, registadas as referências e apresentados os anexos.
O capítulo nono, fornece uma generalização de tudo o que foi desenvolvido nos capítulos precedentes, através da discussão dos resultados obtidos e dos prin-cipais contributos para o desenvolvimento da área de GP. Termina com diver-sas reflexões sobre a continuidade desejada para o estudo e com uma série de considerações finais.
Os anexos apresentam alguns dados que, pela sua importância para a com-preensão do trabalho desenvolvido, não poderiam ser omissos, mas todavia, dado o nível de detalhe, não fazia sentido colocá-los no corpo da tese. É o caso das cartas-convite às organizações participantes do estudo de casos (Anexo I), da preparação do processo das entrevistas (Anexo II). A respectiva transcrição das entrevistas das duas organizações participantes (Anexos III e IV). Constam também dos anexos alguns dados detalhados do estudo Delphi (Anexo V) e o questionário do estudo da caracterização da gestão de projectos em grandes empresas portuguesas (Anexo VI).
Terminada a apresentação da organização da tese, no próximo capítulo, capí-tulo dois, são caracterizados os diferentes tipos de projectos de desenvolvi-mento de software, com o objectivo de propiciar uma base sólida para o enten-dimento do trabalho desenvolvido nos capítulos seguintes.
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Primeira Parte
E
STADO DA
A
RTE
O objectivo da primeira parte é realizar a caracterização do estado da arte. É consti-tuída por quatro capítulos.
No capítulo dois, “Projectos de desenvolvimento de software”, são apresentados os dife-rentes tipos de projectos de desenvolvimento de software efectuando-se também um resumo comparativo das suas diferentes características. No capítulo três, “Gestão de
Projectos”, é apresentado uma panorâmica da Gestão de Projectos, principais técnicas e
ferramentas utilizadas. No quarto capítulo, “Gestão da Qualidade”, é abordada a Ges-tão da Qualidade em projectos de desenvolvimento de software. Apresentam-se os conceitos e abordagens principais desta temática, focam-se os aspectos relevantes e as respectivas limitações (apresentação de normas). No quinto capítulo, “O gestor de projectos”, efectua-se a caracterização da função do gestor de projectos através da descrição das suas responsabilidades e competências. Focam-se ainda as interacções do gestor com os outros intervenientes de um projecto.
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First Part
S
TATE OF THE
A
RT
The purpose of the first part is to carry out a description of the state of the art. It is divided into four chapters.
The second chapter “the software development projects” gives us different types of the projects and a brief summary of their different characteristics.
The third chapter “Project management” provides an overview of project management, main techniques and tools used.
The fourth chapter presents the quality management in software development projects; it gives the concepts and the main approaches of this topic. It also shows the aspects which are relevant and the respective limitations. The fifth draws a characterization of the function of the project management through the description of his responsibilities and skills. It also refers the managers’ interactions with other intervenients of a pro-ject.
