O processo de definição do escopo do projeto segundo o PMBOK
16
0
0
Texto
(2) 250. O processo de definição do escopo do projeto segundo o PMBOK. 1.. INTRODUÇÃO Em um mercado altamente competitivo, as organizações buscam estratégias e métodos que possibilitem um diferencial. A aplicação dos conhecimentos de profissionais de gerência de projetos aos setores da administração e execução da organização torna maior a capacidade de se alcançar os resultados estipulados, as metas estabelecidas e a conquista do diferencial competitivo. Ávila (2010) aponta o gerenciamento de projetos como uma área de atuação e conhecimento que tem ganhado, nos últimos anos, cada vez mais reconhecimento e importância. Um dos principais difusores do gerenciamento de projetos e da profissionalização do gerente de projetos é o Instituto de Gerenciamento de Projetos (PMI - Project Management Institute). Conforme Sotille et al. (2007), o PMI estima que US$ 10 trilhões sejam gastos anualmente em projetos, em todo o mundo. Renda equivalente a 25% do PIB (Produto Interno Bruto) mundial, abrangendo 16,5 milhões de profissionais envolvidos diretamente com o gerenciamento de projetos. De acordo com o PMI (2008), “o gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos”. Conforme o Instituto, gerenciar um projeto envolve, entre outras atividades, realizar o balanceamento das restrições conflitantes do projeto que incluem, mas não se limitam a: escopo, qualidade, cronograma, orçamento, recursos e risco. Um estudo realizado recentemente pelo Standish Group International, o “Chaos Report 2009”, aponta uma redução no percentual de projetos realizados com sucesso: apenas 32% dos projetos foram entregues no prazo, em conformidade com o orçamento previsto e com recursos e funções planejados; 44% dos projetos estavam atrasados, com o orçamento estourado e com poucas funcionalidades requeridas inicialmente, e 24% dos projetos ou foram cancelados antes de sua conclusão ou foram entregues e nunca implementados pelas empresas. O incremento no volume de projetos, segundo Sotille et al. (2007), aliado à necessidade de resultados mais rápidos, com maior qualidade e menor custo, somente reforça a importância do bom gerenciamento do escopo dos projetos, como forma de garantir que todo trabalho necessário para a conclusão bem sucedida de um projeto esteja descrito e aprovado para que possa ser controlado e as necessidades do cliente atendidas.. Revista de Ciências Gerenciais Vol. 15, Nº. 21, Ano 2011 p. 249-264.
(3) Aline Alves de Medeiros. 251. Este artigo se propõe a analisar o seguinte problema: Qual a importância da definição do escopo em um projeto? Com isso tem como objetivo destacar a importância do processo de definição do escopo, justificando-se pela necessidade atual de colaboração do meio acadêmico junto aos gerentes de projetos, utilizando as boas práticas do guia PMBOK uma vez que neste processo são definidas as principais entregas, premissas e restrições. Um escopo bem definido é de fundamental importância, pois servirá de base para futuras decisões dentro do projeto sendo essencial para a realização satisfatória do projeto. A metodologia utilizada para a elaboração deste artigo, quanto ao procedimento técnico, é a pesquisa bibliográfica que segundo Gil (2002), é desenvolvida com base em material já elaborado, constituído principalmente de livros e artigos científicos. O artigo está dividido em quatro capítulos: o primeiro capítulo apresenta uma abordagem teórica relacionada ao gerenciamento de projetos e ao Guia PMBOK; o segundo faz uma breve análise sobre a importância do planejamento de projetos dentro do contexto de gerenciamento de projetos. O terceiro capítulo contextualiza o processo de definição de escopo dentro da fase de planejamento de projetos; por fim, tem-se uma análise sobre a importância do processo de definição do escopo dentro do gerenciamento de projetos.. 2.. O PMBOK E O GERENCIAMENTO DE PROJETOS Segundo o Chapter São Paulo do PMI (PMI, 2010), “o (Project Management Institute) PMI é a principal associação mundial sem fins lucrativos em Gerenciamento de Projetos, contando atualmente com mais de 500.000 associados em 185 países”, ocupando uma posição de liderança global no desenvolvimento de padrões para a prática da profissão de Gerenciamento de Projetos em todo o mundo. “A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide)” é o principal documento padrão lançado pelo Instituto. Trata-se de um referencial mundialmente reconhecido para o Gerenciamento de Projetos. O PMBOK é aprovado como um Padrão Nacional Americano (ANS), pelo Instituto de Padrões Nacional Americano (ANSI). Segundo o PMI, o principal objetivo do Guia é identificar o conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos, amplamente reconhecido como “boas práticas”; conhecimento este apresentado pelo guia PMBOK como uma alternativa de Revista de Ciências Gerenciais Vol. 15, Nº. 21, Ano 2011 p. 249-264.
(4) 252. O processo de definição do escopo do projeto segundo o PMBOK. modelo a ser implementado nos processos de organização de uma empresa. Uma boa prática não significa que o conhecimento descrito deverá ser sempre aplicado em todos os projetos; a equipe de gerenciamento de projetos é responsável por determinar o que é adequado para um projeto específico. O guia PMBOK em sua 4º edição, lançada em dezembro de 2008, possui nove áreas de conhecimento, e trouxe uma novidade: a alteração no número de processos, que passou de 44 para 42. Os processos de gerenciamento de projetos são distribuídos em cinco grupos de processos que se sobrepõem ao longo de praticamente toda a duração do projeto: Iniciação, Planejamento, Execução, Monitoramento e Controle e Encerramento. A aplicação dos processos de gerenciamento do projeto possui natureza iterativa, como podemos observar na Figura 1.. Fonte: (PMI, 2008).. Figura 1. Os grupos de processo interagem em uma fase ou em um projeto.. Conforme definição do Guia, os grupos de processos não são fases do projeto. Esses grupos são vinculados pelas saídas que produzem. Geralmente são atividades sobrepostas que ocorrem ao longo do projeto, fazendo com que a saída de um processo seja a entrada de outro processo, ou uma entrega do projeto. O PMI define que o grupo de processos de planejamento fornece ao grupo de processos de execução o plano de gerenciamento e os documentos do projeto à medida que o projeto avança e com freqüência envolve atualizações no plano de gerenciamento e documentos do projeto.. Revista de Ciências Gerenciais Vol. 15, Nº. 21, Ano 2011 p. 249-264.
(5) Aline Alves de Medeiros. 3.. 253. A IMPORTÂNCIA DO PLANEJAMENTO NO CONTEXTO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS Segundo Vargas (2009), para atender as demandas de maneira eficaz, em um ambiente caracterizado pela velocidade das mudanças, torna-se indispensável um modelo de gerenciamento baseado em prioridades e objetivos. Por essa razão, o gerenciamento de projetos tem crescido de maneira tão acentuada no mundo nos últimos anos. Vargas destaca que, um dos fatores que impulsiona o gerenciamento de projetos é o crescimento da competitividade. Quem for mais rápido e competente certamente conseguirá melhores resultados. Segundo Sotille et al. (2007), o gerenciamento de projetos é descrito por muitos como “ciência para conseguirmos obter resultados”. Trata-se de iniciar, planejar, executar e controlar projetos até o seu encerramento ordenado, consistindo na aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas com o objetivo de atingir às necessidades e expectativas dos clientes e demais partes interessadas em relação a um projeto. Planejar o projeto é fundamental. O planejamento permite uma visão ampla de fatores que limitam ou que podem limitar o andamento do projeto. Envolve a definição do escopo do projeto: o que deve ser feito, quem deve executar o projeto, ou seja, definir as equipes, suas funções e responsabilidades; definição do cronograma; levantamento dos riscos; apresentação de um orçamento; estipulação dos padrões de qualidade a serem seguidos; elaboração de um plano do gerenciamento do projeto, que conduzirá o andamento do projeto. Ou seja, na fase de planejamento deve ser realizada uma análise das restrições do projeto. Segundo Nocêra (2009), o grupo de processos de Planejamento envolve: . documentar e publicar a Declaração de Escopo do Projeto;. . desenvolvimento da Estrutura Analítica do Projeto (EAP);. . desenvolvimento do Cronograma do Projeto;. . determinação de Necessidades de Recursos;. . definição de Compras e Aquisições;. . desenvolvimento do Orçamento do Projeto;. . desenvolvimento e publicação do Projeto.. Plano de. Gerenciamento. do. O grupo de processos de planejamento do PMBOK, conforme o Guia, consiste nos processos realizados para estabelecer o escopo, definir e refinar os objetivos, fornecendo uma base para que seja possível desenvolver o projeto ao longo de suas fases.. Revista de Ciências Gerenciais Vol. 15, Nº. 21, Ano 2011 p. 249-264.
(6) 254. O processo de definição do escopo do projeto segundo o PMBOK. Os processos de planejamento produzem o plano de gerenciamento e os documentos do projeto que serão utilizados para executá-lo. O grupo de processos de planejamento pode ser verificado na Figura 2.. Figura 2. Os grupos de processo de planejamento. Fonte: (PMI, 2008).. O Guia destaca que mudanças significativas ocorridas ao longo do ciclo de vida do projeto geram a necessidade de revisar um ou mais processos de planejamento e possivelmente alguns dos processos de iniciação. Planejamento por ondas sucessivas é a definição que o PMI deu ao procedimento de detalhar progressivamente o plano de gerenciamento do projeto; destacando que o planejamento e a documentação são processos iterativos e contínuos.. 4.. O GERENCIAMENTO DO ESCOPO DO PROJETO Conforme o PMI, o escopo do projeto consiste na definição do trabalho que deve ser realizado para entregar um produto, serviço ou resultado com as características e funções especificadas. O gerenciamento de escopo do projeto é uma das nove áreas de conhecimento do PMBOK. Conforme o Guia, esta área de conhecimento inclui os processos necessários para assegurar que o projeto inclua apenas o trabalho necessário, para que se possa terminar o projeto com sucesso.. Revista de Ciências Gerenciais Vol. 15, Nº. 21, Ano 2011 p. 249-264.
(7) Aline Alves de Medeiros. 255. O gerenciamento do escopo envolve os seguintes processos: planejamento do escopo, definição do escopo, criação da estrutura analítica do projeto, verificação do escopo e controle do escopo. Devemos ressaltar que, segundo o PMI (2008), esses processos podem se sobrepor e interagir entre eles ao longo do projeto. Conforme Sotille et al (2007), o gerenciamento do escopo precisa estar bem integrado aos outros processos da área de conhecimento, de forma que o resultado do trabalho do projeto seja a entrega do escopo do produto especificado. O processo de definição do escopo engloba o desenvolvimento de uma descrição detalhada do projeto e do produto. Para Sotille et al. (2007), os projetos devem estar de acordo com o plano estratégico da organização e seu escopo deve estar relacionado à necessidade negocial ou a outros estímulos que deram origem ao produto, sob pena de falhar. Segundo o Guia, dentro do contexto de projeto, o termo escopo pode se referir ao: . Escopo do Produto: Características e funções que descrevem o produto, serviço ou resultado.. . Escopo do Projeto: Trabalho a ser desenvolvido para entregar um produto, serviço ou resultado com as características e funções especificadas.. Entre outros fatores, gerenciar um projeto conforme o PMI (2008) inclui realizar o balanceamento das restrições conflitantes do projeto que incluem, de forma que, o projeto específico influenciará as restrições nas quais o gerente precisa se concentrar: . escopo;. . qualidade;. . cronograma;. . orçamento;. . recursos;. . risco.. Restrição pressupõe limitação. Segundo Pires (2006), restrições são os fatores que afetam diretamente o desempenho do projeto e a maneira com que uma atividade será executada. As restrições podem determinar, por exemplo, as ferramentas e formas de se executar uma tarefa. Em sua recente versão, o guia, inovou com relação aos fatores de restrição em um projeto. O conceito de “tríplice restrição” foi eliminado. O guia passou a apresentar uma abordagem que envolve restrições relacionadas à: escopo, qualidade, cronograma Revista de Ciências Gerenciais Vol. 15, Nº. 21, Ano 2011 p. 249-264.
(8) 256. O processo de definição do escopo do projeto segundo o PMBOK. (tempo), orçamento (custo), recursos e riscos. Qualquer alteração relacionada a um desses itens colabora para o surgimento de restrições em um ou mais dos demais itens. Conforme o PMI (2008), para que um projeto seja bem-sucedido, a equipe de projeto deve: . Selecionar os processos apropriados necessários para cumprir os objetivos do projeto.. . Usar uma abordagem definida que possa ser adotada para atender aos requisitos.. . Cumprir os requisitos para atender às necessidades e expectativas das partes interessadas.. . Obter um equilíbrio entre as demandas concorrentes de escopo, tempo, custo, qualidade, recursos e riscos, para gerar o produto, o serviço ou o resultado especificado.. Conforme Heldman (2005), as restrições podem assumir diversas formas, e não se limitam às questões do tempo, orçamento e qualidade. Todos os obstáculos à realização do trabalho da equipe e tudo o que determinar como o projeto deve ser executado entra nessa categoria. O autor cita as restrições comumente mais encontradas em um projeto: . restrições de tempo;. . restrições orçamentárias;. . restrições de qualidade;. . restrições de cronograma;. . restrições tecnológicas;. . restrições administrativas.. Podemos destacar que entre os maiores problemas relacionados aos projetos, temos números consideráveis associados às restrições de prazo, escopo, riscos, orçamento, que certamente afetarão a qualidade do projeto a ser desenvolvido. As restrições limitam as opções de requisitos do projeto. Em 2009, foi realizado um estudo de benchmarking em gerenciamento de projetos com 300 empresas, pelos Capítulos brasileiros do PMI, esse estudo tem como objetivo apresentar um perfil de importantes setores da economia relacionado ao Gerenciamento de Projetos oferecendo, dentre outras informações, uma seção de Desempenho e Resultados que apresenta os principais problemas encontrados, bem como necessidades e fatores críticos de sucesso. O estudo citado apontou percentuais de problemas relacionados a prazo (79%), custo (62%), qualidade (41%), satisfação do cliente (34%), conforme podemos observar no gráfico da Figura 3.. Revista de Ciências Gerenciais Vol. 15, Nº. 21, Ano 2011 p. 249-264.
(9) Aline Alves de Medeiros. 257. Figura 3. Resultados relacionados às principais restrições de projetos. Fonte: (PMI, 2009). Com relação a orçamento, o estudo apontou um percentual médio de desvio no orçamento dos projetos das organizações envolvidas, conforme podemos observar no gráfico apresentado:. Figura 4. Desvio de orçamento das organizações envolvidas no estudo. Fonte: (PMI, 2009). Dentre os problemas levantados pelo estudo, nota-se que em sua maioria originam-se da falta de planejamento e de controle do escopo. Podemos destacar: o não cumprimento de prazos (77%), a mudança constante de escopo com (70%); escopo não. Revista de Ciências Gerenciais Vol. 15, Nº. 21, Ano 2011 p. 249-264.
(10) 258. O processo de definição do escopo do projeto segundo o PMBOK. definido. adequadamente. (61%),. risco. não. avaliados. corretamente. (50%),. não. cumprimento do orçamento também com (50%). Sotille et al. (2007) destacam que a questão crucial é determinar o que se pretende fazer. A falha nessa determinação causa incremento não desejado do escopo, atrasos de cronograma, custos acima do previsto, mudanças de requisitos e de especificações, qualidade abaixo da esperada, produtos que não atendem as necessidades do cliente e até mesmo o cancelamento do projeto, dentre outras conseqüências. O aumento de complexidade do projeto é proporcional ao aumento do nível de incerteza ao se definir o escopo do trabalho.. 4.1. O processo de definição do escopo Conforme Sotille et al. (2007), para gerenciar projetos devem ser desenvolvidos processos. Um processo é um conjunto de ações e atividades inter-relacionadas, que visam, através da utilização de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas, obter um conjunto pré- especificado de produtos, resultados ou serviços. Deve-se observar que todos os processos da área de gerenciamento de escopo comunicam-se entre si, são bem integrados, um processo colabora com outros. Conforme o PMI (2008), definir o escopo é processo do desenvolvimento de uma descrição detalhada do projeto e do produto. A preparação detalhada da declaração do escopo é crítica para o sucesso e tem como base as entregas principais, premissas e restrições que são documentadas durante a iniciação do projeto. Durante o planejamento, o escopo é definido e descrito com maior especificidade conforme as informações a respeito do projeto são conhecidas. Na Figura 5 constam as entradas, ferramentas e técnicas e saídas do processo de definição do escopo.. Figura 5. Processo de Definição do Escopo. Fonte: (PMI, 2008). Revista de Ciências Gerenciais Vol. 15, Nº. 21, Ano 2011 p. 249-264.
(11) Aline Alves de Medeiros. 259. A Figura 6 exibe o detalhamento do fluxo de dados do processo de definição do escopo.. Figura 6. Diagrama de Fluxo de dados do processo de definição de escopo. Fonte: (PMI, 2008).. 4.2. Entradas do Processo Termo de Abertura do Projeto Sotille et al. (2007) definem o Termo de Abertura do Projeto como um documento que visa não deixar dúvidas para a organização sobre quem é o responsável por conduzir o projeto e quais são os seus objetivos. Conforme o Guia PMI (2008), o termo de abertura fornece a descrição em alto nível do projeto e das características do produto. Contém os requisitos de aprovação do projeto.. Documentação dos Requisitos Segundo o PMI (2008), a documentação descreve como os requisitos individuais atendem às necessidades do negócio para o projeto. O PMI ressalta que antes das linhas de base serem estabelecidas, os requisitos devem ser não ambíguos (mensuráveis e passíveis de testes), investigáveis, consistentes e aceitáveis para as principais partes. Revista de Ciências Gerenciais Vol. 15, Nº. 21, Ano 2011 p. 249-264.
(12) 260. O processo de definição do escopo do projeto segundo o PMBOK. interessadas. O formato de um documento de requisitos pode variar e uma simples lista categorizada por partes interessadas e prioridades a formas mais elaboradas contendo um resumo executivo, descrições detalhadas e anexas. O Guia PMBOK lista, de forma não taxativa, componentes que podem estar contidos na documentação, podemos destacar alguns como: . A necessidade dos negócios ou oportunidade a ser aproveitada, descrevendo as limitações da situação atual e por que o projeto foi empreendido;. . objetivos do negócio e do projeto para permitir rastreamento;. . requisitos de qualidade;. . critérios de aceitação;. . premissas e restrições dos requisitos, entre outros.. Ativos de Processos Organizacionais O Guia PMBOK (PMI, 2008) cita exemplos dos ativos de processos organizacionais que podem influenciar o processo, observando que não se limita a estes exemplos: . Políticas, procedimentos e modelos para a declaração do escopo de um projeto.. . Arquivos de projetos anteriores.. . Lições aprendidas em fases ou em projetos anteriores.. 4.3. Ferramentas e Técnicas Opinião Especializada Ferramenta apresentada pelo PMI (2008) como forma de analisar informações necessárias para desenvolver a declaração do escopo do projeto. Conforme o PMI (2008), essa especialização é oferecida por qualquer grupo ou pessoa com conhecimento ou treinamento especializado, disponível através de várias fontes, como por exemplo, de partes interessadas, inclusive clientes ou patrocinadores.. Análise do Produto Efetiva para projetos que têm um produto como entrega. Conforme o Guia, cada área de aplicação tem um ou mais métodos usualmente aceitos para transformar as descrições em alto nível do produto em entregas tangíveis. O PMI cita como exemplos de técnicas a decomposição do produto, análise de sistemas, análise de requisitos, engenharia de sistemas, engenharia de valor e análise de valor. Revista de Ciências Gerenciais Vol. 15, Nº. 21, Ano 2011 p. 249-264.
(13) Aline Alves de Medeiros. 261. Identificação de Alternativas Técnica apresentada pelo PMI (2008) com o objetivo de gerar diferentes métodos para se executar e desempenhar o trabalho do projeto. Técnicas de gerenciamento podem ser utilizadas como brainstorming, pensamento lateral, entre outros.. Oficinas (Workshops) Conforme o PMI (2008) são sessões direcionadas que unem as partes interessadas multifuncionais para definir os requisitos do produto. É considerada uma técnica primária para definir rapidamente requisitos multifuncionais e de reconciliar possíveis diferenças entre as partes interessadas. Essa técnica apresenta como vantagem a descoberta mais rápida de problemas, bem como suas respectivas soluções.. 4.4. Saídas Declaração do Escopo do Projeto A Declaração do Escopo do Projeto, conforme o PMI (2008) inclui as principais entregas, premissas e restrições do projeto e uma descrição do trabalho, que fornece uma base documentada para futuras decisões do projeto e para confirmar ou desenvolver um entendimento comum do escopo do projeto entre as partes interessadas. Conforme o PMI (2008), o grau e o nível de detalhe no qual a declaração do escopo do projeto define o trabalho que será executado e o que será excluído pode determinar a forma como a equipe do projeto poderá controlar o escopo do projeto. Uma declaração detalhada inclui: descrição do escopo do produto; critérios de aceitação do produto; entregas do projeto; exclusões do projeto; restrições do projeto e premissas do projeto.. Documentos do Projeto (atualizações) Segundo o PMI (2008), documentos do projeto que podem ser atualizados incluem o registro das partes interessadas; a documentação dos requisitos e a matriz de rastreabilidade de requisitos, observando que esses não são os únicos documentos com possibilidade de serem atualizados.. 5.. ANÁLISE A importância da definição do escopo é de fundamental importância para o sucesso de um projeto. Os produtos entregues e os resultados produzidos devem atender às Revista de Ciências Gerenciais Vol. 15, Nº. 21, Ano 2011 p. 249-264.
(14) 262. O processo de definição do escopo do projeto segundo o PMBOK. necessidades do cliente, bem como apresentar a qualidade esperada, ser finalizado dentro do tempo estipulado, com os recursos orçamentários previstos. Não se deve iniciar um projeto sem que sejam estudadas e analisadas diversas situações e elementos, tais como as premissas e restrições inseridas no contexto do projeto. Conforme o PMI (2008), o escopo do projeto consiste na definição do trabalho que deve ser realizado para entregar um produto, serviço ou resultado com as características e funções especificadas. Sotille et al. (2007) destacam o aumento de complexidade do projeto é proporcional ao aumento do nível de incerteza ao se definir o escopo do trabalho. Podemos observar, de acordo com os resultados do Chaos Report 2009, que poucos projetos cumprem as metas estipuladas para a sua realização, o que indica que muitas vezes um projeto é desenvolvido sem que tenha sido implementado o seu prévio planejamento, o que implica em grande parte dos casos em não conformidade com o prazo em que deve ser concluído, estouro do orçamento destinado a sua realização e até mesmo no encerramento do projeto. Considerando os dados levantados pelo Standish Group no relatório Chaos Report International (2009), podemos constatar que é alarmante o número de projetos que são iniciados e que não são concluídos dentro da forma idealizada. Conforme divulgado pelo PMI, cerca de 30% do PIB mundial está aplicado em projetos, por todo o mundo. Podemos afirmar com base nas pesquisas que, dos US$ 10 trilhões aplicados em projetos anualmente pelo mundo, somente 32% dos projetos iniciados são entregues no prazo estipulado, dentro do orçamento previsto e com recursos e funções planejadas. De acordo com o PMI, 16,5 milhões de profissionais estão envolvidos diretamente com gerenciamento de projetos. Esses profissionais precisam ser treinados, capacitados e estimulados a compreender a importância do processo de definição do escopo. É preciso que se determine o que deve ser feito. Sem um escopo bem definido, não há como conhecer o que deve ser realizado, produzido, entregue. Modelos, estudos, guias, documentos, livros sobre como desenvolver projetos são encontrados com certa facilidade. No entanto, precisamos recorrer a meios de conscientização dos profissionais que atuam na área de projetos. Prever, analisar, compreender o contexto do projeto é de vital importância e permite uma maior margem de segurança para a realização do projeto e para a sua concretização de forma eficiente e satisfatória.. Revista de Ciências Gerenciais Vol. 15, Nº. 21, Ano 2011 p. 249-264.
(15) Aline Alves de Medeiros. 6.. 263. CONCLUSÃO O objetivo da pesquisa foi atingido, uma vez que a importância sobre a definição do escopo do projeto foi abordada com base em números levantados em pesquisas realizadas pelo PMI, uma instituição de relevante importância dentro do contexto de gerenciamento de projetos. No entanto, não se tinha o objetivo de esgotar o tema, observando que tratou-se apenas de destacar o atual contexto e a importância de planejar, antes de fazer. Ou melhor, a importância de saber o que se deve fazer, no momento do planejamento do projeto que será desenvolvido. O assunto não se esgota, pois se espera possibilitar uma reflexão sobre o tema abordado, considerando que o alcance do sucesso na realização de projetos é de interesse geral: tanto dos clientes, quanto dos profissionais da área. Sugere-se que o tema seja discutido nos meios interessados: na comunidade acadêmica, entre profissionais e entre gestores, uma vez que técnicas, práticas e modelos já existentes provam que é possível fazer, no entanto, precisamos ter consciência de que é importante reservar um tempo do projeto para a sua adequada análise. As atenções, em determinado momento, devem estar focadas na estipulação e na definição do que deve ser feito; considerando eventuais obstáculos, impedimentos, dificuldades. A devida contextualização do meio em que o projeto será desenvolvido também permitirá a tomada de eventuais decisões futuras, de extrema importância, uma vez que, segundo o PMI, gerenciar um projeto inclui realizar o balanceamento das restrições conflitantes do projeto. REFERÊNCIAS D’ÁVILA, Márcio. PMBOK e Gerenciamento de Projetos. mar. 2010. Disponível em: <http://www.mhavila.com.br/topicos/gestao/pmbok.html>. Acesso em: 12 abr. 2010. GIL, Antonio Carlos. Como elaborar projetos de pesquisa. 4.ed. São Paulo: Atlas, 2002 HELDMAN, Kim. Gerência de Projetos. 2.ed. Rio de Janeiro: Ed.Campus, 2005. NOCÊRA, Rosaldo de Jesus. Gerenciamento de projetos – Teoria e prática. 4.ed. Ed. Queen Books. p. 115-116. PIRES, Carlos Eduardo Machado. Premissas x Restrições – Como distinguir? mar. 2006. Disponível em: <http://pt.shvoong.com/exact-sciences/engineering/141713-premissasrestri%C3%A7%C3%B5es-como-distinguir/>. Acesso em: 07 maio 2010. PROJECT Management Institute. A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) – 4.ed, 2008.. Revista de Ciências Gerenciais Vol. 15, Nº. 21, Ano 2011 p. 249-264.
(16) 264. O processo de definição do escopo do projeto segundo o PMBOK. ______. Chapters Brasileiros. Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos Brasil, 2009. Disponível em: <http://www.optionbrasil.com.br/evento/benchmarking_2009/img/site/Arquivos/20091207_40 6293_Relat%F3rioFinaldoEstudodeBenchmarkingemGP2009PerspectivaGeral%28Vers%E3oPrelimi nar%29.pdf >. Acesso em: 16 jun. 2010. ______. São Paulo, Brasil Chapter. Disponível em: <http://www.pmisp.org.br>. Acesso em: 06 maio 2010. SOTILLE, Mauro Afonso; MENEZES, Luis Cesar de Moura; XAVIER, Luiz Fernando da Silva. PEREIRA, Mario Luis Sampaio. Gerenciamento do escopo em projetos. 6.ed. Ed. FGV, 2007. STANDISHGROUP. Chaos Report 2009. Disponível em: <http://www1.standishgroup.com/newsroom/chaos_2009.php>. Acesso em: 06 maio 2010. VARGAS, Ricardo Viana. Gerenciamento de Projetos: estabelecendo diferenciais competitivos. 7.ed. Ed. Brasport, 2009. Aline Alves de Medeiros Graduada em Tecnologia da Segurança da Informação (2005) pela Faculdade AD1. Curso de Extensão em Metodologia do Ensino Superior pela Universidade Anhanguera (2010). Pós-graduação em Gerência de Projetos pela Universidade Anhanguera. Servidora do Instituto Brasileiro de Museus.. Revista de Ciências Gerenciais Vol. 15, Nº. 21, Ano 2011 p. 249-264.
(17)
Documentos relacionados
Nas fraturas subtrocantéricas instáveis, como Seinsheimer IV-V com fragmentos que não podem ser reduzidos pelo método fe- chado em mesa de tração, a parte lateral da porção
O valor da reputação dos pseudônimos é igual a 0,8 devido aos fal- sos positivos do mecanismo auxiliar, que acabam por fazer com que a reputação mesmo dos usuários que enviam
Super identificou e definiu construtos e a respectiva interacção no desenvolvimento da carreira e no processo de tomada de decisão, usando uma série de hipóteses: o trabalho não
Deve-se acessar no CAPG, Coordenadorias > Processo de Inscrição > “Selecionar Área/Linha para Inscrição” e indicar as áreas de concentração e linhas de pesquisa nas
Aos 7, 14 e 21 dias após a emergência (DAE), foi determinado o índice SPAD no folíolo terminal da quarta folha completamente expandida devido ser esta folha recomendada para verificar
A seleção portuguesa feminina de andebol de sub-20 perdeu hoje 21-20 com a Hungria, na terceira jornada do Grupo C do Mundial da categoria, a decorrer em Koprivnica, na
Our contributions are: a set of guidelines that provide meaning to the different modelling elements of SysML used during the design of systems; the individual formal semantics for
Com o intuito de registrar tais alterações, anúncios de revistas premiados pelo 20º Anuário do Clube de Criação de São Paulo são apresentados de forma categórica como
