Gestão da Mudança e Aprendizagem Organizacional
GESTÃO DA MUDANÇA E APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL
Mudança é a alteração no modo de fazer alguma coisa, é a transição de uma situação para outra diferente, a qual implica em novos caminhos, novas soluções, novos valores.
O mundo atual se caracteriza por um ambiente dinâmico em constante mudança e que exige das organizações uma elevada capacidade de adaptação, como condição básica de sobrevivência. Em suma, as organizações devem mudar porque estão sujeitas a fatores internos e externos que continuamente sofrem mudanças.
• Fatores externos (exógenos): modificações tecnológicas, econômicas, ambientais, políticas, sociais, culturais e legais (macroambiente), e também através de seus clientes, fornecedores, concorrentes e agentes reguladores (microambiente) etc.
• Fatores internos (endógenos): objetivos organizacionais, políticas gerenciais, métodos e processos de trabalho, produtos e serviços, estrutura departamental, pessoas etc.
Veja a figura a seguir.
Processo de Mudança
O modelo mais adotado é o de Kurt Lewin, que envolve três fases ou etapas distintas: descongelamento, mudança e recongelamento.
1. DESCONGELAMENTO – velhas práticas são derretidas, abandonadas ou desaprendidas. As
pessoas experimentam a necessidade de aprender novos comportamentos e esquecer os velhos. Representa a redução de forças que mantêm o status quo e o aumento das forças que levam à mudança.
2. MUDANÇA / MOVIMENTO – novas ideias e práticas são aprendidas e exercitadas. Resulta
em uma mudança comportamental.
3. RECONGELAMENTO – novas ideias e práticas são incorporadas definitivamente ao
comportamento. É a consolidação da mudança.
O agente é uma pessoa externa ou interna que desempenha o papel de estimular, orientar e coordenar a mudança dentro de um grupo ou organização. Ele funciona como catalizador, sendo responsável por gerir a mudança.
Na fase de Descongelamento, o agente cria o sentimento de necessidade de mudança, ajudando a identificar comportamentos ineficazes e a minimizar resistências.
Na fase de Mudança ele realiza a implementação, identificando e selecionando as mudanças adequadas e as colocando em ação.
Na fase de Recongelamento ele cria a aceitação e continuidade, proporcionando recursos e suporte e recompensando bons desempenhos.
Forças
Segundo Robbins, as principais forças para a mudança são: natureza da força de trabalho, tecnologia, choques econômicos, competição, tendências sociais e política internacional.
O equilíbrio (estabilidade) de uma organização é rompido toda vez que se introduz alguma tentativa de mudança, a qual sofre pressões positivas (forças de apoio e suporte) e negativas (forças de oposição e resistência) criando um momento de forças.
Forças positivas (propulsoras) são aquelas que apoiam a mudança: desejo de mudar/ melhorar,
novas ideias, criatividade, inconformismo, necessidades dos clientes/do mercado/da sociedade, concorrência, novas tecnologias etc.
Forças negativas (restritivas) apoiam a manutenção do status quo: medo de mudar, rotina/
Formas de Mudança
Chiavenato classifica as mudanças em contínuas, planejadas, radicais e estratégicas.
Mudanças contínuas: caracterizadas por técnicas incrementais, contínuas e centradas no desenvolvimento de atividades em grupo visando à qualidade dos produtos e serviços a longo prazo. Iniciam-se geralmente de baixo para cima na escala hierárquica e são marcadas pela participação democrática e comprometedora das pessoas. Exemplo: PDCA.
Mudanças radicais: centradas nos processos empresariais, no redesenho dos procedimentos de trabalho e também no reposicionamento do negócio. Envolvem decisões “de cima para baixo”. Exemplo: Reengenharia
Mudanças planejadas: são baseadas nas ciências comportamentais e feitas com o objetivo de continuidade (visões de médio e longo prazo). Primam por um planejamento baseado em diagnóstico prévio e pela utilização de técnicas de intervenção e agentes de mudança. Exemplo: Desenvolvimento Organizacional.
Mudanças estratégicas: caracterizadas pelos programas que se baseiam na necessidade de melhorar o desempenho e acompanhá-lo por meio da utilização de indicadores e métricas globais. Exemplo: BSC.
Resistência
A resistência à mudança pode se dar nos âmbitos individual e organizacional.
Para Robbins, as organizações são conservadoras e resistem às mudanças, seja devido a fatores individuais (hábito, segurança, processamento seletivo de informação, medo do desconhecido, ou fatores econômicos) ou organizacionais (inércia estrutural, foco limitado de mudança, inércia de grupo, ameaça à especialização, ameaça às relações de poder estabelecidas, ou ameaça à alocação de recursos estabelecidos).
As fontes de resistência individual são oriundas das características humanas básicas como a percepção, a personalidade e as necessidades. As fontes de resistência organizacional se originam na própria estrutura da organização.
De acordo com Chiavenato, a resistência à mudança pode ser consequência de aspetos lógicos,
psicológicos ou sociológicos.
• Aspectos Lógicos: a resistência lógica decorre do tempo e do esforço requerido para uma pessoa se ajustar à mudança, incluindo novos deveres e tarefas que precisam ser aprendidos.
• Aspectos Psicológicos: a resistência psicológica advém de atitudes e sentimentos das pessoas a respeito da mudança. As pessoas podem sentir medo do desconhecido, desconfiar da liderança do gerente ou perceber que sua segurança no emprego está ameaçada.
• Aspectos Sociológicos: a resistência sociológica é oriunda de interesses de grupos e dos valores sociais envolvidos. Os valores sociais são forças poderosas, e devem ser cuidadosamente considerados: coalizões política, valores sindicais opostos e valores de diferentes comunidades que podem afetar o comportamento das pessoas diante das mudanças.
Combate à resistência
Não há uma forma específica de se combater a resistência à mudança, porém, Wagner III e Robbins listam seis opções que, em suas pesquisas, foram encontrados com maior frequência:
1. Educação e Comunicação: disseminar as informações sobre a mudança através de
encontros e reuniões em grupos ou individualmente
2. Participação e Envolvimento: envolver aqueles que serão afetados pela mudança,
independente de seus cargos ou poder dentro da estrutura da organização.
3. Facilitação e Apoio: promover apoio emocional e treinamento.
4. Barganha e Negociação: propor uma compensação que garanta incentivos para que grupos
ou indivíduos possam mudar de opinião em relação às mudanças.
5. Persuasão oculta: fornecimento de informações, de forma dissimulada, em uma base
selecionada de indivíduos ou grupos.
6. Coerção explícita e implícita: usada quando existe necessidade de se obter a mudança de
forma rápida.
Aprendizagem Organizacional
Aprendizagem Organizacional é o processo de aquisição de conhecimento, distribuição, interpretação e retenção da informação dentro da organização.
Ela busca desenvolver o conhecimento e as habilidades que capacitem as pessoas a compreender e a agir eficazmente dentro das organizações.
A partir da década de 90, o papel do conhecimento e a noção de "organização voltada para o aprendizado" foi popularizada por Peter Senge. Ele acredita que as empresas devem sua vantagem competitiva à sua capacidade de aprender e de continuar aprendendo, seja com elas mesmas e seja com outras empresas.
Empresas que desenvolvem estratégias para gerir o conhecimento são definidas como “organizações que aprendem”. Elas caracterizam-se pelo estímulo ao aprendizado individual das pessoas, pela construção de relações colaborativas no sentido de dar força aos conhecimentos, experiências e capacidades, pela disseminação da cultura de aprendizagem entre clientes e fornecedores, pelo desenvolvimento de uma estratégia centrada no desenvolvimento de pessoas e pela busca da transformação contínua.
Robbins definiu cinco características básicas de uma organização que aprende:
2. As pessoas descartam as velhas maneiras de pensar e as rotinas padronizadas que usam
para resolver problemas ou executar seus trabalhos.
3. Os membros pensam em todos os processos, atividades, funções e interações com o
ambiente como parte de um sistema de inter-relações.
4. As pessoas se comunicam abertamente umas com as outras – vertical e horizontalmente –
sem medo de críticas ou de punições.
5. As pessoas sublimam seus interesses pessoais e departamentais fragmentados para
trabalharem juntas com o objetivo de alcançar a visão compartilhada da organização. Argyris foi o primeiro a apresentar a ideia de organizações em constante processo de aprendizagem (learning organizations). De suas pesquisas resultaram dois conceitos-chave: • Aprendizagem de circuito/ciclo simples (single loop learning): a organização é capaz de
detectar e corrigir seus erros com base em suas normas, políticas e objetivos.
• Aprendizagem de circuito/ciclo duplo (double loop learning): a organização, além de detectar e corrigir erros, modifica as normas, políticas e objetivos que os causaram. A ideia é desafiar as regras e dar grandes saltos de melhoria. As organizações que aprendem utilizam esse formato.
Quando a aprendizagem organizacional é estimulada, as pessoas se tornam capazes de desenvolver novas competências, adquirir novos insights, visualizar novos horizontes e sentir-se recompensadas em sentir-seu trabalho.
Percebe-se que a aprendizagem organizacional efetiva-se a partir da aprendizagem individual, pois quem aprende são as pessoas. A aprendizagem individual, portanto, é considerada de suma importância no ambiente organizacional porque a informação entra e é disseminada na organização por intermédio dos indivíduos.
A aprendizagem em organizações é usualmente associada aos processos de treinamento, desenvolvimento e educação. Todavia nem todas as situações que geram aprendizagem constituem ações formais, orientadas para atender às necessidades específicas de trabalho. Existem outras formas de transmissão de conhecimento e aprendizagem: observação de comportamentos, histórias, instruções etc.
Conclui-se que a aprendizagem organizacional ocorre através de percepções (insights), conhecimentos e modelos mentais compartilhados. Assim sendo, as organizações podem
aprender somente na velocidade em que o elo mais lento da cadeia aprende. A mudança fica
bloqueada, a menos que todos os principais tomadores de decisão aprendam juntos, venham a compartilhar crenças e objetivos e estejam comprometidos em tomar as medidas necessárias à mudança.
Nas “organizações que aprendem” o papel do líder é bem diferente daquele carismático tomador de decisão. Os líderes são projetistas, educadores, responsáveis por construir organizações em que as pessoas estão continuamente expandindo seu aprendizado.
Peter Senge desenvolveu as seguintes ideias:
• Para lidar com mudança contínua, organizações devem estar em contínuo processo de aprendizagem.
• Certas características das organizações dificultam o processo de aprendizagem – ex: a preocupação exclusiva com eventos imediatos impede a visão de padrões de mudança de longo prazo.
• Há disciplinas que podem auxiliar o processo de aprendizagem. As cinco disciplinas propostas por Senge são:
1. Domínio pessoal (personal mastery): as pessoas devem autocontrole/disciplina pessoal, ou
seja, capacidade de entenderem a si próprias e terem clareza quanto a seus objetivos. A aprendizagem pessoal é a base da aprendizagem organizacional, porque as organizações não conseguem aprender mais do que seus integrantes.
2. Modelos mentais (mental models): questionamento dos modelos mentais implícitos
(crenças, percepções) que os membros da organização carregam, pois eles transformam-se em hábitos que dificilmente são questionados. O sucesso da organização depende de sua capacidade de enxergar de maneira diferente e mudar costumes e procedimentos arraigados em sua cultura.
3. Visão compartilhada (shared vision): é o entendimento comum e comprometimento a
respeito do futuro da organização.
4. Aprendizagem em equipe (team learning): o grupo de trabalho deve ser mais do que
simples agrupamento de indivíduos. O potencial da sinergia se desenvolve por meio da cooperação.
5. Pensamento sistêmico (systems thinking): é a quinta disciplina, que permite integrar e
compreender as demais. Para Senge, é necessário raciocinar de forma sistêmica, pensando no todo em vez de enxergar apenas o que está mais perto. A contribuição principal da quinta disciplina é a “arte de enxergar ao mesmo tempo a floresta e as árvores”, e não apenas conjuntos destas últimas, o que é usual quando se tem visão imediatista.
SLIDES – GESTÃO DA MUDANÇA E APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL
Gestão da Mudança
• Mudança é a alteração no modo de fazer alguma
coisa, é a transição de uma situação para outra
diferente, a qual implica em novos caminhos, novas
soluções, novos valores, ruptura, transformação,
perturbação, interrupção, etc.
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Gestão da Mudança
• As organizações devem mudar porque estão
sujeitas a dois tipos de fatores que
continuamente sofrem mudanças:
‒internos (endógenos)
‒externos (exógenos)
• A mudança sofre dois tipos de pressões:
‒positivas (forças propulsoras, de apoio, de
suporte)
‒negativas (forças restritivas, de oposição, de
Etapas da Mudança
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Tipos de Mudança Organizacional
4 Mudanças na Estrutura
• Redesenho da estrutura - unidades, cargos, níveis hierárquicos • Novos modelos de organização - orgânica, por equipes
• Novas redes de comunicação Mudanças na Tecnologia
• Equipamentos, instalações
• Novos processos de trabalho ou redesenho dos fluxos • Novos métodos
Mudanças nos Produtos/Serviços
• Desenvolvimento de novos produtos e serviços • Melhoria dos produtos/serviços atuais
Mudanças nas Pessoas/Cultura organizacional • Novos paradigmas e relacionamentos • Conhecimentos, capacidades, habilidades • Expectativas, percepções, motivações
Processo de Mudança - Lewin
1. DESCONGELAMENTO – velhas práticas são derretidas,
abandonadas ou desaprendidas.
‒ As pessoas experimentam a necessidade de aprender novos
comportamentos e esquecer os velhos.
‒ Ocorre a redução das forças que mantêm o status quo e o
aumento das forças que levam à mudança.
2. MUDANÇA / MOVIMENTO – novas ideias e práticas são
aprendidas e exercitadas.
‒ Resulta em uma mudança comportamental.
3. RECONGELAMENTO – novas ideias e práticas são
incorporadas definitivamente ao comportamento.
‒ É a consolidação da mudança.
5
Processo de Mudança
• Agente da Mudança
: pessoa externa ou interna que desempenha o
papel de gerenciar, estimular, orientar e coordenar a mudança dentro de
um grupo ou organização.
• Papéis do Agente em cada fase:
1. DESCONGELAMENTO –
cria o sentimento de necessidade de mudança,
ajudando a identificar comportamentos ineficazes e a minimizar
resistências.
2. MUDANÇA / MOVIMENTO –
realiza a implementação, identificando e
selecionando as mudanças adequadas e as colocando em ação.
3. RECONGELAMENTO –
cria a aceitação e continuidade, proporcionando
recursos e suporte e recompensando bons desempenhos.
Forças
• Robbins - as principais forças para a mudança são: natureza da força de
trabalho, tecnologia, choques econômicos, competição, tendências
sociais e política internacional.
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Velha situação
Forças positivas são maiores que
as negativas
Forças negativas são maiores que
as positivas Forças positivas: apoio e suporte Forças negativas: resistência, oposição Mudança bem sucedida = Nova situação Mudança mal sucedida = Velha situação
Desenvolvimento Organizacional
• O conceito de DO está relacionado com os conceitos de mudança e
de capacidade adaptativa da organização à mudança que ocorre no
ambiente.
‒ Foco principal do DO: mudar as pessoas e a natureza e a qualidade de
suas relações de trabalho.
‒ Ênfase na mudança da cultura da organização.
‒ É uma mudança organizacional planejada.
• Os modelos de DO se baseiam em quatro variáveis básicas:
ambiente, organização, grupo e indivíduo.
‒ Os autores exploram a interdependência dessas variáveis para
diagnosticar a situação e intervir em aspectos estruturais e
comportamentais para provocar mudanças.
Desenvolvimento Organizacional
• Pressupostos básicos do DO:
‒ Constante e rápida mutação do ambiente.
‒ Necessidade de contínua adaptação.
‒ Interação entre indivíduo e organização.
‒ A mudança organizacional deve ser planejada.
‒ A necessidade de participação e de comprometimento.
‒ A melhoria da eficácia organizacional e do bem-estar da organização.
‒ A variedade de modelos e estratégias de DO.
‒ O DO é uma resposta às mudanças.
Estratégias de Mudança – D.O.
• Mudança evolucionária - lenta, suave - a mudança de uma
ação para outra é pequena e dentro dos limites das
expectativas e do status quo. Muitas vezes não provocam
entusiasmo ou resistência
• Mudança revolucionária - rápida, intensa - contradiz, rompe
ou destrói os arranjos do status quo. Causam grande impacto.
• Desenvolvimento sistemático - a organização define seu
formato ideal e as pessoas (cujas ações serão afetadas)
avaliam e criticam o modelo de mudança para recomendar
alterações. As mudanças resultantes geram apoio e
Resistência à Mudança
• Robbins:
‒Fatores individuais - hábito, segurança, medo do desconhecido,
fatores econômicos;
‒Fatores organizacionais - inércia estrutural, foco limitado, inércia
de grupo, ameaça às relações de poder estabelecidas.
• Chiavenato:
‒Aspectos Lógicos: tempo e esforço requerido para uma pessoa se
ajustar à mudança, incluindo novos deveres e tarefas que
precisam ser aprendidos.
‒Aspectos Psicológicos: atitudes e sentimentos das pessoas a
respeito da mudança (medo do desconhecido, desconfiança).
‒Aspectos Sociológicos: oriunda de interesses de grupos e dos
valores sociais envolvidos.
11Combate à resistência
1. Educação e Comunicação: disseminar as informações sobre a
mudança através de encontros e reuniões em grupos ou
individualmente
2. Participação e Envolvimento: envolver aqueles que serão
afetados pela mudança, independente de seus cargos ou poder
dentro da estrutura da organização.
3. Facilitação e Apoio: promover apoio emocional e treinamento.
4. Barganha e Negociação: propor uma compensação que garanta
incentivos para que grupos ou indivíduos possam mudar de opinião
em relação às mudanças.
5. Persuasão oculta: fornecimento de informações, de forma
dissimulada, em uma base selecionada de indivíduos ou grupos.
6. Coerção explícita e implícita: usada quando existe necessidade
de se obter a mudança de forma rápida.
Aprendizagem Organizacional
• É o processo de aquisição de conhecimento, distribuição,
interpretação e retenção dentro da organização.
• Peter Senge - as empresas devem sua vantagem competitiva à sua
capacidade de aprender e de continuar aprendendo, seja com elas
mesmas e seja com outras empresas.
• Efetiva-se a partir da aprendizagem individual, pois quem aprende
são as pessoas - as organizações podem aprender somente na
velocidade em que o elo mais lento da cadeia aprende.
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Aprendizagem Organizacional
• Robbins - cinco características básicas de uma organização que
aprende:
1.
Existe uma visão compartilhada com a qual todos os membros
concordam.
2. As pessoas descartam as velhas maneiras de pensar e as rotinas
padronizadas.
3. Os membros pensam em todos os processos, atividades, funções e
interações com o ambiente como parte de um sistema de
inter-relações.
4. As pessoas se comunicam abertamente umas com as outras –
vertical e horizontalmente – sem medo de críticas.
5. As pessoas sublimam seus interesses pessoais e departamentais
fragmentados para trabalharem juntas com o objetivo de alcançar a
visão compartilhada da organização.
14Aprendizagem Organizacional
• Argyris - learning organizations -
dois conceitos-chave:
‒Aprendizagem de circuito/ciclo simples (single loop learning): a
organização é capaz de detectar e corrigir seus erros com base
em suas normas, políticas e objetivos.
‒Aprendizagem de circuito/ciclo duplo (double loop learning): a
organização, além de detectar e corrigir erros, modifica as
normas, políticas e objetivos que os causaram.
o
A ideia é desafiar as regras e dar grandes saltos de melhoria.
As organizações que aprendem utilizam esse formato.
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