Estratégias de entrada nos mercados externos face ao ambiente institucional: Interfaces externas e internas
Autoria: Manuel Portugal Ferreira, Fernando Antonio Ribeiro Serra RESUMO
Apesar da abundante pesquisa sobre os modos de entrada nos mercados externos na literatura de negócios internacionais, os acadêmicos ainda prestaram pouca atenção ao contexto social em que a seleção dos modos de entrada está inserida. Poucos estudos contrastaram
explicações econômicas com explicações sociais para as escolhas dos modos de entrada. As facetas do ambiente institucional incluem os contextos externos do país de origem, do país receptor e da interface entre empresas numa mesma indústria. Incluem, também, as pressões internas à própria EMN. As estratégias de entrada nos mercados externos que as empresas multinacionais (EMNs) utilizam são determinadas por pressões institucionais externas para a legitimidade e internas para a conformidade. Neste artigo foi desenvolvido um conjunto de proposições teóricas sobre a seleção de quais as estratégias, ou modos, de entrada nos mercados externos que as EMNs utilizam face ao ambiente institucional. Estas proposições estão ligadas a um modelo genérico apresentado. As proposições consideram o ambiente institucional do país receptor e de origem, principalmente a distância institucional entre
ambos, as pressões internas das EMNs e entre as subsidiárias. Concluímos com uma discussão geral e apontando questões para pesquisa futura.
Introdução
Apesar da abundante pesquisa sobre os modos de entrada nos mercados externos na literatura de negócios internacionais, os acadêmicos ainda prestaram pouca atenção ao contexto social em que a seleção dos modos de entrada está inserida (GRANOVETTER, 1985). De fato, poucos estudos contrastaram explicações econômicas com explicações sociais para as escolhas dos modos de entrada. Por exemplo, é pouco claro como os diferentes modos de entrada refletem as pressões: internas, inter-empresas e as emanadas pelo ambiente externo das empresas multinacionais (EMNs). É hoje aceito que os modelos de interação entre empresas e os seus ambientes institucionais determinam o ajustamento das empresas às pressões externas e que este ajustamento pode promover a sobrevivência da empresa. No caso das EMNs, as dificuldades de ajustamento são maiores porque estão expostas a múltiplos, complexos e diferentes ambientes em cada um dos países onde operam (GUISINGER, 2001). Guisinger (2000) sugeriu que a essência dos estudos em negócios internacionais é a adaptação que as empresas precisam fazer quando enfrentam ambientes que desconhecem, instáveis e complexos, nos países onde têm operações estrangeiras. Mas, como é que as EMNs se adaptam? Para se adaptar e sobreviver, as EMNs necessitam responder eficazmente às pressões internas institucionais e às pressões externas (DIMAGGIO; POWELL, 1983; KOSTOVA; ROTH, 2002; SCOTT, 2003). Isto é, nas EMNs as subsidiárias precisam adaptar-se estrategicamente às várias dimensões do ambiente institucional externo do país receptor (por exemplo, cultural, legal, económico, regulatório, tecnológico), aos padrões de interação entre as empresas (exemplo, regulação da indústria, normas culturais, leis anti-trust, associações industriais, etc.), e ainda às normas internas da própria multinacional. Como Oliver (1997, p. 697) notou: “ o ambiente institucional das empresas inclui a sua cultura interna e as influências mais gerais que o estado, a sociedade e as relações inter-empresas que definem os comportamentos económicos socialmente aceitáveis”
Neste artigo discutimos o impacto das múltiplas facetas do ambiente institucional das EMNs (interno e externo) na seleção dos modos de entrada em mercados estrangeiros (ver, também, DAVIS; DESAI; FRANCIS, 2000). Seguimos uma pesquisa que sugere que as empresas podem fazer escolhas que são influenciadas pelos seus ambientes (ver
D’AUNNO; SUTTON; PRICE, 1991), incluindo outras empresas a operar na mesma indústria ou no mesmo mercado externo, quando formulam a sua estratégia de
internacionalização em resposta às condições ambientais (OLIVER, 1991). Ao analisar as pressões institucionais externas, distinguimos três contextos: o do país de origem, o do país receptor e o da indústria onde se faz o interface entre empresas. As pressões institucionais externas incluem as estruturas reguladoras, as agências governamentais, a opinião pública, leis, tribunais, grupos de interêsse, profissões (SCOTT, 2003), cultura, e economia. Cada nova subsidiária deve adoptar um conjunto de normas, regras, procedimentos e relacionamentos, valores e estrutura organizacional que sejam ajustados aos requisitos institucionais locais. Esta adaptação é fundamental para obter legitimidade no país receptor. A interface entre empresas representa práticas de rivalidade e de imitação pelas quais as empresas escolhem seguir estratégias semelhantes às que estão a ser prosseguidas por outras empresas concorrentes. No entanto, há ainda as pressões institucionais internas. No caso das EMNs estas pressões internas referem-se à necessidade de cada nova subsidiária no estrangeiro assumir normas, valores, práticas, esquemas organizacionais, etc., que estejam em conformidade com as normas internas da EMN no seu todo. Ou seja, cada nova subsidiária enfrenta o desafio adicional de ser suficientemente semelhante às outras subsidiárias de EMN. Esta semelhança da nova subsidiária com as restantes subsidiárias é crucial para que seja considerada como um membro do grupo, um membro da
corporação. Este sentimento de pertença, ou identificação com o todo e do todo com a nova subsidiária é fundamental para que receba recursos das outras subsidiárias e da sede corporativa.
Assim, é evidente a complexidade com que as EMNs se deparam. Além da necessidade de ajustamento a pressões externas e internas muitas vezes contraditórias, tem, também, de procurar a conformidade interna. Neste artigo aplicamos a análise às estratégias, ou modos, de entrada nos mercados externos. O artigo contribui para a pesquisa sobre a necessidade de adaptação das empresas aos seus ambientes. A adaptação é vista como uma opção estratégica que equilibra pressões de conformidade internas com pressões de legitimidade externas. Em linha com pesquisa recente (XU; SHENKAR, 2002),
sugerimos que a distância institucional (KOSTOVA, 1999; KOSTOVA; ZAHEER, 1999) entre o país de origem e receptor importa e possivelmente a direcção dessa distância. Estratégias de entrada nos mercados externos
As estratégias, ou modos, de entrada nos mercados externos têm sido alvo de múltiplos estudos em negócios e estratégia internacionais. Alguns estudos focaram os antecedentes ou preditores da escolha do modo de entrada; outros estudos têm focado factores específicos que levam as empresas a optar por modos que envolvem investimento direto no estrangeiro (exemplo, joint ventures, aquisições, ou investimentos de raiz) face à alternativa das parcerias (exemplo, alianças estratégicas, licenciamentos, franchising, contratos de gestão, etc.); e ainda outros estudos focaram as consequências dos modos de entrada (WERNER, 2002).
A pesquisa existente tem estado concentrada em três perspectivas principais. Primeiro, os estudos iniciais que focavam a internacionalização como um processo gradual que enfatizava o efeito da acumulação de experiência internacional na seleção quer das localizações onde investir, quer dos modos de entrada nessas localizações (JOHANSON; WIEDERSHIEM-PAUL, 1975; JOHANSON; VAHLNE, 1977, 1990; CAVUSGIL, 1980; LUOSTARINEN; WELCH, 1990; ROOT, 1994). Estes estudos sugerem um modelo evolucionário, sequencial e algo determinístico de internacionalização, que evolui com a aquisição de conhecimento, compromisso de recursos, percepção de risco e acumulação de experiência internacional. Assim, estes estudos prescrevem que os modos de entrada das empresas seguem um padrão de envolvimento crescente nas operações internacionais. Primeiro, as empresas adotam modos de
baixo compromisso de recursos e baixo risco (exemplo, exportação) e, depois, vão escolhendo modos de maior envolvimento e maior compromisso de recursos financeiros, técnicos e humanos (exemplo, aquisições, investimento direto).
Os modos de entrada também têm sido estudados como o resultado da internalização de imperfeições de Mercado e para a minimização (ou redução) dos custos de transação, organizando as trocas dentro da empresa multinacional (WILLIAMSON, 1975, 1991; RUGMAN, 1981; HENNART, 1982; DUNNING, 1988). De acordo com estes estudos, a o melhor modo de entrada é o que minimiza os custos de transação e produção e permite
ultrapassar as imperfeições nos mercados (TEECE, 1986). Quanto maiores as imperfeições no mercado (por exemplo, imperfeições no mercado do conhecimento) mais provável será que as EMNs prefiram internalizar esses mercados realizando elas próprias as atividades em vez de contratar com uma outra empresa externa. Na perspectiva dos modos de entrada isto pode significar, por exemplo, que a EMN preferirá realizar uma operação de investimento
greenfield (investimento de raiz) do que licenciar a uma empresa parceira (DUNNING, 1988).
Um terceiro grupo de estudos foca os modos de entrada enfatizando as redes de
relacionamento (social networks). Esta literatura baseada nas redes de relacionamento sugere que as EMNs integradas em relacionamentos com clientes, fornecedores, competidores, etc., têm acesso privilegiado a mercados (JOHANSON; MATTSON, 1988; ELLIS, 2000). A cooperação com outras empresas facilita a entrada em mercados externos, reduz os riscos e os custos e permite ultrapassar barreiras não tarifárias diversas, como sejam os sentimentos patrióticos a avessos a produtos estrangeiros (STINCHCOMBE, 1965; HANNAN; FREEMAN, 1989; HENISZ, 2000).
Todos estes estudos anteriores, independentemente da linha de pesquisa, estabelecem os bem conhecidos benefícios e desvantagens dos diferentes modos de entrada (ver, ROOT (1994) para uma revisão pormenorizada dos diferentes modos de entrada). Os diferentes modos de entrada são: exportação, contratos (como os de licenciamento), joint ventures, aquisições internacionais e investimentos greenfield. Os modos de entrada que não envolvem investimento oferecem menos riscos e, portanto, protegem melhor face a riscos do país e mesmo das transacções (OSLAND; CAVUSGIL, 1996). No entanto, estes modos, como é o caso das exportações ou acordos contratuais, oferecem menos oportunidade para a
aprendizagem organizacional. De fato, os modos de entrada com menor compromisso de recursos podem ser os preferidos para ultrapassar a inexperiência internacional e o
desconhecimento de certos mercados externos receptores (BARKEMA; BELL; PENNINGS, 1996). Por exemplo, o estabelecimento de uma subsidiária através da aquisição de uma empresa local permite o acesso rápido ao conhecimento dessa empresa, seja este
conhecimento tecnológico, organizacional e mesmo de mercado. Uma aquisição também proporciona algum grau de imersão imediata no ambiente institucional local e permite à empresa entrar imediatamente numa rede de relacionamento já estabelecidas com clientes, fornecedores, bancos, etc., no país receptor. Também as joint ventures já foram
perspectivadas como veículos para a aprendizagem, dado que a cooperação com um parceiro local proporciona-lhes a oportunidade de usar o conhecimento do mercado local que a empresa parceira já tem (TALLMAN; FLADMOE-LINDQUIST, 2002), bem como os laços sociais e de negócios. Adicionalmente, as joint ventures permitem progresso tecnológico através da transferência de tecnologias entre parceiros. Em contraste, os acordos contratuais (exemplo, licenciamento, contratos de P&D conjunto, alianças, etc.) frequentemente
envolvem descrições detalhadas das tecnologias que devem ser aprendidas por um dos parceiros. Finalmente, a entrada através de investimentos de raiz numa nova unidade fabril consiste, essencialmente, na replicação num país estrangeiro das operações realizadas no país de origem. Esta estratégia é baseada no controle total das subsidiárias estrangeiras, o que revela uma postura etnocêntrica, pela qual as diretrizes são emanadas a partir da sede
corporativa. Enquanto esta estratégia é apropriada quando a empresa procura proteger os seus recursos e tecnologias proprietárias, também é uma estratégia que impõe um grau de
“estrangeiro” mais alto no mercado externo. Ou seja, é uma estratégia que leva a empresa a estar menos ajustada ao mercado receptor.
Neste artigo, analisamos qual o modo de entrada que a EMN mais provavelmente selecionará em função de dimensões do ambiente institucional. A decisão do modo de entrada é
importante dado o compromisso de recursos que a empresa terá de cometer às suas operações no estrangeiro (AGARWAL; RAMASWAMY, 1991), e a assumir de riscos de negócios, riscos políticos (HENISZ, 2000), sociais e culturais (HOFSTEDE, 1980) que a empresa encontrará. O modo de entrada também é importante para a EMN porque representa dois tipos de pressões que podem ser antagônicas. Estas são pressões externas, comummente designadas por pressões institucionais que levam as empresas a procurar legitimidade no local receptor. São, também pressões internas à própria EMN e refletem-se na pressão que as subsidiárias sentirão para serem conformes às restantes subsidiárias da EMN.
Ambientes institucionais das EMNs
A teoria institucional foca, tipicamente, nas pressões exercidas pelas instituições externas nas estratégias das empresas. As instituições externas podem consistir de estruturas reguladoras, agências, leis, tribunais, profissões, grupos de interesse e opinião pública (OLIVER, 1991). Para construir legitimidade, as organizações necessitam respeitar e seguir as regras formais e informais, normas, comportamentos e cerimônias que são consideradas próprias nas regiões, ou países onde a empresa opera (MEYER; ROWAN, 1977; DIMAGGIO; POWELL, 1983; OLIVER, 1991; KANTER, 1997; KOSTOVA; ZAHEER, 1999). Assim, os teóricos do institucionalismo enfatizam o valor da conformidade ao ambiente externo, sugerindo que para sobreviver e prosperar as empresas necessitam ser similares, ou isomórficas, ao seu ambiente e agentes circundantes (MEYER; ROWAN, 1977; DIMAGGIO; POWELL, 1983). O
isomorfismo através da imitação é uma escolha estratégica pela qual uma empresa aumenta a sua legitimidade (SUCHMAN, 1995; DACIN, 1997), ao ficar semelhantes a outras empresas que já estão instaladas e que enfrentam o mesmo conjunto de condições ambientais
(HAWLEY, 1968; MEYER; ROWAN, 1977; DIMAGGIO; POWELL, 1983). De fato, pesquisa recente foca principalmente os argumentos sobre a importância da legitimidade e da imitação – sendo que esta imitação é, frequentemente, das empresas já instaladas ou das empresas líderes de mercado (HAVEMAN, 1993; DIMAGGIO; POWELL, 1983).
As empresas procuram conformidade, ou adaptação, com o ambiente local no estrangeiro não necessariamente por motivos de eficiência mas antes para respeitar as normas e os
pressupostos tidos como garantidas (taken-for-granted) sobre o que constitui um
comportamento econômico apropriado ou aceitável (OLIVER, 1997). De modo idêntico, as EMNs pode escolher certos modos de entrada nos mercados externos não porque eles são a escolha economicamente ou estrategicamente mais racional e eficiente ou eficaz, mas apenas em resposta às características e requisitos dos mercados externos (OLIVER, 1997) e que são socialmente obrigatórias (ZUKIN; DIMAGGIO, 1990). Em alternativa, as EMNs podem imitar os modos de entrada que foram usados por empresas líderes nesses mercados, ou os modos usados por outras empresas a atuar na mesma indústria ou, ainda, empresas que parecem ser particularmente bem sucedidas (HAVEMAN, 1993). Assim, também é
importante observar os modos de entrada das empresas concorrentes na mesma indústria para entender porquê as EMNs escolhem um e não outro modo de entrada para as suas operações num certo país.
As pressões institucionais não são determinísticas. As estratégia, ou modos, de entrada das empresas reflectem exactamente a habilidade de as empresas responderem, mudarem, ou influenciarem o ambiente e o seu próprio destino (OLIVER, 1991). Enquanto a teoria institucional tem, tradicionalmente, incorporado o efeito determinístico das regras, ritos,
cerimônias e normas institucionais sobre como as organizações se tornam imersas nos valores significados sociais, Oliver (1991) argumentou que as empresas desenvolvem, através das suas estratégias, respostas às pressões institucionais. Esta perspectiva encontra paralelo no argumento de Nelson e Winter (1982) de estratégia deliberada e pretendida, que conceitualiza as empresas como agentes ativos que têm a capacidade de moldar o seu ambiente, pelo menos em certa medida. A noção de estratégia deliberada também reclama que as estratégias das empresas na realidade moldam a forma de adaptação aos ambientes estrangeiros. Assim, podemos inferir que as empresas não estão prisioneiras de um isomorfismo determinístico (OLIVER, 1991, 1997).
As empresas adaptam-se ao ambiente institucional através da escolha dos mercados externos em que operam mas também da seleção do modo de entrada. Por exemplo, Westney (1993, p.71) notou que “a localização é uma variável chave: as empresas japonesas tendem a localizar as suas fábricas em áreas onde a institucionalização da indústria norte americana automóvel é fraca ou não existente”. De acordo com Westney estas são áreas onde o nível de sindicalização é baixo, a força de trabalho não está habituada à linha de montagem ou onde há forte desemprego originado por empresas que entraram em falência (ver, também, SHAVER, 1998). Então, no caso da indústria automobilística, a adaptação é refletida na seleção de modos de entrada por investimento de raiz que são realizados em localizações com baixos níveis de institucionalização; neste caso, a baixa institucionalização significa que as empresas japonesas conseguirão mais facilmente impor os seus valores, normas, procedimentos,
formatos de organização da empresa e do trabalho.
Portanto, na seleção dos modos de entrada, a EMN depara-se com duas pressões,
potencialmente conflitantes, uma para a legitimidade externa, ou a adaptação aos requisitos locais, e outra com as normas internas (DIMAGGIO; POWELL, 1983). O termo “dualidade institucional” refere-se a dois conjuntos diferentes de pressões isomórficas originadas do país receptor e da rede interna da empresa multinacional – pela qual cada uma das subsidiárias no estrangeiro tem de procurar a legitimidade externa e interna (KOSTOVA; ROTH, 2002). Porque isto é complexo? Porque as pressões internas induzem a subsidiária a ser semelhante a outras subsidiárias, seja no modo de entrada que escolhe, seja na estrutura, seja nos
procedimentos e rotinas que adota. Esta semelhança será crucial para a nova subsidiária conseguir obter recursos transferidos entre as subsidiárias. As pressões internas também incluem aspectos como as práticas de contratação de expatriados, as importações de produtos intermediários em vez de os adquirir localmente, as parcerias com os bancos locais em vez de com empresas financeiras do país de origem, etc. Isto é, as pressões internas assentam num conjunto amplo de premissas, regras, rotinas, procedimentos que todas as subsidiárias adotam ou se espera que adotem, e que resultam de experiências prévias, relações de poder, inércia, crenças comuns, e memórias. Em contraste, as pressões externas são assentadas em regras e normas, muitas vezes informais, do que os agentes locais consideram ser a forma “correta” ou “certa” de atuar, organizar e interagir. Por exemplo, uma empresa pode preferir estabelecer uma subsidiária se os cidadãos do país receptor forem avessos a empresas estrangeiras (ROOT, 1994). Então, o modo de entrada de uma empresa estrangeira é legítimo desde que seja percebido pelas empresas locais como a forma natural de entrar no mercado. De alguma forma, ao procurar a legitimidade local, as EMNs reduzem os potenciais impactos negativos da ser estrangeira (HYMER, 1976; ZAHEER, 1995).
Em suma, a teoria institucional assenta na ideia que as empresas se necessitam adaptar às formas localmente prevalecentes de como “fazer as coisas”, de se organizar e actuar. Estas são baseadas em expectativas e influências sociais pelas quais as empresas se devem guiar para ganhar legitimidade e melhorar a sua capacidade de sobreviver e prosperar. Em contraste, as teorias de estratégia e gestão de modo geral, procuram descobrir como as empresas se podem tornar mais eficientes e eficazes, dadas as condicionantes externas e
internas e os objectivos para o futuro. A mera conformidade às pressões sociais externas e internas está em contraste relativo com a optimização das escolhas estratégicas das empresas. Adaptação estratégica às várias facetas dos ambientes institucionais
Apesar de muitos estudos terem já analisado os modos de entrada das EMNs, apenas uns poucos consideraram conjuntamente fatores econômicos e contextos sociais
(GRANOVETTER, 1985) para explicar os modos de entrada nos mercados externos que as empresas escolhem. Na figura 1, ilustramos diferentes facetas dos ambientes institucionais e o seu impacto nas escolhas dos modos de entrada. Nesta seção não tentamos fornecer todo o leque de escolhas estratégicas das empresas, mas apenas salientar a dinâmica envolvida quando consideramos algumas das facetas dos ambientes institucionais. Primeiro, enquanto a pesquisa anterior se focou principalmente nas instituições influenciadas pelo governo, tais como a instabilidade ou risco político, leis, eficiências das agências públicas e dos bancos (HENISZ, 2000, 2003), nós incluímos um leque de fatores mais amplo do país de origem e do país receptor – incluindo as dimensões sócio-cultural, política, legal/regulatória, econômica, e tecnológica. Estas dimensões interagem entre si e existem quer no país de origem quer no país receptor. Segundo, vemos as pressões internas como fatores determinantes na estratégia de entrada em mercados externos. Os fatores internos incluem as normas, valores, relações de poder, cultura organizacional, história e percursos prévios, tradições, recursos da empresa (NELSON; WINTER, 1982; BARNEY, 1991). Além destas há, ainda, as relações entre empresas. Estas são relações quer com outras empresas no país de origem ou no país receptor, quer com qualquer outra empresa num terceiro país.
Dado que as EMNs estão imersas num sistema de pressões econômicas e institucionais inter-relacionadas, em diferentes níveis, não é provável que uma destas pressões prevaleça sobre as restantes e que uma domine as escolhas estratégicas das EMNs (GRANOVETTER, 1985; DACIN, 1997). Nas seções seguintes ilustramos com alguns exemplos a forma como as diferentes dimensões do ambiente institucional das EMNs pode afetar as escolhas estratégicas relativas à selecção dos modos de entrada nos mercados externos. Reiteramos que não
pretendemos mostrar um modelo completo, até pela impossibilidade dessa tarefa face à multiplicidade de fatores e forças a considerar.
O ambiente institucional do país receptor
As características do ambiente institucional do país receptor afetam as estratégias de entrada das EMNs. O ambiente institucional do país receptor é composto de regras, normas e
tradições, algumas das quais são explícitas, enquanto outras não são (MEYER; ROWAN, 1977). Num ambiente institucional bem desenvolvido, as sanções coletivas exercidas por quem viola as normas são severas porque as normas são amplamente aceitas e há instituições eficazes que, ou previnem as violações às normas, ou impõem coercivamente o respeito pelas normas prevalecentes. Estas instituições são necessárias para, por exemplo, formar com sucesso alianças estratégicas e joint ventures. Assim, quando o país receptor tem um ambiente institucional bem desenvolvido que garanta o respeito pelos contratos, pela propriedade privada e intelectual, reduz os custos de transação e os comportamentos oportunísticos (WILLIAMSON, 1985; MEYER, 2001; HENISZ, 2000), a EMN será mais propensa a preferir modos de entrada que envolvam a colaboração com outras empresas – por exemplo, usando alianças estratégicas ou contratos.
De fato, quando os custos de transação são muito baixos – situação que tende a ocorrer quando o país tem um sistema institucional bem estabelecido - a EMN pode não ter o incentivo para realizar internamente as atividades, pelo que a opção pelo investimento do zero, pelo menos em subsidiárias com 100% de propriedade, não será a primeira opção. A aquisição de melhor conhecimento sobre o ambiente institucional do mercado local pode ser conseguida encontrando um parceiro local (por exemplo, constituindo uma joint venture) ou transformando empresas locais em subsidiárias – isto é, adquirindo uma empresa local já
existente, já integrada na estrutura social e com laços com os agentes locais. Em contraste, quer as estratégia de entrada por exportação, quer as de investimentos de raiz envolvem trazer algo de estrangeiro para o mercado local, o que pode ser alvo de oposição.
Esta asserção é interessante porque está em contraste com a perspectiva dominante que as parcerias são modelos inter-organizacionais para a partilha de riscos associados a países instáveis e com alto risco (HENISZ, 2000). No entanto, a asserção é consistente com o aumento do número de alianças estratégicas nos países ocidentais (DUNNING, 1995; UNCTAD, 2001), porque os países ocidentais têm sistemas insititucionais mais previsíveis, mais desenvolvidos, que países menos desenvolvidos. Assim, as EMNs possivelmente tenderão a escolher estratégias colaborativas para novas entradas quando o país receptor tem um ambiente institucional mais desenvolvido.
Proposição 1. EMNs a entrar em países com um sistema institucional bem estabelecido
provavelmente usarão estratégias de entrada baseadas em parcerias, em oposição a estratégias de entrada por exportação ou investimentos do zero.
Decompondo o impacto do ambiente institucional do país receptor nas estratégias de entrada nas dimensões normativo, cognitivo e regulatório, conforme Xu e Shenkar (2002), podemos esperar que cada dimensão tenha uma influência diferente sobra a estratégia. Os aspectos regulatórios, tais como as regras e regulamentações, são claramente articuladas, podem ser observadas e seguidas, pelo que ganhar legitimidade é relativamente fácil, particularmente quando o sistema institucional é eficaz e bem desenvolvido. Isto é, quando o sistema institucional é maduro. No entanto, os aspectos normativo e cognitivo do ambiente institucional, tais como as normas e formas de comportamento informais, são
consideravelmente menos perceptíveis a quem vem de fora, pelo serão de mais difícil
adaptação. Por exemplo, compreender as normas cognitivas e as idiossincrasias culturais nos negócios, nas negociações e nas interações culturais é fundamental para ter operações nos países asiáticos. Nestes países, as normas informais de oferecer presentes, as hierarquias, e uma panóplia complexa de tradições são de difícil compreensão para os estrangeiros. As normas informais não estão escritas, são tácitas e contrastam com as normas formais, impostas por sistemas legais e judiciais. Noutros casos, a complexidade do aparato
governamental, tal como os sistemas legal e judicial, aumentam as dificuldades cognitivas de operar num país estrangeiro. Ainda assim, a violação de normas cognitivas ou normativas pode levar à violação de regras legais (XU; SHENKAR, 2002). Portanto, as EMNs podem necessitar do apoio de parceiros locais para aprender e incorporar essas regras invisíveis nas suas acções.
A diferenciação que estabelecemos é entre as dimensões cognitiva e normativa de um lado e a regulatória de outro. Enquanto as primeiras são implícitas, tácitas e difíceis de codificar e aprender, a segunda envolve normas e regulamentações explícitas e facilmente identificáveis que as empresas necessitam respeitar. Assim, as parcerias com empresas locais são mais importantes para compreender as dimensões normativa e cognitiva que para entender as ações e implicações das instituições regulatórias.
Proposição 2. EMNs a entrar países com ambientes institucionais normativo e
cognitivo diferentes mais provavelmente selecionarão estratégias de entrada
colaborativas, tais como joint ventures, alianças estratégicas e aquisições parciais, que quando entram em ambientes regulatórios diferentes.
Distância institucional entre o país receptor e o país de origem
A seleção da estratégia de entrada é influenciada pela distância institucional percebida entre o país de origem e o de destino (KOSTOVA, 1999) ou entre outras operações em países
estrangeiros que a empresa já tem e o novo país receptor. A distância institucional dificulta o fluxo de informação entre a EMN e o mercado (XU; SHENKAR, 2002) e pode promover a adoção de estratégias que não são mais eficientes, mas antes apenas mais legítimas. Por exemplo, se o potencial mercado receptor for percebido como substancialmente diferente do ambiente institucional do país de origem, a EMN pode preferir comprometer menos recursos às operações nesse país. Assim, quando planejam entrar em países com elevada distância institucional ao país de origem, a EMN pode selecionar modos que não envolvam o investimento de capital ou modos que requeiram apenas pequenos investimentos.
Quanto mais distante institucionalmente o país receptor, maior será o grau de adaptação que tipicamente a empresa terá de proceder nos seus produtos e serviços. Isto porque maior distância institucional entre o país de origem e o receptor requer a necessidade de avaliar, aprender e adaptar mais extensivamente às normas, regras, formas de organização e procedimentos locais. Assim, em fases iniciais da internacionalização, a empresa pode considerar que a estratégia de entrada mais apropriada é a exportação, porque a empresa incorre em menor risco e necessita menor compromisso de recursos, enquanto,
simultaneamente, lhe permite aprender sobre o ambiente institucional do país receptor. Li e Guisinger (1991), por exemplo, notaram no estudo de casos de fracasso de empresas
norte-americanas que a taxa de insucesso aumentava quando as empresas se expandiam para países muito diferentes, que presumivelmente terão ambientes institucionais muito diferentes.
Proposição 3. EMNs a entrar em mercados institucionalmente distantes mais
provavelmente escolherão estratégia de entrada através de exportação que qualquer outra estratégia de entrada.
Em alguns casos, a EMN pode necessitar ter um parceiro local para poder operar e, nestes casos, a escolha estratégica mais adequada pode ser a seleção de modos que envolvam apenas o compromisso parcial de investimentos. Este será o caso em países onde existem restrições à posse por capital estrangeiro de empresas locais, como vigorou durante muitos anos na China. Para aliviar os impedimentos idiossincráticos a escolha de mecanismos cooperativos, como as joint ventures, alianças estratégicas e as aquisições parciais, pode ser a única forma de entrada viável nestes mercados. Assim, uma proposição alternativa e complementar é:
Proposição 4. EMNs a entrar em mercados institucionalmente distantes, e com
requisitos legais específicos, mais provavelmente escolherão estratégias de parcerias (joint ventures, alianças estratégicas e aquisições parciais) que qualquer outra estratégia de entrada.
Estrutura da distância institucional
Além da distância institucional entre o país de origem e de destino, é importante considerar como a diferença é estruturada (SHENKAR, 2001; XU; SHENKAR, 2002). Para efeitos de exposição delineamos apenas dois cenários para a distância institucional entre dois países com efeitos assimétricos: (1) o país de origem tem um sistema institucional mais desenvolvido que o país receptor, ou (2) o país de origem tem um sistema institucional mais imaturo que o país de receptor. Não é razoável que os efeitos sejam semelhantes para uma EMN de um país mais ou menos desenvolvido (XU; SHENKAR, 2002).
Estratégias de parceria são menos importantes para entrar países institucionalmente mais desenvolvidos, tais como os da União Europeia ou EUA porque estes países têm instituições bem estabelecidas, bem estruturadas e eficazes que facilitam a internacionalização (HENISZ, 2000). Porque estes países têm mercados mais sofisticados e empresas mais competitivas, é possível que as EMNs estrangeiras que pretendam entrar nestes países basearão a sua vantagem em alguma forma de recurso intangível (por exemplo, conhecimento) ou capacidade (KOGUT; ZANDER, 1992; DUNNING, 1998). Assim, é importante para as EMNs guardar internamente as suas vantagens específicas para competir no país receptor. Como resultado, estas EMNs poderão preferir estratégias de entrada que se materializam na posse (e controle) integral das suas subsidiárias no estrangeiro, para proteger as suas
vantagens (BUCKLEY; CASSON, 1976; DUNNING, 1998). Em contraste, quando as EMNs entram países institucionalmente primitivos, oriundas de países mais desenvolvidos, podem preferir estratégias colaborativas como forma de prevenir possíveis custos e riscos de normas e regras locais (JOHANSON; MATTSON, 1988; CHEN; CHEN, 1998).
Proposição 5. EMNs de países com um sistema institucional mais desenvolvido a entrar
em países institucionalmente menos desenvolvidos mais provavelmente seleccionarão estratégias de entrada através de joint ventures ou aquisições de empresas locais, que outros modos de entrada.
Proposição 6. EMNs de países com sistemas institucionais mais primitivos a entrar
países institucionalmente mais desenvolvidos mais provavelmente escolherão estratégias de greenfield entry.
Interfaces entre empresas
Os acadêmicos em ecologia populacional argumentam que a inércia estrutural é um obstáculo à flexibilidade e limita a capacidade da empresa se adaptar às pressões externas (HANNAN; FREEMAN, 1984; SCOTT, 2003). A inércia dificulta a mudança e favorece a replicação de ações, estratégias e comportamentos passados. Isto sugere que as pressões internas (inércia)
influenciam as escolhas de estratégia de entrada das EMNs e encorajam-nas a não se afastar daquilo que já conhecem, das práticas aceites e das experiências anteriores. As EMNs tendem a replicar estruturas organizacionais e estratégias de entrada com as quais já estão
familiarizadas – ou seja, estratégias usadas em entradas anteriores (TALLMAN, 1991). Dadas as pressões de inércia, como é que as EMNs seleccionam as estratégias de entrada que parecem aumentar a probabilidade de sucesso das operações nos mercados externos? A imitação de empresas já instaladas é uma forma de isomorfismo mimético (MEYER; ROWAN, 1977; DIMAGGIO; POWELL, 1983; HAVEMAN, 1993) que aumenta a legitimidade das operações das EMNs no país receptor, e promove o acesso mais fácil aos recursos. Uma estratégia de imitação mimética é particularmente eficaz para EMNs que entram mercados com os quais não estão familiarizadas pela primeira vez. No entanto, uma das questões é como as empresas identificam qual empresa de referência imitar. Se houver outras EMNs do mesmo país de origem a operar no país receptor e estas EMNs parecerem ser bem sucedidas, então é provável que sejam usadas como referência e imitadas em aspectos como modelo organizacional, práticas laborais, localização, estratégia de entrada, etc. Como Carroll (1993, p. 246) notou:
Em algum ponto o processo evolucionário torna-se calculativo porque as empresas bem
sucedidas são facilmente identificáveis e os gestores podem formular boas estimativas de qual o critério de equilíbrio que está a ser favorecido e os factores organizacionais que o podem produzir. (tradução nossa)
Na ausência de modelos do país de origem, as empresas de referência (SHAH, 1998) serão empresas de outros países, da mesma indústria, ou empresas de dimensão similar, que parecem ser particularmente bem sucedidas (HAVEMAN, 1993). É importante notar que dificilmente empresas locais serão imitadas para estratégias de entrada no estrangeiro, mas podem ser usadas para avaliar aspectos relativos à configuração e composição da sua rede de relacionamentos que é necessário deter no país receptor, bem como outras características formais (por exemplo, a estrutura organizacional) – as quais são, em alguma medida, decisões a tomar após a entrada. Assim, é sugerido que na ausência de empresas de referência do mesmo país de origem, serão as empresas de países terceiros usadas como referência a imitar. No entanto, a imitação de empresas de outros países pode ser difícil porque estas estão
imersas num contexto institucional de origem diferente (GRANOVETTER, 1985) e pode haver alguma ambiguidade (REED; DEFILLIPI, 1990) na própria detecção do que essas empresas realmente fazem. Ainda assim, empresas de países terceiros, podem proporcionar algumas “pistas” sobre como responder ao ambiente institucional receptor.
Proposição 7. As estratégias de entrada das EMNs mais provavelmente
assemelhar-se-ão às de empresas rivais bem sucedidas, de tal modo que as EMNs imitarassemelhar-se-ão outras EMNs do mesmo país de origem, e na ausência de referências do país de origem imitarão empresas bem sucedidas de países terceiros a operar no mercado receptor.
O ambiente institucional interno das EMNs
As estratégias de entrada nos mercados externos também são determinadas por pressões internas à própria EMN, principalmente pressões de conformidade entre as subsidiárias no estrangeiro (MEYER; ROWAN, 1977; DIMAGGIO; POWELL, 1983; OLIVER, 1997; KOSTOVA, 1999; XU; SHENKAR, 2002). As pressões internas incluem as estruturas organizacionais, missão e visão corporativa, objetivos da EMN, normas, valores e tradições, relações de poder, coalições dominantes e cultura organizacional (ver figura 1). Por exemplo, as EMNs podem favorecer um elevado grau de controlo e coordenação das subsidiárias como meio para o isomorfismo com a empresa mãe (DAVIS et al., 2000) e para reduzir eventuais ineficácias e perturbações internas. Tallman e Yip (2000) argumentaram que a adaptação absoluta ao país receptor reduziria a EMN “a um conjunto de negócios autônomos que
partilham poucas sinergias enquanto incorrem nos custos burocráticos de uma grande EMN” . Especificamente, podemos esperar que a aquisição de uma empresa existente possa causar
maior perturbação na estabilidade e cultura dominante da EMN (PRAHALAD; BETTIS, 1986). Em contraponto, os investimentos diretos de raiz permitem continuar a replicar as estruturas internas e os valores normativos, com menores rupturas internas.
Investimentos relativamente pequenos em entradas nos mercados externos não devem ter um impacto interno significativo na empresa e podem ser mais facilmente realizados através de investimentos de raiz que de aquisições de empresas instaladas. Pelo contrário, estratégias colaborativas para uma nova entrada no estrangeiro poderão conduzir a maiores rupturas internas porque a participação em alianças ou joint ventures impõem maior coordenação e controle entre empresas. Estratégias colaborativas permitem não apenas melhor ajustamento às pressões institucionais do país receptor que, por exemplo, investimentos greenfield, e também oferecem controlo parcial sobre as operações das subsidiárias estrangeiras, mantendo algum grau de autonomia da subsidiária para agir localmente. Os investimentos greenfield permitem que a EMN mantenha controle total sobre as suas operações no estrangeiro, mas tendem a ter menor adaptação às pressões institucionais dos mercados receptores. Como (DAVIS et al., 2000: 243) afirmam “quando as empresas mãe exercem maior controle, as pressões para manter o isomorfismo interno podem ser superiores às pressões para o isomorfismo com o ambiente externo”. Assim, as EMNs mais provavelmente selecionarão estratégias de exportação e de investimentos de raiz para minimizar perturbações internas. Em contraste, as EMNs seleccionarão estratégias de aquisição de empresas instaladas ou parcerias quando as pressões internas para conformidade são menos salientes.
Proposição 8. As EMNs tenderão a selecionar estratégias de entrada através de joint
ventures e aquisições quando as pressões institucionais internas são menores e a selecionar estratégias de investimento greenfield quando as pressões internas são maiores.
As pressões internas são maiores quando as decisões de entrada no estrangeiro envolvem o negócio central da EMN que quando envolvem atividades periféricas e não centrais. É no negócio central que a empresa usa os seus recursos estratégicos e competências e maior valor, pelo que transferências não intencionais destes conhecimentos gerariam maiores perdas potenciais. Também a maioria da receita da EMN advirá do negócio central e os valores, missão e objetivos estratégicos da empresa são baseados no negócio central.
DiMaggio e Powell (1991) e Powell (1991) notaram que as pressões institucionais internas podem gerar decisões sub-otimizadas quando os investimentos nos recursos atuais
representam custos cognitivos afundados. Exemplos destes tipos de custos incluem os receios dos trabalhadores acerca de aprenderem novas competências, divergências da empresa da sua missão e visão, etc., ou seja os custos cognitivos afundados estão associados com custos sociais e psicológicos. Assim, podemos razoavelmente esperar que as pressões institucionais internas sejam mais baixas quando as estratégias de entrada não sejam essenciais para os negócios centrais da EMN. Em negócios não centrais, o grau de experimentação, ou prospecção (ver a este propósito MARCH, 1991), pode ser mais elevado, sem causar perturbações substanciais com as práticas estabelecidas cognitivas e normativas.
Proposition 9. As estratégias de entrada das EMNs mais provavelmente diferirão de
estratégias anteriomente usadas quando a nova subsidiária no estrangeiro não opera no negócio central da EMN.
Discussão e Conclusão
As empresas multinacionais escolhem os modos de entrada nos mercados externos que
melhor se ajustam às várias facetas dos ambientes institucionais externos e internos. Como foi exposto neste artigo, as facetas do ambiente institucional incluem os contextos externos do país de origem, do país receptor e da interface entre empresas numa mesma indústria. Incluem, também, as pressões internas à própria EMN. As proposições teóricas que
argumentamos ilustram o impacto de algumas dessas facetas sobre as escolhas estratégicas de entrada nos mercados externos.
Apesar de assumirmos uma perspectiva estratégica, também reconhecemos que a estratégia das multinacionais é formulada no quadro da racionalidade limitada dos agentes (SIMON, 1957) e da influência directa dos agentes do meio circundante, isto é, as suas acções, crenças e expectativas e quem usam como referência (SHAH, 1998). Portanto, as empresas raramente se comprometem a uma estratégia de maximização dos lucros (DIMAGGIO; POWELL, 1983; NORMAN, 1988) porque a racionalidade da eficiência ou das escolhas estratégicas que visam maximizar os lucros podem ser descartadas quando as EMNs estão condicionadas a escolher entre um leque de alternativas mais restrito do que geralmente pensamos.
As estratégias das empresas não ocorrem em isolamento, nem são determinadas apenas pelo ambiente externo. Um elemento importante na estratégia das empresas parece ser o que os seus competidores estão fazendo; as estratégias que adotam, os mercados em que entram e os modos de entrada selecionados. Ao entrar em países ainda desconhecidos as EMNs
provavelmente tenderão mais a imitar outras empresas, mas definir qual a empresa a imitar não é uma decisão trivial. Em mercados com menor nível de institucionalização legal e regulatória os riscos são acrescidos.
Embora neste artigo estejam integrados diversos componentes do ambiente institucional externo e interno, não se pretendeu elaborar um modelo completo, dada a complexidade dos efeitos. As proposições merecem trabalhos futuros.
A pesquisa futura pode adoptar várias linhas. Por exemplo, pode analisar como as estratégias de entrada são influenciadas por fatores específicos à empresa, como sejam o tipo de
tecnologia e conhecimento incorporado nos produtos e processos, o nível de experiência internacional que já detém, as parcerias com outras empresas que protegem de ameaças externas, etc. Estes fatores podem influenciar a forma como a empresa reage a pressões institucionais externas. Mas, também podem impor um conjunto de pressões internas de conformidade.
Estudos futuros podem investigar como a experiência internacional prévia da EMN influencia a decisão da estratégia de entrada. A seleção do modo de entrada não é um evento totalmente isolado antes é apontado que as EMNs podem beneficiar da sua capacidade de alavancar activos dispersos pelo mundo para ultrapassar a vantagem de conhecimento dos mercados locais que as empresas locais têm (HYMER, 1976; KOGUT; ZANDER, 1993). Ao
conceitualizar as EMNs como entidades que aprendem e que são capazes de fazer adaptações estratégicas aos ambientes onde operam, parece razoável sugerir que as EMNs com maiores níveis de experiência internacional aprenderão a distinguir as pressões a que se necessitam de adaptar daquelas que são apenas pequenas variações e que não exigem adaptação ou mudança dos planos. Por exemplo, EMNs internacionalmente mais experientes serão capazes de
desenvolver modos de entrada que permitem um nível de adaptação local óptimo? Pesquisa futura pode examinar se os recursos internos da EMN e suas competências conduzem à adoção de uma só estratégia (a uniform script) para todas as entradas em países externos, ou se, pelo contrário, a EMN escolherá um modo distinto e absolutamente adaptado para cada mercado.
Um passo importante é agora a verificação empírica das proposições teóricas, idealizando eventuais efeitos moderadores e mediadores que tenham capacidade explicativa. Para os estudos empíricos a lacuna é notada na ausência de índices do grau de institucionalização dos países. Continua-se a adotar uma perspectiva fortemente influenciada pelos estudos norte-americanos que poderá não ser a melhor alternativa em contextos institucionais diferentes. Apesar de nos focarmos essencialmente na teoria institucional, outras teorias podem ser trazidas para este debate, permitindo-nos compreender melhor o contexto individual da subsidiária, da EMN no seu todo. Como Kogut e Singh (1988) notaram, podemos usar os
contributos da teoria dos custos de transacção conjugada com factores culturais e
institucionais. Também a resource-based view (RBV) poderá contribuir para entender o peso dos recursos internos da EMN na resistência (inércia), ou pelo contrário, na capacidade de adaptação ao ambiente institucional de um país receptor. É razoável sugerir que quando os custos de transação de internalizar as operações excederem os custos de realizar no mercado as transações, a empresa terá um incentivo a escolher modos de entrada que permitam a realização das atividades internamente. Neste caso seria óbvia a opção por formas que privilegiam o investimento direto no estrangeiro, com posse parcial ou total das subsidiárias. A dificuldade residirá então em estabelecer as condições de fronteira em que é a teoria dos custos de transação ou a teoria institucional a indicar o modo de entrada. Por exemplo, reduzir os custos de transação favorece a racionalidade econômica e a eficiência, mas pode prejudicar as pressões para a conformidade interna e mesmo a legitimidade no país receptor.
Tendo focado nas pressões externas, não e teve como propósito distinguir como diferentes dimensões do ambiente institucional externo podem levar a diferentes modos de entrada. Por exemplo, Oliver (1991) argumentou que as pressões institucionais de carácter legal são quase absolutamente determinantes das condutas adoptadas pelas empresas. Isto é evidente quando um governo, por exemplo, limita a posse de capital por empresas estrangeiras como sucedeu na China. Mas, as pressões cognitivas e regulatórias podem ter efeitos diferentes. Assim, é provável que diferentes facetas do ambiente institucional tenham mais peso que outras. Por outro lado, em certos casos é possível que as pressões externas sejam compatíveis com as pressões internas para a eficiência e os objectivos económicos; neste caso a dualidade de pressões institucionais não se fará sentir, pelo menos com tanta intensidade.
Para concluir, as várias facetas dos ambientes institucionais têm um impacto significativo nas estratégias de entrada nos mercados externos. No entanto, estudos sobre os modos de entrada têm, frequentemente, subestimado a importância dos fatores e pressões institucionais (DAVIS et al., 2000; XU; SHENKAR, 2002). Usando a teoria institucional argumentámos que os modos de entrada escolhidos nem sempre resultam de uma estratégia deliberada, nem de uma tentativa para atingir o resultado mais eficientemente. Por exemplo, enquanto os modos de entrada através de investimentos greenfield e de exportações podem ser favorecidos quando as pressões institucionais do país receptor são baixas, os modos de entrada de maior
compromisso de recursos podem absorver a incerteza local e aumentar a legitimidade da subsidiária no país receptor. A adopção de estratégias intermédias, ou híbridas, tais como as joint ventures e as alianças estratégicas pode estar dependente do nível de desenvolvimento institucional do país receptor bem como da estratégia da sede corporativa para toda a EMN. Assim, as estratégias das EMNs são influenciadas, mas não absolutamente prescritas, pelo ambiente externo em que as subsidiárias operam, e as pressões institucionais não se sobrepõem necessariamente a uma escolha entre estratégias alternativas.
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