Balanced Scorecard - BSC Indicadores de. Prof. Douglas Rocha, M.Eng.

Texto

(1)

Balanced Scorecard - BSC

Indicadores de

Desempenho

Desempenho

(2)

CONTEÚDO PROGRAMÁTICO

1.

Estratégica

2.

Definições de Visão Estratégica

3.

Vantagem competitiva

4.

Posicionamento Estratégico

5.

Balanced Scorecard - BSC – Conceitos e fundamentos

6.

Perspectivas do BSC: financeira, cliente, processos internos,

aprendizado e crescimento

6.

Perspectivas do BSC: financeira, cliente, processos internos,

aprendizado e crescimento

7.

Objetivos Estratégicos

8.

Mapa Estratégico

9.

Indicadores – tipos, métricas e relações. Papel dos indicadores de

desempenho na gestão organizacional

10. Iniciativas Estratégicas

11. Estratégias para a implementação.

(3)

GESTÃO ESTRATÉGICA

Planejamento Estratégico Balanced Scorecard Planos de Ação •

Cenários

• Análise ambiental

• Políticas

• Diretrizes

•Objetivos estratégicos

•Iniciativas estratégicas

•Indicadores

•Metas

Planos

• Alinhamento com

• o orçamento

(4)

POSICIONAMENTO

ESTRATÉGICO

Significa desempenhar atividades diferentes

das exercidas pelos rivais

Significa desempenhar as mesmas atividades

de maneira diferente

Posicionamento é a maneira como as pessoas

Significa desempenhar atividades diferentes

das exercidas pelos rivais

Significa desempenhar as mesmas atividades

de maneira diferente

Posicionamento é a maneira como as pessoas

Posicionamento é a maneira como as pessoas

nos percebem

Posicionamento é a maneira como as pessoas

(5)

VANTAGEM COMPETITIVA

– Possui vantagem sobre o concorrente

– Reconhecida e valorizada pelo cliente

– Pode ser mantida por um bom período de

tempo

– Possui vantagem sobre o concorrente

– Reconhecida e valorizada pelo cliente

– Pode ser mantida por um bom período de

tempo

tempo

George Day

tempo

(6)

ESTRATÉGIA

É criar uma posição EXCLUSIVA E

VALIOSA, envolvendo um diferente

conjunto de atividades.

Trade-off

(7)

CONCEITOS DE ESTRATÉGIA

OS 5 ps DA ESTRATÉGIA

– Estratégia como um plano

– Estratégia como um padrão

– Estratégia como posição

– Estratégia como posição

– Estratégia como perspectiva

– Estratégia como ploy – truque

(8)

DIMENSÕES DA ESTRATÉGIA

A estratégia tem as duas dimensões:

A estratégia tem as duas dimensões:

– Planejadas ou deliberadas

Planejadas ou deliberadas

– Emergentes

Emergentes

Estratégia Estratégia Não Realizada

Não Realizada Estratégia Estratégia Emergente Emergente Estratégia Estratégia Deliberada Deliberada Estratégia Estratégia Pretendida

Pretendida Estratégia Estratégia

(9)

VISÃO ESTRATÉGICA

• Constitui uma poderosa maneira

de estabelecer o que se quer nos

negócios, sendo de vital

importância para estabelecer o

rumo em tempos de incertezas e

rumo em tempos de incertezas e

de dificuldades.

• Representa em última instância

aquilo que as pessoas gostariam

de realizar, ou de onde gostariam

de estar, em algum ponto do

(10)

A VISÃO PRECEDE A

ESTRATÉGIA

A visão é geralmente produto de um grupo

de líderes e não do sonho de um

(11)

BALANCED

(12)

BALANCED SCORECARD

BALANCED SCORECARD

É um sistema de gestão

que possibilita a tradução

da visão e das

estratégias em objetivos

estratégias em objetivos

estratégicos monitorados

(13)

Medir é importante:

“O que não é medido não

POR QUE USAR?

“O que não é medido não

é gerenciado”.

Robert S. Kaplan & David P. Norton

(14)

AS ORIGENS DO

AS ORIGENS DO BALANCED

BALANCED

(15)

• Ter foco. Clareza dos resultados esperados.

• Convergência de esforços.

QUAL É O SIGNIFICADO EM

USAR O BSC?

• Compromisso com o desempenho.

• Envolvimento e participação.

(16)

AS BARREIRAS NA

IMPLEMENTAÇÃO DE ESTRATÉGIAS

Barreira da visão

estratégica

Barreira gerencial

Barreira gerencial

(17)

AS BARREIRAS NA

IMPLEMENTAÇÃO DE ESTRATÉGIAS

Barreira da visão estratégica

95% das pessoas não entendem a estratégia da organização

Barreira gerencial

85% do nível gerencial dedica menos de 1h por mês à estratégia 85% do nível gerencial dedica menos de 1h por mês à estratégia

Barreira dos recursos

Apenas 60% das organizações conectam seus orçamentos à estratégia

Barreira humana

(18)

Visão

Tradução a partir de objetivos e indicadores

ELIMINANDO BARREIRAS

Balanced Balanced Scorecard Scorecard

Recursos

Gestão da Estratégia

Pessoas

Aprendizado, comunicação e feedback contínuo Planejamento de recursos e orçamento vinculado à estratégia Comunicação, desdobramento e

(19)

OS PRINCÍPIOS DA UMA “ORGANIZAÇÃO

FOCADA NA ESTRATÉGIA”

5

Transformar a Estratégia

2

Traduzir a estratégia

1

Liderança Executiva para mobilizar a mudança

5

Transformar a Estratégia em processo contínuo

4

Transformar a Estratégia em tarefa cotidiana de todos

3

Alinhar a organização para criar sinergia

estratégia em termos operacionais

(20)

OS PRINCÍPIOS DA ORGANIZAÇÃO

ORIENTADA PARA A ESTRATÉGIA

Mobilizar a mudança por

meio da liderança

executiva

Traduzir a estratégia em

termos operacionais

1

2

...para promover a transformação.

...de modo que todos possam

entendê-la.

termos operacionais

Alinhar a organização à

estratégia

Transformar a estratégia

em tarefa de todos

Converter a estratégia em

processo contínuo

3

4

5

...a partir do envolvimento e

comprometimento de todos .

...por meio da contribuição

individual para a

implementação da estratégia

...por meio do aprendizado e de

(21)

O PASSO A PASSO DA

IMPLEMENTAÇÃO

Passo 1 Passo 1 Definir a Definir a orientação orientação da da estratégia estratégia Passo 2 Passo 2 Passo 3 Passo 3 Construir o Construir o mapa mapa estratégico estratégico Passo 5 Passo 5 Mapear Mapear iniciativas iniciativas prioritárias prioritárias Passo 7 Passo 7 Avaliar o Avaliar o desempenho desempenho Passo 2 Passo 2 Identificar Identificar os temas os temas chaves que chaves que conduzem a conduzem a estratégia estratégia Passo 4 Passo 4 Determinar Determinar indicadores indicadores e metas e metas Passo 6 Passo 6 Definir Definir o plano de o plano de implementa implementa ção ção

P

D

C

A

Planejamento da implantaçãoPlanejamento da implantação

(22)

BSC NO CONTEXTO DA GESTÃO

DA ESTRATÉGIA

Análise dos Fundamentos Estratégicos

Missão, Visão e Valores

Formulação da Estratégia Hipóteses estratégicas

BALANCED SCORECARD

Ciclo de Aprendizado

Ciclo de Aprendizado

Ciclo de Monitoramento

Gestão da Estratégia e

Aprendizado

Tradução da

Estratégia

Comunicação

Execução Planejamento operacional e

(23)

BSC NO CONTEXTO DA GESTÃO

DA ESTRATÉGIA

Visão e Estratégia

Tradução da Estratégia em

objetivos

Indicadores de Metas

Análise integrada e

interpretações Ações Objetivo

Ciclo de Monitoramento Ciclo de Aprendizado

(24)

COMPONENTES DO BSC

• Perspectivas

• Objetivos Estratégicos

• Mapas Estratégicos

• Indicadores

– de Resultados e de Tendências

• Iniciativas Estratégicas

• Plano de Ação

(25)

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

• Objetivo = Resultado, alvo a ser

alcançado

• Resultado deve ser mensurável

• Objetivo Estratégico = Resultado de

(26)

DEFINIÇÃO DE OBJETIVOS

• Os objetivos representam os resultados que a

organização pretende alcançar

AÇÃO

+

DETALHAMENTO

+

RESULTADO

Verbo

Adjetivo

Substantivo

•Exemplos:

(27)

DEFINIÇÃO DE METAS

• Ditam quais, quando e quanto os resultados precisam ser alcançados, mas não especificam o como.

– Devem expressar resultados

– Devem ser de responsabilidade da pessoa que a estabelece

estabelece

– Devem exigir esforço, porém não pode ser utópica – Devem ser mensuráveis

(28)

Balanced

Balanced Scorecard

Scorecard

converte a Estratégia em

converte a Estratégia em

um Sistema Integrado

um Sistema Integrado

definido através de quatro

definido através de quatro

A visão Objetivos IndicadoresMetas Perspectiva Financeira Rentabilidade Crescimento Valor p/ acionista Iniciativas Financeira ”Para satisfazer nossos acionistas, que objetivos financeiros devem ser atingidos?”

”Para satisfazer nossos acionistas,

que objetivos financeiros devem

ser atingidos?”

PERSPECTIVAS

definido através de quatro

definido através de quatro

perspectivas de negócio

perspectivas de negócio

Objetivos Indicadores Metas Iniciativas Perspectiva Interna “Para satisfazer nossos clientes e acionistas, em quais processos internos devemos ser excelentes?" Tempo de ciclo Qualidade Produtividade

Objetivos Indicadores Metas Iniciativas Perspectiva de Aprendizado " Para atingir nossas metas, como nossa organização deve aprender e inovar?” Inovação mercadol. Aprendizado contínuo Ativos intelectuais Objetivos IndicadoresMetas Perspectiva do Cliente Imagem Serviço Preço/custo ”Para atingir nossos objetivos financeiros, que necessidades dos clientes devemos atender?” Iniciativas Cliente Interna Aprendizado e Crescimento

”Para atingir nossos

objetivos financeiros, que necessidades dos clientes devemos atender?”

“Para satisfazer nossos clientes e acionistas, em quais processos internos devemos ser excelentes?"

" Para atingir nossas metas, como nossa

(29)

A visão Objetivos IndicadoresMetas Perspectiva do Cliente Imagem Serviço Preço/custo ”Para atingir nossos objetivos financeiros, que necessidades dos clientes devemos atender?” IniciativasIniciativas Sociedade

PERSPECTIVAS PARA O SETOR

PÚBLICO

Objetivos Indicadores Metas Iniciativas Perspectiva Interna “Para satisfazer nossos clientes e acionistas, em quais processos internos devemos ser excelentes?" Tempo de ciclo Qualidade Produtividade

(30)

FINANCEIRA

Estratégia

Visão e

Sociedade

Processos

FINANCEIRA

Quatro medidas financeiras direcionam o negócio

A PERSPECTIVA FINANCEIRA

FINANCEIRA

Estratégia

Aprendizado

e

Crescimento

Processos

Internos

negócio  Disponibilidade Orçamentária  Capacidade de Investimentos

(31)

SOCIEDADE

Visão e

Processos

SOCIEDADE

A base para a criação de valor é a perspectiva dos clientes e é representado pelas medidas:

A PERSPECTIVA DOS CLIENTES

Visão e

Estratégia

Aprendizado

e

Crescimento

Processos

Internos

Financeira

dos clientes e é representado pelas medidas:

 Foco:

Satisfação dos clientes

 Perspectiva

(32)

PROCESSO

Visão e

Sociedade

PROCESSOS

INTERNOS

Esse sistema exige que a gestão dos processos

A PERSPECTIVA DOS

PROCESSOS INTERNOS

PROCESSO

S

INTERNOS

Visão e

Estratégia

Aprendizado

e

Crescimento

Financeira

Esse sistema exige que a gestão dos processos seja compreendida em 3 categorias:

• Inovação • Operação • Pós-Vendas

Três medidas são consideradas:

1. Qualidade

2. Custos

(33)
(34)

Visão e

Sociedade

Processos

As categorias para o crescimento:

A PERSPECTIVA DO

APRENDIZADO E CRESCIMENTO

APRENDIZADO E CRESCIMENTO

Visão e

Estratégia

Financeira

Processos

Internos

As categorias para o crescimento:

• Capacidade dos funcionários • Capacidade dos sistemas de

informações

(35)

Capital Humano Capital da Informação

PERSPECTIVA DO

APRENDIZADO E CRESCIMENTO

Capital da Informação Capital Organizacional

Cultura Liderança Alinhamento Trabalho

(36)

POR QUE QUATRO

PERSPECTIVAS ?

• As quatro perspectivas têm se revelado adequadas em

diversas Organizações e setores do mercado.

• No entanto, os autores admitem o uso de outras

perspectivas, quando essenciais para a estratégia da

perspectivas, quando essenciais para a estratégia da

Organizações.

• Contudo, as medidas que aparecem no balanced

scorecard devem estar totalmente integradas à cadeia

de relações causais que definem e retratam a história da

estratégia da unidade de negócios.

(37)

OUTRAS PERSPECTIVAS

• Porque criar?

– Gerenciar enfoques específicos inerentes ao negócio.

• Quando criar?

– Quando houver domínio da metodologia e existir um sistema de informações estruturado em indicadores estratégicos para cada perspectiva do modelo básico.

• O que deve ser evitado?

– Criação desnecessária de perspectivas que podem ser gerenciadas no contexto do modelo básico, e no caso de inexistir o domínio desse

(38)
(39)

MAPA ESTRATÉGICO

Descreve o processo de transformação de ativos

intangíveis em resultados tangíveis para os

clientes e, por conseqüência em resultados

financeiros.

O mapa estratégico é a fotografia da estratégia.

O mapa estratégico é a fotografia da estratégia.

É constituído pelos temas, objetivos estratégicos e

suas relações de causas e efeito.

(40)

Strategic Theme: Operating Efficiency

Profitability Financial

Diagrama das relações de causa e efeito entre objetivos

(41)

MAPA ESTRATÉGICO

VISÃO: “Tornar

VISÃO: “Tornar--se líder do mercado”se líder do mercado”

Financeira Cliente Satisfação dos Rentabilidade Aprendizado Desenvolver a lide-rança e os talentos Interno

Recrutar e reter colabo-radores qualificados Otimizar eficiência administrativa Buscar excelência operacional Satisfação dos

clientes Serviços com preços competitivos

Objetivo

estratégico

Relação

(42)

O que a estratégia deve alcançar e o que é crítico para seu sucesso? O nível de desempenho ou a taxa de melhoria necessários Strategic Theme: Operating Efficiency Profitability Financial

Diagrama das relações de causa e efeito entre objetivos

(43)

TEMAS ESTRATÉGICOS

É o foco que a organização pretende trabalhar.

Podem estar relacionado a uma ou todas as

perspectivas.

São limitados. 1 a no máximo 5 temas.

Devem ser viáveis e coerentes com a visão

estratégica.

Alavanca o destino da organização.

(44)

OS INDICADORES DO

BALANCED SCORECARD

• "Out Comes" ou Indicador Resultante

ou Indicadores de Resultados ou de

Ocorrências. (Genéricos)

• "Driver" ou Indicador Direcionador ou

Indicadores de Tendências ou Vetores

de Desempenho. (Específicos)

• Indicadores de Diagnóstico.

(45)
(46)

MEDIÇÃO DO DESEMPENHO

ESTRATÉGICO

O que é um indicador de desempenho

estratégico, na metodologia BSC?

É um padrão, uma ferramenta utilizada para determinar se

estamos alcançando nosso objetivo estratégico e

(47)

PROPÓSITO DOS INDICADORES NO

BSC

1.

Motivação Organizacional

Indicadores funcionam como ferramentas que conduzem ao

comportamento desejado

Indicadores dão aos indivíduos o direcionamento que

precisam para atingir a estratégia da organização

As pessoas respondem ao que é comunicado, não ao que é

As pessoas respondem ao que é comunicado, não ao que é

esperado

2.

Avaliação da Estratégia e do Aprendizado Estratégico

Gestores utilizam indicadores estratégicos para testar o

progresso da organização em direção aos objetivos

estratégicos

(48)

ASPECTOS IMPORTANTES PARA A

SELEÇÃO DE INDICADORES NO BSC

• Comunicação Estratégica

– O indicador selecionado enfoca adequadamente a questão estratégica ou dilui a atenção? Dá margem para ambigüidade?

– Distorce o desempenho e sub-otimiza o comportamento ao criar “ruído”?

• Repetibilidade e Confiabilidade

– Os indicadores são quantificáveis, confiáveis e medidos de maneira repetitiva?

repetitiva?

• Freqüência de Atualização

– A freqüência de atualização tem base mensal ou trimestral? Como serão tratados os ciclos anuais?

• Estabelecimento de Metas Desafiadoras de Longo Prazo

– É possível se estabelecer metas significativas de melhoria? • Custo x benefício de desenvolvimento do indicador

– O indicador é factível de ser medido ou é um forte candidato à “lista de desejos”?

• Domínio sobre o indicador • Relevância

(49)

INDICADORES DE TENDÊNCIA E

DE RESULTADO

Medem os resultados das ações já tomadas

Medem as ações que impulsionam ou levam aos resultados medidos

pelos indicadores de resultado

Indicadores de resultado

Indicadores de tendência

Premissa lógica

Fazer exercícios diários de alguma forma afeta o peso

de uma pessoa

Taxa de redução do peso

(50)

RELAÇÃO DE CAUSA E EFEITO

ENTRE OS INDICADORES NO BSC

Os indicadores no BSC devem manter a

mesma relação de causa e efeito

existente entre os objetivos, ou seja,

devem preservar a mesma coerência que

devem preservar a mesma coerência que

(51)

RECOMENDAÇÕES PARA

INDICADORES NO BSC

• Todo objetivo deve ter pelo menos um indicador

estratégico, de preferência indicador de resultado;

• Nem todo objetivo estratégico vai exigir um indicador de

tendência;

• Indicadores de tendência aparecem principalmente

associados aos objetivos das perspectivas de processos

associados aos objetivos das perspectivas de processos

internos, de aprendizado e crescimento, e

ocasionalmente, aos da perspectiva de mercado;

• No máximo 3 indicadores por objetivo, para não

dispersar a comunicação;

• Em média 1 a 1,5 indicadores por objetivo;

(52)

APRENDIZADO ORGANIZACIONAL

Caso em um primeiro momento não se encontrem

indicadores que representem bem os objetivos

estratégicos, recomenda-se a adoção de outros

que, mesmo não completamente adequados,

possam ao longo do tempo serem aprimorados

possam ao longo do tempo serem aprimorados

(53)

RESUMINDO...

Indicadores no BSC:

– São aqueles que respondem às questões

diretamente ligadas à estratégia de futuro da

organização;

– Portanto, devem ser escolhidos com esse enfoque e

– Portanto, devem ser escolhidos com esse enfoque e

separados daqueles mais ligados ao dia-a-dia da

operação da organização;

(54)

OBJETIVO Aumentar a Satisfação dos Usuários Objetivos articulam os componentes da estratégia 1

COMO SE CONECTAM OS

COMPONENTES DO BSC?

Grau de Satisfação dos Usuários (via pesquisa) Indicador INDICADOR / META 2

Indicadores medem o progresso no alcance da meta e comunicam a intenção do objetivo estratégico

INICIATIVA ESTRATÉGICA Implementar um sistema automatizado de gestão de usuários 4 Iniciativas Estratégicas ajudam a fechar a lacuna entre o desempenho atual e

(55)

AS INICIATIVAS ESTRATÉGICAS

• Especificam o como:

– Atingir as metas definidas

– Eliminar ou neutralizar as causas identificadas

• Podem expressar um projeto, programa ou estratégias • Devem ser traduzidas em ações operacionais e em

orçamentos.

• Não devem representar ações de rotinas ou operacionais (reuniões, elaboração de relatórios, etc.)

(56)

ELEMENTOS DO BALANCED

SCORECARD

• As metas e as iniciativas fornecem a velocidade

e a prioridade do processo de implementação

em busca da consecução de um objetivo

• Os indicadores medem o grau de alcance dos

objetivos propostos e influenciam o

objetivos propostos e influenciam o

comportamento das pessoas na busca do

objetivo

• Mapa Estratégico: tradução da Estratégia em

objetivos quantificáveis, estabelecendo-se

(57)

Tradução da Estratégia

Direcionadores

Fundamentos Estratégicos

Missão e Visão

Desencadear questões estratégicas

(58)

PLANO DE AÇÃO E ALINHAMENTO

COM ORÇAMENTO

• 5W 2H

• Alinhamento por iniciativa

estratégica ou por ação.

(59)

BENEFÍCIOS DO BSC

Vincula objetivos estratégicos em ações mensuráveis.

Mudança de decisões do transacional para sistemas de

inteligência de negócios.

Reúne todo o desempenho da organização e mede em

um sistema coerente.

Ajuda a ver o negócio sob as perspectivas financeiras e

não-financeiras.

(60)

CONTATO

douglas@resultco.com.br

• 48 30280978

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Referências

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