Gestão do conhecimento em redes de franquia

(1)

PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO STRICTO SENSU EM GESTÃO DO CONHECIMENTO E DA TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO

GABRIEL JORGE PRADERA

GESTÃO DO CONHECIMENTO EM REDES DE FRANQUIA

Dissertação de Mestrado

Orientador: Prof. Dr. Ivan Rocha Neto

(2)

PRÓ-REITORIA DE PÓS-GRADUAÇÃO E PESQUISA

PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO STRICTO SENSU EM GESTÃO DO CONHECIMENTO E DA TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO

Gabriel Jorge Pradera

GESTÃO DO CONHECIMENTO EM REDES DE FRANQUIA

Dissertação de Mestrado em Gestão do Conhecimento e Tecnologia da Informação, apresentada à Universidade Católica de Brasília, orientada pelo professor Dr. Ivan Rocha Neto.

(3)

Ficha elaborada pela Coordenação de Processamento do Acervo do SIBI – UCB.

P896g Pradera, Gabriel Jorge.

Gestão do conhecimento em redes de franquia / Gabriel Jorge Pradera. – 2009.

89 f. : il. ; 30 cm

Dissertação (mestrado) – Universidade Católica de Brasília, 2009. Orientação: Ivan Rocha Neto

1. Franquias. 2. Gestão do conhecimento. 3. Idiomas - ensino. I. Rocha Neto, Ivan, orientador. II. Título.

(4)

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Associando o crescimento e a legislação que rege o sistema de franquias no país, questionamentos são feitos em relação à realidade atual no Brasil, comparado com o que está estabelecido na lei em relação à transferência de tecnologia e gestão do conhecimento, além de estudar como as normas legais têm sido aplicadas. Segundo a lei, as franqueadoras não somente devem ceder o direito de uso da marca ou patente e distribuição de produtos ou serviços, mas também transferir tecnologia de implantação e administração dos negócios, bem como os seus sistemas operacionais. Foi desenvolvido um estudo comparativo entre duas redes de franquias do DF e Goiânia, do segmento de ensino de idiomas estrangeiros para identificar melhores práticas de gestão do conhecimento e aprendizagem, com base na experiência e relacionamento entre franqueadores e franqueados. São apresentados os resultados de entrevistas com fraqueados e a revisão de literatura recente no sentido de identificar melhores práticas de gestão do conhecimento e aprendizagem no sistema de franquias.

(6)

The association of the growth and the legislation that rules the franchise system in the country, some questions are raised in order to find out the true reality in Brazil. That will be done comparing what is established in the law relating to the technology transfer and knowledge management, and going deeper in studying how that legislations has been performed. According to the law, the franchiser not only should sell the right to the use of the brand or patent and distribution of products or services, but also ought to transfer technology for the business implementation and the “know how”, as well as their operational systems. A comparative study was developed between two networks DF (Brazilian Federal Discrict) and Goiânia in the segment of teaching of foreign languages to identify the common practices of knowledge management and organizational learning, taking the experience and relationship between franchiser and franchisee. Some results are presented through interviews with franchisees and a recent literature reviewing with the intent to share to find best practices of knowledge management and learning in the franchise system.

(7)

Quadro 1. Comparação das fontes de informação...12 Quadro 2. Buscas nas bases do Google, Scirus e SciELO...15

(8)

Tabela 1. Resultados da pesquisa realizada com os franqueados da rede

localizados no Distrito Federal...39

Tabela 2. Resultados da pesquisa realizada levando em consideração o número de franquias da rede no Distrito Federal...42

Tabela 3. Resultados da pesquisa realizada com os franqueados da rede no estado de Goiás...44

Tabela 4. Resultados da pesquisa realizada levando em consideração o número de franquias da rede no estado de Goiás...47

Tabela 5. Resultados levando em consideração todos os franqueados da rede pesquisados...49

Tabela 6. Correlação entre os fatores da Variável Transferência de Conhecimentos Tácitos e Explícitos...50

Tabela 7. Correlação entre os fatores da Variável (Ações e Programas)...51

Tabela 8. Correlação entre os fatores da Variável Aprendizagem...52

Tabela 9. Correlação de Pearson via Excel entre os fatores da Variável Treinamento..52

Tabela 10. Correlação entre os fatores da Variável (Transferência de Tecnologia)...53

Tabela 11. Correlações entre variáveis...55

Tabela 12. Resultados levando em consideração todas as franquias da rede pesquisadas...56

Tabela 13. Correlação entre os fatores da variável (Transferência de Conhecimentos)...56

Tabela 14. Correlação entre os fatores da Variável (Ações e Programas)...57

Tabela 15. Correlação entre os fatores da Variável (Aprendizagem)...58

Tabela 16. Correlação entre os fatores da Variável Treinamento...59

(9)

1.1. Escolha do Tema...9

1.2. Relevância do estudo ...9

1.3. Formulação do problema ...9

1.4. Objetivo Geral ...9

1.5. Objetivos Específicos...10

1.6. Descritivo dos Capítulos ...10

2. METODOLOGIA ...11

2.1. Breve protocolo...12

2.2. Mapa Semântico...13

2.3. Classificação da pesquisa ...13

2.4. Suposições...14

2.5. Coleta e análise dos dados ...14

2.6. Delimitação do estudo...14

2.7. Resultados...14

3. REVISÃO DA LITERATURA ESPECIALIZADA ...15

3.1. Google Acadêmico...15

3.2. Scirus ...20

3.3. SciELO ...20

4. REFERENCIAL TEÓRICO ...21

4.1. Gestão do Conhecimento...24

4.2. Histórico e realidades dos sistemas de franquia no Brasil...31

5. DESCRIÇÃO E RESULTADOS DA PESQUISA ...37

5.1. Resultados dos franqueados do DF...39

5.2. Resultados das Franquias do DF. ...41

(10)

5.6. Resultados agregados das franquias ...54

6. ANÁLISE FATORIAL ...59

7. RESULTADOS DAS ENTREVISTAS (DESTAQUES) ...65

8. CONSIDERAÇÕES FINAIS E PROPOSIÇÃO DE ESTUDOS FUTUROS...75

9. Referências……….78

APÊNDICE A - RESPOSTAS AOS QUESTIONÁRIOS...81

APÊNDICE B - ROTEIRO DE ENTREVISTA COM AMOSTRA DE FRANQUEADOS...84

(11)

1 INTRODUÇÃO

Uma vida, sem reflexão, não merece ser vivida”

Sócrates

Antes da segunda guerra mundial, o sistema de franquias consistia apenas de concessões de direito, com o objetivo de ampliar os canais de distribuição de produtos ou serviços. O sistema tornou-se atrativo aos ex-combatentes que retornavam aos Estados Unidos, como uma forma rentável e, sem grandes riscos de fracasso, dado que se tratava de oportunidades de exploração de negócios provados bem sucedidos. Então, grande crescimento do sistema de franquias foi observado nos EUA e depois estendido às outras partes do mundo.

No Brasil, este fenômeno começou a ocorrer no final da década de oitenta e continua até hoje, com projeções ainda mais promissoras para o futuro (Morais Neto, 1990).

As motivações para ingresso no sistema de franquias certamente são diversas das que deram origem às iniciativas nos EUA. Também pode haver distinções entre os diferentes segmentos ou setores. Portanto, logo de início, cabe também investigar sobre as motivações e especificidades das franquias no segmento de ensino de idiomas.

De acordo com a lei brasileira de 8.955/94 publicada em 15 de dezembro de 1994, no seu artigo segundo:

(12)

A questão central investigada nesta pesquisa refere-se ao processo de transferência de tecnologia entre franqueadores e franqueados - como e se ocorre gestão de conhecimento, em conexão com aprendizagem.

1.1 Escolha do Tema

O tema escolhido foi o da Gestão do Conhecimento no segmento de franquias de ensino de idiomas, para identificação de melhores práticas. Esta escolha atendeu aos seguintes motivos principais: inserção da pesquisa nos propósitos do Mestrado Profissional em Gestão do Conhecimento e da TI (MGCTI); e, interesse do pesquisador, com oportunidade singular para refletir sobre sua própria práxis.

1.2 Relevância do estudo

A proposta de dissertação é relevante para o (MGCTI) por se tratar de aplicação de Gestão do Conhecimento e aprendizagem, para orientar iniciativas de franquias no segmento de ensino de idiomas, mediante identificação e compartilhamento das melhores práticas, seja por meio da pesquisa proposta, seja pelas informações extraídas da literatura.

1.3 Formulação do problema

Conforme contextualizado na introdução, o problema da presente pesquisa é responder a seguinte questão: como a gestão do conhecimento e aprendizagem têm sido ou podem ser úteis nas redes de franquia de ensino de idiomas no Brasil?

1.4 Objetivo Geral

(13)

1.5 Objetivos Específicos

1. Desenvolver estudo comparativo entre duas redes de franquia do DF e Goiânia no segmento de ensino de idiomas;

2. Apontar as motivações, melhores práticas de gestão do conhecimento e aprendizagem como variáveis de sucesso ou fracasso, nas duas redes;

3. Mostrar como a gestão do conhecimento e aprendizagem pode contribuir à melhoria do sistema de franquia no segmento, no que diz respeito à relação franqueador-franqueado.

1.6 Descritivo dos Capítulos

(14)

2 METODOLOGIA

Do ponto de vista metodológico, foi adaptado instrumento de pesquisa aplicado por (Espinha, 2007) sobre o sistema de franquias de alimentação rápida (Fast Food), além de acrescentar outras questões relacionadas à gestão do conhecimento e aprendizagem dos protagonistas do segmento de ensino de idiomas. O referido estudo aplicou questionários para obter as informações necessárias para entender os fatores de sucesso ou fracasso daquele segmento de franquia. Na presente pesquisa, não serão examinadas todas as variáveis de sucesso ou fracasso dos negócios, centrando atenção nas questões relacionadas à gestão do conhecimento e à aprendizagem organizacional, com base no relacionamento franqueador-franqueado. A pesquisa apropria também resultados relatados de outras investigações encontradas na literatura.

A metodologia adotada foi a de comparação por correlação qualitativa e quantitativa simples (Pearson), esta apenas para verificar a consistência lógica das variáveis e fatores escolhidos e obter pistas às interpretações subjetivas das entrevistas. Informações foram obtidas das seguintes fontes:

• Literatura especializada;

• Entrevistas com amostra de franqueados do DF e de Goiás do segmento de ensino de idiomas estrangeiros;

(15)

CORRELAÇÃO QUALITATIVA Variáveis

para Comparação

Entrevista c/ Franqueados

Questionários Literatura

Comunicação x X

Tácito x Explícito (transformação)

x X

Grau de Satisfação

x

Transferência de Tecnologia

x X

Resultados x X X

Identificação de Melhores

Práticas relacionadas

À GC e aprendizagem.

X X X

Motivações x X X

Quadro 1. Quadro de comparação das fontes de informação

2.1 Breve protocolo

Comparação das duas redes – DF e Goiânia – que atuam no segmento de ensino de idiomas.

Antes da realização do exame de qualificação, o pesquisador testou entrevista com um franqueado e um franqueador, que acrescentaram novas questões que foram incorporadas ao questionário.

Outra observação relevante foi a necessidade de excluir o próprio pesquisador da pesquisa, no sentido de evitar o viés de sua própria experiência, mas ao mesmo tempo, ensejar reflexões sobre sua práxis.

Considerou-se necessário realizar também correlações quantitativas e análise fatorial no sentido de obter indicativos à avaliação qualitativa, embora o número de variáveis e fatores já estivessem bastante reduzidos em relação ao questionário de Espinha (2007).

(16)

Segmento de Franquia Em Ensino de Idiomas GC e Aprendizagem

Cultura Empreendedora

Fatores De Sucesso Melhores

Práticas

Motivação Relação

Franqueador Franqueado Variável

Crucial

Identificação 2.2 Mapa Semântico

Figura 1. Mapa Semântico Fonte: Ivan Rocha Neto, 2003.

2.3 Classificação da pesquisa

Do ponto de vista da sua natureza e quanto aos fins, classifica-se como aplicada, por se tratar de uma pesquisa de campo no contexto de duas redes de franquias e ensino de idiomas - do DF e de Goiânia. A pesquisa adota também as abordagens qualitativa e quantitativa (correlações), por escolher como método a aplicação de entrevistas semi-estruturadas para identificar as melhores práticas de gestão do conhecimento e aprendizagem organizacional no sistema de franquia no segmento de ensino de idiomas, envolvendo as experiências, percepções e juízos de franqueados. Trata-se da comparação de dois casos.

(17)

2.4 Suposições

o As práticas de gestão das redes concorrentes são conhecidas de todos os protagonistas, sem restrição para entendimento e divulgação dos resultados;

o Há práticas ou possibilidades de gestão do conhecimento e aprendizagem nas redes de franquias, considerando os fatores culturais dos empresários, franqueadores e franqueados no DF e Goiânia;

o Há correlações que podem ser estabelecidas entre as duas redes – DF e Goiânia, no sentido da identificação de melhores práticas;

o Há também especificidades dos dois ambientes, que permitirão inferências restritas a cada rede estudada.

2.5 Coleta e análise dos dados

As informações foram obtidas por meio de:

• Entrevistas presenciais com amostra de franqueados; • Questionário dirigido ao universo correspondente; • Extratos da Literatura Especializada;

O universo foi formado por uma rede de franquia de ensino de idiomas do Distrito Federal e a mesma rede de ensino de idiomas de Goiânia.

2.6 Delimitação do estudo

Esta pesquisa envolveu franquias de idiomas estrangeiros, delimitando o universo de duas redes de franqueados da rede no Distrito Federal e Goiânia, que totalizam 25 franquias, sendo 15 franqueados.

2.7 Resultados

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3 REVISÃO DA LITERATURA ESPECIALIZADA

3.1 Google Acadêmico

Palavras – Chaves Registros Observações e Destaques

Sistemas de Franquia 3370 PDF] Franchising: história,

evolução, operacionalização RAM dos Santos, NK Pizzinatto - Diretor Geral -

imapes.br

... a franquia empresarial é o módulo mais difundido e utilizado em todo o mundo, em particular naqueles países

onde o sistema de franchising corresponde ao ...

[PDF] Guia do franqueador - todas as 3

versões »

PC Mauro - São Paulo: Nobel, 1994 - editoranobel.com.br

... Progride agressivamente, desenvolvendo muitos

sistemas próprios de

franquia em nível nacional, ao mesmo

tempo em que abre sua economia para franqueados

...

Citado por 10 - Artigos relacionados - Ver em HTML -

Pesquisa na web FRANCHISING–COMO

FORMA DE

EMPREENDORISMO - todas as 2 versões » CF dos Santos - centercon.cnt.br

... O Programa Brasileiro de

Franquia, é uma parceria entre o Governo Federal por

meio

do BNDES, visa fortalecer o

Sistema Brasileiro de

Franquias, por meio da ... Artigos relacionados -

(19)

Continuação

[PDF] A ESTRATÉGIA DE FRANCHISING EO

PERFIL DO FRANQUEADO COMO FATOR DE SUCESSO DO

EMPREENDIMENTO: UM …

J Bitencourt - facef.br ... rudimentares de franquias no Brasil na década anterior, foi só a

partir dos anos setenta que o sistema começou a tomar corpo no

Brasil

www.franquia.com.br Sistemas de

Franquia.Transferência de Tecnologia

1270 + 101 artigos relacionados ao primeiro

artigo em destaque

[PDF] ESTRATÉGIAS DE GESTÃO DE CONHECIMENTO EO USO DE TECNOLOGIA DE INFORMAÇÃO: UM ESTUDO DE CASO EM

UMA …

F Almeida, I Gerenciais, SA à Decisão - facef.br

... a relação destes processos de criação e transferência com as ...

sem o fornecimento de nenhum sistema de categorias ... SC, e possui quase 40 franquias como

canais ...

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web

(20)

Continuação

Sistemas de Franquia e Gestão do Conhecimento

2160 A produção do

conhecimento a partir da prática social - todas as 5

versões » P Sociais - fundabrinq.org.br ... A disseminação de

projetos sociais pela franquia social MARCELO

... você faz o armazenamento ea gestão de todas ... aproveitar ao máximo os sistemas informatizados

[DOC] CAPITAL INTELECTUAL: A NOVA

VANTAGEM COMPETITIVA AUTORIA:

Maria Elisabeth Pereira Kraemer

C INTELECTUAL – artigo cientifico.com.br como o valor de sua

franquia, seus relacionamentos ... de mudanças e alguns ajustes

nos

sistemas e práticas ... A nova tendência de gestão

do conhecimento nas ...

Franquias e Ensino de

Idiomas

88 PDF] GERENCIANDO A

CULTURA ORGANIZACIONAL EM FRANQUIAS: O CASO DA

WIZARD IDIOMAS AW Brum, LP Godoy -

abepro.org.br ... do Rio Grande do Sul,

compreendendo 20 franquias. ... exige a

determinação de um sistema

de comunicação ... Esse gráfico insinua a gestão de

(21)

NA PUBLICIDADE DE RUA: ASPECTOS

DISCURSIVOS E DC de Lima Picanço - forum.ulbratorres.com.br

... 1980, com a abertura política e econômica do país, aumenta a procura

pelo ensino- aprendizagem de idiomas.

... empresas, criando franquias, filiais, etc. ... Ver em HTML - Pesquisa

na web [DOC] ►USO DE

FERRAMENTAS AVANÇADAS DE GESTÃO POR REDES DE

FRANCHISING USODEFA DE GESTÃO -

franquianaweb.com.br ... de questionário a cerca

de 200 empresas franqueadoras que divulgaram seu e-mail no Catálogo de franquias de 1999. ... Yázigi, Ensino de idiomas, Educação e ... Artigos relacionados - Ver

em HTML - Pesquisa na web

[PDF] ►DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL DA

EMPRESA ALMEIDAS CURSOS DE IDIOMAS

LTDA R DE ESTÁGIO -

cep.unirg.edu.br ... pelas suas franquias. A

missão da ALL é a seguinte: “oferecer cursos

de idiomas com alta qualidade, que

utilizam metodologia interativa de ensino,

visando ... Ver em HTML - Pesquisa

(22)

Gestão do Conhecimento. Franquias. Ensino de

Idiomas

55 PDF] ►INCENTIVO AO

EMPREENDEDORISMO ATRAVÉS DA QUALIFICAÇÃO TÉCNICA E APOIO INSTITUCIONAL

PELAS QTEAI PELAS -

pg.cefetpr.br ... de seu produto com duas grandes franquias de

escolas ... Universidade: organização, planejamento e gestão. ...

& TAKEUCHI, H. Criação de conhecimento na

empresa ... Artigos relacionados - Ver

em HTML - Pesquisa na web

Gestão do Conhecimento.

Franquias. Idiomas 239 [PDF]

Produção, partilha e apropriação do conhecimento

MAR DIAS - SEMINÁRIO Internacional Universidade

XXI. Brasília, nov, 2003 - mec.gov.br

... assumir riscos, onde o

conhecimento atestado pela

... mudam permanentemente, onde a gestão

vertical é ... Oxford, firmam-se contratos de franquias para

utilização Citado por 4 - Artigos relacionados - Ver em HTML -

Pesquisa na web

PDF] A Comunicação Organizacional eo Interlocutor

Esclarecido AO Girardi, BA Girardi - reposcom.portcom.intercom.or

g.br

... identificada com os valores de uma sociedade do

conhecimento, ... como aquela que está em sintonia com a gestão, ...

aumento do número de lojas e de franquias e as Artigos relacionados - Ver em HTML -

Pesquisa na web

(23)

3.2 Scirus

Palavras Páginas Destaque

Gestão do Conhecimento e Franquias de Idiomas

150 Estudo sobre a percepção dos

gestores a respeito da relação entre as práticas socialmente responsáveis e o

resultado econômico

Elaine Cristina Arantes , Apr 2006 ...investimento em responsabilidade

social e o seu retorno sobre o desempenho pesquisa, realizada em uma rede de franquias de ensino de

inglês e espanhol, tendo a franqueadora sediada...fator motivante à continuidade do investimento social.

do ponto de

3.3 SciELO

(24)

4 REFERENCIAL TEÓRICO

O referencial que serviu de base à pesquisa envolveu a revisão do estado da arte em Gestão do Conhecimento, teoria, prática e história, bem como as questões relacionadas ao sistema de franquia praticado no Brasil. Para este efeito, foram feitas buscas e seleção preliminares via Google Acadêmico, Scirus e SciELO, explorando os textos mais recentes e os mais citados a partir de palavras-chaves, como complemento às indicações resultantes da pesquisa.

1. O artigo “Franchising: história, evolução, operacionalização” de Santos, NK Pizzinatto apresenta uma visão profissional e mercadológica da prática de franquia.

Com a globalização, o mercado que antes era explorado localmente, passou a ser explorado mundialmente, e as empresas interessadas em ampliar o alcance de seus negócios começaram a procurar estratégias para aumentar a sua capacidade de distribuição. Com a evolução das estratégias de franquia, os franqueados não somente distribuíam os produtos e serviços, mas também compravam o direito de uso da marca e know how dos franqueadores. Esse novo sistema se desenvolveu como resultado da evolução do capitalismo moderno.

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realizada neste trabalho observou-se que 100 % dos franqueados do universo estudado estão dedicados às suas franquias como atividade principal.

3. Segundo o texto de Almeida, que associa os dois objetos da pesquisa (Franquias e Gestão do Conhecimento). Na atualidade as organizações têm procurado na gestão do conhecimento melhores formas de apropriação das experiências de seus funcionários no sentido de estimular a introdução de inovações. Mostra que mais importante que o domínio de conhecimentos prévios é a capacidade de apropriação e experimentação de novas práticas para produzir inovações, confirmando a afirmativa de Davenport e Prusak (1998) de que a “gestão do conhecimento depende mais das pessoas do que do uso de TI”.

4. Para Espinha (2007), em seu artigo “Fatores de Fracasso de Empreendimentos no Sistema de Franquias: um estudo exploratório”. Para que o sistema de franquias funcione, é necessária uma relação bem clara, entre o franqueador e franqueado, desde o principio, pois os casos de fracasso estudados se deveram à ausência de diálogo e bom relacionamento entre as partes, com imposições contratuais leoninas.

5. Para Cherto (2002) em seu artigo A Produção do Conhecimento, a partir da prática social, o sistema de franquia pode ser visto como uma clonagem de um negócio que deu certo. Conclui que no sistema é impossível encontrar duas franquias iguais, pois apresentam peculiaridades, exigindo adaptações na medida das necessidades individuais. Cabe aos franqueadores estabelecer as diretrizes fundamentais para que o negócio não perca a sua característica, mesmo com as variações necessárias. Atuam como reguladores, intervindo somente em caso de contravenções aos princípios básicos da franquia.

(26)

disseminação do conhecimento gerado pela empresa, para que a mesma possa aproveitar para seu próprio desenvolvimento. Portanto, é imprescindível que os gestores aprendam a lidar com o conhecimento gerado, não deixando que os seus detentores migrem para a concorrência.

7. Segundo Brum (1998), Gerenciando a cultura organizacional em franquias, o caso da Wizard, a comunicação entre o franqueador e franqueado se desenvolve de forma não uniforme, pois o franqueador transfere muita informação aos franqueados, sem atingir o objetivo de realmente resolver a auxiliar nas necessidades dos franqueados. Por outro lado, os franqueados não se sentem escutados no que diz respeito às suas reais necessidades. Sugere um programa de qualidade que tente sanar esses problemas para a maior satisfação dos franqueados.

8. (GIRARDI, 2006) em “A Comunicação Organizacional e o Interlocutor Esclarecido” afirma que cada vez mais os gestores percebem a importância que a comunicação exerce dentro de uma organização, e que deve tratada de forma estratégica, contribuindo à melhora das tomadas de decisão da empresa, pois é notório que a comunicação organizacional acentua a sua importância, não só em termos econômico-financeiros, mas também na construção de reputação, imagem e relacionamentos. É por isso que as empresas perceberam que precisam aprender a desenvolver novos processos integrados de relacionamento com seus diferentes públicos para melhor atendê-los, tendo em vista que eles são os maiores responsáveis pela sobrevivência de qualquer empresa nesse mercado cada vez mais competitivo.

As seguintes conclusões preliminares, imediatas e gerais podem ser extraídas desta revisão de literatura, e que foram comparadas com os resultados da pesquisa:

• Comunicação é crucial à gestão do conhecimento e à introdução de inovações; • Persistência e disposição dos franqueados para o trabalho, são características

essenciais (perfil) para o sucesso dos negócios;

• Gestão do Conhecimento pode contribuir à aprendizagem do sistema de

franquias;

(27)

• Há condições singulares de sucesso ou fracasso, que precisam ser identificadas para não generalizar práticas particulares;

• Conhecimento somente agrega valor quando associado à prática; e, • A importância da cultura organizacional no processo de Gestão do

Conhecimento.

4.1 Gestão do Conhecimento

O tema da gestão do conhecimento (GC) vem cada vez mais sendo discutido na ultima década, tanto no meio acadêmico, quanto nos ambientes de pesquisa e desenvolvimento e empresas.

Peter Druker (1994) propõe uma nova forma de interpretar a apropriação de mais valia, mudando a estratégia do capital da organização para uma exploração do trabalho intelectual para obtenção de lucros das empresas. Não obstante, isto não é, nem óbvio e nem trivial, pois conhecimento não é algo tangível que se materialize espontaneamente na empresa.

Os colaboradores levam consigo suas competências (conhecimentos, habilidades, atitudes e valores), seus sentimentos e suas emoções, quando são desligados de suas organizações de origem. Entretanto, podem deixar seus exemplos e melhores práticas, se adequadamente apropriados, por meio de estratégias adequadas de geração, retenção, apropriação e compartilhamento de conhecimentos, entre colaboradores.

“O conhecimento e a apropriação de competências individuais é um dos requisitos à formação de grupos de alto desempenho. A combinação desses ativos em favor das organizações é um dos objetivos de gestão do conhecimento”.

(28)

resultando em fracasso. Experiências mal sucedidas também servem de aprendizagem no sentido de buscar explicações para os insucessos, e/ou desenvolver modelos alternativos.

Apesar da Gestão do Conhecimento ter surgido como um tema moderno e atual (2008), não é um conceito novo, pois sempre foi utilizada, com outras denominações como, por exemplo, as práticas educacionais e de treinamento. Entretanto, novas técnicas e práticas têm resultado dos debates, e no entendimento da importância dos ativos intangíveis das empresas. A moda da vez é tratar a gestão do conhecimento como um meio para desenvolver culturas centradas no conhecimento nas organizações. (ONEIL, 2008)

Para McDermott apud Rocha (2008), conhecimentos são caracterizados por serem: atos humanos; resultados de pensamentos, identificação de diferenças (sinais), percebidos como relevantes; criados no presente, e nos limites do velho; e pertencentes às comunidades.

De acordo com Davenport e Prusak (1998), A gestão do conhecimento é o conjunto de ações desenvolvidas para tirar maior proveito das competências (conhecimentos, valores, habilidades e atitudes) de todos os envolvidos no processo de uma organização. Dessa forma, se percebe a importância do coletivo, e é possível reconhecer que, conhecimento muitas vezes não é automaticamente transferível por meio da leitura de livros, manuais, aulas ou palestras. Aprendizagem pode ocorrer por meio de mediação, observação e repetição, não sendo atividade puramente individual, mas coletiva e de socialização, que necessita de gestão para se desenvolver.

De acordo com (Rocha 2003), o conhecimento pode ser classificado em três categorias:

Explícito – que pode ser materializado em livros, manuais, softwares, entre outros objetos, ou armazenado em bancos de dados, repositórios e sistemas de informação.

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Tácito, que não pode ser explicitado, materializado, ou armazenado, pois resulta da experiência do detentor que nem sempre sabe como verbalizar ou transmitir, mas que pode ser percebido por meio da observação, imitação e/ou re-interpretação. Este estágio é mais relacionado ao desenvolvimento de habilidades, como técnicas, inteligência emocional, capacidade de liderança, entre outras. Os interesses da Gestão do Conhecimento envolvem todos esses estágios de evolução, cujos papéis são: transformar, intercambiar e compartilhar para usá-lo de forma a tirar o melhor proveito às organizações e empresas.

A Gestão do Conhecimento além da dimensão da Tecnologia da Informação, incorporando outras estratégias, para:

• Entender e compartilhar melhores práticas – que se provaram bem sucedidas na tentativa de generalizar o que for possível;

• Criar ambiência à introdução de inovações – tecnológicas ou não;

• Orientar os processos de comunicação – internos e externos às organizações;

• Selecionar informações relevantes ou descartar conhecimentos obsoletos; • Servir à aprendizagem organizacional;

• Contribuir à melhoria de desempenho individual e organizacional; • Melhorar a coordenação de projetos e ações;

• Facilitar a identificação de talentos e a sua mobilização;

• Organizar as atividades de pesquisa e desenvolvimento (segunda geração de GC);

• Capturar conhecimentos tácitos e quando avaliados como possível, tentar transformá-los em explícitos (primeira geração);

• Desenvolver métodos para melhorar a conectividade entre colaboradores e os diversos grupos de interesse (stakeholders). (ROCHA, 2003)

(30)

Assim, qualquer pessoa pode contribuir de forma enriquecedora à organização, por meio da GC, considerando as diferenças culturais, organizacionais e estilos de liderança. Este objetivo está muito relacionado às redes de franquias em geral, que têm aberturas para qualquer tipo de investidor.

GC pode ser classificada segundo duas gerações:

• A primeira tinha como principal objetivo a apropriação do conhecimento e não de gerar algo novo, o que era feito por meio da captura, codificação e partilha do conhecimento, para dispor informações aos tomadores de decisão.

• A segunda teve foco nas pessoas e para criar melhores condições para novos processos de aprendizagem, estimulando assim as inovações, que após evoluírem passam a ser validadas nas organizações, por meio de questionamentos e práticas, descartando o que ficou obsoleto.

De acordo com McElroy (1999), esses são os três processos fundamentais da GC: Produção, Validação e Integração.

Portanto, apesar de parecer simples, o processo de descartar o obsoleto se revela muito mais difícil do que parece, pois é necessário desaprender, o que em geral pode ser mais penoso que aprender.

Segundo Sveiby (2008), com essa busca incessante pela diferenciação em um mercado competitivo, é necessário identificar, desenvolver e apropriar competências essenciais (“core competences”) para o seu negócio.

Para Nonaka e Takeushi (1997), “em um ambiente a única certeza é a incerteza; a única fonte segura de competitividade é o conhecimento”. Rocha (2008) propõe substituir “conhecimento” pelo conceito de “aprendizagem”, pois o primeiro pode tornar-se obsoleto, enquanto o tornar-segundo tornar-se constitui como um processo permanente. Por isso a busca constante de criação de ambientes férteis de aprendizagem. É também importante ensejar descartes de conhecimentos obsoletos.

(31)

• Registro de dados – dados são informações em potencial;

• Informação – são os dados lidos, interpretados ou organizados, para redução de incertezas,

• Conhecimento – são sistematizações de informações em distintos campos de interesse;

• Sabedoria – compreende mais que conhecimento – envolve o mistério e as experiências humanas – percepção e contextos. Consiste da capacidade de usar bem os conhecimentos disponíveis à tomada de decisões.

Não há uma linearidade ou proporcionalidade entre os distintos estágios de inteligência, pois não se pode dizer que de um grande armazenamento de dados sejam necessariamente geradas informações úteis, ou que, sabedoria seja diretamente proporcional ao domínio de conhecimentos. É notória a observação de pessoas não instruídas, porém muito sábias, com base nas suas experiências de vida. E não há como um sistema eletrônico de armazenamento de dados sintetizar a sabedoria humana.

Informação difere da sabedoria, pois a primeira, pode ser medida pela redução de incertezas e a segunda somente se adquire por experiência e não há uma métrica para isso. Por outro lado, “pessoas bem informadas” não se tornam necessariamente sábias.

A sociedade humana evolui por meio da troca de informações entre os indivíduos, e mediante compartilhamento de conhecimentos (gestão) que contribuem à sociedade, agindo de acordo com as suas interpretações pessoais e coletivas. De acordo com o conceito proposto por Capra (2000): “Informação é a diferença (dado) que faz diferença (que interessa)”.

(32)

possibilidade de invasão de privacidade individual e de manipulação de massas para fins de apropriação ou obtenção de vantagens em vários domínios.

Os indivíduos podem ser expostos a uma quantidade de dados maior do que são capazes de “suportar ou filtrar”, correndo o risco de passar a observar os acontecimentos do mundo e da sociedade de forma passiva, pois dados não se transformam necessariamente nas informações que os indivíduos precisam, já que existe uma distribuição extensiva de dados que não reduzem incertezas e que não são objetos de interpretação. Portanto, a oportunidade do individuo está nas possibilidades de aumentar sua participação social, por meio de interações entre as pessoas. Há sempre a possibilidade de maior concentração de poder nas mãos de poucos.

Para melhor conceituar a gestão do conhecimento (GC), é necessário o estudo de outras teorias, conteúdos e ferramentas: aprendizagem organizacional; pensamento sistêmico; teoria da complexidade; e, inteligência competitiva.

De acordo com Rocha (2003), existem algumas características recorrentes nas organizações inovadoras e de alto desempenho, que são distintas, porém simultâneas na sua forma de ver e compreender o mundo: de dentro para fora – enxergar as coisas do ponto de vista subjetivo; e, de fora para dentro, ou das relações com o ambiente externo e repercussões na vida das organizações. Do “olhar para fora”, podem ser identificadas oportunidades e ameaças, enquanto que do “olhar para dentro” podem ser entendidos os pontos fortes e fracos das organizações. Isto envolve GC (mais para dentro) e IC (mais para fora). A integração sistêmica das duas atividades é crucial.

Um ponto muito evidente da GC é o gerenciamento dos conhecimentos tácitos dos membros de uma organização – o que está na mente das pessoas – se vê a necessidade de meios para armazenar, sistematizar, e disseminar experiências individuais e coletivas por meio de sistemas de informação e de gestão do conhecimento. A combinação desses olhares contribui à inteligência organizacional. Com isso é possível entender a GC como um processo que visa à potenciação das melhores aplicações dos ativos intangíveis.

(33)

tecnológica e de aprendizagem. Essa contabilidade de bens intangíveis demonstra a relevância do papel desempenhado pela GC à competitividade das organizações.

Dentre esses bens intangíveis, cabe destacar os ativos ou competências sociais – que englobam as qualidades dos indivíduos de uma organização no que diz respeito às capacidades de pedir ajuda e oferecer soluções, também da comunicação, autonomia e disposição de escuta das pessoas. Quando bem exploradas podem se transformar em ativos das empresas, seja de forma a aproveitar dessa qualidade diretamente, por meio de vendas e contatos com os clientes, ou indiretamente, mediante realização de atividades de treinamento e formação dos outros colaboradores. Treinamento é uma das variáveis exploradas nesta pesquisa como uma forma de ensejar a aprendizagem organizacional e a gestão do conhecimento.

As organizações mais empenhadas em melhorar desempenho cuidam de desenvolver competências essenciais nos seus negócios. Com melhor desempenho, os próprios trabalhadores com interesses semelhantes, se organizam em grupos denominados de “comunidades de prática” para compartilhar conhecimentos e experiências. As comunidades de prática, normalmente são organizadas com os seguintes propósitos:

• Lograr evolução individual e coletiva;

• Promover diálogo aberto entre as perspectivas internas e externas às organizações; e,

• Ensejar participação individual na construção do coletivo.

(34)

4.2 Histórico e realidades dos sistemas de franquia no Brasil

Franchising consiste de um processo e estratégia de distribuição de produtos

e/ou serviços cujo sucesso depende, fundamentalmente, da capacidade de se reproduzir, em diferentes locais e, sob a responsabilidade de diferentes pessoas, um mesmo “conceito de negócio”.

Juridicamente, o sistema de franquias se estabelece mediante contratos formais, pelo qual o detentor da marca ou de um método de comercialização, ou de uma tecnologia, outorga a alguém dele, jurídica e economicamente independente, concedendo licença para explorar essa marca ou tecnologia. (KAHN, 1994).

Com a revolução tecnológica de base microeletrônica e seu impacto sobre a tecnologia de informação, a internacionalização de mercados, com as alterações nos hábitos de consumo, recentemente foi dada origem a um significativo processo de modernização do setor de serviços.

Com o passar do tempo, esse processo foi desenvolvido em conexão com as estratégias de marketing e dos modelos de gestão das empresas. Com isso, os serviços e seus sistemas de distribuição passam a ter uma importância maior na definição das características e complexidade do próprio produto, envolvendo fatores tais como, a marca, serviço pós-venda e a produção de serviços adequados às necessidades de um consumidor cada vez mais informado e exigente.

O sistema de franchising é uma forma específica de gestão empresarial, que tem sido amplamente utilizada, internacionalmente como uma estratégia de organização de mercados (produtos, distribuição e comercialização). (DAHAB, 1996).

A uniformidade ou padronização da rede é um dos fatores de sustentação do sistema de franquia. No caso de sapatos – como é o caso da rede Arezzo, franqueador sediado em Belo Horizonte, tinha em 2001, 170 lojas franqueadas em vários estados brasileiros. A padronização garante que o atendimento em qualquer loja terá o mesmo nível de qualidade estabelecido como padrão pelo franqueador.

(35)

têm acontecido após a adoção de franquias. A marca vira moda e então tem crescimento em pouco tempo. No entanto, alguns fracassos têm sido registrados devido à falta de estrutura e profissionalismo.

Há casos em que empresas de moda atuam com rede de lojas franqueadas e, ao mesmo tempo, com lojas multimarcas, que vendem vários produtos de marca própria. É o caso da Zoomp, rede paulista existente desde os anos 70, que em 1994 já tinha 68 lojas, sendo 10 próprias e o restante franqueados. Opera em 33 cidades do Brasil e teve receita, naquele ano, de US$ 72 milhões, com 1 milhão e meio de peças vendidas. A confecção Zoomp trabalha com as marcas Zoomp e Zapping. Além de vender pelas lojas franqueadas, os produtos da empresa ainda estão presentes em 364 lojas multimarcas (Jornal do Comercio, 2001). Com esse modelo, os riscos ficam mais diluídos. Ao operar nos dois sistemas, estarão presentes em mais pontos de venda, tendo mais oportunidades de vender seus produtos, podendo compensar eventuais insucessos locais.

Como vantagens para empresas varejistas que resolvam atender a um número maior de franqueados, podem ser destacadas as seguintes: rapidez de expansão da rede, aumento da rentabilidade, redução dos custos, alta motivação do franqueador, maior participação do mercado, maior cobertura geográfica, melhor publicidade, menores responsabilidades e melhores representantes. (KAHN, 1994)

Por outro lado, os seguintes riscos são destacados: perda parcial de controle, maior custo de formatação, perda de sigilo, desistência, perda da liberdade, expansão sem planejamento, seleção inadequada e perda de padronização.

Em entrevista ao Jornal do Comercio 2001, o diálogo franqueador-franqueado é fundamental para se obter sucesso no ramo do sistema de franchising. É importante escutar atentamente às sugestões dos franqueados e, no caso de recusas, e explicar coerentemente os motivos da não aceitação de alguma idéia. É o Marketing que estimula a venda de um bem ou um conjunto de bens em uma cadeia de franqueados.

(36)

Os papéis esperados que deveriam ser desempenhados pelo franqueador da rede de franquia estudada são:

• Oferecer, na medida do possível, ao franqueado o que ele necessita para se consolidar com sucesso no ramo de ensino de idiomas, desde conceitos de marketing até a estruturação do imóvel.

• Assessorar o franqueado em todas as fases da implementação da escola e continuar a assessorá-lo no seu crescimento e expansão;

• Treinar os franqueados para atrair os mais exigentes clientes; • Fornecer todo o suporte operacional e pedagógico;

• Garantir os recursos e ferramentas necessárias para o ensino de idiomas;

• Combinar esforços com seus franqueados para seguir metas comuns de fornecer produtos e serviços de alta qualidade na área de educação.

O conceito é que pelo sistema de franquias a prestação de um ou mais serviços pode ser profissionalizada e expandida, com uma forma padronizada aos consumidores de diversas áreas geográficas. (KAHN, 1994)

O conceito de franquia surgiu na Idade Média, mais precisamente na França. Sua derivação franchisage vem de franc, que significa a outorgação de um privilégio de uma autorização. Na época do feudalismo existiam as cidades “francas”; e numa cidade franche ou franchise as pessoas e bens tinham livre circulação, e eram isentas de

pagamentos de taxas e impostos ao poder central e/ou a igreja. Então o verbo franchiser queria conceder um privilégio ou autorização, que abolia o estado de

servidão, e, dessa forma, havia senhores que ofereciam letters of franchise (cartas de franquia) às pessoas. (DAHAB, 1996).

(37)

Gradativamente, a palavra franchise foi sendo empregada no sentido de ser um direito ou um privilégio concedido por um soberano ou governo a uma pessoa ou grupo – sendo mais específico, um direito de explorar um negócio concedido por um rei ou governo, seguindo essa linha de evolução, atualmente o franchise tem o sentido de “um direito concedido a uma pessoa ou a um grupo para comercializar produtos ou serviços

de uma empresa em determinado território”. Entretanto, esta prática e a palavra desapareceram ainda na Idade Média, na

França, ressurgindo no século passado, nos EUA, antes mesmo da guerra civil americana. A Singer Sewing Machine Company, sediada em Standford, por volta de 1850 resolveu outorgar uma série de franquias a comerciantes independentes. Ela resolveu ampliar sua participação no mercado, atingindo, na área de varejo, um território maior, porém com poucos investimentos, e continua a se utilizar desse sistema até os dias de hoje.

Em 1898, a General Motors, adotou a franchising para expandir sua rede de distribuidora e assim, as vendas dos veículos de sua fabricação. Em 1899 foi a Coca cola que passou a outorgar franquias para o engarrafamento de seu refrigerante. Em 1917, os Supermercardos Piggly Wiggly resolveram ampliar sua rede através de franchising.

Em 1925, foi criada a primeira rede de franquias destinada à comercialização de lanches e refeições, a A&W Root Beer. A empresa sofreu certas adequações para melhor atendimento de seus clientes e continua em funcionamento até hoje, inclusive fora dos EUA.

Nos anos 30, as companhias de petróleo adotaram o sistema, convertendo os postos de gasolina operados diretamente, em franquias outorgadas a operadores locais, em operações ainda do tipo tradicional de franchising. (KAHN, 1994)

(38)

Os Estados Unidos foram então os primeiros a legislar sobre o assunto na década de 70. Na Europa, a franchising teve um desenvolvimento mais lento, pois somente a partir da década de 80 vem se firmando de forma mais acentuada. (DAHAB, 1996).

Já o histórico do sistema de franchising no Brasil foi iniciado com as empresas que começaram a chamar suas operações de franquia em meados da década de 80. Os precursores do sistema, como Yazigi International e Bob´s, contam que trabalhavam com essa forma de negócios havia muito tempo, mas, não usavam o termo franquia por não conhecê-lo. As redes passaram a formatar seus conceitos e adotar o sistema oficialmente apenas na década de 90. Em 1994, a lei da franchising (n° 8.955/94) foi promulgada para regular as atividades do sistema. Foi justamente naquela década que franchising vivenciou seu maior crescimento, com grande procura por parte dos

investidores.

Com a expansão do sistema, multiplicaram-se os casos de sucesso, mas também grandes fracassos, o que acabou por determinar um processo de depuração das redes.

Segundo o consultor Paulo Ancona Lopes, o sistema vive o seu período de maturação e de maior profissionalização. “As redes estão cada dia mais antenadas com o processo de gestão e preparadas para enfrentar a concorrência”. (Lopes, 2002)

No inicio do século 21, as franquias no Brasil são classificadas de acordo com a sua evolução. A franquia de primeira geração é aquela que oferece ao franqueado apenas a marca ou o produto ao franqueador, sem qualquer compromisso de exclusividade, nem de fornecer know how, suporte ou treinamento.

As franquias de segunda geração operam quase da mesma maneira, a diferença é que os produtos são comercializados somente na rede cujas unidades têm padronização arquitetônica.

Já as franquias de terceira geração oferecem aos seus franqueados padrões formatados descritos em manuais e testados.

(39)

(40)

5 DESCRIÇÃO E RESULTADOS DA PESQUISA

As entrevistas foram realizadas entre o dia 15 de novembro de 2008 e o dia 15 de dezembro de 2008, onde primeiramente os franqueados responderam ao questionário e posteriormente foram feitas entrevistas, que foram gravadas.

Primeiramente são descritos os resultados obtidos com os questionários tanto levando em consideração o número de franqueados, como também o de franquias, sendo o total de respondentes 15 (como o autor é um franqueado ele foi descartado da entrevista e questionário, para evitar desvios nos resultados), e o total de franquias analisadas 25, que correspondem aos universos das áreas do DF e Goiás.

Para facilitar a leitura dos resultados, primeiramente cada resposta foi comentada individualmente.

Em estatística descritiva, o coeficiente de correlação de Pearson, mede o grau da correlação e a direção dessa correlação – (positiva ou negativa) entre duas variáveis. Este coeficiente, normalmente representado por r assume apenas valores entre -1 e 1.

• r = 1 Significa uma correlação perfeita positiva entre as duas variáveis.

• r = − 1 Significa uma correlação negativa perfeita entre as duas variáveis - Isto é, se uma aumenta, a outra sempre diminui.

• r = 0 Significa que as duas variáveis não dependem linearmente uma da outra. No entanto, pode existir uma dependência não linear. Assim, o resultado r = 0 deve ser investigado por outros meios.

O coeficiente de correlação de Pearson é calculado segundo a seguinte fórmula:

onde e são os valores medidos de ambas as variáveis.

(41)

e

são as médias aritméticas de ambas as variáveis.

A análise correlacional indica a relação entre 2 variáveis lineares e os valores sempre serão entre +1 e -1. O sinal indica a direção se a correlação é positiva ou negativa, o tamanho da variavel indica a força da correlação.

Interpretando (r)

• 0.70 para mais ou para menos indica uma forte correlação. • 0.30 a 0.7 positivo ou negativo indica correlação moderada. • 0 a 0.30 Fraca correlação.

Estatística Básica

Dos dados pessoais, foram encontrados: Sexo: (07) Masculinos (08) Femininos: ~ 50%.

Idade: 39,6 anos é a idade média dos franqueados, sendo 36,33 a média de idade de Goiânia e 40,4 a média do Distrito Federal.

Escolaridade: (01) ensino médio completo, franqueados do DF; (03) Superior incompleto; (7) com superior completo.

De Goiânia 03 de Goiânia com nível superior; (01) com pós-graduação do DF.

(42)

5.1 Resultados dos franqueados do DF

Foram calculadas as correlações simples entre variáveis e fatores, no sentido de avaliar suas consistências lógicas e oferecer pistas às comparações qualitativas. A partir da experiência do autor, foram escolhidas cinco variáveis:

I. Transferência de Conhecimentos Explícitos e Tácitos II. Ações e Programas

III. Aprendizagem IV. Treinamento; e,

V. Transferência de Tecnologia.

Da mesma forma, foram selecionados 19 fatores, a partir da redução do questionário desenvolvido por Espinha (2007).

Tabela 1. Resultados da pesquisa realizada com os franqueados da rede localizadas no Distrito Federal.

(Total de 12 franqueados para cada fator, sendo que o somatório dos fatores corresponde ao resultado das variáveis, inclusive no quadro síntese, que é o somatório de todos os fatores da variável)

I. Transferência de Conhecimentos Explícitos e Tácitos

Questões Inexistente Ruim Regular Bom Excelente

1. Manuais de operações completos; (Conhecimento

Explícito)

9 (75,0%) 0 2 (16,7%) 1 (8,3%) 0

2. Consultoria de campo periódica. (Conhecimentos

Tácitos)

8 (66,7%) 2 (16,7%) 1 (8,3%) 1 (8,3%) 0

Transferência 17 (70,8%) 2 (8,4%) 3 (12,5%) 2 (8,3%) 0

II. Ações e Programas

3. Ações de apoio do franqueador em

casos de dificuldades do

franqueado; (Tácito).

(43)

4 – Programas de propaganda e Marketing em nível

nacional, estadual ou local.

1 (8,3%) 5 (41,7%) 4 (33,3%) 2 (16,7%) 0

5 – Comunicação entre franqueador

e franqueado.

1 (8,3%) 7 (58,4%) 3 (25,0%) 1 (8,3%) 0

6 – Compromisso e confiança entre

franqueador e franqueado.

0 10 (83,3%) 2 (16,7%) 0 0

7 – Reserva territorial adequada

- o que implica em não concorrência dentro da própria

rede.

3 (25,0%) 6 (50,0%) 1 (8,3%) 2 (16,7%) 0

Ações e Programas 11 (18,3%) 32 (53,4%) 12 (20,0%) 5 (8,3%) 0

III. Aprendizagem

8. Execução 2 (16,7%) 6 (49,9%) 2 (16,7%) 2 (16,7%) 0

9. Marketing,

Vendas e Produto. 2 (16,7%) 5 (41,6%) 2 (16,7%) 2 (16,7%) 1 (8,3%)

10. Gestão de Pessoas e Administração

4 (33,3%) 5 (41,7%) 2 (16,7%) 1 (8,3%) 0

Aprendizagem 8 (22,2%) 16 (44,4%) 6 (16,7%) 5 (13,9%) 1 (2,8%)

IV .Treinamento

11. Execução 4 (33,3%) 5 (41,7%) 1 (8,3%) 2 (16,7%) 0

12. Marketing,

Vendas e Produto. 3 (25,0%) 7 (58,4%) 0 1 (8,3%) 1 (8,3%)

3 (25,0%) 7 (58,3%) 0 2 (16,7%) 0

Treinamento 10 (27,8%) 19 (52,8%) 1 (2,7%) 5 (14,0%) 1 (2,7%)

V. Transferência de Tecnologia

14. Assessoria na escolha do ponto

comercial.

4 (33,3%) 5 (41,7%) 0 3 (25,0%) 0

15. Assessoria na aquisição dos

materiais, instalações e

estoques.

4 (33,3%) 5 (41,7%) 1 (8,3%) 2 (16,7%) 0

16. Auxilio na obtenção de financiamento

bancário.

8 (66,7%) 3 (25,0%) 0 1 (8,3%) 0

(44)

treinamento inicial dos franqueados.

18. Programa de treinamento inicial

dos funcionários.

3 (25,0%) 5 (41,6%) 2 (16,7%) 2 (16,7%) 0

19. Projeto arquitetônico para

instalação da unidade franqueada.

4 (33,3%) 4 (33,4%) 3 (25,0%) 1 (8,3%) 0

Transferência de

tecnologia. 24 (33,3%) 29 (40,3%) 9 (12,5%) 10 (13,9%) 0

Quadro Síntese

I. Transferência 17 (70,8%) 2 (8,4%) 3 (12,5%) 2 (8,3%) 0

II. Ações e

Programas 11 (18,3%) 32 (53,4%) 12 (20,0%) 5 (8,3%) 0

III. Aprendizagem 8 (22,2%) 16 (44,4%) 6 (16,7%) 5 (13,9%) 1 (2,8%)

IV.Treinamento 10 (27,8%) 19 (52,8%) 1 (2,7%) 5 (14,0%) 1 (2,7%)

V. Transferência de

Tecnologia 24 (33,3%) 29 (40,3%) 9 (12,5%) 10 (13,9%) 0

5.2 Resultados das Franquias do DF

Tabela 2. Resultados da pesquisa realizada levando em consideração o número de franquias da rede no Distrito Federal.

(Total de 15 franquias para cada fator, sendo que o somatório dos fatores corresponde ao resultado das variáveis, inclusive no quadro síntese, que é o somatório de todos os fatores da variável).

Explícito)

11 (73,3%) 0 3 (20,0%) 1 (6,7%) 0

Tácitos)

9 (60,0%) 3 (20,0%) 2 (13,3%) 1 (6,7%) 0

(45)

3. Ações de apoio do franqueador em

casos de dificuldades do

7 (46,7%) 5 (33,3%) 3 (20,0%) 0 0

4. Programas de propaganda e Marketing em nível

nacional, estadual ou local.

1 (6,7%) 7 (46,7%) 5 (33,3%) 2 (13,3%) 0

5. Comunicação entre franqueador

e franqueado.

1 (6,7%) 9 (60,0%) 4 (26,6%) 1 (6,7%) 0

7.Compromisso e confiança entre

0 13 (86,7%) 2 (13,3%) 0 0

8. Reserva territorial adequada

- o que implica em não concorrência dentro da própria

rede.

3 (20,0%) 9 (60,0%) 1 (6,7%) 2 (13,3%) 0

Ações e Programas 12 (16,0%) 43 (57,4%) 15 (20,0%) 5 (6,6%) 0

9. Execução 3 (20,0%) 8 (53,4%) 2 (13,3%) 2 (13,3%) 0

10. Marketing,

Vendas e Produto. 3 (20,0%) 7 (46,7%) 2 (13,3 %) 2 (13,3%) 1 (6,7%)

5 (33,3%) 7 (46,7%) 2 (13,3%) 1 (6,7%) 0

Aprendizagem 11 (24,5%) 22 (48,9%) 6 (13,3%) 5 (11,1%) 1 (2,2%)

IV. Treinamento

12. Execução 5 (33,4%) 6 (40,0%) 2 (13,3%) 2 (13,3%) 0

13. Marketing,

Vendas e Produto. 3 (20,0%) 10 (66,6%) 0 1 (6,7%) 1 (6,7%)

3 (20,0%) 10 (66,7%) 0 2 (13,3%) 0

(46)

comercial.

5 (33,3%) 6 (40,0%) 0 4 (26,7%) 0

estoques.

5 (33,3%) 6 (40,0%) 1 (6,7%) 3 (20,0%) 0

bancário.

11 (73,3%) 3 (20,0%) 0 1 (6,7%) 0

dos franqueados.

1 (6,7%) 9 (60,0%) 4 (26,6%) 1 (6,7%) 0

4 (26,7%) 6 (40,0%) 3 (20,0%) 2 (13,3%) 0

5 (33,3%) 5 (33,3%) 4 (26,7%) 1 (6,7%) 0

tecnologia. 31 (34,5%) 35 (38,9%) 12 (13,3%) 12 (13,3%) 0

Quadro Síntese

I. Transferência 20 (66,7%) 3 (10,0%) 5 (16,6%) 2 (6,7%) 0

II. Ações e

Programas 12 (16,0%) 43 (57,4%) 15 (20,0%) 5 (6,6%) 0

III. Aprendizagem 11 (24,5%) 22 (48,9%) 6 (13,3%) 5 (11,1%) 1 (2,2%)

IV.Treinamento 11 (24,5%) 26 (57,8%) 2 (4,4%) 5 (11,1%) 1 (2,2%)

Tecnologia 31 (34,5%) 35 (38,9%) 12 (13,3%) 12 (13,3%) 0

5.3 Resultados dos Franqueados de Goiás

Tabela 3. Resultados da pesquisa realizada com os franqueados da rede no estado de Goiás.

(47)

Explícito)

1 (33,3%) 0 1 (33,3%) 1 (33,3%) 0

Tácitos)

1 (33,3%) 1 (33,3%) 1 (33,3%) 0 0

Transferência 2 (33,3%) 1 (16,7%) 2 (33,3%) 1 (16,7%) 0

Questões Inexistente Ruim Regular Bom Excelente 3. Ações de apoio

do franqueador em casos de dificuldades do

1 (33,3%) 1 (33,3%) 1 (33,3%) 0 0

4. Programas de propaganda e Marketing em nível nacional, estadual ou local.

0 2 (66,7%) 0 1 (33,3%) 0

5. Comunicação entre franqueador e

franqueado.

0 2 (66,7%) 0 1 (33,3%) 0

6.Compromisso e confiança entre

0 3 (100,0%) 0 0 0

7. Reserva territorial adequada - o que

implica em não concorrência dentro da própria

rede.

1 (33,3%) 1 (33,3%) 0 1 (33,3%) 0

Ações e

(48)

8. Execução 0 2 (66,7%) 0 0 1 (33,3%)

9. Marketing,

Vendas e Produto. 0 2 (66,7%) 0 0 1 (33,3%)

0 1 (33,3%) 1 (33,3%) 1 (33,3%) 0

Aprendizagem 0 5 (55,6%) 1 (11,1%) 1 (11,1%) 2 (22,2%)

IV .Treinamento

11. Execução 1 (33,3%) 1 (33,3%) 0 1 (33,3%) 0

12. Marketing,

Vendas e Produto. 1 (33,3%) 1 (33,3%) 0 1 (33,3%) 0

1 (33,3%) 1 (33,3%) 0 1 (33,3%) 0

Treinamento 3 (33,3%) 3 (33,3%) 0 3 (33,3%) 0

comercial.

0 0 1 (33,3%) 1 (33,3%) 1 (33,3%)

estoques.

0 1 (33,3%) 1 (33,3%) 0 1 (33,3%)

bancário.

3 (100,0%) 0 0 0 0

dos franqueados.

1 (33,3%) 1 (33,3%) 0 1 (33,3%) 0

2 (66,7%) 0 0 1 (33,3%) 0

2 (66,7%) 1 (33,3%) 0 0 0

(49)

Quadro Síntese

I. Transferência 2 (33,3%) 1 (16,7%) 2 (33,3%) 1 (16,7%) 0

II. Ações e

Programas 2 (13,3%) 9 (60,0%) 1 (6,7%) 3 (20,0%) 0

III. Aprendizagem 0 5 (55,6%) 1 (11,1%) 1 (11,1%) 2 (22,2%)

IV.Treinamento 3 (33,3%) 3 (33,3%) 0 3 (33,3%) 0

Tecnologia 8 (44,6%) 3 (16,6%) 2 (11,1%) 3 (16,6%) 2 (11,1%)

Foi feito um estudo comparativo entre os franqueados de Goiás e do Distrito Federal, cujos resultados foram apresentados no item 5.1. Em linhas gerais, a maioria dos franqueados avaliou a franqueadora como ruim em seu papel de transmissora do know how. No estado de Goiás, os resultados foram bem próximos em todos os

quesitos pesquisados, sendo que estes se mostraram levemente mais satisfeitos com a transmissão do conhecimento por parte da franqueadora. Porém essa diferença não faz com que a franqueadora tenha um desempenho regular na visão dos franqueados, na avaliação dos mesmos a franqueadora desempenha sua função como transmissora do conhecimento de forma sofrível (ruim para regular).

5.4 Resultados das Franquias de Goiás

Tabela 4. Resultados da pesquisa realizada levando em consideração o número de franquias da rede no estado de Goiás.

(Total de 10 franquias para cada fator, sendo que o somatório dos fatores corresponde ao resultado das variáveis, inclusive no quadro síntese, que é o somatório de todos os fatores da variável).

Explícito)

4 (40,0%) 0 5 (50,0%) 1 (10,0%) 0

Tácitos)

4 (40,0%) 1 (10,0%) 5 (50,0%) 0 0