UNIVERSIDADE FEDERAL DO CEARÁ
FACULDADE DE ECONOMIA, ADMINISTRAÇÃO, ATUÁRIA E CONTABILIDADE DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAÇÃO
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
VLÁDIA CRISTINA DE OLIVEIRA SILVA
PERSPECTIVA ORGANIZACIONAL DA ADAPTAÇÃO INTERCULTURAL DE EXPATRIADOS
FORTALEZA 2018
VLÁDIA CRISTINA DE OLIVEIRA SILVA
PERSPECTIVA ORGANIZACIONAL DA ADAPTAÇÃO INTERCULTURAL DE EXPATRIADOS
Monografia apresentada ao Curso de Administração do Departamento de Administração da Universidade Federal do Ceará, como requisito parcial para obtenção do título de Bacharel em Administração.
Orientadora: Profa. Dra. Márcia Zabdiele Moreira.
FORTALEZA 2018
VLÁDIA CRISTINA DE OLIVEIRA SILVA
PERSPECTIVA ORGANIZACIONAL DA ADAPTAÇÃO INTERCULTURAL DE EXPATRIADOS
Monografia apresentada ao Curso de Administração do Departamento de Administração da Universidade Federal do Ceará, como requisito parcial para obtenção do título de Bacharel em Administração.
Orientadora: Profa. Dra. Márcia Zabdiele Moreira.
Aprovada em: ___/___/______.
BANCA EXAMINADORA
________________________________________
Profa. Dra. Márcia Zabdiele Moreira (Orientadora) Universidade Federal do Ceará (UFC)
_________________________________________
Profa. Dra. Alane Siqueira Rocha Universidade Federal do Ceará (UFC)
_________________________________________
Prof. Dr. Luiz Carlos Murakami Universidade Federal do Ceará (UFC)
A Deus.
A minha família.
AGRADECIMENTOS
A Deus, por sua providência. Todo honra, glória e louvor sejam para Ele.
Aos meus pais, pelo apoio incondicional e por serem meus maiores exemplos de perseverança, caráter e fé.
A minha irmã e meu irmão, por todo o incentivo e parceria.
A professora Márcia Zabdiele, pela excelente orientação.
Ao entrevistado, por sua disponibilidade para a entrevista.
Ao professor Serafim Ferraz e aos Srs. Paulo, Steve e Renan, pelas reflexões e sugestões recebidas no desenvolvimento deste estudo.
Muito obrigada!
RESUMO
A partir das novas tecnologias e a consequente redução das fronteiras entre os países, as organizações passam a expatriar seus profissionais para outro país para realizar uma missão internacional, tornando a expatriação uma ferramenta de desenvolvimento estratégico para as organizações. A adaptação cultural do profissional expatriado torna-se essencial para o sucesso da missão internacional e as organizações passam a reconhecer a necessidade das ações de suporte ao expatriado durante o processo de expatriação. Nesse contexto, o presente estudo tem por objetivo geral avaliar qual o compromisso organizacional com a adaptação intercultural dos expatriados durante as fases da expatriação. A pesquisa tem propósito descritivo, com abordagem do tipo qualitativa, realizada por meio de um estudo de caso descritivo na empresa Alfa. A coleta de dados realizou-se por meio de roteiro de entrevista semi-estruturado, aplicado ao diretor-presidente da empresa. Para a análise dos dados, utilizou-se o método de análise de conteúdo. Os resultados da pesquisa indicaram que para a empresa Alfa, receber os expatriados gerava benefícios e desafios, a motivação era suprir as necessidades de mão de obra qualificada da empresa. Além disso, constatou-se também que a empresa realizava ações de adaptação para os expatriados e para suas famílias. Portanto, conclui-se que o estudo alcançou os resultados esperados, pois identificou a relação da empresa Alfa com a expatriação.
Palavras-chave: Expatriação. Gestão de Expatriados. Adaptação intercultural.
ABSTRACT
From the new technologies and the consequent reduction of the borders between the countries, the organizations begin to expatriate their professionals to another country to carry out an international mission, making the expatriation a tool of strategic development for the organizations. The cultural adaptation of the expatriate professional becomes essential for the success of the international mission and the organizations come to recognize the necessity of the actions of support to the expatriate during the process of expatriation. In this context, the present study has as general objective to evaluate the organizational commitment with the intercultural adaptation of expatriates during the phases of expatriation. The research has a descriptive purpose, with a qualitative approach, carried out by means of a descriptive case study in the company Alfa. Data collection was done through a semi-structured interview script, applied to the company's CEO. For the analysis of the data, the content analysis method was used. The results of the survey indicated that for the company Alfa, receiving the expatriates generated benefits and challenges, the motivation was to meet the needs of the company's skilled manpower. In addition, it was also found that the company carried out adaptation actions for expatriates and their families. Therefore, it is concluded that the study achieved the expected results, since it identified the relationship of the company Alfa with the expatriation.
Keywords: Expatriation. Management of Expatriates. Intercultural adaptation.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Ciclo da expatriação ... 16
Figura 2 – Curva em U de adaptação cultural ... 20
Figura 3 – Curva em W de adaptação cultural ... 24
Figura 4 - Ações organizacionais de adaptação no processo de expatriação ... 26
Figura 5 – Síntese da análise – Empresa Alfa ... 40
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 - Categorias de análise ... 30
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ...10
2 EXPATRIAÇÃO ...13
2.1 Primeira fase: Pré-partida do expatriado ...16
2.2 Segunda fase: Período no exterior ...19
2.3 Terceira fase: Repatriação e adaptação intercultural ...23
2.4 O compromisso da empresa durante a expatriação ...27
3 METODOLOGIA ...28
3.1 Coleta de dados ...29
3.2 Análise dos dados ...29
4 RESULTADOS E DISCUSSÕES ...31
4.1 A empresa Alfa ...31
4.2 Perspectiva da empresa Alfa sobre a expatriação ...32
4.2.1 Os motivos para receber os expatriados ...32
4.2.2 Os desafios ...32
4.2.3 Os benefícios ...34
4.3 Suporte da empresa Alfa na adaptação do expatriado ...34
4.3.1 O papel do RH ...34
4.3.2 Os documentos ...35
4.3.3 Os treinamentos e cursos ...36
4.3.4 O idioma ...37
4.3.5 O suporte à família ...37
4.3.6 A integração cultural...38
4.3.7 A remuneração ...39
4.3.8 A partida e a permanência no fim da expatriação ...39
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS ...41
REFERÊNCIAS ...43
APÊNDICE A – ROTEIRO DE ENTREVISTA...46
APÊNDICE B – TERMO DE CONSENTIMENTO LIVRE E ESCLARECIDO (TCLE)...47
1 INTRODUÇÃO
Os ambientes de trabalhos se modificam constantemente, influenciados pelas novas tecnologias, pela competitividade mercadológica e a necessidade contínua de flexibilidade que acompanha o mercado (HOMEM; DELLAGNELO, 2006). As empresas passaram a expandir seus negócios internacionalmente através de importação, exportação, instalação de subsidiárias em países estrangeiros (RABELLO; MACKE, 2016) e/ou por meio de fusões, aquisições e alianças estratégicas com outras empresas (FREITAS, 2011).
Em consequência à globalização, observou-se nas últimas décadas um número crescente de pessoas que passaram a residir em outro país, deixando seu país de origem por tempo definido ou não (GONZÁLEZ; OLIVEIRA, 2011). Essa diversidade cultural reflete-se nas organizações, que ao buscarem participação nos negócios internacionais passam a ter ambientes de trabalhos complexos e compostos por indivíduos de diferentes culturas (HOMEM; DELLAGNELO, 2006; CARDOSO, 2008).
Afim de se adaptar à nova conjuntura, as empresas têm reorganizado suas estratégias e passam a valorizar profissionais com experiência internacional ou que possuem disposição para mudanças e adaptação à ambientes multiculturais (DAME et al., 2011). Nesse contexto os profissionais expatriados passam a ser enviados para outro país pelas organizações, para realizar uma missão internacional, para suprir uma necessidade de mão de obra específica ou outros motivos internos ou externos à organização (LIMA, 2009).
Os estudos sobre expatriação organizacional tornaram-se foco das pesquisas desde o final da década de 1970, quando passou a ser analisado a adaptação e a eficácia dos expatriados, até então o tema expatriação era estudado na perspectiva dos voluntários do Corpo da Paz e dos estudantes de intercâmbio (BLACK; MENDENHALL; ODDOU, 1991).
A expatriação tornou-se uma relevante estratégia para as organizações, mesmo com as dificuldades em sua implantação. A expatriação é uma oportunidade para a organização disseminar a cultura organizacional, aproximar a comunicação entre as filiais e desenvolver habilidades em seus profissionais, além de influenciar positivamente os ganhos financeiros (ZWIELEWSKI; TOLFO, 2016).
Entretanto, o processo de expatriação deve ser estruturado para que possa ser realizado com sucesso e o expatriado obtenha êxito em sua missão. A organização deve considerar
variáveis como as estratégia, as políticas e práticas voltadas à expatriação (GALLON;
ANTUNES, 2015) e as fases de adaptação cultural, indicadas em muitos estudos através da teoria da curva em U (BLACK; MENDENHALL, 1991), para que possa ser oferecido o suporte profissional e pessoal necessários aos expatriados (ZWIELEWSKI; TOLFO, 2016).
Considerando-se que a quantidade de expatriados dentro de uma organização, em geral, reflete seu nível de internacionalização (GALLON; ANTUNES, 2015), as empresas brasileiras tendem a ter entre seus funcionários cada vez mais expatriados. Pois, as empresas brasileiras aumentaram seu nível de internacionalização gradativamente nos últimos anos e esse cenário positivo é estimado também para os próximos anos (FDC, 2017).
Com isso, os gestores devem estar atentos aos desafios que são gerados com o aumento da internacionalização e de expatriados nas organizações. Um dos desafios gerados é a gestão de seus recursos humanos internacionais (APEX-BRASIL, 2018). Uma vez que o sucesso de uma expatriação pode depender da própria organização tanto quanto das característica individuais do expatriado (EUGÉNIO, 2015), o ajustamento cultural apresenta-se como uma barreira enfrentada por empresas e indivíduos que vivem em um ambiente internacional (CARDOSO, 2008).
Quando expatriados, os profissionais necessitam se adaptar às novas atividades, além do clima, idioma e diversas características culturais do país destino que podem se transformar em barreiras (SILVA, 2013). Para superar os desafios gerados durante a expatriação, as empresas devem implantar políticas e práticas para dar suporte aos expatriados em todo o processo de expatriação (GALLON; ANTUNES, 2015) incluindo orientação, treinamentos, compreensão do idioma e outras ações relevantes para a adaptação organizacional e cultural dos expatriados (DOWLING; FESTING; ENGLE, 2013).
Diante do exposto, o presente trabalho contribuirá para ampliar o conhecimento sobre as práticas de adaptação dos expatriados utilizadas pelas organizações. Uma vez que, a internacionalização das empresas brasileiras se amplia, o conhecimento sobre o campo estudado poderá inspirar as empresas em seus projetos de internacionalização e no desenvolvimento de políticas e práticas organizacionais voltadas para os expatriados. Apesar da relevância das ações de adaptação para a gestão da força de trabalho expatriada, poucos estudos foram realizados, particularmente no Ceará.
Neste sentido, o presente estudo buscará responder a seguinte questão: Qual o compromisso organizacional com a adaptação intercultural dos expatriados durante as fases da expatriação?
O objetivo geral do estudo é avaliar qual o compromisso organizacional com a adaptação intercultural dos expatriados durante as fases da expatriação. Os objetivos específicos são:
a) Investigar a perspectiva da empresa hospedeira sobre o processo de expatriação;
b) Analisar o suporte organizacional para propiciar a adaptação do expatriado à organização e à cultura do país hospedeiro.
Quanto aos propósitos, este estudo se classifica como descritivo. Quanto aos meios, trata-se de um estudo aplicado, de lógica dedutiva, utilizando uma estratégia de pesquisa do tipo qualitativa, realizada por meio de um estudo de caso descritivo. A coleta de dados primários realizou-se por meio de roteiro de entrevista semi-estruturado. Para a análise dos dados, utilizou-se o método de análise de conteúdo.
A presente monografia estruturou-se da seguinte forma: no capítulo um apresenta-se de forma breve o tema estudado, assim como, a importância e os objetivos do presente estudo. No capítulo dois apresentam-se os conceitos de expatriação e de expatriado, assim como as fases do processo de expatriação e as suas principais características. No capítulo três apresentam-se os métodos de pesquisa utilizados. No capítulo quatro apresentam-se os resultados obtidos e as discussões acerca destes. No capítulo cinco são apresentadas as considerações finais sobre o presente estudo.
2 EXPATRIAÇÃO
A expatriação compreendida pela sua raiz etimológica latina, formado por “ex” mais
“patria” (fora da pátria), compreende todos aqueles que residem em um país diferente daquele onde nasceram, seja de forma temporária ou permanente (GONZÁLEZ; OLIVEIRA, 2011). O conceito de expatriado se desenvolveu e adquiriu novas características na medida que o ambiente organizacional tornou-se global, sendo atualizado cada vez que a internacionalização das empresas se reconfigura (GALLON, 2015).
O conceito de expatriado pode ser expresso em auto-expatriado (self-initiated expatriate), que é o profissional que decide ir por conta própria para outro país para trabalhar (HOWE-WALSH; SCHYNS, 2010), em expatriado pela organização, profissionais enviados por suas empresas para trabalhar no exterior (GONZÁLEZ; OLIVEIRA, 2011) e em flexpatriate (Frequent flyer assignments), profissional enviado frequentemente pela organização para curtas viagens de negócios em vários locais internacionais (MAYERHOFER et al, 2004; PATE; SCULLION, 2017).
Neste estudo, delineou-se o expatriado como um empregado enviado pela empresa para o exterior, para trabalhar e viver durante um tempo determinado ou não, realizando uma missão internacional (GONZÁLEZ; OLIVEIRA, 2011; RABELLO; MACKE, 2016; DOWLING;
FESTING; ENGLE, 2013).
Com a globalização, profissões que demandam mais deslocamento entre países receberam ênfase e as organizações passaram a reconhecer a expatriação como um processo complexo e não apenas uma viajem de trabalho (GALLON; FRAGA; ANTUNES, 2017). O fator humano ganha destaque no sucesso das empresas, pessoas com experiências internacionais e habilidades para mudanças são cada vez mais valorizadas (DAME et al., 2011).
As organizações passaram a enviar empregados em missões internacionais, transformando-os em expatriados por diversos motivos. Dentre as principais razões das organizações implementarem a expatriação tem-se suprir uma falta de mão de obra qualificada, o desenvolvimento de competências em seus gestores e/ou desenvolver a gestão global da empresa (LIMA, 2009).
Quando a organização investe em países em desenvolvimento, pode não dispor de empregados locais aptos para ocupar determinadas posições dentro da empresa. Com isso, as
organizações podem expatriar seus empregados para ocupar cargos de gestão, técnicos ou outro que necessite de habilidades específicas que não foram encontradas nos empregados locais (LIMA, 2009).
Através da expatriação as organizações podem investir no desenvolvimento de gestores globais. O profissional expatriado terá oportunidade de aprender um novo idioma e desenvolver novas competências e habilidades interculturais que proporcionam destaque frente ao mercado profissional global (FREITAS, 2006). Ressalta-se, quando o motivo da expatriação é o desenvolvimento de gestores, o cargo na subsidiária será ocupado pelo expatriado, mesmo que no país existam empregados aptos para assumir a posição (LIMA, 2009).
A expatriação também pode ser utilizada para desenvolver a gestão global da empresa.
Através do expatriado a empresa pode receber informações sobre as atividades desenvolvidas nas subsidiárias e poderá aumentar a coordenação e controle dessas atividades (LIMA, 2009;
FREITAS, 2006).
As informações trazidas pelo expatriado podem ser utilizadas para restaurar eventuais desalinhamentos entre os objetivos da matriz e da subsidiária e podem auxiliar no desenvolvimento das estratégias globais da organização (GALLON, 2015).
Além disso, a empresa pode formular um banco de dados com as informações advindas das expatriações, podendo compartilhar a experiência dentro da organização, capacitando ainda mais a área de gestão de recursos humanos e preparando-se para futuras expatriações (FREITAS, 2006).
Diante das novas relações empresariais e transferência de profissionais para outros países, as organizações, em especial as multinacionais, têm uma necessidade de reformular e adaptar as políticas de gestão de recursos humanos (GRH) para permanecerem competitivas (RABELLO; MACKE, 2016).
As empresas passam a investir recursos para que sua GRH atenda às necessidades de seu ambiente e tenha mais relevância no desenvolvimento das estratégia organizacionais. A GRH acompanha as mudanças causadas pela internacionalização das empresas e torna-se mais heterogênea e mutável (GALLON, 2015).
Em razão dos profissionais enviados pelas organizações para missões internacionais enfrentarem muitos desafios (RABELLO; MACKE, 2016), as políticas e práticas da GRH devem dar suporte às necessidades dos expatriados de acordo com as especificidades das
missões internacionais, que se diferenciam no tempo e/ou nas atividades que serão realizadas (GALLON, 2015).
Visto que o objetivo da expatriação pode ser o aprimoramento no ambiente intercultural, tanto do empregado expatriado como da empresa de forma geral (LIMA, 2009), e apesar da importância progressiva dada pelas empresas ao processo de expatriação, muitas ainda não possuem um departamento específico para a gestão de expatriados (ZWIELEWSKI;
TOLFO, 2016).
Contudo, considera-se de grande relevância a empresa implantar uma área responsável pelos empregados expatriados, com políticas, práticas e procedimentos determinados (GALLON; ANTUNES, 2015). A organização também deve estar atenta aos profissionais do setor de contato com os expatriados, os profissionais com experiência internacional podem ser mais solícitos às necessidades dos expatriados (FREITAS, 2006).
O suporte organizacional dado ao expatriado e sua família, durante uma mudança internacional, relaciona-se diretamente ao sucesso da missão, uma vez que o expatriado sentirá mais segurança na expatriação, as barreiras são reduzidas e consequentemente o expatriado torna-se mais disposto para realizar a missão que lhe foi designada (SEBBEN, 2009).
Logo, em razão do papel importante da expatriação nos negócios internacionais e nas estratégias da organização, torna-se relevante a organização considerar as práticas da GRH durante cada fase do processo de expatriação para alcançar uma gestão eficiente dos profissionais expatriados em missão internacional (GALLON; ANTUNES, 2015; DAME et al., 2011).
O processo de expatriação abrange três diferentes momentos o primeiro momento é a ida do expatriado para o exterior, o segundo momento é o período de trabalho no exterior e o terceiro momento é o retorno do expatriado para seu país de origem (GALLON; ANTUNES, 2015). Os tópicos a seguir, apresentam as fases da expatriação com suas principais características e as ações organizacionais relacionadas a adaptação dos expatriados durante o processo de expatriação.
2.1 Primeira fase: Pré-partida do expatriado
A gestão específica dos expatriados vem desenvolvendo-se nas organizações e atua em todas as fases da expatriação. Geralmente, a gestão de expatriados é integrada à gestão internacional das organizações, componente da área de gestão de recursos humanos. O antes, durante e depois da missão internacional formam um ciclo de atividades organizacionais que compõem o processo de expatriação (FIGURA 1) (MACHANISSE, 2013).
Os momentos iniciais do processo de expatriação relacionam-se aos objetivos estratégicos da empresa. A organização deve avaliar e planejar a missão internacional e deve definir de forma clara o motivo pelo qual o empregado será enviado em missão no exterior (GALLON; ANTUNES, 2015; MACHANISSE, 2013).
Na fase inicial do processo de expatriação realiza-se as ações de preparação do empregado. Nesse momento a organização deve realizar ações como o recrutamento de candidatos e a seleção, treinamento cultural, orientação para gestão de carreira e remuneração, orientação para a família do expatriado e o acompanhamento psicológico (GALLON;
ANTUNES, 2015).
Figura 1 – Ciclo da expatriação
Fonte: Machanisse (2013, p. 6)
O recrutamento é a procura e obtenção de possíveis candidatos para a expatriação e a seleção é a avaliação e escolha dos candidatos. Através do recrutamento e da seleção
internacional, a organização escolhe as pessoas que mais preenchem os requisitos para serem expatriados (DOWLING; FESTING; ENGLE, 2013).
A empresa pode realizar o recrutamento de candidatos à expatriação de forma interna, entre seus funcionários, ou externamente. O recrutamento interno pode reduzir o risco da empresa escolher um candidato inapto, pela empresa ter acesso a avaliações de desempenho, entrevistas com colegas de trabalho e outras informações sobre o candidato (DOWLING;
FESTING; ENGLE, 2013).
Na etapa de seleção dos candidatos à expatriação, a organização deve observar candidatos que possuem competências interculturais e demonstram habilidades de adaptação a outras culturas. Além da motivação, características pessoais, psicológicas e experiências internacionais também devem ser avaliadas pela empresa (DOWLING; FESTING; ENGLE, 2013; GALLON; ANTUNES, 2015).
Quando selecionado para ser expatriado o funcionário deve ser informado sobre o que se espera alcançar com a expatriação, quais os objetivos da missão, qual o papel que este funcionário irá desempenhar no país destino e qual o papel irá desempenhar ao retornar ao seu país de origem (GALLON, 2015).
A organização deve ainda informar sobre o responsável pelo expatriado no país destino, sobre características relevantes da unidade que o expatriado irá trabalhar, o suporte da empresa durante a missão internacional e outras informações que sejam necessárias (FREITAS, 2006).
O próximo ponto importante no processo de expatriação é o apoio para a adaptação do expatriado ao país onde será realizada a missão internacional. A organização pode realizar ações de adaptação mesmo antes da viajem, providenciando informações básicas sobre o país e treinamentos culturais (FREITAS, 2006).
As informações devem abranger os riscos e ameaças que os expatriados serão expostos durante a missão internacional, tanto em nível nacional quanto local. Os expatriados podem ser informados sobre segurança, saúde e deslocamento no país estrangeiro e sobre documentação necessária para viajem e missão do expatriado (DOWLING; FESTING; ENGLE, 2013).
Além disso, a organização pode, quando possível, facilitar o acesso do funcionário a outros profissionais que já estiveram ou estão no país destino e aos profissionais responsáveis por receber o expatriado na empresa (FREITAS, 2006).
Os treinamentos e cursos disponibilizados pela organização ajudam os expatriados na adaptação com o novo ambiente e características do país anfitrião (DOWLING; FESTING;
ENGLE, 2013). O treinamento intercultural, por exemplo, visa reduzir o choque cultural e o período de adaptação para proporcionar um maior ajustamento às atividades que o expatriado irá desempenhar na missão e às características culturais do pais destino (MOREIRA, 2014).
Ressalta-se, a organização pode realizar o treinamento intercultural no país de origem, antes da missão, ou na primeira semana no país destino (SEBBEN, 2009).
A empresa pode realizar diversos cursos e treinamentos, dentre os mais comuns estão os treinamentos de conscientização da cultura e do idioma estrangeiro e os treinamentos informativos (DOWLING; FESTING; ENGLE, 2013). As políticas de expatriação devem moldar um ambiente favorável para que os treinamentos e desenvolvimentos auxiliem as organizações a superar falhas técnicas e desenvolver habilidades e competências que os expatriados possam necessitar durante a missão (MOREIRA, 2014).
O conhecimento em outros idiomas pode ser uma habilidade requerida nos candidatos a expatriação, por ser um ponto importante no desempenho do expatriado durante a missão internacional (DOWLING; FESTING; ENGLE, 2013). O domínio do idioma local auxilia o expatriado tanto nas atribuições organizacionais quanto na interação social geral na nova cultura (ANDRÉ, 2004). A falta de domínio do idioma pode gerar problemas de comunicação e consequentemente de adaptação, e pode exigir maior empenho para coordenar e negociar durante a missão internacional (FREITAS, 2011).
Os treinamentos de idiomas mais eficazes incluem o idioma do país anfitrião e o idioma corporativo adotado pela subsidiária. Algumas organizações podem adotar um idioma corporativo que se difere do idioma do país. Quando a empresa tem uma equipe de trabalho multicultural o idioma corporativo é utilizado para manter um padrão nas atividades, principalmente nos documentos da empresa (DOWLING; FESTING; ENGLE, 2013).
Os expatriados esperam uma retribuição por ir em missão internacional. O nível de compromisso com a missão pode diminuir quando a retribuição não atende as expectativas do expatriado. A retribuição esperada pode incluir os benefícios financeiros e o potencial de ascender de cargo (DOWLING; FESTING; ENGLE, 2013).
A organização pode pagar o salário do expatriado em moeda do país de origem ou do país anfitrião, podendo incluir bônus, benefícios e subsídios, dependendo, em parte, da política de remuneração da empresa. Os subsídios podem ser para ajudar o expatriado nos custos da
viajem, na educação dos filhos, no deslocamento e moradia durante a missão, na assistência médica, além dos documentos de autorização para trabalho (DOWLING; FESTING; ENGLE, 2013; SEBBEN, 2009).
A adaptação cultural da família do expatriado é muito importante, em especial do cônjuge, é comum as empresas simplificarem o acordo com expatriado e não incluírem a família no processo de expatriação, sem se importar com o fato que a família é afetada pela decisão de expatriação e que isto torna as empresas em parte responsáveis também pela família (FREITAS, 2006).
A família do expatriado deve ser parte das ações organizacionais de adaptação na missão. A família passa também por dificuldades na adaptação à nova cultura e o desajuste da família pode afetar o expatriado e influenciar sua própria adaptação à cultura do país e ao novo ambiente organizacional (MOREIRA, 2014).
A organização deve disponibilizar o apoio ou aconselhamento psicológico ao expatriado e ao cônjuge/ família sempre que necessário e para reduzir barreiras na expatriação a organização pode enviar o expatriado e a família para uma visita ao país destino antes da expatriação, para conhecer o país e iniciar contatos locais. Além disso, a empresa pode oferecer passagens de retorno no final do primeiro ano para o expatriado e a família visitarem o país de origem (FREITAS, 2006).
Ao cônjuge de forma especial, a empresa deve garantir que tenha informações que auxiliam sua adaptação, explicar qual o suporte a empresa oferecerá durante a expatriação e propiciar cursos de idioma, culturais e profissionais. As empresas podem ainda dar um apoio profissional específico, formar parcerias com outras empresas e com profissionais para auxiliar o cônjuge a entrar no mercado de trabalho local e/ou fornecer orientações e informações sobre o mercado de trabalho local (FREITAS, 2006).
2.2 Segunda fase: Período no exterior
Após a fase inicial de definição de objetivos e preparação da expatriação, a segunda fase do processo de expatriação consiste no envio do empregado e nas ações relacionadas com o período de trabalho no exterior (GALLON; ANTUNES, 2015). Inicia-se a adaptação entre a cultura do expatriado e do país no qual ele irá realizar a missão, através de ações de capacitação
e atividades que tenham o objetivo de ajudar o expatriado na compreensão da cultura do país hospedeiro (RABELLO; MACKE, 2016).
A adaptação cultural pode ser entendida como a composição de uma nova rotina fundada pela aceitação relativa das diferenças nos códigos sociais e características culturais de um lugar. A adaptação é construída através de um conjunto de ajustes que reduzam as inseguranças e rejeições geradas na vivência em um novo ambiente cultural (FREITAS, 2006).
É fundamental que as organizações disponibilizem informações e suporte aos expatriados no processo de ajustamento, afim de evitar falha da expatriação (MOREIRA, 2014).
Muitos estudos sobre a adaptação dos expatriados utilizam a teoria da curva em U como base (BLACK; MENDENHALL, 1991). A teoria da curva em U (U-Curve Theory of Adjustment - UCT) é um modelo que define as fases que compreendem o processo padrão de adaptação do expatriado e desenvolveu-se inicialmente baseando-se nos estudos de Lysgaard (1955 apud GONZÁLEZ; OLIVEIRA, 2011).
Figura 2 – Curva em U de adaptação cultural
Fonte: Black e Mendenhall (1991, p. 227, tradução nossa)
O modelo da UCT divide a adaptação em quatro estágios (FIGURA 2): o estágio inicial é chamado “lua de mel” por ser o período em que o indivíduo se encanta e admira as características da nova cultura; o segundo estágio é o “choque cultural” onde o indivíduo tem frustações e dificuldades de viver a nova cultura diariamente; o terceiro estágio é o “ajuste” na
nova cultura, o indivíduo se adapta de forma gradual as normas culturais do país; o último estágio é o “domínio” da nova cultura, onde o indivíduo se adapta de forma efetiva à nova cultura (BLACK; MENDENHALL, 1991).
Apesar das críticas referidas aos modelos da curva em U e seu modelo completo W, que adiciona o estágio da repatriação ao processo de adaptação (GULLAHORN, GULLAHORN, 1963), estes modelos permitem uma visão, ainda que com poucos detalhes, das fases de adaptação intercultural e das consequentes dificuldades vivenciadas pelos indivíduos durante e após a missão internacional (ANDRÉ, 2004).
Quando expatriado, o profissional está exposto a diversos fatores sociais, psicológicos e familiares que podem causar estresse e reações emocionais traumáticas, desenvolver ações organizacionais de suporte para estas variáveis poderá melhorar o nível de qualidade de vida e de adaptação do expatriado (ZWIELEWSKI; TOLFO, 2016). Quando superam as dificuldades encontradas no processo de adaptação, os expatriados são motivados a trabalhar e conviver de forma mais positiva com os outros indivíduos do país hospedeiro (GULLAHORN, GULLAHORN, 1963).
A empresa necessita considerar as fases de adaptação cultural vivenciadas pelo expatriado para que o departamento de gestão internacional de pessoas possa dar o suporte necessário na vida profissional e pessoal dos expatriados, e assim, os problemas serem minimizados (ZWIELEWSKI; TOLFO, 2016). Além disso, quando o empregado é expatriado, é importante que a organização do país de origem mantenha uma comunicação regular com o expatriado durante sua experiência internacional (LIMA, 2009).
O ambiente cultural do país em que o expatriado realiza sua missão tem grande relevância para uma expatriação bem sucedida. As diferenças culturais entre um país e outro podem influenciar no sucesso da expatriação. Características como o idioma, as roupas, os costumes, podem ser apreciados em uma viajem curta para outro país, mas para os expatriados essas diferenças podem se transformar em obstáculos (DOWLING; FESTING; ENGLE, 2013).
Durante a expatriação o indivíduo poderá enfrentar mudanças tanto no trabalho que ele executa, quanto em relação a cultura da empresa e aspectos da cultura geral do país, como o clima, o sistema político e outras variáveis (BLACK; MENDENHALL; ODDOU, 1991).
Quando é necessário viver e trabalhar por um período de tempo maior em outro país, essas diferenças culturais podem causar um choque cultural (DOWLING; FESTING; ENGLE, 2013).
O choque cultural é originado pela frustração e ansiedade resultante da perda dos sinais e símbolos sociais familiares, os quais nos orientam em nossa vida cotidiana e foram moldados durante nosso crescimento de acordo com nossa cultura de origem. Esses sinais e símbolos podem ser desde costumes ou normas até palavras, gestos, expressões faciais, crenças e idioma, que são reconhecidos e vistos como familiares. Quando em uma nova cultura, o indivíduo tem todos ou quase todos os sinais e símbolos familiares retirados, gerando sentimento de frustração e ansiedade, a reação a essa perda é uma rejeição ao ambiente que nos causa desconforto, e posteriormente, uma necessidade intensa de rever aquilo que nos é familiar (OBERG, 1960).
É possível que já ter uma experiência no exterior, anterior a expatriação, torne mais fácil a adaptação do expatriado, mesmo que o choque com a nova cultura ainda ocorra. Mas, um fator importante na adaptação do expatriado é a adaptação do cônjuge/família à nova cultura, pois, mesmo que o expatriado possua habilidades interculturais se o cônjuge ou familiares não possuírem essas mesmas habilidades a missão poderá falhar (BLACK;
MENDENHALL; ODDOU, 1991).
A família tem um papel singular na expatriação e deve ser considerada parte da expatriação, pois o expatriado alcança uma saúde física e mental equilibrada quando convive com sua família durante a missão e possíveis complicações que surgem durante a expatriação podem ser minimizadas (MOREIRA, 2014). A organização deve oferecer suporte para a família do expatriado em áreas como educação dos filhos, moradia e interação social no país estrangeiro (SILVA, 2013).
A qualidade de vida pessoal dos expatriados pode influenciar a qualidade de sua vida no trabalho. As dificuldades vivenciadas pelos expatriados e as possíveis insatisfações decorrentes da expatriação em sua vida pessoal, reduzem a autoestima e autoconfiança e podem impactar o rendimento profissional do expatriado. A organização deve cuidar da saúde física e emocional dos expatriados e de seus familiares através de ações específicas afim de evitar falha da missão (ZWIELEWSKI; TOLFO, 2016; MOREIRA, 2014).
O expatriado falha em sua missão internacional quando retorna para seu país de origem antes do período determinado. Quando o expatriado falha em sua missão internacional gera custos para a empresa. Pois, os investimentos com a expatriação (treinamento, salários, benefícios, deslocamento do expatriado para o outro país) são perdidos (DOWLING;
FESTING; ENGLE, 2013).
Além do custo financeiro, pois um empregado expatriado pode gerar custos até três vezes mais alto que o gerado por um empregado local (SEBBEN, 2009), falhar também pode gerar perda na participação de mercado quando a missão do expatriado envolve contato com clientes com grande relevância para a organização, a substituição do expatriado por outro também gera custos para a empresa (DOWLING; FESTING; ENGLE, 2013).
As organizações afim de evitar falhas na expatriação, podem selecionar empregados para a expatriação com qualificação excessiva para assumir um determinado cargo. Porém, selecionar o trabalhador com capacidade além da necessária para um cargo é um risco para a empresa. O expatriado pode sofrer impactos negativos em sua vida quando em sua missão internacional assume posição de nível inferior à realizada no país de origem e, por isso, pode não completar sua missão (HOMEM; DELLAGNELO, 2006).
A dificuldade de adaptação em determinada área poderá afetar a adaptação geral do expatriado, por exemplo, para um expatriado que não compreende o idioma estrangeiro pode tornar-se difícil se deslocar no país (ARAUJO; BROSEGHINI; CUSTODIO, 2011). Com isso, as organizações devem estar atentas a uma área importante relacionada ao ajuste do expatriado, que diz respeito as ações que as organizações utilizam na socialização dos recém-chegados e as respostas a essas ações (BLACK; MENDENHALL; ODDOU, 1991).
A integração do expatriado com os grupos e com a comunidade local é um dos fatores que amenizam a distância e o isolamento do expatriado da cultura hospedeira (SEBBEN, 2009).
Logo, é necessário que as organizações incentivem a integração cultural entre o expatriado e os funcionários locais de forma a facilitar seu processo de adaptação (FREITAS, 2011). As políticas e práticas de gestão de recursos humanos que oferecem suporte ao expatriado no processo de expatriação contribuem para a melhor adaptação dos expatriados no período no exterior e no retorno ao país de origem (LIMA; BRAGA, 2010).
2.3 Terceira fase: Repatriação e adaptação intercultural
O retorno do expatriado ao país de origem pode apresentar barreiras na adaptação tanto quanto a missão internacional (SILVA, 2013). A teoria da curva em U de adaptação recebeu um complemento, quando foi desenvolvida a curva em W, que adiciona o estágio da repatriação ao processo de adaptação ( FIGURA 3) (GULLAHORN, GULLAHORN, 1963).
Figura 3 – Curva em W de adaptação cultural
Fonte: André (2004, p.17).
Ao retornar ao seu país de origem, os expatriados também sentem dificuldades em se adaptar. O retorno apresenta-se como uma nova experiência de adaptação, pois os indivíduos podem se deparar com mudanças no ambiente do país de origem ou perceber que sua visão de mundo é diferente após a experiência internacional (GULLAHORN, GULLAHORN, 1963).
No início do processo de expatriação é fundamental que a organização torne claro o seu papel e o papel do empregado nas atribuições da missão internacional (DAME et al., 2011), pois não deixar claro os objetivos da expatriação pode gerar desentendimentos e causar frustrações tanto na empresa quanto no expatriado durante e após a missão internacional (GIARDINO, 2006).
A falta de clareza nos papéis durante o processo de expatriação, pode gerar divergências entre os objetivos da organização e do expatriado, por exemplo, o expatriado pode querer desenvolver habilidades e a empresa pode almejar apenas a disseminação de suas estratégias no exterior, essa falta de alinhamento pode até mesmo aumentar a possibilidade do expatriado deixar a organização ao retornar da missão internacional (GIARDINO, 2006).
A organização deve estar atenta as necessidades do expatriado no retorno ao país de origem, o expatriado precisa de tempo e suporte para integrar seus novos conhecimento à rotina no país de origem (FREITAS, 2006). Os expatriados desenvolvem habilidades durante a expatriação, adquirem conhecimentos sobre culturas estrangeiras, conhecem novas pessoas e aumentam suas redes de relacionamentos, desenvolvem uma visão global dos negócios da empresa (LIMA; BRAGA, 2010) e ao retornarem os expatriados almejam o reconhecimento das habilidades desenvolvidas e dos conhecimentos adquiridos na missão (LEAL, 2013).
Não possuir políticas de repatriação definidas pode aumentar a insegurança do expatriado quanto ao futuro de sua carreira, a ausência de reconhecimento das habilidades adquiridas na expatriação também pode tornar o profissional inseguro (GIARDINO, 2006). As organizações devem desenvolver políticas e práticas de gestão de recursos humanos para auxiliar o expatriado no retorno ao país de origem e também em relação a retenção deste profissional na empresa e valorização das competências adquiridas na experiência internacional (LIMA; BRAGA, 2010).
As organizações devem realizar também ações de adaptação na repatriação que devem incluir ações voltadas para o expatriado e para a família do expatriado, como apoio em relação a moradia, escola para os filhos, suporte psicológico para o expatriado e a família, principalmente para os expatriados durante longos períodos no exterior (LIMA; BRAGA, 2010).
O empregado expatriado torna-se um importante elo entre a matriz e a subsidiária, pois através da expatriação aspectos da matriz são levados para as subsidiárias, como os valores e a cultura. Ao retornar para seu país de origem o expatriado traz informações valiosas sobre a subsidiária, além da cultura e valores, as políticas e práticas implementadas (GALLON, 2015).
A organização pode utilizar o conhecimento adquirido na missão nas políticas e práticas de gestão de recursos humanos e em seu processo de internacionalização. Através das informações compartilhadas entre a matriz e a subsidiária, as políticas e práticas de GRH podem ser alinhadas aos objetivos internacionais da organização e ao processo de expatriação (GALLON; ANTUNES, 2015).
As organizações podem desenvolver futuras expatriações utilizando o conhecimento adquirido pelos expatriados durante a missão (MOREIRA, 2014). Além disso, as organizações que possuem várias unidades dentro de um país podem desenvolver uma percepção cultural nos seus funcionários, facilitando visitas, envio e troca de funcionários entre as unidades nacionais, essas ações também se tornam benéficas para futuras expatriações (FREITAS, 2006).
Vale ressaltar, a expatriação pode não terminar com o expatriado voltando para o país de origem. Muitos expatriados podem iniciar relacionamentos com os habitantes locais e decidirem permanecer no país estrangeiro, pedir permanência ou ainda ser requisitado pela empresa a permanecer no cargo, mesmo após o tempo pré-determinado da missão terminar (MOREIRA, 2014).
O expatriado é visto pela organização como alguém que levará novos conhecimento e ajudará a desenvolver o desempenho da organização local (FREITAS, 2011). Desconsiderar a diversidade entre os países e suas características durante a expatriação pode gerar prejuízos tanto para o expatriado quanto para a organização (MOREIRA, 2014).
Portanto, a falta de estratégias, políticas e práticas de expatriação pode fazer o investimento da empresa em capital humano e financeiro ser perdido. Uma vez que, o processo de expatriação requer altos investimentos com a preparação, os treinamentos e benefícios dos empregados, compreender quais práticas estão relacionadas ao processo de expatriação permite a empresa compreender as implicações, os resultados e os impactos da expatriação (GALLON;
ANTUNES, 2015).
Apresenta-se a seguir (FIGURA 4), uma síntese das ações organizacionais de adaptação que podem ser realizadas pela organização durante o processo de expatriação.
Figura 4 - Ações organizacionais de adaptação no processo de expatriação
Fonte: Elaborado pela autora. Adaptado de Gallon e Antunes (2015), Gallon (2015), Dowling, Festing e Engle, (2013), Rabello e Macke (2016), Black, Mendenhall e Oddou (1991), Zwielewski e Tolfo (2016), Gullahorn, Gullahorn (1963), Lima e Braga (2010).
A Figura 4 demonstra que a literatura reconhece muitas ações que podem ser realizadas pelas organizações, para propiciar a melhor adaptação do expatriado e consequentemente o sucesso da expatriação. Ter ações de adaptação em todos as fases da expatriação, acentua o papel da organização em minimizar as barreiras de adaptação, tanto quando envia quanto quando recebe o expatriado.
2.4 O compromisso da empresa durante a expatriação
A expatriação é uma estratégia implementada pela organização, mas a decisão envolve a empresa e o profissional expatriado, essa decisão é composta por direitos, deveres e compromissos assumidos de ambas as partes. Muitas organizações simplificam seu papel na expatriação e conferem apenas ao expatriado a responsabilidade do sucesso da missão (FREITAS, 2006). Entretanto, como exposto nos tópicos anteriores, a expatriação é composta por fases e em cada fase a empresa tem seu papel e sua responsabilidade para com o processo de expatriação e com o expatriado.
A empresa que expatria um profissional, deve ser responsável por garantir a clareza nos objetivos da expatriação. Isso pressupõe a explicação clara do projeto, seus motivos, seu prazo e informações sobre a unidade de destino, sobre as responsabilidades do expatriado e sobre o suporte que será oferecido na preparação do expatriado e da família, assim como durante a missão internacional e no retorno do expatriado (GALLON, 2015).
Além disso, a empresa que envia o expatriado deve assumir o compromisso com a adaptação do expatriado, realizando uma parte considerável da adaptação cultural através da preparação do expatriado e de sua família antes da viagem. A empresa de origem, também deve comprometer-se com a adaptação no retorno do expatriado para a empresa, uma vez que no retorno o expatriado também enfrenta dificuldades de adaptação (FREITAS, 2006).
A empresa que envia o expatriado deve manter o acompanhamento do expatriado ao longo de toda a missão internacional (LIMA, 2009), contudo, a empresa que recebe o expatriado, também tem uma responsabilidade com a expatriação: a de acolher o expatriado.
Cooperando para o sucesso da expatriação, a empresa hospedeira deve comprometer-se em auxiliar a adaptação do expatriado ao seu ambiente e sua cultura, assim como disponibilizar suporte para a instalação do expatriado e da família no país hospedeiro (RABELLO; MACKE, 2016; ZWIELEWSKI; TOLFO, 2016).
A partir disso, entende-se que a organização tem um papel fundamental na adaptação do expatriado. As habilidades e características pessoais dos profissionais expatriados exercem grande importância na missão internacional, entretanto, a responsabilidade do sucesso da expatriação cabe a organização, tanto quanto ao expatriado. O compromisso da empresa durante a expatriação, deve ser expresso através do claro planejamento da missão internacional e do suporte ao expatriado, em todas as fases que contemplam o processo de expatriação.
3 METODOLOGIA
A pesquisa científica consiste em um estudo planejado (PRODANOV; FREITAS, 2013), realizado através de um processo formal e sistemático que objetiva encontrar respostas para um determinado problema, gerando novos conhecimentos (GIL, 2008).
O presente estudo está inserido na perspectiva teórica interpretativista, do tipo fenomenológica. A perspectiva fenomenológica se interessa em entender o comportamento humano quando participante de um determinado fenômeno (COLLIS; HUSSEY, 2005), nas pesquisas realizadas sob o enfoque fenomenológico, o pesquisador busca apresentar e explicar os dados como eles são (GIL, 2008).
Quantos aos propósitos, este estudo se classifica como descritivo. A pesquisa descritiva identifica e descreve características de um determinado fato (COLLIS; HUSSEY, 2005). Na pesquisa descritiva há apenas o registro e a descrição dos eventos observados, sem a interferência do pesquisador nos dados. Compreende o uso de técnicas padrões de coleta de dados e é utilizada na observação, classificação, explicação e interpretação de fenômenos (PRODANOV; FREITAS, 2013).
Em consequência, quanto aos meios, trata-se de um estudo aplicado, de lógica dedutiva, utilizando uma estratégia de pesquisa do tipo qualitativa. A pesquisa qualitativa é subjetiva e envolve examinar e refletir as percepções para entender determinadas atividades sociais e humanas (COLLIS; HUSSEY, 2005). A pesquisa qualitativa é um método de investigação em que os pesquisadores realizam uma interpretação do que “enxergam, ouvem e entendem” sobre um contexto específico (CRESWELL, 2010, p. 209).
A pesquisa qualitativa foi realizada por meio de uma abordagem de estudo de caso descritivo. O estudo de caso visa a coleta e análise de informações sobre determinado fenômeno de forma intensa, afim de analisar características variadas de um mesmo objeto de estudo (PRODANOV; FREITAS, 2013). O estudo de caso descritivo trata de um exame detalhado de um único exemplo de um fenômeno de interesse e limita-se a descrever a prática realizada (COLLIS; HUSSEY, 2005). O estudo de caso é uma estratégia utilizada em pesquisas de diversas áreas por fornecer um entendimento singular sobre fenômenos “individuais, organizacionais, sociais e políticos” (YIN, 2001, p. 21).
Como estudo qualitativo, definiu-se como unidade de análise a gestão de expatriados na empresa Alfa, tendo sido escolhido como sujeito o diretor-presidente da empresa, escolhido por maior envolvimento na experiência de expatriação da empresa.
3.1 Coleta de dados
Sendo um estudo qualitativo, a coleta de dados primários realizou-se por meio de roteiro de entrevistas semi-estruturado, cujas perguntas foram adaptadas de Gallon (2015) (APÊNDICE - A). A entrevista é um método de coleta de dados onde perguntas são feitas aos sujeitos, com o objetivo de descobrir o que fazem, pensam ou sentem (COLLIS; HUSSEY, 2005), onde uma das partes objetiva coletar dados e a outra apresenta-se como fonte de informação (GIL, 2008).
A entrevista foi realizada com o diretor-presidente da empresa, ocorreu em maio de 2018, com tempo aproximado de 50 minutos. O entrevistado possui experiência na administração de empresas de grande porte e na administração pública federal, presidiu uma empresa multinacional e duas nacionais. A entrevista foi realizada face a face e o participante respondeu ao Termo de Consentimento Livre e Esclarecido – TCLE (APÊNDICE - B), autorizando a gravação da entrevista.
O entrevistado requereu o anonimato, logo será citado ao longo deste estudo por
“entrevistado” e a empresa como “Alfa”. A empresa Alfa, objeto de estudo dessa pesquisa, atuava no setor de engenharia e tecnologia de pavimentos e teve em seu quadro de funcionários profissionais expatriados dos Estados Unidos. A empresa Alfa foi desativada em 2014, contudo, suas experiências com a gestão de expatriados são relevantes e únicas e podem contribuir para a ciência e com futuros expatriados.
3.2 Análise dos dados
Para a análise dos dados utilizou-se o método de análise de conteúdo. A análise de conteúdo consiste em um método de avaliação das informações presentes em um documento, áudio ou vídeo, sendo estas informações avaliadas através da citação de termos pré-
determinados pelo pesquisador (COLLIS; HUSSEY, 2005). A análise de conteúdo compreende
“um conjunto de técnicas de análise das comunicações” que objetivam a interpretação e expressão do conteúdo, numericamente ou não, considerando o contexto no qual a informação pertence (BARDIN, 2016, p. 48).
Por delimitação de tema, foram analisadas categorias (QUADRO 1) baseadas no referencial teórico pesquisado.
Quadro 1 - Categorias de análise
Fonte: Elaborado pela autora.
A primeira categoria analisada foi a perspectiva da empresa sobre a expatriação.
Analisaram-se os motivos de receber os expatriados na empresa, os desafios e os benefícios da expatriação para a empresa Alfa.
A segunda categoria analisada foi o suporte organizacional oferecido na adaptação do expatriado durante a missão internacional. Nesta categoria analisou-se na empresa Alfa o papel dos Recursos Humanos na adaptação do expatriado, assim como a visão da empresa sobre a documentação. Analisaram-se os treinamentos e cursos técnicos oferecidos e os relacionados ao idioma, o suporte à família, a integração cultural, a remuneração ao expatriado e o histórico de partida e permanência do expatriado ao fim da expatriação.
As categorias foram analisadas contrapondo a visão e a experiência da empresa Alfa com o referencial teórico desde estudo, os resultados e as discussões estão expostos na próxima seção.
Categorias Subcategorias
motivos desafios benefícios o papel do RH
documentos treinamentos e cursos
idioma família integração cultural
remuneração partida e permanência Suporte organizacional na
adaptação do expatriado Perspectiva da empresa sobre a
expatriação
Categorias de análise
4 RESULTADOS E DISCUSSÕES
Nos tópicos a seguir serão apresentadas as informações obtidas sobre a empresa Alfa, apresenta-se sua experiência com a expatriação, analisada com base no referencial teórico deste estudo.
4.1 A empresa Alfa
Para garantir o anonimato requerido pela organização estudada, denominou-se a empresa como “Alfa”. A empresa Alfa foi fundada em 1995, no estado do Rio de Janeiro, como uma empresa de grande porte, com ação em todo o território brasileiro, sendo desativada em 2014. Atuando na área de engenharia e tecnologia de pavimentos, a empresa Alfa realizou diversas parcerias com empresas brasileiras e estrangeiras, dentre as quais se destacava a parceria com uma empresa dos Estados Unidos para compartilhamento de tecnologia, que perdurou todo o período de atuação da empresa Alfa.
A empresa americana enviava máquinas e equipamentos tecnológicos, assim como profissionais para a empresa Alfa, para planejar e executar projetos de construção e pavimentação de aeroportos, terminais e grandes avenidas. Os expatriados eram recrutados, selecionados e enviados pela empresa americana para a empresa Alfa, tornando a empresa Alfa a hospedeira dos expatriados. A relação da empresa Alfa com expatriados era contratual, os contratos de trabalho eram, em geral, de dois anos e ao fim do contrato os profissionais expatriados retornavam para a empresa de origem, a empresa americana.
A relação de parceria entre a empresa Alfa e a americana, exemplifica que os expatriados por organizações, não são necessariamente resultantes de uma relação entre matriz e subsidiária, termos geralmente utilizados em contextos de expatriação, mas podem advir de diferentes relações empresariais. Nos próximos tópicos, analisa-se a experiência da empresa Alfa como hospedeira dos expatriados, sua visão sobre a expatriação e o suporte oferecido aos profissionais que recebeu.
4.2 Perspectiva da empresa Alfa sobre a expatriação
Neste tópico serão apresentadas as perspectivas da empresa Alfa sobre a expatriação, com base em sua experiência. O tópico está subdividido em motivos, desafios e benefícios da expatriação para a empresa Alfa.
4.2.1 Os motivos para receber os expatriados
A empresa Alfa recebia os expatriados americanos para suprir a falta de profissionais que operassem os equipamentos e máquinas da empresa, assim como os compartilhados pela empresa americana. A empresa recebia os expatriados, em sua maioria especialistas, para operar os equipamentos que os profissionais locais não tinham habilidades. Receber os expatriados possibilitava que a empresa Alfa importasse tecnologia e utilizasse como diferencial para se destacar no mercado, permitindo a empresa disputar com outras empresas nacionais por grandes projetos.
O entrevistado cita o nome de um dos expatriados como exemplo e ressalta “[...] no caso dele, ele veio como um contrato de assistência técnica, porque ele é o único operador do equipamento computadorizado que eu estava operando na obra”.
A motivação da empresa Alfa para receber os expatriados está alinhada com o exposto na literatura sobre os principais motivos da expatriação (LIMA, 2009), assim como o citado na literatura sobre a utilização da expatriação como estratégia de desenvolvimento e ganho financeiro (ZWIELEWSKI; TOLFO, 2016).
4.2.2 Os desafios
Um dos desafios para a empresa Alfa, por ter expatriados em seu quadro de funcionários, é lidar com a adaptação destes funcionários ao ambiente de trabalho. A adaptação é reconhecida pela empresa Alfa como a maior dificuldade do profissional expatriado, tornando-se um ponto de extrema importância, que deve ser reconhecido por todos dentro da organização. Além disso, para a empresa as diferenças culturais podem se tornar barreiras de adaptação.
Então, o que é a maior dificuldade para o expatriado aqui é a adaptação ao ambiente de trabalho [...] a produtividade é uma função da adaptação, quanto mais rápido ele for adaptado ao ambiente de trabalho mais ele produz, enquanto ele não estiver adaptado ele não vai conseguir, por causa da família, por causa da dificuldade do idioma, por causa dos costumes, é tudo diferente, se ele se vê em casa, ele vive melhor e, claro, rende mais, então eu procurei sempre seguir isso (O entrevistado).
A visão da empresa Alfa concorda com o citado na literatura sobre a importância da adaptação ao local onde o expatriado realiza a missão e o dever da organização de reconhecer e dar suporte nas necessidades do expatriado (GALLON, 2015). Em relação as diferenças culturais, a visão da empresa está alinhada com o citado na literatura sobre a possibilidade das diferenças culturais do país serem transformadas em barreiras de adaptação, resultando em choque cultural (DOWLING; FESTING; ENGLE, 2013).
A visão ressaltada pelo entrevistado, que os expatriados tendem a se tornar mais produtivos quando se adaptam ao ambiente, concorda com o citado na literatura sobre o nível motivacional dos expatriados para cumprir a missão internacional quando superam as dificuldades de adaptação (GULLAHORN, GULLAHORN, 1963).
Para a empresa Alfa, para adaptar-se no ambiente local o expatriado precisa estar emocionalmente saudável e o estresse gerado pela mudança do expatriado de um país para outro, deve ser reconhecido e bem administrado durante o processo de expatriação. Para a empresa a adaptação é tão importante quanto a saúde e a segurança e também deve receber atenção.
[...] o estresse, o estresse da mudança, uma mudança dessa gera estresse, a adaptação é tudo, não fala com ninguém, não consegue entender uma palavra, além da família tá largada lá [em outro país] se precisar de uma emergência, então, isso aí tudo gera um estresse. E para amenizar? pela atenção [...] a adaptação é importante, muito, assim como a saúde e segurança, segurança da família, segurança do trabalho, do contrato, são todos fatores importantes, tem que ter atenção (O entrevistado).
A visão da empresa está alinhada com o citado na literatura sobre as reações que expatriação pode gerar emocionalmente no expatriado e a necessidade do apoio da empresa para superá-las, assim como a atenção que a organização deve ter com adaptação (ZWIELEWSKI; TOLFO, 2016).
4.2.3 Os benefícios
Para a empresa Alfa os benefícios em ter um profissional expatriado trabalhando na empresa vão desde a troca de conhecimento profissional até o enriquecimento cultural tanto para a empresa como para os profissionais.
[...] é muito bom, é gratificante você trabalhar com um expatriado, ainda mais quando ele agrega uma formação profissional diferenciada, porque nós estamos tentando absorver o know-how, absorver o conhecimento. Segundo aspecto, é uma troca de informações importantes no meio, também sobre o ponto de vista cultural, convivendo também com os outros funcionários da empresa e toda a diferença nas culturas, nas celebrações da empresa então. Ninguém é o mesmo depois de conviver com outra cultura, é assim na empresa também, ao longo dos anos e a cada expatriado isso só aumenta, passa a fazer parte, certo, parte da empresa e do expatriado também, claro (O entrevistado).
A visão da empresa concorda com o citado na literatura sobre o desenvolvimento tanto da empresa quanto do profissional expatriado durante a expatriação (LIMA, 2009). O relato do entrevistado sobre o enriquecimento da experiência de conviver com profissionais de culturas diferentes está alinhado com o citado na literatura sobre a habilidades desenvolvidas no ambiente multicultural (FREITAS, 2006).
4.3 Suporte da empresa Alfa na adaptação do expatriado
Nesse tópico serão apresentados os suportes oferecidos pela empresa Alfa na adaptação dos expatriados. O tópico está subdividido em papel do RH na adaptação do expatriado, os documentos, os treinamentos e cursos oferecidos, a relação com idioma dos expatriados, o suporte à família, a integração entre os expatriados e os funcionários locais, a remuneração e o histórico de permanência do expatriado na empresa Alfa.
4.3.1 O papel do RH
Na empresa Alfa o setor de Recursos Humanos é o responsável pelos expatriados, a empresa não possui uma área específica para os expatriados. Na empresa os gestores de
Recursos Humanos tem grande foco, eles são considerados os principais atores no processo de expatriação, são vistos pela empresa como o ponto de apoio para os expatriados, a quem os expatriados devem confiar e recorrer na necessidade.
Então o papel preponderante é dos Recursos Humanos da empresa, nesse processo é fundamental o acompanhamento permanente, devendo manter atenção na diversidade cultural e o seu impacto no ambiente de trabalho, repetindo de novo o que eu já tinha falado sobre a importância, porque vai haver impacto no ambiente de trabalho se não houver no recursos humanos uma integração perfeita [...] é o papel mais importante desse processo, de uma empresa para o expatriado, é o RH, é o Recursos Humanos, são os gestores dos Recursos Humanos, é essa a pessoa chave (O entrevistado).
A visão da empresa concorda com o citado na literatura sobre a importância dos Recursos Humanos no processo de expatriação e a atenção que a organização deve dar aos profissionais do setor de contato com os expatriados (FREITAS, 2006). Entretanto, também concorda com a crítica feita na literatura sobre muitas empresas ainda não possuírem uma área específica para cuidar dos expatriados (ZWIELEWSKI; TOLFO, 2016).
Para a empresa Alfa os Recursos Humanos deve cuidar de todos os aspectos no processo de expatriação, desde a necessidade de contratação até a realocação do expatriado no novo ambiente de trabalho e no país.
Então essa é a importância do RH, de novo estou insistindo, é ele que vai ver tudo para que a empresa adote uma política clara, porque tá realocando funcionário de fora dentro da empresa, para que não crie um desconforto dentro do ambiente de trabalho [...] como é que o expatriado vem, qual é a capacitação dele, o que que ele vai poder render pra nós, pra empresa, pra justificar a contratação dele aqui no Brasil e a permanência dele (O entrevistado).
A visão da empresa Alfa está alinhada com o citado na literatura sobre a necessidade de políticas de expatriação na empresa e sobre a necessidade do planejamento da missão e a definição de papéis na expatriação (GALLON; ANTUNES, 2015).
4.3.2 Os documentos
Para a empresa Alfa os documentos são um dos pontos de importância no processo de expatriação e de adaptação do expatriado. Para a empresa, a documentação devidamente legalizada é necessária para receber e manter os expatriados na empresa e no país, também são necessários documentos de mobilidade do expatriado na cidade para facilitar a adaptação do
expatriado. Para a empresa Alfa, essa responsabilidade é da organização e deve ser feita através das diretrizes e normas de expatriação da empresa.
O entrevistado ressalta os documentos que a empresa Alfa se responsabilizava para receber e manter os expatriados americanos, que incluíam desde o visto até a carteira de motorista. Além disso, o entrevistado cita a dificuldade que as empresas, representadas por seus gestores, têm com a legislação brasileira e ressalta que “[...] a burocracia no Brasil pra lidar com expatriados é horrorosa, muito difícil pra nós empresários, muito difícil, sobretudo o que concerne a qualquer trâmite legal ou tributário, tudo complicado”.
A visão da empresa Alfa concorda com o citado na literatura sobre as orientações de documentação serem uma das ações que a empresa pode realizar para facilitar a adaptação do expatriação na missão internacional (DOWLING; FESTING; ENGLE, 2013). A visão da empresa também está alinhada com o citado na literatura sobre a importância da definição de políticas e práticas de expatriação por parte da organização (GALLON; ANTUNES, 2015).
4.3.3 Os treinamentos e cursos
A empresa Alfa recebia os expatriados por habilidades técnicas diferenciadas, o que segundo a empresa dispensava a realização de cursos técnicos para assumir os cargos. Na empresa o RH era responsável por acompanhar a adaptação dos expatriados e em relação as diferenças culturais, a empresa citou a realização de capacitação intercultural.
[...] depois da capacitação cultural, que era bem no começo, quando eles chegavam, depois disso a atenção era na prática, aí era caso a caso, tem que ser, porque cada um se adapta de uma forma, a empresa tem que ver isso, nosso RH era muito bom em enxergar isso, não é com toda empresa assim [...] (O entrevistado).
A realização pela empresa Alfa de capacitação cultural para os expatriados está alinhado com o citado na literatura sobre a necessidade de treinamentos para a adaptação do expatriado à nova cultura e o suporte que a empresa deve oferecer nessa área (DOWLING; FESTING;
ENGLE, 2013), além disso, a realização da capacitação nos primeiros momentos do expatriado na empresa concorda com o citado na literatura sobre o período que deve ser realizado os treinamentos culturais (SEBBEN, 2009).
