UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS
DEPARTAMENTO DE SERVIÇO SOCIAL
SAMIA AKEMI DE OLIVEIRA KIMURA
O SERVIÇO SOCIAL NA MODERNA GESTÃO DE PESSOAS: POSSIBILIDADES CONCRETAS DE ATUAÇÃO PROFISSIONAL
NATAL/RN 2013
SAMIA AKEMI DE OLIVEIRA KIMURA
O SERVIÇO SOCIAL NA MODERNA GESTÃO DE PESSOAS: POSSIBILIDADES CONCRETAS DE ATUAÇÃO PROFISSIONAL
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao Departamento de Serviço Social da Universidade Federal do Rio Grande do Norte, como requisito parcial para obtenção do título de bacharel em Serviço Social.
Orientadora: Dra. Carla Montefusco de Oliveira.
NATAL/RN 2013
SAMIA AKEMI DE OLIVEIRA KIMURA
O SERVIÇO SOCIAL NA MODERNA GESTÃO DE PESSOAS: POSSIBILIDADES CONCRETAS DE ATUAÇÃO PROFISSIONAL
Trabalho de Conclusão de Curso Apresentado ao Departamento de Serviço Social da Universidade Federal do Rio Grande do Norte, como requisito parcial para obtenção do título de bacharel em Serviço Social.
Aprovado em: ___/___/____.
Professora Dra. Carla Montefusco de Oliveira – Orientadora Universidade Federal do Rio Grande do Norte (UFRN)
Professora Josivânia Estelita Gomes de Sousa – Examinadora Universidade Federal do Rio Grande do Norte (UFRN)
Donália Cândida Nobre – Examinadora Externa
Assistente Social da Universidade Federal do Rio Grande do Norte (UFRN)
Dedico este trabalho aos meus pais, Masao Kimura e Ana Damasceno, pelo amor incondicional e confiança em mim depositada.
Sem vocês, eu não seria nada!
AGRADECIMENTOS
Agradeço primeiramente a Deus pelo dom da vida, por ser tão bom amigo e ter me dado forças para concluir mais uma etapa na minha vida. Muito obrigada, Senhor!
Aos meus pais, Ana Damasceno e Masao Kimura, que sempre acreditaram em mim e que estiveram comigo em todos os momentos até a concretização desse
“nosso” sonho. Meu muito obrigado apenas por me amarem e estarem sempre ao meu lado. Amo vocês!
Aos meus queridos irmãos, Cássio Mitsuru, Marcelle Sayuri, Jéssica Midori e Bárbara Yumi, sempre presentes na minha vida, me motivando e acreditando sempre em mim, às vezes mais do que eu mesma. Muito obrigada pelo amor, carinho e amizade. Amo muito vocês!
À minha querida avó, Darci Damasceno, que sempre me encorajou a lutar por aquilo que sonhei, pelos grandes ensinamentos e pelo grande amor por mim.
Obrigada, vovó!
Aos meus lindos sobrinhos, Victor Hiroshi e Davi Kazuo, simplesmente por me proporcionarem uns dos melhores momentos da vida. Titia ama muito vocês!
Ao meu companheiro, namorado e acima de tudo, amigo, George Athos. Por toda a paciência, dedicação, amor, por acreditar sempre em mim e estar ao meu lado em todos os momentos, muito obrigada. Eu te amo muito, bem!
Aos meus cunhados, Luís Cláudio e Leandro César e cunhada Larissa Antunes, que sempre contribuíram para a minha formação acadêmica e fizeram parte dessa conquista na minha vida, muito obrigada!
À grande amiga, Natália Cabral, por estar sempre me incentivando e acreditando na minha capacidade, pela grande amizade e pelo carinho, muito obrigada!
Ao eterno “Bendito é o fruto”: Tibério Lima, Luciana Oliveira, Kamylla Queiroz, Rafaella Lemos, Patrícia Sabino e Célia Costa, que me acompanhou durante toda a minha vida acadêmica e que hoje são grandes amigos. Muito obrigada!
À minha orientadora acadêmica e coordenadora, Prof. Dra. Carla Montefusco, por todos os momentos de reflexão, aprendizado, puxões de orelha e por acreditar no meu trabalho, muito obrigada!
À minha supervisora de estágio, coordenadora e grande amiga, Donália Nobre, por todo esse tempo de aprendizado, troca de experiência, por acreditar sempre no meu potencial e por conviver com os meus 220v, muito obrigada!
Às queridas assistentes sociais que foram de grande importância para a concretização desse trabalho, por terem disponibilizado parte do seu tempo e pelas grandes contribuições profissionais, muito obrigada!
A todos aqueles que contribuíram direta ou indiretamente para que eu pudesse concluir esse trabalho, meu muito obrigada!
“É preciso força pra sonhar e perceber que a estrada vai além do que se vê...”
(Los Hermanos).
RESUMO
Este trabalho tem por objetivo investigar a atuação do Serviço Social na área da Moderna Gestão de Pessoas em caráter público e privado. Além disso, visa compreender o espaço de trabalho do Serviço Social nessas organizações, apreendendo como se dá o processo de construção da autonomia profissional, fazendo a caracterização das demandas que chegam a esse profissional e sua relação com os demais profissionais envolvidos na Moderna Gestão de Pessoas.
Para isso, foi realizada uma abordagem conceitual sobre as categorias de análise referentes à temática aqui abordada, dentre elas as alterações no mundo do trabalho frente à Reestruturação Produtiva e seus reflexos no âmbito da Administração de Recursos Humanos. Posteriormente, foi realizada uma contextualização histórica sobre os processos da Gestão de Pessoas que possibilitou compreender e situar a inserção Serviço Social em organizações dessa natureza. Para isso, foi realizada uma pesquisa de caráter bibliográfico e documental, bem como cinco entrevistas com assistentes sociais de três organizações diferentes, sendo todas de atuação na Gestão de Pessoas: uma instituição pública, uma empresa pública e uma indústria privada. Em seguida, foi realizada uma reflexão sobre a atuação do assistente social na Gestão de Pessoas, observando os desafios que são postos bem como as atribuições, demandas e estratégias utilizadas para consolidar, cada vez mais, o espaço desse profissional.
Ao final, pode-se concluir que, apesar da falta de suporte no sentido da produção científica e do próprio reconhecimento de alguns profissionais como área de atuação, o assistente social vem ampliando seu espaço na Moderna Gestão de Pessoas, sendo esse fortalecido pela própria Lei de Regulamentação da Profissão e pelo seu Código de Ética.
Palavras-chave: Moderna Gestão de Pessoas. Serviço Social. Atribuições Profissionais. Reestruturação Produtiva.
ABSTRACT
This work aims to investigate the role of Social Services in the area of Modern Personnel Management in public and private character. It also seeks to understand the workspace of Social Work in these companies, learning how is the process of building professional autonomy, making the characterization of the demands that come to this work and its relationship with other professionals involved in the Modern People Management . For this, we performed a conceptual approach for the analysis categories related to the topic discussed here, among them changes in the labor front Productive Restructuring and its effects within the Human Resources Administration. This was followed by an historical overview of the processes of Personnel Management which enabled us to understand and situate the Social inclusion in such organizations. For this, we conducted a survey of bibliographical and documentary, as well as five interviews with social workers from three different organizations, all of which acting in People Management: a public institution, a public company and private industry. Then, we performed a reflection on the role of social worker in People Management, noting the challenges that are put together with the assignments, demands and strategies used to consolidate, increasingly, this professional space. At the end, it can be concluded that, despite the lack of support in the sense of scientific and own recognition of some professionals like area, the social worker has been expanding its space in the Modern People Management, and this strengthened the law itself Regulatory Profession and its Code of Ethics.
Keywords: Modern Personnel Management. Social Service. Professional Assignments. Productive Restructuring.
11 LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1 - Administração de Recursos Humanos 20
Figura 2 - Processos da Moderna Gestão de Pessoas 23
Figura 3 - Processo de Recompensar Pessoas 26
Quadro 1 – Organizações Pesquisadas 42
Quadro 2 – Programas Sociais Corporativos 46
Quadro 3 - Autonomia Profissional 50
LISTA DEABREVIATURAS E SIGLAS
ARH - Administração de Recursos Humanos CFESS – Conselho Federal de Serviço Social CRESS - Conselho Regional de Serviço Social DAS – Diretoria de Atenção à Saúde do Servidor DRH – Departamento de Recursos Humanos PROGESP - Pró-Reitoria de Gestão de Pessoas
RH – Recursos Humanos
RSE – Responsabilidade Social Empresarial
UFRN - Universidade Federal do Rio Grande do Norte
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO 13
2 MODERNA GESTÃO DE PESSOAS: APONTAMENTOS CONCEITUAIS 19
2.1 CONTEXTO HISTÓRICO DO SURGIMENTO DO MODELO DE GESTÃO DE PESSOAS 20
2.2 PROCESSOS DA MODERNA GESTÃO DE PESSOAS 22
2.3 GESTÃO DE PESSOAS: PAPEIS PROFISSIONAIS 30
3 SERVIÇO SOCIAL E GESTÃO DE PESSOAS: UMA RELAÇÃO DESAFIADORA 33
3.1 INSERÇÃO DO SERVIÇO SOCIAL NA GESTÃO DE PESSOAS 34
3.2 O SERVIÇO SOCIAL E A MODERNA GESTÃO DE PESSOAS 38
4 SERVIÇO SOCIAL, MODERNA GESTÃO DE PESSOAS: UMA REFLEXÃO EMPÍRICA 41
4.1 O SERVIÇO SOCIAL NA GESTÃO DE PESSOAS: ATRIBUIÇÕES E DEMANDAS 42
4.2 A MODERNA GESTÃO DE PESSOAS EM PERSPECTIVA: DESAFIOS AO SERVIÇO SOCIAL 48
CONSIDERAÇÕES FINAIS 53
REFERÊNCIAS 56
ANEXOS 58
1. INTRODUÇÃO
“Para conseguir grandes coisas, é necessário não apenas planejar, mas também acreditar; não apenas agir, mas também sonhar”.
(Anatole France)
1. INTRODUÇÃO
O processo de expansão e consolidação profissional do Serviço Social tem seu marco durante as três primeiras décadas do século XX, com ideário profissional voltado ao atendimento das camadas carentes da sociedade, prefigurando-se a essa profissão as “raízes na caridade e beneficência como iniciativa particular e da Igreja”
(MOTA, 1998, p. 31).
O Serviço Social, no Brasil, durante os anos de 1960, se vincula ao movimento de construção de uma perspectiva emancipatória como um processo de redefinição profissional, contrapondo-se ao projeto profissional conservador presente na sua constituição histórica, que se acentua nos marcos do Movimento de Reconceituação no intuito de enfrentamento da crise profissional, marcada pelas lutas sociais e processos revolucionários das décadas de 1950 e 1970 bem como pelas políticas modernizadoras, fruto do crescimento da economia capitalista do pós- Segunda Guerra Mundial.
O reordenamento profissional se concebe nas contradições presentes no processo de desenvolvimento do Serviço Social pela dinâmica da sociedade, definindo-se pela negação das bases conservadoras da profissão e superação dessas, através da construção de um projeto profissional aliado as forças progressistas de uma nova ordem social, bem como pela resistência à mudança, sendo necessário a reatualização e reafirmação do projeto profissional tradicional conservador.
Diante desse processo de redefinição profissional, Abreu (2011) compreende que a função pedagógica do assistente social
Desenvolve-se a partir das mediações que concretizam a prática profissional na sociedade brasileira, considerando sua inscrição fundamentalmente no campo das políticas sociais públicas e privadas, principalmente as de corte assistencial e de formação e gestão de recursos humanos, e nos processos de luta e resistência das classes subalternas, na garantia da sua reprodução plena e constituição autônoma como classe contraposta à ordem do capital.
(ABREU, 2011, p. 31).
Nesse contexto, a década de 1970 é marcada por um período de declínio do modelo de produção taylorista e fordista, com a crise do petróleo, tendo as políticas neoliberais nova forma de gerenciar a força de trabalho. Este processo terá, portanto, implicações diretas sobre o fazer profissional já que se configura na
denominada Reestruturação Produtiva1 que provoca um conjunto de alterações no mundo do trabalho, diante de uma cultura de inspiração neoliberal2.
A reorganização dos processos produtivos, pautada na flexibilização têm reflexos na atuação do Serviço Social no âmbito da Moderna Gestão de Pessoas, que incidem no consumo, controle, reprodução material e reprodução espiritual da força de trabalho.
É então que, nesse período, as empresas passam a adotar um novo modelo de atuação, onde o comportamento humano passa, no meio dos negócios, a ser elemento de diferenciação e a potencializar a vantagem competitiva. O comportamento organizacional para a gestão de pessoas, portanto, consiste no resultado das relações pessoais, interpessoais e sociais da empresa e não apenas o produto direto de um processo de gestão.
Mesmo com as diversas mudanças já ocorridas, dentre elas a ruptura com o tradicionalismo, a constituição de um conjunto de leis e resoluções que dão um arcabouço legal e institucional à profissão etc., ainda hoje o Serviço vem ampliando os perfis pedagógicos da sua prática profissional e seus espaços sócio- ocupacionais, dentre eles na área de Gestão de Pessoas, em que
Vem ocorrendo uma reinserção do trabalho do assistente social face às novas exigências profissionais relacionadas com as alterações nas modalidades de consumo da força de trabalho, com as novas estratégias de controle persuasivo e com as políticas de benefícios e incentivos, que convergem para uma tendência de integração profissional na área de Recursos Humanos (RH). (CESAR, 1998, apud ABREU, 2011, p. 184).
Além dos Assistentes Sociais, são também áreas envolvidas na Gestão de Pessoas: a Administração, Psicologia, Direito, Medicina, Segurança do Trabalho, dentre outras. Nesse sentido, pode-se perceber que as atividades realizadas pelo Serviço Social não correspondem, apenas, as suas atribuições privativas tendo exceção aos casos que dizem respeito à matéria do Serviço Social.
Apesar da multidisciplinaridade das equipes que atuam na Gestão de Pessoas, é preciso salientar que o assistente social, bem como os demais profissionais, exerce apenas funções de suas áreas de atuação, mas que utilizam da
1 No Brasil, o processo de Reestruturação Produtiva foi consolidado a partir 1989, período do governo de Collor de Mello.
2 O neoliberalismo é um sistema econômico que objetiva a mínima participação do Estado na economia, através do “livre comércio”, que garante o crescimento econômico e o desenvolvimento social do país.
mediação para resolver os problemas que chegam ao seu campo de trabalho.
Mesmo com atribuições privativas e competências descritas na Lei de Regulamentação da Profissão e no Código de Ética, muitas vezes o espaço do assistente social acaba sendo ocupado por outro profissional que passa a desempenhar, de forma errônea, as funções relativas ao Serviço Social devido à falta de suporte/reconhecimento da própria profissão a essa área de atuação.
A graduação em Serviço Social oferece em sua grade a disciplina
“Administração e Planejamento em Serviço Social”, que tem no seu plano de trabalho a discussão acerca do assistente social na área de gestão de pessoas.
Apesar da disciplina, ainda hoje no Serviço Social como um todo, o trabalho desse profissional na Gestão de Pessoas é bastante frágil, visto o pouco espaço para discussão da temática, a bibliografia mais restrita e a falta de eventos específicos para debate desse tema.
Esses fatores fizeram despertar o meu interesse pela atuação profissional na área, me aproximando dos eventos e possibilidades de vivenciar, ainda durante a graduação, o fazer profissional do assistente social em gestão de pessoas. Nesse sentido, a Diretoria de Atenção à Saúde do Servidor (DAS), órgão subordinado à Pró-Reitoria de Gestão de Pessoas (PROGESP) da Universidade Federal do Rio Grande do Norte (UFRN), foi meu local de estágio curricular obrigatório pelos dois semestres obrigatórios e por mais um semestre sendo “não-obrigatório”, onde pude apreender as inúmeras atribuições desenvolvidas pelo Serviço Social no âmbito da Moderna Gestão de Pessoas.
Com a experiência obtida no período de estágio e o interesse cada vez maior pela área, inclusive pela pouca discussão durante o curso, trabalhar a Gestão de Pessoas tem uma importância significativa no sentido de legitimar a atuação do Serviço Social nessa área, visto que apesar de todas as mudanças já sofridas tanto pela Gestão de Pessoas como pelo próprio Serviço Social, ainda assim existe resistência, por parte de alguns profissionais, em aceitar o trabalho do assistente social nesse campo.
Diante da realidade descrita, optou-se por empreender uma pesquisa que tivesse como foco ampliar os horizontes de conhecimento em torno da atuação do Assistente Social na Moderna Gestão de Pessoas. Assim, foram selecionadas três
organizações de naturezas distintas3, levando em consideração, primeiro que, a atuação do Serviço Social situava-se na área da Moderna Gestão de Pessoas, em segundo, a relevância que as mesmas possuem no mercado, o tempo que estão atuando, a quantidade de assistentes sociais e também a quantidade de empregados.
Os objetivos do trabalho consistem em investigar a atuação do assistente social na gestão de pessoas em organizações de caráter público e privado, entendendo qual o espaço desse profissional e qual a demanda que chega a ele, compreendendo como se é construída a autonomia profissional para, ao final, apreender como se dá essa atuação junto aos demais profissionais envolvidos na Moderna Gestão de Pessoas.
Como primeira etapa, foi realizada uma pesquisa de caráter bibliográfico e documental, extraindo e formando as bases conceituais necessárias para analisar a temática abordada. São autores que contribuíram para formar essas bases Freire (2006), Abreu (2011), Mota (1998), Chiavenato (2004), Gil (2010), Netto (2001), Iamamoto (2008), Antunes (1995), bem como documentos próprios das organizações pesquisadas.
A pesquisa desenvolvida foi de caráter qualitativo, abrangendo “um entendimento específico da relação entre o tema e o método”. (FLICK, 2009, p. 95), utilizando a adoção dos métodos abertos e uma sequência linear, onde compreende que cada etapa escolhida para realização da pesquisa apresenta uma interdependência mútua entre elas.
Como etapa seguinte, foi realizada a entrevista semiestruturada com as assistentes sociais dessas três instituições na intenção de obter informações sobre a atuação das mesmas, desde o tempo que existe o cargo na instituição como as atribuições profissionais. Foram realizadas 5 entrevistas, que foram gravadas para auxiliar na análise das mesmas e ocorreram nos próprios locais de trabalho, contribuindo também para a observação das condições de trabalho.
Para a sistematização do trabalho, foram organizados três capítulos. O Capítulo II trata da Moderna Gestão de Pessoas, trazendo os conceitos históricos até o atual modelo através dos seus processos. No Capítulo III é traçada a relação
3 As organizações escolhidas foram de naturezas distintas, uma instituição pública, uma indústria privada e uma empresa pública, tendo em vista as possibilidades de atuação do Serviço Social no âmbito da Moderna Gestão de Pessoas.
desafiadora entre o Serviço Social e a Gestão de Pessoas, desde a inserção até as atribuições da profissão na área. Por fim, o Capítulo IV que é responsável pela análise das entrevistas, trazendo uma reflexão sobre o fazer profissional e os desafios postos a esses profissionais na Moderna Gestão de Pessoas.
A contribuição da investigação sobre a experiência do Serviço Social na Gestão de Pessoas tem como importância o fomento ao debate sobre a área, a possibilidade de pensar os instrumentais que são utilizados por esse profissional na tentativa de reafirmar o trabalho dos mesmos nessas instituições.
CAPÍTULO II – A Moderna Gestão de Pessoas: apontamentos conceituais.
“O sucesso nasce do querer, da determinação e persistência em se chegar a um objetivo. Mesmo não atingindo o alvo, quem busca e vence obstáculos, no mínimo fará coisas admiráveis."
(José de Alencar)
2.1 Contexto histórico do surgimento do “Modelo de Gestão de Pessoas”
A Administração de Recursos Humanos (ARH) no decorrer do século XX passou por três distintas eras, a Industrialização Clássica, a Industrialização Neoclássica e a Era da Informação, consolidando-se como: Relações Industriais, Recursos Humanos e Gestão de Pessoas.
Figura 1: Administração de Recursos Humanos (ARH).
Fonte: Gil, 2010.
Durante a Industrialização Clássica, período marcado pelo Departamento de Relações Industriais, as atividades realizadas eram restritamente operacionais e burocráticas, sendo as pessoas “consideradas apêndice de máquinas e meras fornecedoras de esforço físico e muscular, predominando o conceito de mão de obra.” (CHIAVENATO, 2004, p. 42).
Na Industrialização Neoclássica, o Departamento de Recursos Humanos (DRH) continuavam realizando atividades operacionais e burocráticas. Seu diferencial do Departamento de Relações Industriais consistiu no desenvolvimento, também, de funções táticas.
AD A DM MI IN NI IS ST TR RA AÇ Ç ÃO Ã O DE D E R RE EC C UR U RS SO OS S H H UM U M AN A NO OS S ( (A AR RH H) )
Por fim, na Era da Informação, o surgimento das equipes de gestão de pessoas tem como principal mudança e transformação na área de Recursos Humanos (RH), o olhar voltado para as pessoas que passam a ser vistas como parceiras da organização. Ainda segundo Chiavenato (2004), lidar com pessoas nessa era passa de desafio de uma vantagem competitiva para uma organização bem-sucedida.
Vive-se, hoje, em um momento da história onde, no mundo do trabalho, impera-se a política de produção desenfreada, baseada nas necessidades de consumo de uma sociedade tipicamente capitalista. A ideia de produção nos dias atuais diferencia-se do modelo de produção baseada no Taylorismo e Fordismo, dominantes no início do século XX, onde a principal característica era a produção em massa, com trabalho altamente mecanizado, onde não havia muita necessidade de qualificação dos operários e, estes, ficavam a produzir apenas uma etapa da produção, cada um responsável por sua tarefa, sem preocupar-se com o trabalho do outro.
O padrão fordista/taylorista/keynesiano, ao mesmo tempo em que intensifica e amplia a formação do operário-massa, referencia primeira de uma sociabilidade centrada na relação homem/máquina, afirma o trabalhador como produtor-coletivo, impondo-lhe a privatização do modo de vida, caracterizada na garantia da sua subsistência a partir da relação salarial. (ABREU, 2011, p. 66)
De lá para os dias atuais, o mundo passou por inúmeros acontecimentos e épocas diferentes que contribuíram para a evolução da sociedade e seus modos de produção. Como época que marcou o início de grandes transformações, Pereira (2003), coloca:
Os movimentos começaram a acontecer com a Segunda Grande Guerra Mundial, e de lá para cá o nível, o número e a importância crescente das transformações marcam, novamente, uma era de grandes alterações na sociedade. Esta é a era onde a sociedade Industrial vai gradualmente cedendo o lugar à sociedade da Informação. Caminha-se para a “Sociedade do Saber”, uma sociedade onde o valor do conhecimento tende a superar a importância do capital. (PEREIRA, FREIRE & SEIXAS 2003, p.1)
A realidade imposta é que, em função do processo de globalização e de um mundo em progressivas mudanças, as organizações necessitam adaptar-se rapidamente a novas situações. Tais situações são decorrentes da atual era da tecnologia em que se vive e, através dela, são oferecidos recursos às pessoas com
muita velocidade, capaz de compartilhar informações a quilômetros de distância e, por consequência, diminuir a distância entre elas.
Para acompanhar esse processo, as empresas tiveram que começar a mudar sua estrutura como um todo, assim como reconhecer o papel dos trabalhadores como pessoas importantes para a manutenção e crescimento das organizações.
Em virtude disso, o mercado passou a repensar a composição do quadro de funcionários, dando cada vez menos ênfase pela competição individual, passando a dar lugar a novas contratações que visem pessoas com facilidades de relacionamento e com aptidão para pensar e exercer atividades em grupo.
2.2 Processos da Moderna Gestão de Pessoas
A Administração de Recursos Humanos passou por diferentes modalidades de gestão de pessoas no decorrer do século XX: departamento de relações industriais, departamento de recursos humanos e, atualmente, o modelo de gestão de pessoas.
Compreende-se por modelo de gestão de pessoas a organização adotada por determinada instituição que tem como finalidade gerenciar e orientar o comportamento humano no ambiente de trabalho. Tal modelo de gestão de pessoas é adotado tanto em organizações de caráter público, privado e misto.
O modelo de gestão de pessoas apresenta em sua estrutura princípios, estratégias, políticas e práticas ou processos de gestão, além de nortear a atuação dos gestores e sua relação com os colaboradores.
A moderna Gestão de Pessoas, segundo Chiavenato (2004), tem sua base em três aspectos fundamentais: as pessoas como seres humanos, as pessoas como ativadores inteligentes de recursos organizacionais e as pessoas como parceiras da organização.
Além dos três aspectos fundamentais, a Gestão de Pessoas utiliza de seis processos básicos que definem suas atividades: processos de agregar pessoas, processos de aplicar pessoas, processos de recompensar pessoas, processos de desenvolver pessoas, processos de manter pessoas e processos de monitorar pessoas, como mostra a figura abaixo.
Figura 02: Processos da Moderna Gestão de Pessoas
Fonte: CHIAVENATO, 2004, p. 14
Atualmente, as organizações têm ampliado sua visão e atuação estratégica, possibilitando o deslocamento da administração tradicional para uma administração participativa, no qual o processo produtivo se realiza diante da participação conjunta de seus parceiros.
De acordo com a filosofia da organização, os valores e crenças a respeito das pessoas são elementos integrantes. Para tanto, os objetivos organizacionais de uma determinada empresa são definidos através da formulação de uma estratégia, essa baseada fundamentalmente nas dimensões dos seus recursos humanos.
(CHIAVENATO, 1994).
Isso se dá visto as diversas mudanças que ocorrem nos negócios da empresa, precisando a estratégia de recursos humanos estar preparada a essas mudanças. É então que o objetivo da empresa se define em “assegurar um clima organizacional propício tanto à realização humano-profissional, como ao comportamento pessoal com relação aos objetivos organizacionais e resultados a alcançar” (CHIAVENATO, 1994). Para alcançar o objetivo da empresa, portanto, a principal responsabilidade está no gerenciamento de pessoas.
Para compreender o objetivo, é necessário entender primeiramente quais são os participantes de uma organização, que são: empregados, investidores, fornecedores, distribuidores e, por fim, os consumidores, onde cada um desses participantes faz contribuições na finalidade de receber incentivos ou alicientes da organização, para empresas de caráter privado e até então misto. Essa estrutura
organizacional, para instituições de cunho público, costuma ser definida pelos gestores, servidores, sociedade civil e outros.
É, portanto, que se define a responsabilidade social da empresa e que consistem as relações de reciprocidade, em que, para os empregados:
As pessoas procuram uma organização porque esperam que sua participação nela poderá satisfazer algumas de suas necessidades pessoais. Para obter essas satisfações, as pessoas estão dispostas a incorrer em certos custos ou a fazer certos investimentos pessoais na organização. Por outro lado, a organização procura pessoas na expectativa de que elas trabalhem e desempenhem suas tarefas.
Assim, surge uma intensa interação entre pessoas e organização com base na reciprocidade. (CHIAVENATO, 1994, p. 61)
Apesar disso, existem ainda empresas que não consideram esses parceiros do negócio de forma igual, sendo o seu pessoal pouco considerado como importante para o sucesso do negócio. Outras empresas já têm a visão das pessoas como recursos humanos, como recursos diferenciados dos demais parceiros.
Esse outro olhar das pessoas da organização, chamada administração participativa, tem como objetivo o envolvimento das pessoas na gestão das organizações, de modo que essas possam assumir os objetivos do grupo a fim de assumir a responsabilidade de alcançá-los. Ou, de acordo com Chiavenato (1994):
A administração participativa constitui uma forma de administração onde as pessoas tenham reais possibilidades de participar, com liberdade de questionar, discutir, sugerir, modificar, alterar, questionar uma decisão, um projeto ou uma simples proposta.
(CHIAVENATO, 1994, p. 62)
Isso não significa que não existam mais os “centros de poder”, apenas a administração participativa tende a envolver e estimular as pessoas a contribuir com a empresa, criando um clima de confiança mútua entre as partes, onde a hierarquia torna-se compatível. Para tanto, as bases da administração participativa são definidas através de: visão do negócio, trabalho em equipe, desenho dos cargos, informação operacional e sistema de recompensas.
Para que a administração participativa obtenha o sucesso desejado para a organização, é preciso que o gerente observe elementos como a equipe escolhida para que haja uma participação eficaz por cada parceiro, onde os objetivos e interesses individuais sejam descartados, saber desenvolver a habilidade adequada
de cada pessoa para lidar com a tarefa, haja ampla liberdade de trabalho, dentre muitos outros.
Para o modelo de gestão de pessoas, portanto, o comportamento organizacional, ou seja, o resultado obtido das relações pessoais, interpessoais e sociais são também componentes estruturantes desse modelo. Nesse sentido, Chiavenato (2004) define esse modelo de gestão de pessoas através de seis processos fundamentais: agregar pessoas, aplicar pessoas, recompensar pessoas, desenvolver pessoas, manter pessoas e monitorar pessoas.
O processo de agregar pessoas está diretamente ligado ao recrutamento e a seleção das pessoas, que consistem em ferramentas importantes e integradas com a estratégia de negócios adotada pela organização. Tanto recrutamento como seleção são ações voltadas ao preenchimento de vagas disponíveis, ou seja, da rotina de admissão de pessoal.
O recrutamento consiste na fase inicial de preenchimento de vagas, diretamente influenciado pelo mercado de trabalho. Para tanto, existem dois modos de recrutamento: atrair pessoas já contratadas da empresa, mas de diferentes cargos ou pela busca de candidatos que não possuem vínculo com a empresa.
(LIMONGI-FRANÇA; ARELLANO, 2002).
Ao recrutamento confia-se, segundo o mesmo autor, na divulgação para o mercado das oportunidades oferecidas para as pessoas que possuam características desejadas pela organização, funcionando como uma ponte entre o Mercado de Trabalho e o mercado de Recursos Humanos.
A seleção de pessoal refere-se à escolha do candidato, dentre os recrutados, que possua perfil mais adequado às exigências da organização, através de diversos instrumentos de análise, avaliação e comparação de dados, como: entrevista, prova de conhecimento, testes psicológicos, técnicas vivenciais e avaliação de saúde.
Após essa etapa de divulgação do cargo, a seleção tem como objetivo filtrar as pessoas que apresentam características de interesse da organização, na perspectiva de manter ou aumentar a eficiência e o desempenho do pessoal, bem como a eficácia organizacional. Para tanto, a seleção de pessoas utiliza de um processo seletivo que consiste em cinco fases: a descrição e análise do cargo, a técnica dos incidentes críticos, a requisição de pessoal, a análise do cargo no mercado e a hipótese de trabalho.
Ainda hoje, os processos de aplicar pessoas podem ser rudimentares e obsoletos, quando se baseiam em modelos mecanísticos fundamentados em uma visão lógica e determinística de como lidar com as pessoas, seguindo um modelo burocrático, divisão do trabalho e fragmentação das tarefas. Como podem ser também sofisticados e refinados, que é o caso da maioria das organizações, onde consiste em seguir o modelo orgânico a adaptabilidade e flexibilidade pela ênfase na eficácia, fundamentado em uma visão sistêmica e abrangente, exigindo que as pessoas se voltem mais as metas a alcançar e objetivos a cumprir para desenvolver com certa liberdade de escolha as suas atividades, obedecendo a normas genéricas da organização. (CHIAVENATO, 2004, p. 161).
O processo de recompensar pessoas consiste na remuneração e incentivos bem como nos benefícios e serviços que se constituem elementos fundamentais para o incentivo e pela motivação dos funcionários da organização através do equilíbrio entre os objetivos organizacionais a serem atingidos com os objetivos individuais a serem satisfeitos. Os componentes dos sistemas de recompensa são estruturados da seguinte forma: remuneração variável, remuneração fixa e outras, como apresentados na figura abaixo.
Figura 3 – Processo de Recompensar Pessoas
FONTE: HIPÓLITO, 2002, p. 93
Entendem-se como Benefícios Sociais as “vantagens concedidas pelas organizações a título de pagamento adicional dos salários à totalidade ou a parte de seus funcionários”. São benefícios sociais: assistência médico-hospitalar, seguro de
vida, alimentação subsidiada, transporte, pagamento de tempo não trabalhado, planos de pensão ou aposentadoria etc.
Já o processo de desenvolver pessoas está fundamentalmente ligado à educação, esta sendo expressa pela necessidade que o ser humano possui de exteriorizar suas potencialidades. Assim, desenvolver pessoas consiste no ato de fornecer ao ser humano a informação básica através da aprendizagem de novas atitudes, ideias, soluções a fim de que esses tornem sua atuação mais eficaz.
O processo de desenvolver pessoas reúne três conceitos importantes: o de treinamento, desenvolvimento e aprendizagem. Assim, o treinamento consiste no meio de impulsionar o desempenho no cargo, ou seja, é o processo pelo qual o indivíduo é preparado para que possa executar, com excelência, as tarefas específicas do cargo a ser ocupado. De acordo com Chiavenato (2004), esse conceito para a modernidade vem sendo ampliado, onde
O treinamento é considerado um meio de desenvolver competências nas pessoas para que se tornem mais produtivas, criativas e inovadoras, a fim de contribuir melhor para os objetivos organizacionais e se tornarem cada vez mais valiosas.
(CHIAVENATO, 2004, p. 339)
Para tanto, o treinamento é realizado através de quatro etapas, num determinado processo cíclico e contínuo, são elas: diagnóstico, desenho, implementação e avaliação.
O desenvolvimento das organizações de pessoas é um dos elementos essenciais da moderna Gestão de Pessoas. Ao desenvolvimento cabe entendê-lo com foco no “crescimento pessoal do empregado e (que) visa à carreira futura e não apenas o cargo atual” (Chiavenato, 2004, p. 370). Para isso, o mesmo autor apresenta os principais métodos de desenvolvimento de pessoas no cargo atual:
rotação de cargos, posições de assessoria, aprendizagem prática, atribuição de comissões, participação em cursos e seminários externos, exercícios de simulação, treinamento fora da empresa, estudo de casos, jogos de empresas, centros de desenvolvimento internos e coaching. Além de métodos de desenvolvimento de pessoas fora do cargo: a tutoria e o aconselhamento de funcionários.
Já o Desenvolvimento Organizacional trata-se da mudança organizacional em que “os próprios funcionários formulam a mudança necessária e a implementam, muitas vezes, através da assistência de um consultor interno ou externo”
(CHIAVENATO, 2004). Suas principais características são: é baseado na pesquisa e
na ação; aplica os conhecimentos das ciências comportamentais; muda atitudes, valores e crenças dos funcionários; muda a organização rumo a uma determinada direção. Ao processo de Desenvolvimento Organizacional são desenvolvidas três fases distintas: diagnóstico, intervenção e reforço.
O quinto processo de gestão de pessoas, o de manter pessoas, compreende dois programas essenciais: a higiene do trabalho e a segurança no trabalho. O programa de higiene do trabalho se relaciona as condições do ambiente de trabalho que promovem a saúde física e mental bem como as condições de saúde e bem- estar das pessoas.
Ao programa de higiene do trabalho são considerados quatro itens: em primeiro, o ambiente físico de trabalho, que envolve a iluminação, ventilação, temperatura e ruídos. Em segundo, o ambiente psicológico de trabalho, onde está envolvido o relacionamento humano agradável, tipo de atividade satisfatória e motivadora, estilo de gerencia democrático e participativo e a eliminação de possíveis fontes de estresse. Em terceiro encontra-se a aplicação de princípios de ergonomia, envolvendo máquinas e equipamentos adequados às características humanas, mesas e instalações ergonomicamente ajustadas e ferramentas que reduzam a necessidade de esforço físico humano. Por fim, a saúde ocupacional, que envolve a assistência médica preventiva4, sendo seu programa estabelecido em quatro etapas: estabelecimento de um sistema de indicadores, desenvolvimento de sistemas de relatórios médicos, desenvolvimento de regras e procedimentos para prevenção médica e recompensas aos gerentes e supervisores pela administração eficaz da função de saúde ocupacional.
A Segurança no Trabalho consiste na prevenção de acidentes e na administração de riscos ocupacionais no intuito de minimizar os riscos de acidentes através da antecipação, da prevenção. Para que haja um programa de segurança no trabalho são necessárias a obediência de diversas etapas: o estabelecimento de um sistema de indicadores e estatísticas de acidentes, o desenvolvimento de sistemas de relatórios de providências, o desenvolvimento de regras e procedimentos de
4 Programa de Controle Médico de Saúde Ocupacional estabelecido pela Portaria n° 24/94 do MTE/SSST, a ser elaborado e implementado nas empresas para controle da saúde dos trabalhadores de acordo com os riscos ocupacionais aos quais estejam expostos, conforme Lei n° 6.514/77 e Portaria n°24 e 25 de 29/12/94 e a de n° 08 de 08/05/96 e despacho da SSST-MTE de 01/10/99 da Secretaria de Segurança e Saúde no Trabalho e Emprego. Disponível em:
http://www.resolucaomed.com.br/servicos/pcmso. Acesso em 22 de fevereiro de 2013.
segurança e recompensas ao gerentes e supervisores pela administração eficaz da função de segurança.
Os acidentes de trabalho são classificados em dois grupos: os acidentes sem afastamento, onde o empregado dá continuidade ao seu trabalho sem sequelas de prejuízos consideráveis e os acidentes com afastamento, onde o empregado é afastado do trabalho por incapacidade temporária, em que há a perda temporária da capacidade para o trabalho e as sequelas se prolongam por um período menor que um ano, por incapacidade parcial permanente, onde há a redução parcial e permanente para o trabalho, sendo as sequelas prolongadas por um período maior que um ano ou por incapacidade permanente total, em que há perda total e permanente da capacidade de trabalho.
O último processo de gestão de pessoas, segundo Chiavenato (2004), consiste no processo de monitorar pessoas, através do banco de dados e do sistema de informações gerenciais. Aqui nesse processo, o termo “monitorar” tem o sentido de “seguir, acompanhar, orientar e manter o comportamento das pessoas dentro de determinados limites de variação” (CHIAVENATO, 2004, p. 458).
Os Bancos de Dados de Recursos Humanos consistem num sistema de armazenamento e acumulação de dados organizados de forma lógica para facilitar o acesso a informações de forma eficiente, reduzindo assim a redundância nos dados processados.
Na Gestão de Pessoas esses bancos de dados costumam ser organizados em categorias, são algumas delas: cadastro de pessoal, cadastro de cargos, cadastro de seções, cadastro de remuneração, cadastro de benefícios, cadastro de treinamento, cadastro de candidatos, cadastro médico e outros cadastros.
Os Sistemas de Informações de Recursos Humanos se dão pela necessidade que a organização tem em estruturar-se através de uma rede de informações que une a necessidade de cada processo às fontes de dados, sendo, hoje, relacionado com a tecnologia de informação.
2.3 Gestão de Pessoas: As pessoas na organização
O papel dos indivíduos numa organização em que sua ênfase está direcionada ao modelo da Administração de Recursos Humanos é a mais significativa mudança presente na concepção de Gestão de Pessoas. Ao tratar esses indivíduos como “recursos”, tem-se a ideia de que as pessoas precisam ser administradas para que assim possam dar seu rendimento máximo, e que, segundo Gil (2010), passa a ser consideradas como “patrimônio da organização”.
A mudança na nomenclatura trata-se de uma questão estratégica para o sucesso das empresas modernas que se dá através da valorização das pessoas.
Assim, as pessoas da organização tendem a ganhar um novo olhar, esse voltado a tratá-las não como patrimônio, mas sim como parceiras da organização. Ao que sugere Gil (2010):
como tais, passariam a ser reconhecidas como fornecedoras de conhecimentos, habilidades, capacidades e, sobretudo, o mais importante aporte para as organizações: a inteligência. (GIL, 2010, p. 23)
As mudanças ocorridas nos modelos de gestão, diante dos diversos contextos históricos ou setoriais, podem ser visualizadas na diferença entre as modalidades de gestão no que diz respeito às características de seus elementos.
Para o modelo de gestão de pessoas, as décadas de 1930 e 40 foram de grande significância, onde a psicologia passou a ser vista como uma “ciência capaz de apoiar a compreensão e a intervenção na vida organizacional” (FISCHER, 2002, p. 21), possibilitando um novo olhar para o comportamento das pessoas na organização em detrimento à preocupação apenas com os custos, as tarefas e aos resultados imediatos.
Diante desse novo cenário, a principal preocupação da gestão de recursos humanos se deu na relevância da relação entre a empresa e as pessoas através da intermediação dos chamados “gerentes de linha”, esses capacitados para o treinamento gerencial, relações interpessoais, processos de avaliação de desempenho e desenvolvimento de perfis gerenciais que estejam de acordo com o modelo de gestão de pessoas adotado por determinada instituição.
De fato, a principal contribuição desse novo modelo de recursos humanos consistiu em valorizar os processos de desenvolvimento de pessoas, ou seja,
Inverter a visão predominante de gestão de recursos humanos, segundo a qual a meta prioritária estaria centrada na otimização dos custos, para uma perspectiva de valorização de ativos (FISCHER, 2002, p. 22).
A nova perspectiva tomada pela modelo de recursos humanos foi evidenciada no ano de 1981 na Harvard Business School através do curso de Administração de Recursos Humanos que tinha, de acordo com Fischer (2002), a seguinte estrutura:
• Influência sobre os funcionários (filosofia de participação);
• Processos de recursos humanos (recrutamento, desenvolvimento e demissão);
• Sistemas de recompensa (incentivos, compensação e participação);
• Sistemas de trabalho (organização do trabalho).
Assim, essas áreas de políticas de recursos humanos foram incisivas para estruturar as organizações que adotaram esse modelo de gestão estratégica de pessoas, de fato, “a principal responsabilidade da gestão de recursos humanos é integrar harmoniosamente as quatro áreas entre si e com a estratégia coorporativa da empresa” (STAEHLE, 1990 apud FISCHER, 2002).
Baseando-se nesses argumentos, é fundamental destacar que nesse processo de globalização, houve um aumento exponencial das áreas de conhecimento, onde o que era antes tratado em âmbitos gerais, como na primeira metade do século XX em que médicos, por exemplo, tinham a responsabilidade de atuar em todas as áreas da medicina, nos tempos atuais é totalmente impossível que apenas alguns profissionais exerçam, com toda eficiência necessária, o conjunto amplo e complexo das ações de saúde.
Como o campo de atuação nas organizações, é importante também contextualizar os papeis desenvolvidos pelos profissionais ligados à Gestão de Pessoas. Dentre esses, destacam-se o comunicador, selecionador e treinador, sendo esses papeis que podem estar também intimamente relacionados.
O comunicador, para a Gestão de Pessoas, tem grande importância e contribuição por necessitar exprimir-se oralmente com uma ou mais pessoas em quase todas as atividades que são desenvolvidas.
A comunicação aqui é colocada como um papel visto que, apesar de ser uma capacidade humana natural, é necessário que ao desenvolver uma atividade
gerencial tenha-se em mente a diferença entre “informar”, que envolve apenas a pessoa que tem uma informação a passar, e “comunicar”, que consiste em fazer entender, envolvendo um interlocutor. Além disso, o ato de comunicar compreende também a capacidade não só de falar, mas também de ouvir (GIL, 2010). Pode-se inferir, portanto, que a comunicação é um papel de suma importância para os profissionais da Gestão de Pessoas.
Considerando que as pessoas são as partes mais importantes de uma organização, o papel que o selecionador desempenha é de grande valor, visto que o fracasso nesse processo tem impacto direto em todas as outras ações desenvolvidas pela organização.
As empresas hoje têm adaptado aos gestores e chefias imediatas o desempenho dessa função, conferindo nesses a competência e habilidades necessárias para o sucesso da organização. Cabe ao selecionador, o comprometimento e o olhar diferenciado para cumprir com os valores e a missão empregados na organização. Nessa etapa, são realizadas atividades como o recrutamento, seleção, avaliação e decisão.
O papel do treinador se dá através da necessidade que a organização tem de oferecer ao seu colaborador ações de constante capacitação das pessoas no intuito de torná-las mais eficazes na realização de suas atividades, visto que as organizações estão inseridas num ambiente dinâmico (GIL, 2010).
Além desses papeis, destacam-se os profissionais que trabalham na Gestão de Pessoas: o administrador, o advogado, o assistente social, o psicólogo, o médico do trabalho, o enfermeiro do trabalho, o dentista, o assistente em administração, dentre outros.
Essa é uma das características da Gestão de Pessoas, a multidisciplinaridade e a interdisciplinaridade dos profissionais que compõem o quadro de empregados dessas organizações. Ainda assim, cabe ressaltar que, outra particularidade dos papeis profissionais consiste na adoção de equipes de trabalho, onde esses profissionais tem a oportunidade de estar dando dinamicidade e otimizando as suas relações de trabalho.
CAPÍTULO III – Serviço Social e Gestão de Pessoas: uma relação desafiadora
"Obstáculo é aquilo que você enxerga, quando tira os olhos do seu objetivo."
(Henry Ford)
3.1 Inserção do Serviço Social na Gestão de Pessoas
O surgimento do Serviço Social se deu no seio da Igreja Católica, através dos serviços prestados, muitas vezes, pelas damas de caridade. É então com o Congresso da Virada ocorrido no ano de 1979, onde reuniu uma vanguarda profissional no III Congresso Brasileiro de Assistentes Sociais ocorrido em São Paulo, que permitiu que a profissão passasse por um processo de ruptura teórica, iniciando o processo de afastamento da visão tradicionalista que permeou a profissão durante muitos anos, devido ao seu surgimento que esteve ligado à Igreja Católica.
Nos anos 1990, há o processo de “consolidação do projeto ético-político do Serviço Social”, em que a materialização do processo sócio-histórico da profissão se evidencia nos elementos componentes constitutivos do projeto ético-político do Serviço Social e que viabilizam o projeto profissional na realidade objetiva, sendo estes balizados em seu exercício profissional.
O projeto ético-político do Serviço Social surge durante a transição dos anos de 1970 e 1980, período em que a sociedade brasileira passa por um processo de redemocratização onde se tem a recusa ao conservadorismo presente até então na profissão. Mas, é na década de 1990 em que há o amadurecimento desse projeto, frente às transformações societárias ocorridas e que foram marcadas pelo modelo de acumulação flexível e neoliberalismo.
A construção do projeto ético político do Serviço Social ocorre de maneira coletiva, sendo materializada diante de um conjunto de componentes legais, técnicos e éticos, onde busca ser um norteador das ações profissionais.
Para tanto, o projeto apresenta princípios e valores, baseados no reconhecimento da liberdade, da autonomia, emancipação e plena conquista dos direitos sociais, defesa intransigente dos direitos humanos contra todo tipo de arbítrio e autoritarismo; defesa, aprofundamento e consolidação da cidadania e da democracia, socialização da participação política e da riqueza produzida;
posicionamento a favor da equidade e da justiça social, universalidade no acesso a bens e serviços e a gestão democrática; empenho na eliminação de todas as formas de preconceito e a garantia do pluralismo; compromisso com a qualidade dos serviços prestados na articulação com outros profissionais e trabalhadores, dentre outros. (NETTO, 2001.)
Seguindo uma forma de estrutura do projeto, Teixeira e Braz (2009), associam esses princípios e valores a três componentes que permitem visualizar uma concretização desse projeto ético-político no fazer profissional: a dimensão jurídico-política, produção do conhecimento em Serviço Social e as instâncias político-organizativas da profissão.
Ao mesmo passo que o Serviço Social, ao longo dos anos, teve mudanças em sua forma de atuação as bases estruturais da Administração de Recursos Humanos também avançaram em seu modo de atuação, onde deu ênfase à preocupação com as pessoas que fazem parte da organização, em detrimento a gestão de produtos e serviços, caracterizando-se como Moderna Gestão de Pessoas.
A princípio, o sucesso das organizações teve como foco a gestão de produtos, ou seja, a preocupação apenas em oferecer um serviço/produto prático.
Por isso, passou a investir no potencial tecnológico (utilização de máquinas) como estratégia de competitividade. Contudo, quanto maior o interesse da organização em atender ao “ativo intangível”, definido por marca, inovação tecnológica e etc., aumenta a dependência ao desempenho humano.
É então que a moderna Gestão de Pessoas passou por diversas mudanças que foram importantes para a consolidação de um “modelo” com interesses voltados não só para a gestão de produtos, mas, principalmente, para as pessoas que fazem parte da organização.
As relações organizacionais, portanto, referem-se ao resultado das relações pessoais, interpessoais e sociais existentes na organização. Para tanto, são chamados a constituir o quadro das organizações, diversos profissionais que tem suas atribuições voltadas à atuação na Moderna Gestão de Pessoas.
Desse modo, o Serviço Social ganhou espaço na área de Gestão de Pessoas através da mudança de nomenclatura que, consequentemente, teve seu enfoque voltado diretamente para as pessoas da organização. Entretanto, é chamado a atuar nessa esfera onde, de fato, não é requerido atribuições privativas do assistente social em si, com exceção do que compete à matéria do Serviço Social, ou seja,
“orientação de estágio curricular para estudantes de Serviço Social e realização de estudos sociais e pareceres técnicos para a elucidação de expressões da questão social, entre eles o absenteísmo” (REGIS, 2011).
De fato, o Serviço Social nesse campo de atuação surge permeado pelas possibilidades concretas de ruptura da profissão à sua tradição conservadora, fazendo uso da habilidade política desse profissional, em associação com sua competência teórica e técnica, a fim de ampliar os espaços, a qualidade dos objetivos e das suas atividades, considerando as tendências dominantes e seus paradigmas, suas contradições e formas de superá-las. (FREIRE, 2006).
Para tanto, o trabalho do Serviço Social nesse contexto de Gestão de Pessoas se dá de forma abrangente, uma vez que é vasto o campo de atuação do mesmo. Conforme Iamamoto (2001), esse profissional é chamado para atuar na maioria das vezes em
programas de ‘qualidade de vida no trabalho’, saúde do trabalhador, gestão de recursos humanos, prevenção de riscos sociais, círculos de qualidade, gerenciamento participativo, clima social, sindicalismo de empresa, reengenharia, administração de benefícios estruturados segundo padrões meritocráticos, elaboração e acompanhamento de orçamentos sociais, entre outros programas. (IAMAMOTO, 2001, p.
130)
Com o final do “Estado Novo” e a consolidação do processo de industrialização, ocorre a importação das indústrias estatais, tendo o Serviço Social espaço de atuação na área de serviços de saúde ao trabalhador, conforme Freire (2006)
São porém os movimentos operários da década de 1960, expressões políticas de classe trabalhadoras em função dos avanços do processo de industrialização, que criam condições para a implantação do serviço social nas empresas, que passam a construir- se, então, um campo de trabalho diferenciado da profissão. (MOTA, 1985 apud FREIRE, 2006, p.65).
Nas organizações de caráter privado, os anos de 1960 marcaram a inserção do profissional de Serviço Social nesse âmbito visto o contexto histórico em que o Brasil se encontrava. Nessa década, o país passou por diversos avanços oriundos do processo de industrialização e da expressão política da classe trabalhadora, por meio dos movimentos operários que possibilitaram as condições objetivas de inclusão do Serviço Social nessa esfera.
Ao contextualizar a inserção do Serviço Social nessa denominada Gestão de Pessoas Moderna se faz necessário retomar o processo de reestruturação produtiva, entendendo-o como “um movimento que visa à recriação das bases de valorização e dominação ideológica do capital” (AMARAL; CÉSAR, 2009).
O processo de Reestruturação Produtiva no Brasil teve sua consolidação em 1989 diante do governo de Collor de Mello e o despotismo da competitividade do mercado globalizado, no que se diz estágio de “acumulação flexível do capital”, onde a “fase de produção é marcada por um confronto direto com a rigidez do fordismo, que se apóia na flexibilidade dos processos de trabalho, dos mercados de trabalho, dos produtos e padrões de consumo”. (HARVEY, 1992 apud ANTUNES, 1995, p.
21).
Na especificidade brasileira, mas que também se processava a nível mundial, cada país com consequências mais específicas, essa etapa de mundialização ou globalização da economia, em que a flexibilidade em contraposição à rigidez do fordismo se tornou peça chave na reestruturação produtiva, apresenta-se um novo cenário marcado por ações políticas de inspiração neoliberal no mundo do trabalho.
Como resposta à crise do padrão de acumulação então vigente, iniciou-se a reestruturação produtiva, sob o advento do neoliberalismo, com a transferência sistemática de capitais ao mercado financeiro e, ancorado na Revolução Tecnológica, implementando-se os modelos de produção idealizados no “modelo japonês”. (ANTUNES, 1995)
Com o mercado de trabalho afetado, observa-se um desequilíbrio entre Estado, capital e trabalho organizado, o que caracterizou uma crise na sociedade do trabalho e do Estado de Bem-Estar que se ensaiava, inserindo-se na crise global da sociedade contemporânea.
Assim, verificam-se inúmeras alterações no “mundo do trabalho’” que implicam de forma direta no conjunto da vida social. Tais mudanças incidem no consumo, controle, reprodução material e reprodução espiritual da força de trabalho, sendo ampliadas na reestruturação produtiva que,
Constitui o novo modelo de racionalização das empresas, determinando modificações na sua estrutura, nas políticas econômicas de expansão, nos processos de produção, organização e gestão da força de trabalho, com ênfase no controle do processo de trabalho e na criação de uma nova cultura pautada na competitividade do mercado globalizado. (FREIRE, 2006, p. 34).
A partir dos anos de 1990 o processo de reestruturação produtiva incide mais fortemente nas políticas de recursos humanos. As novas determinações do espaço de trabalho produzem um movimento dialético, incidindo também para os profissionais de Recursos Humanos, incluindo o Assistente Social.
Mota (1998) elucida que apesar do caráter das instituições em “gerenciar capital e trabalho na produção de bens e serviços que se transformam em mercadorias”, as organizações requisitam os assistentes sociais mediante a legitimação da ação profissional no limite de seus interesses, ou seja, reconhecem que o Serviço Social desempenha atribuições que atendem as necessidades impostas por estas organizações.
3.2 O Serviço Social e a Moderna Gestão de Pessoas
A profissão do Serviço Social se concebe numa totalidade dialética em movimento, unindo a contradição e a complexidade de suas diversas mediações da realidade. A prática profissional nas organizações de gestão de pessoas se dá na produção e reprodução das relações sociais na sociedade, onde
Em realidade, apenas se ressalta a participação da empresa no processo de legitimação da prática do Serviço Social, na medida que requer a ação profissional em função da representatividade social que esta possui e quando exige criação de novas ações para atender prerrogativas específicas, isto é, os problemas sociais dos seus empregados que afetam a produtividade da força de trabalho.
(MOTA, 1998, p. 40).
Os espaços ocupados pelo Serviço Social na Gestão de Pessoas vêm sendo cada vez mais ampliados, mesmo que a necessidade da atuação profissional nesse âmbito seja datada de muitos anos atrás. A princípio, o Serviço Social nos Recursos Humanos tinha suas atribuições voltadas à Administração de Benefícios Sociais, ao sistema de recompensa, que compreende, de grosso modo, a remuneração fixa – o salário, definido pelo valor dos profissionais para a organização, e a administração dos benefícios sociais de forma burocrática.
De fato, o assistente social também desempenha funções ligadas aos benefícios sociais oferecidos pelas organizações e extra-organização, através da orientação e, se necessário, o encaminhamento para os serviços oferecidos.
Entretanto, cabe ressaltar que, o assistente social desempenha, na gestão de pessoas atual, diversas atribuições além da orientação desses benefícios.
Em princípio, o Serviço Social na Gestão de Pessoas estava ligado ao controle da força de trabalho, as condições e organização do trabalho coletivo, que, conforme Freire (2006),
A finalidade do trabalho desse profissional (...) é a reprodução física e espiritual do trabalhador, através da assistência material e da orientação de um modo de sentir, pensar e agir, em relação ao trabalho, à sociedade e à vida. (FREIRE, 2006, p. 63).
Os assistentes sociais, nos dias de hoje, são também chamados a atuar nos programas de “qualidade de vida no trabalho”, que envolvem tanto a administração de benefícios sociais, elaboração e acompanhamento de orçamentos sociais como a saúde do trabalhador, atendimentos sociais, coordenação de programas e projetos sociais entre outros.
Como profissão regulamentada5, o Projeto Ético-Político do Serviço Social e o Código de Ética da Profissão delimitam as competências e atribuições privativas do assistente social, que “servem” de balizadores para a prática profissional.
A Lei de Regulamentação da Profissão é bastante clara no que diz respeito às competências do assistente social, como, por exemplo,
I - elaborar, implementar, executar e avaliar políticas sociais junto a órgãos da administração pública, direta ou indireta, empresas, entidades e organizações populares.
Para além das competências, a Lei n° 8.662/93 trata das atribuições privativas do Serviço Social, ou seja, atribuições que são exclusivas do assistente social, apreendidas em sua formação, dentre estas:
II - planejar, organizar e administrar programas e projetos em Unidade de Serviço Social.
O exercício profissional na atual “Gestão de Pessoas”, portanto, exige do Assistente Social estratégias para responder às questões que interferem tanto na produtividade, na intervenção da vida cotidiana dos trabalhadores e na execução de serviços sociais necessários para a manutenção da força de trabalho.
Diante desse contexto, Amaral e César destacam a necessidade de uma consciência crítica e o ajuste entre os objetivos profissionais com as necessidades dos trabalhadores, visto que, atualmente, o próprio trabalho do assistente social é exercido mediante condições não muito longe do quadro mais geral da economia.
Portanto, considerando esse potencial crítico e a relativa autonomia teórica, ética, política e técnica do assistente social, é possível
5 O Serviço Social é regulamentado pela Lei n° 8.662 de 07 de junho de1993, Lei de Regulamentação da Profissão, que dispõe sobre a profissão do Assistente Social e dá outras providências. Disponível em: http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/L8662.htm. Acesso em 10 de abril de 2013.
direcionar o exercício profissional para os interesses fundamentais dos trabalhadores, em contraposição aos interesses de lucratividade e rentabilidade dos empresários no circuito da reestruturação capitalista, trabalhando o campo de mediações presentes na ordem burguesa, necessário à identificação de estratégias de ação que se articulem ao projeto ético-político da profissão. (AMARAL; CÉSAR, 2009).
Nesse sentido, é preciso utilizar de um respaldo político-profissional (esse pautado nos valores teórico-metodológicos, competências técnico-operativas e ético- políticas) como estratégia para o alargamento da relativa autonomia profissional do Serviço Social, bem como para combater a alienação existente no trabalho assalariado. (IAMAMOTO, 2009).
Sabe-se, portanto, que o “assistente social é proprietário da sua própria força de trabalho especializado” (IAMAMOTO, 2009), e tem como base social de sustentação de sua relativa autonomia o próprio caráter contraditório das relações sociais. Contudo, o assistente social é atingido pelas mesmas condições de trabalho atuais, o que interfere, inclusive, na sua autonomia profissional.
“Eu tenho minha autonomia profissional, sou eu que faço meu plano de ação, as minhas metas. Apesar de que a gente costuma dizer que o Serviço Social tem autonomia relativa, porque a gente não tem os meios materiais e financeiros de prover aquele plano de ação, é nesse sentido. Mas autonomia absoluta quanto ao nosso Código de Ética, eu tenho. No Serviço Social têm essas duas distinções:
autonomia relativa quanto aos recursos materiais, que é normal, pois eu também sou empregada, é a questão da especialização do trabalho, e tenho autonomia absoluta quanto à prática e ao projeto ético-político.” (Informante 16)
Assim como em todas as outras esferas de atuação do Serviço Social, na Moderna Gestão de Pessoas os desafios postos para esse profissional também se materializam, sejam elas organizações de natureza pública ou privada, sejam eles voltados à prática profissional, às condições de trabalho, ou às próprias demandas colocadas ao Assistente Social.
6 Assistente Social formada na Universidade Federal do Rio Grande do Norte em 2006, especialista em Gestão Pública pela UFRN, trabalha na instituição há 4 anos.
CAPÍTULO IV – Serviço Social, Moderna Gestão de Pessoas: uma reflexão empírica.
“Ter coragem não é algo que requeira qualificações excepcionais, fórmulas mágicas ou combinações especiais de hora, lugar e circunstância. É uma oportunidade que, mais cedo ou mais tarde, é apresentada para cada um de nós.”
(John F. Kennedy)
