03 MASP Método de Análise e Solução de Problemas

(1)

ATENÇÃO!

Segundo os especialistas aprendemos e compreendemos:

10% do que: 15% do que: 20% do que: 40% do que: 80% do que: 90% do que:

ouvimos vemos Ouvimos e vemos ao mesmo tempo

Discutimos com os outros

Experimentamos diretamente ou

praticamos

Tentamos ensinar a outra pessoa

CONTROLE DE QUALIDADE

Antes, algumas definições, pelos nossos “gurus”, do que eles entendem por qualidade:

JURAN

“Qualidade é a adequação ao uso através da percepção do cliente”

CROSBY

“Qualidade é a conformidade do produto às suas especificações”;

FEIGENBAUM

“Qualidade é o conjunto de características incorporadas ao produto através do projeto e manufatura que determinam o grau de satisfação do cliente” (1986);

TAGUCHI

“A produção, o uso e o descarte de um produto sempre acarretam prejuízos ou perdas

GARVIN

“… as dimensões da qualidade tornam-se mais do que simples sutilezas teóricas, passam a constituir a base do uso da qualidade como arma de concorrência.” Definiu oito componentes de dimensões da qualidade:

1. Desempenho-

...capacidade do produto de ser eficaz e eficiente, ou seja, efetivo

2. Características-

...especificações explicitas e implícitas, embora nem sempre bem descritas

3. Confiabilidade-

...durável “como um carro alemão”

4. Conformidade-

...com os padrões pré-estabelecidos... USA-ao cumprimento de especificações JAPÂO- grau de variabilidade

5. Durabilidade-

...vida útil de um produto

6. Atendimento-

...rapidez no atendimento e cortesia, inclusive na solução de problemas

7. Estética-

...aparência do produto

8. Qualidade percebida-

...ligada a reputação do fornecedor, ligada a confiabilidade

DEMING

“Qualidade é a perseguição às necessidades dos clientes e homogeneidade dos resultados do processo” ou ainda “atender e, se possível, exceder as expectativas do

OS 14 PRINCÍPIOS DE DEMING

(2)

1º princípio: Estabeleça constância de propósitos para a melhoria do produto e do serviço, objetivando tornar-se competitivo e manter-se em atividade, bem como criar emprego;

2º princípio: Adote a nova filosofia. Estamos numa nova era econômica. A administração ocidental deve acordar para o desafio, conscientizar-se de suas responsabilidades e assumir a liderança no processo de transformação;

3º princípio: Deixe de depender da inspeção para atingir a qualidade. Elimine a necessidade de inspeção em massa, introduzindo a qualidade no produto desde seu primeiro estágio;

4º princípio: Cesse a prática de aprovar orçamentos com base no preço. Ao invés disto, minimize o custo total. Desenvolva um único fornecedor para cada item, num relacionamento de longo prazo fundamentado na lealdade e na confiança;

5º princípio: Melhore constantemente o sistema de produção e de prestação de serviços, de modo a melhorar a qualidade e a produtividade e, conseqüentemente, reduzir de forma sistemática os custos;

6º princípio: Institua treinamento no local de trabalho;

7º princípio: Institua liderança. O objetivo da chefia deve ser o de ajudar as pessoas e as máquinas e dispositivos a executarem um trabalho melhor. A chefia administrativa está necessitando de uma revisão geral, tanto quanto a chefia dos trabalhadores de produção;

8º princípio: Elimine o medo, de tal forma que todos trabalhem de modo eficaz para a empresa;

9º princípio: Elimine as barreiras entre os departamentos. As pessoas engajadas em pesquisas, projetos, vendas e produção devem trabalhar em equipe, de modo a preverem problemas de produção e de utilização do produto ou serviço;

10º princípio: Elimine lemas, exortações e metas para a mão-de-obra que exijam nível zero de falhas e estabeleçam novos níveis produtividade. Tais exortações apenas geram inimizades, visto que o grosso das causas da baixa qualidade e da baixa produtividade encontram-se no sistema, estando, portanto, fora do alcance dos trabalhadores;

11º princípio: Elimine padrões de trabalho (quotas) na linha de produção. Substitua-os pela liderança; elimine o processo de administração por objetivos. Elimine o processo de administração por cifras, por objetivos numéricos. Substitua-os pela administração por processos através do exemplo de líderes;

12º princípio: Remova as barreiras que privam o operário horista de seu direito de orgulhar-se de seu desempenho. A responsabilidade dos chefes deve ser mudada de números absolutos para a qualidade; remova as barreiras que privam as pessoas da administração e da engenharia de seu direito de orgulharem-se de seu desempenho. Isto significa a abolição da avaliação anual de desempenho ou de mérito, bem como da administração por objetivos.

13º princípio: Institua um forte programa de educação e auto-aprimoramento.

14º princípio: Engaje todos da empresa no processo de realizar a transformação. A transformação é da competência de todo mundo.

Fonte: DEMING, W. E. Qualidade: A Revolução da Administração. Rio de Janeiro: Marques Saraiva, 1990.

O ciclo PDCA , ciclo de Shewhart ou ciclo de Deming, idealizado por Shewhart, na década de 20, e divulgado por Deming, em 1950, após a guerra, no Japão, quem efetivamente o aplicou. O ciclo de Deming tem por princípio tornar mais claros e ágeis os processos envolvidos na execução da gestão, como, por exemplo, na gestão da qualidade ,dividindo-a em quatro principais passos. O PDCA é aplicado principalmente nas normas de sistemas de gestão e deve ser utilizado (pelo menos na teoria) em qualquer empresa de forma a garantir o sucesso nos negócios, independentemente da área ou departamento ( vendas , compras , engenharia , etc...). O ciclo começa pelo planejamento, em seguida a ação ou conjunto de ações planejadas são executadas, checa-se o que foi feito, se estava de acordo com o planejado, constantemente e repetidamente (ciclicamente) e toma-se uma ação para eliminar ou ao menos mitigar defeitos no produto ou na execução..

Os passos são os seguintes:

Plan (planejamento):

estabelecer missão, visão, objetivos (metas), procedimentos e processos (metodologias) necessárias para atingir os resultados.

Do (execução):

realizar, executar as atividades.

Check (verificação) :

monitorar e avaliar periodicamente os resultados, avaliar processos e resultados, confrontando-os com o planejado, objetivos, especificações e estado desejado, consolidando as informações, eventualmente confeccionando relatórios.

Act (ação) :

Agir de acordo com o avaliado e de acordo com os relatórios, eventualmente determinar e confeccionar novos planos de ação, de forma a melhorar a qualidade, eficiência e eficácia , aprimorando a execução e corrigindo eventuais falhas

(3)

Passo 1: PLANEJAR (PLAN)

Este passo é estabelecido com bases nas diretrizes da empresa. Quando traçamos um plano, temos três pontos importantes para considerar:

A. Estabelecer os objetivos, sobre os itens de controle; B. Estabelecer o caminho para atingi-los;

C. Decidir quais os métodos a serem usados para consegui-los.

Após definidas estas metas e os objetivos, deve-se estabelecer uma metodologia adequada para atingir os resultados. Há dois tipos de metas:

v Metas para manter;

v Metas para melhorar;

Metas para manter:

Exemplos de metas para manter: Atender ao telefone sempre antes do terceiro sinal. Estas metas podem também ser chamadas de "metas padrão".

Metas para melhorar:

Exemplos de metas para melhorar: Reduzir o desperdício em 100 unidades para 90 unidades em um mês ou Aumentar a produtividade em 15% até dezembro.

De modo a atingir novas metas ou novos resultados, a "maneira de trabalhar" deve ser modificada; por exemplo, uma ação possível seria modificar os Procedimentos Operacionais Padrão.

Passo 2: EXECUTAR O PLANO (DO)

Neste passo pode ser abordado em três pontos importantes e, devem ser executadas as tarefas exatamente como estão previstas nos planos.

Passo 3: VERIFICAR OS RESULTADOS (CHECK)

Neste passo, verificamos o processo e avaliamos os resultados obtidos:

A. Verificar se o trabalho está sendo realizado de acordo com o padrão;

B. Verificar se os valores medidos variaram, e comparar os resultados com o padrão; C. Verificar se os itens de controle correspondem com os valores dos objetivos.

Passo 4: FAZER AÇÕES CORRETIVAS (ACT)

Tomar ações baseadas nos resultados apresentados no passo 3;

A. Se o trabalho desviar do padrão, tomar ações para corrigir estes;

B. Se um resultado estiver fora do padrão, investigar as causas e tomar ações para prevenir e corrigi-lo; C. Melhorar o sistema de trabalho e o método.

P = pense E = enquanto N = não S = souber E = executar No PDCA, considera-se, em tempo, de

forma empírica, uma média de 25% p/ cada etapa. Na Toyota o tempo gasto em “P” plain ou “pensar” toma 50% do tempo,

DEFINIR OS MÉTODOS QUE PERMITIRÃO ATINGIR AS METAS DEFINIR AS METAS

EXECUTAR TAREFA (coletar dados)

EDUCAR E TREINAR

VERIFICAR OS RESULTADOS DA TAREFA EXECUTADA

ATUAR CORRETIVAMENTE

A. Treinar, no trabalho, o método a ser empregado; B. Executar o método;

C. Coletar os dados para verificação do processo.

1-com PDCA

Sem PDCA

"Se eu tivesse uma hora para resolver um problema, eu passaria 55 minutos pensando sobre o problema, e cinco minutos pensando sobre a solução."

(4)

Resumindo

:

MASP

– Método de Análise e Solução de Problemas

Embora sejam decorrentes do mesmo conceito (PDCA), as etapas e passos do MASP encontrados na literatura podem ter pequenas diferenças. Algumas etapas podem ser apresentadas juntas, outras separadas, de acordo com a visão do autor mas, em geral, a estruturação é a mesma.

Ferramentas da qualidade: São ferramentas, análises estatísticas, metodologias, procedimentos,

dispositivos, gráficos numéricos e ou analíticos, etc., que auxiliam na execução da Qualidade Total.

•

BRAINSTORMING -

(Tempestade de idéias)

É uma técnica usada para encorajar o pensamento criativo, tem como princípio a livre associação.

O “brainstorming” só terá validade após todos os membros do grupo terem identificado o problema e terem também todos os dados relacionados com o mesmo. O tempo ideal para uma sessão de “brainstorming” é de 30 a 45 minutos.

Nem sempre em uma só sessão se consegue um resultado mais racional, por isso aconselha-se aos membros terem sempre à mão um bloco ( papel ) para anotações, pois entre uma reunião e outra há um tempo e, como todos nós sabemos:

idéias novas se vão tão repentinamente como aparecem.

REGRAS DO BRAINSTORMING: 1. É proibida a crítica;

2. A fantasia é ilimitada;

3. A quantidade precede a qualidade; 4. Não existem direitos autorais (é o grupo); 5. A “carona”, nas idéias dos outros, é permitida.

DICAS PARA ESTIMULAÇÃO DE IDÉIAS:

Considerar todo e qualquer verbo no particípio passado e fazer a pergunta com esse verbo; “O que pode ser ... “.

...diminuído?

...adaptado?

...modificado?

...estampado?

...colado?

...etc..ado?

1

2

3

4

5

7

8

N

S

---Escolher e detalhar o problema que deseja resolver

---Observar bem o problema, quando acontece e quando não, Anote tudo que puder

---Analisar e comparar tudo o que foi observado. Quanto mais esforços voce dedicar a essa parte, maiores as chances de sucesso

---Fazer um plano para que a causa raiz do problema não volte a ocorrer

6

---Executar o plano definido no passo 4

---Voltar a observar o problema, se ele continuar a ocorrer, voltar para o passo 2

---Resolvido o problema, transformar o novo método num hábito ou uma rotina, para que o problema não volte a ocorrer

---Refletir sobre o ocorrido e lembrar de outros problemas que podem ser evitados com a abrangência dessa ação

P

D

C

(5)

•

GRÁFICO DE PARETO ou DIAGRAMA DE PARETO:

É um método gráfico para apresentação dos dados por ordem de tamanho ou prioridade ou custo. O diagrama de Pareto fornece uma visualização facilitada, evidenciando uma priorização das causas a serem eliminadas, ou seja, distingue os poucos vitais dos muitos triviais.

Construção:

1° passo: Registram-se os dados conforme classificação pré definida.

2° passo: Calcula-se as porcentagens

3° passo: Classificar os itens por ordem decrescente, começando pelo item de maior frequência, nessa classificação normalmente aparecem itens com índices muito baixos em relação aos demais, nesses casos é preferível agrupá-los com a denominação de “outros”.

4° passo: Construir um diagrama de colunas considerando a ordem decrescente da esquerda para a direita.

5° passo: Traçar a curva acumulada

tipo Qtde % acum %

Qualidade da entrega 9 0,24 0,24

Demora no atendimento 8 0,43 0,19

Sabor trocado 7 0,59 0,16

Mau atendimento 6 0,73 0,14

Solução da reclamação 5 0,84 0,11

Qualidade da pizza 4 0,92 0,08

Preço da pizza 3 0,97 0,05

Sabor da pizza 2 1,00 0,03

100 %

₌

_´

Dados

de

tal

Número

Elemento

do

Frequência

0,00 0,20 0,40 0,60 0,80 1,00 1,20

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Quali dade

da…

Dem ora

no…

Sabo r tro

cado

Mau aten

dim ento

Solu ção

da…

Quali dade

da p izza

Preç o da

pizz a

Sabo r da p

(6)

• DIAGRAMA DE ISHIKAWA - ( Espinha de Peixe )

É uma maneira de descrever todas as fases de um sistema ou processo de forma seqüencial. Ele possui uma forma gráfica padrão, com uma linha horizontal indicando o resultado final de uma série de fases ou operações que deverão ser traçadas com um ângulo de aproximadamente 60° com a linha horizontal.

O nível de detalhamento do diagrama está em função do problema que se apresenta, portanto ele pode apresentar:

a) descrição das fases ou operações.

b) descrição detalhada de cada fase ou operação

• DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO

Graficamente é semelhante ao “Ishikawa” com a diferença que, no lugar de fases ou operações, teremos sempre os espaços referentes aos “quesitos” que interferem no processo.

TIRAS PARA A PRODUÇÃO

Recebe OC+PC (Ordem de Corte)

(Plano de Corte)

SET UP EXECUTA CORTE

RETIRA MP

(Matéria Prima) INSPEÇÃO _{TIRAS PARA ESTOQUE}

5 4 2 3 6 1 1 PRODUÇÃO RECEBE “OC” E

“PC” PCP EMITE “OC”

(Ordem de Corte)

PCP ENVIA “OC” PARA T&M 2 PRODUÇÃO RETIRA MP PCP PROVIDENCIA “RM” (Requisição de Materiais) OPERADOR VERIFICA DADOS DA “RM”

CONTRA PC

OPERADOR ENTREGA RM NO ALMOXARIFADO

ALMOXARIFE LIBERA MP

T&M PROVIDENCIA PC

(Plano de Corte)

T&M ENVIA OC + PC PARA A PRODUÇÃO

3

PREPARADOR PROVIDENCIA SET UP

DA MÁQUINA

RETIRA “PT” JUNTO AO T&M ( Plano de Trabalho) RETIRA O “PC”

JUNTO À PRODUÇÃO EXECUTAR CORTE DAS TIRAS OPERADOR POSICIONA CHAPA NO “DISPOSITIVO” AJUDANTE POSICIONA TIRAS E

SOBRAS 4 INSPETOR DE CQ LIBERA MÁQUINA INSPETOR VERIFICA FOLHA DE INSTRUÇÃO RETIRA CALIBRADOR JUNTO AO CQ 5 6 TIRAS PARA ESTOQUE INSPETOR DÁ LAUDO FINAL

OPERADOR EMBALA AS TIRAS AJUDANTE ENCAMINHA TIRAS

PARA ESTOQUE

TIRAS PARA A PRODUÇÃO

PROBLEMA Movimentação Meio Ambiente MD Medição Método MP Matéria Prima MQ Maquinário MF Meio de Fabricação Mão de Obra

(7)

–

5 PORQUÊS

*** Exemplo de como ANALISAR o problema

Desenvolvida pela Toyota na década de 70 no Japão, a técnica ou ferramenta dos 5 Porquês, visa de forma simples e eficaz ajudar na descoberta da causa raiz de um problema. Ou seja, foca na causa do problema.

MOTOR NÃO FUNCIONA CORREIA DENTADA QUEBROU CABEÇOTE DO MOTOR TRAVOU HASTE DE ACOPLAMENTO DA VÁLVULA QUEBRADA HASTE TRINCADA NÃO SABEMOS PORQUE ?

Porquê? ä Porquê? ä Porquê? ä Porquê? ä Porquê? ä

Exemplo real:

5 Porquês - OCORRÊNCIA

Causa 1º Porquê 2º Porquê 3º Porquê 4º Porquê 5º Porquê Causa Raiz 1-

Deformação do escareado

Excentricidade entre a ferr. e a pç

Vibração do eixo da máq.

Excesso de folga interna do eixo

Desgaste do rolamento

-,- Desgaste do

Rolamento

Peça empenada

Peça empenou no processo de corte a laser

Peça com pouca largura e muito comprimento (Chapa grossa)

Aquecimenro do laser

Falta de ajuste minucioso nos parâmetros da máquinas

-,- Faltou ajuste

fino na regulagem da máq.

5 Porquês – NÃO DETECÇÃO

Deformação do escariado

Faltou inspeção Nào houve

inspeção pelo Inspetor da qualidade

Discpliciência do operador em relação a cota do escariado

Operador deveria ter enviado a 1º pç para liberação pelo CQ

Instr.de med. do oper. não é adequado para este tipo de medição

Displiciência do operador

Causa 1º Porquê 2º Porquê 3º Porquê 4º Porquê 5º Porquê Causa Raiz 2- Peça empenada Operador não inspecionou o empenamento

Na Ordem de Produção (OP) não é solicitado inspeção de planiciade da peça

No Plano de Controle (PC) não consta o empenamento máx de 0,3mm

Falha de comunicação entre o

Desenvolvimento e a Qualidade

No proc. PR-6.3 r.02 não consta que “obs.”, do desenho devem ser passadas para o PC Falha na elaboração no Plano de Controle (PC)

5 Porquês – NÃO PREVENÇÃO

Causa 1º Porquê 2º Porquê 3º Porquê 4º Porquê 5º Porquê Causa Raiz 1- Deformação do escariado Plano de Manutenção Preventiva é trianual Carga máquina excessiva para esse tipo de espessura

Não prevista no Plano de Manutenção Preventiva (PMP), essa atividade

-,- -,- Plano de

Manutenção Preventiva (PMP) inadequado

Causa 1º Porquê 2º Porquê 3º Porquê 4º Porquê 5º Porquê Causa Raiz 1-

Peça empenada

Não é solicitado no PC verificar a planicidade da peça

O procedimento não menciona que “obs,”, do desenho devem ser passadas para o PC

A informação não consta na OP

-,- -,- Falha na

elaboração do procedimento

# Tipo Ação Corretiva Respons. RNC

1 O Substituição do rolamento Josimerdo 03/17

2 O Dispositivo passa-não passa Toshio 04/17

3 ND Treinamento dos operadores Rosicleta 05/17

4 ND Incluir informação na OP Marieta 06/17

5 NP Revisão do PMP, com periodicidade por horas trabalhas, onde aplicável Josimerdo 07/17

RECLAMAÇÃO DE CLIENTE

Recebida em: 10.01.2017

(8)

• 8P (8 passos) ou 8D (8 disciplinas):

ETAPAS DECRIÇÕES

1 - IDENTIFICAÇÃO DO

PROBLEMA Definir claramente o problema e reconhecer sua importância.

2 - OBSERVAÇÃO Investigar as características específicas do problema com uma visão ampla e

sob vários pontos de vista.

3 - ANÁLISE*** Descobrir as causas fundamentais.

4 - PLANO DE AÇÃO Conceber um plano para bloquear as causas fundamentais.

5 - AÇÃO Bloquear as causas fundamentais

6 - VERIFICAÇÃO Verificar se o bloqueio foi efetivo.

7 - PADRONIZAÇÃO Prevenir contra o reaparecimento do problema.

8 - CONCLUSÃO Recapitular todo o processo de solução do problema para trabalho futuro

• Matriz GUT

G (gravidade)

U (urgência)

T(tendência)

Quanto poderá custar (financeiro, material, pessoal), se nada for feito para melhorar, ou mitigar o problema levantado?

Qual a urgência na solução do problema?

Qual a tendência na situação?

PLANILHA GUT

Ptos.

G

ravidade

U

rgência

T

endência

G x U x T Classificação

Prejuízos? Necessária ação: Se não fizermos nada?

5

Seríssimos Imediata Irá piorar rapidamente

4

Muito Graves Urgente Em pouco tempo irá piorar

3

Graves O mais breve A médio prazo irá piorar

2

Pouco Graves Não tão breve A longo prazo irá piorar

1

Sem Gravidade Pode esperar Não irá piorar 1º passo – Listar os problemas apresentados;

2º passo - Classifique-os de 1 a 5 para os respectivos atributos; 3º passo – Dar prioridade para o maior produto (GUT).

PROBLEMAS G U T GUT Classif.

Absenteísmo 3 3 3 27 4º

Não Conformidades no Cliente 5 5 5 125 1º

Horas-Máquina parada por Manutenção Corretiva 4 4 4 64 3º

Atendimento ao Prazo de Entrega 5 5 4 100 2º

Turn Over (Rotatividade) 2 3 2 12 5º

Após 6 (seis) meses de operação a Pizzeria do Giacomo apresentou o seguinte quadro de reclamações:

qtde tipo %

3 Qualidade da pizza 0,08 8 Demora no atendimento 0,19 4 Solução da reclamação 0,11 9 Qualidade da entrega 0,24

5 Mau atendimento 0,14

1 Sabor da pizza 0,03

6 Tipo da pizza trocada 0,16

2 Preço da pizza 0,05

= 37 Total

PROBLEMAS G U T GUT Classif.

Qualidade da entrega 5 5 1 25 3

Demora no atendimento 4 3 5 60 2 Tipo da pizza trocada 5 5 3 75 1

Mau atendimento 5 5 1 25 4

(9)

5W2H

São 5 perguntas que, em um documento (planilha), identificam as ações e os responsáveis pelas mesmas, orientando as diversas ações que deverão ser implementada, em algumas situações como:

ü Planejamento Estratégico; ü Gestão de Projetos; ü Estratégias de vendas; ü Análise de Negócios; ü Redução de custos;

ü Aumentar a carteira de clientes, entre outras

PONTO FORTE PONTO FRACO

WHAT ?

O que? (etapa) Estrutura familiar

WHAT ?

O que? (etapa) Estrutura familiar WHY ?

Porque? (justificativa) Consolidar esse predicado

WHY ?

Porque? (justificativa) Falta de diálogo HOW ?

Como? (método)

Jantares de confraternização da família

HOW ?

Como? (método) Reunões mensais WHERE ?

Onde? (local)

Cada encontro em um tipo diferente de culinária

WHERE ? Onde? (local)

Reuniões na própria pizzaria

WHO ?

Quem? (responsabilidade) Giacomo

WHO ?

Quem? (responsabilidade) Giacomo WHEN ?

Quando? (tempo ) A cada trimestre

WHEN ?

Quando? (tempo ) Reunões mensais HOW MUCH ?

Valor? (custo)

A princípio: a ser cotizado entre os familiares

HOW MUCH ?

Valor? (custo) Custo de 3 pizzas

5 W 2 H

WHAT? – O QUE?

WHY? - Por que?

“Por que” deve ser executada a tarefa

“ O que” deve ser feito

HOW? Como?

“Como” deverá ser realizada cada tarefa.

WHERE? Onde? WHO? Quem?

WHEN? Quando?

HOW MUCH? Valor?

etapas / atividades

Objetivo / justificativas

método

“Quem” realizará as tarefas

responsabilidade

local

“Onde” cada etapa será executada tempo

(10)

OPORTUNIDADE AMEAÇA

WHAT ?

O que? (etapa) Ofertar brinde WHAT ? O que? (etapa)

Baixo poder aquisitivo da população

WHY ?

Porque? (justificativa) Fidelizar cliente

WHY ? Porque? (justificativa)

Possível perda de clientes devido ao preço

HOW ? Como? (método)

Oferecendo brinde para um determinado valor mínimo de compra

HOW ?

Como? (método) Esforço para redução de custo

WHERE ?

Onde? (local) No momento do atendimento

WHERE ?

Onde? (local) Todos os setores WHO ?

Quem? (responsabilidade) Giacomo

WHO ? Quem?

(responsabilidade)

Responsáveis de cada setor WHEN ?

Quando? (tempo )

Na distribuição de panfletos e no momento do atendimento

WHEN ?

Quando? (tempo ) Reuniões mensais HOW MUCH ?

Valor? (custo) Levantar os custos e calcular o valor mínimo de compra

HOW MUCH ?

Valor? (custo)

A princípio: esforço de cada setor

Exemplo:

No exercício da “Pizzeria do Giacomo”, na análise do BSC, podemos ter, como um dos objetivos o aumento do faturamento em até 20%. O grupo reunido alencou as seguintes possibilidades:

• Propaganda no jornal do bairro;

• Divulgação na Internet;

• Inventar um tipo de promoção;

• Distribuição de panfletos no bairro; • Aumentar o raio de atendimento

PONTO FORTE

WHAT ?

O que? (etapa) Distribuição de Panfletos WHY ?

Porque? (justificativa) Para divulgar a pizzaria num raio maior de atendimento HOW ?

Como? (método)

Contratar mão de obra barata e, na pizzaria, na entrega, inserir o planfeto

WHERE ?

Onde? (local) 3Km de raio (Entrega rápida sem perder a qualidade) WHO ?

Quem? (responsabilidade) Giuseppe e Pietro WHEN ?

Quando? (tempo ) Início da distribuição no próximo mês HOW MUCH ?

(11)

DMAIC

DMAIC é um acrônimo de 5 palavras, do inglês, para

D M A I C

Define ( Definir) Measure (Medir) Analyse (Analisar) Improve (Melhorar) Control (Controlar)

com o objetivo de nos orientar no desenvolvimento: de projeto de melhoria, ou do aumento da produtividade, ou da redução de custos, ou mesmo na melhoria em um processo qualquer administrativo, etc.

A letra “D” vem da palavra “DEFINE-definir”, em primeiro lugar devemos definir o escopo, o que queremos melhorar e, qual o resultado esperado. (Uma forma de medição, pode ser através de KPI`s, vem da sigla em inglês para Key Performance Indicator, ou seja, Indicador Chave de Performance).

Levantando os problemas de forma quantitativa, podemos definir também qual a melhoria que queremos alcançar

( Objetivos, Metas, KPI, etc.). Para completar a fase Definição, precisamos cumprir:

* Formação da equipe

Pessoas que pertencem à áreas diferentes, podem apresentar soluções e perspectivas diferentes diante de um mesmo problema, uma solução viável é a contratação de terceiros pois haverá uma imparcialidade nas colocações

* Documentação dos processos de negócio do cliente

O objetivo do projeto é o cliente, que pode ser interno ou externo, na documentação isso precisa estar claro, além do projeto, justificativas, orçamento, prazos, e por fim a equipe que estará envolvida.

* _{Levantar as “entradas e saídas dos processos” (}_{uma ferramenta muito utilizada é o SIPOC)}

Esse levantamento nos permite analisar as inter-relações dentro do projeto, ao final devemos atualizar essas “entradas e saídas” em função das alterações implementadas.

Após a elaboração desse levantamento, precisamos:

Coletar os dados, e analisá-los, como: tempo do processo, taxa de defeito, taxa de rejeição, custo de produção, lembre-se

“para gerir é preciso medir”.

A letra “M”, vem da palavra “MEASURE-medir”, precisamos saber onde estamos, é a fase para levantarmos o processo na sua situação atual, para definir onde queremos chegar. Para essa fase podemos utilizar várias ferramentas (Pareto, Fluxogramas e KPI`s, analisando as tendências, para a uniformização do grupo podemos utilizar “Espinha de Peixe”) Esta é uma fase muito importante no projeto, porém é necessário dar continuidade analisando os dados medidos afim de conhecer a situação atual do processo.

A letra “A”, vem da palavra “ANALYSE-analisar”, feita corretamente e criteriosamente nos levará a uma análise correta do processo atual e mostrará o caminho das mudanças para se alcançar os objetivos propostos. As ferramentas a serem utilizadas podem ser, além de outras:

ü Análise de Causa Raiz - encontrar a origem dos problemas de qualidade ü Análise de Processo - encontrar problemas no fluxo do processo ü Análise de Dados - possíveis correlações estatísticas

ü Análise de Recurso - financeiros, pessoais, infraestrutura,etc. ü Análise de Comunicação - possíveis falhas na comunicação

A letra “I”, vem da palavra “IMPROVE-melhorar”, nessa fase testamos as mudanças sugeridas e implantadas, num primeiro momento em pequena escala, no caso de resultados exitosos, implementamos as mudanças no processo. Após a conclusão da análise é preciso registrar todas as atividades executadas, como: Responsável por cada ação, data da emissão e das revisões, definição dos KPI`s, implementar as possíveis soluções ações indicadas ( uma ferramenta muito utilizada é o 5W2H), Plano de Ação, etc.

Para as possíveis soluções promove-se uma sessão de Brainstorming e o grupo seleciona a mais pertinente.

O passo seguinte é treinar todas as pessoas envolvidas no processo e monitorar, de acordo com o cronograma do projeto, o andamento da implantação.

Finalmente faz-se a comparação do “antes e depois”, comparando-se, por.ex. os KPI`s, para análise da eficácia e eficiência do projeto.

A letra “C”, vem da palavra “CONTROL-controlar”. Depois de implementada a mudança, precisamos controlá-la para a garantia de que o resultado será duradouro. Está a fase mais critica, pois de acordo com a “entropia”a tendência é voltar ao jeito antigo de se fazer as coisas.

Uma melhoria só é uma melhoria quando seus resultados são contínuos ao longo do tempo, ou seja, já faz parte do processo, (uma boa técnica é o Controle Estatístico do Processo- CEP, se aplicável)

(12)

Ex.:

EMPRESA FABRICANTE DE ATM

Definir:

A quantidade excessiva de retrabalho no produto em suas etapas de produção (montagem + teste + inspeção cliente)

Medir:

O alto custo com “Falhas Internas”, o não atendimento ao prazo de entrega, além disso verificou-se também uma variação significativa nos padrões técnicos entre as equipes montadoras

Analisar:

Utilizando a metodologia Causa e Efeito, identificou-se: ü falta de definição do processo de montagem; ü falta de ferramentas de automação;

ü falta da definição do torque de aperto ü falta de padronização de produtos;

ü falta de um plano de controle para cada fase; ü falta de uma JIGA de teste;

ü treinamento ineficaz de alguns montadores.

Melhorar:

- Elaborar um DFMEA de projeto; - Elaborar um PFMEA para processo

- Utilizando o Gráfico de Pareto, pode-se constatar uma alta concentração de falhas nos “Rabichos”

Controlar:

- Definição de um prazo de antecipação para disponibilização do produto na expedição - Elaborada uma placa com o “caminho” dos vários cabos, conforme a sua respectiva cor.

- Com a implantação da JIGA de teste das PCI`s, no fornecedor, atingimos “zero” defeitos no recebimento das placas

- Com a implantação do CEP Atributos – Carta “U”, foi possível minimizar significativamente os problemas de defeitos por unidade, antes do DMAIC 96,2% de peças OK e, após 99,4% de peças OK.

CORRELAÇÃO

“GRÁFICO” ou “DIAGRAMA DE DISPERSÃO”, é o método gráfico tendo como base dois eixos, ‘x’ e ‘y’, que representa a correlação entre as variáveis. Existe uma correlação entre duas variáveis quando uma delas está, de alguma forma, relacionada com a outra.

Variável independente: é alterada por uma modificação no processo - Eixo “x”.

Variável dependente: pode mudar de acordo com a mudança da variável em “x” - Eixo “y”

ATENÇÃO:

É preciso ter atenção na análise dos dados, pois a equação proporciona um resultado em função dos dados que são definidos. Em uma pequena cidade portuária na Inglaterra foi constatada uma forte correlação entre a chegada das cegonhas, que construíam seus ninhos sobre as casas, e o aumento na taxa de nascimento de bebês. Durante mais de três anos foi contado, por estudantes de graduação de um curso de biologia, o número de ninhos ao longo do ano e verificou-se que, através de comparação com o registro de nascimento da cidade, nos meverificou-ses em que verificou-se obverificou-servava o aumento de ninhos também se verificava o aumento no número de bebês. A conclusão de tal estudos foi que as cegonhas obviamente não estavam trazendo as crianças ao mundo, mas induziam inexplicavelmente a taxa de nascimento da cidade.

A explicação correta é que a sazonalidade climática induzia a chegada das cegonhas e, por ser uma vila de pescadores em um país frio, a vida dos habitantes era também controlada pelos períodos de pesca e outras atividades, induzindo o aumento de concepções dos casais.

-1 0 +1

CORRELAÇÃO POSITIVA

FORTE CORRELAÇÃO

POSITIVA FRACA

CORRELAÇÃO NEGATIVA

FRACA CORRELAÇÃO

NEGATIVA FORTE

AUSÊNCIA DE CORRELAÇÃO

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CÁLCULO ANALÍTICO

“ r ”

– Coeficiente de Correlação Linear

RETA DE CORRELAÇÃO, ou RETA DE MELHOR AJUSTE, ou RETA DE MÍNIMOS

QUADRADOS

no nosso exemplo:

𝒓 = 𝒏 ∑(𝒙𝒊𝒚𝒊) − ∑(𝒙𝒊) × ∑(𝒚𝒊)

,𝒏 ∑ 𝒙𝒊𝟐− (∑ 𝒙𝒊)𝟐× ,𝒏 ∑ 𝒚𝒊𝟐− (∑ 𝒚𝒊)𝟐

𝑏 =𝑛 ∑(𝑥_{𝑛 ∑ 𝑥}1𝑦1) − ∑𝑥1∑ 𝑦1 13− (∑ 𝑥1)3

𝑎 =∑ 𝑦_{𝑛 − 𝑏 5}1 ∑ 𝑥_{𝑛 6}1

𝒀8 = 𝒂 + 𝒃𝒙

< 𝒙𝒊= 𝟔𝟐𝟓 < 𝒚𝒊= 𝟖𝟐𝟓

@< 𝒙𝒊A 𝟐

= 𝟑𝟗𝟎. 𝟔𝟐𝟓 @< 𝒚𝒊A

𝟐

= 𝟔𝟖𝟎. 𝟔𝟐𝟓

𝒏 <(𝒙𝒊𝒚𝒊) = 𝟓𝟏𝟔. 𝟑𝟏𝟎

G𝒏 <𝒙𝒊𝟐− @< 𝒙𝒊A 𝟐

= 𝟐𝟖, 𝟕𝟐

< 𝒙𝒊𝟐= 𝟑𝟗. 𝟏𝟒𝟓 < 𝒚_𝒊𝟐= 𝟔𝟖. 𝟏𝟐𝟓

G𝒏 <𝒚𝒊𝟐− @< 𝒚𝒊A 𝟐

= 𝟐𝟓

𝒏 <(𝒙𝒊𝒚𝒊) − < 𝒙𝒊× < 𝒚𝒊= 𝟔𝟖𝟓

𝒓 =_{𝟐𝟖, 𝟕𝟐 × 𝟐𝟓 = 𝟎, 𝟗𝟓𝟒}𝟔𝟖𝟓

𝑏 =685_{825 ≫ 𝒃 = 𝟎, 𝟖𝟑}

𝒏 < 𝒙𝒊𝟐− @< 𝒙𝒊A 𝟐

= 𝟖𝟐𝟓

𝒀8 = 𝟑𝟎, 𝟔 + 𝟎, 𝟖𝟑𝒙

𝑎 =825_{10 − 0,83 S}625_{10 T ≫ 82,5 − 0,83 × 62,5 ≫ 82,5 − 51,87 ≫ 𝒂 = 𝟑𝟎, 𝟔}

<(𝒙

𝒊

𝒚

𝒊

) = 𝟓𝟏. 𝟔𝟑𝟏

y = 0,8303x + 30,606

76 78 80 82 84 86 88

56 58 60 62 64 66 68

Título do Gráfico

X Y XY X

2

_Y

2

1 58 78 4.524 3.364 6.084 2 59 79 4.661 3.481 6.241

3 60 81 4.860 3.600 6.561 4 61 82 5.002 3.721 6.724 5 62 83 5.146 3.844 6.889

6 63 82 5.166 3.969 6.724 7 64 85 5.440 4.096 7.225

8 65 84 5.460 4.225 7.056 9 66 85 5.610 4.356 7.225

10 67 86 5.762 4.489 7.396

S 625 825 51.631 39.145 68.125

Onde:

(14)

MÉTODO DAS MEDIANAS – (método empírico)

Normalmente através de uma análise visual podemos definir se há ou não correlação, em outras fica mais difícil, em primeiro lugar temos que tomar cuidado com as escalas utilizadas nos gráficos, estando de acordo esse método tem como objetivo facilitar essa análise.

1º passo:

Determinar as medianas dos eixos (𝑥V) e (𝑦)

2º passo:

Após os cálculos das medianas, traçar, no gráfico, os segmentos, nas posições correspondente, dividindo o gráfico em 4 quadrantes como na figura abaixo, numerando-os no sentido anti-horário.

4º passo:

Somar os pontos sobre as linhas medianas: 0

Somar os pontos de ( I e III) , e de ( II e IV

5º passo:

Parâmetros para verificação da existência, ou não de correlação:

6º passo:

Para que haja correlação, o valor encontrado na tabela deve ser maior ou igual ao menor valor obtido nas somas dos quadrantes ( I+III) ou (II + IV).

No nosso exemplo:

N=10 – pela Tabela _{_}»25%

I + III = 9 _ 90% II + IV = 1 _{_} 10%

Como no quadrantes (II+IV) encontramos 10%, que é menor que o valor da tabela (25%), então: HÁ CORRELAÇÃO.

Na análise visual do gráfico percebe-se uma correlação positiva, pois quando cresce “X”, cresce também “Y”. I + III 4 + 5 9

II + IV 0 + 1 1 y = 0,8303x + 30,606

76 78 80 82 84 86 88

56 58 60 62 64 66 68

Título do Gráfico

𝑥V → 58, 59, 60, 61, 62, 63, 64, 65, 66, 67 → 𝑥V =62 + 63₂ ≫ 𝑥V = 62,5

𝑦V → 79, 80, 82, 82, 83, 83, 85, 85, 85, 86 → 𝑥V =83 + 83₂ ≫ 𝑦V = 83

I

II

IV

3º passo:

Contar o número de pontos de cada quadrante e os que “caírem” sobre as linhas medianas

Quadrantes Pts

I 4

II 0

III 4

IV 1

N

(I+II) ou (II +

IV)

10 à 20

»

_25%

21 à 30

»

_26%

31 à 40

»

_30%

41 à 50

»

_33%

51 à 60

»

_34%

ATENÇÃO:

(15)

POKA YOKE

Poka (erros) + Yoke (evitar) – Shigueo Shingo - 1970

Poka-Yoke é um dispositivo a prova de erros destinado a evitar a ocorrência de defeitos em processos de fabricação e(ou) na utilização de produtos.

Conceito que faz parte do Sistema Toyota de Produção e foi desenvolvido primeiramente por Shigeo Shingo, a partir do princípio do "não-custo".

Usa dispositivos ou técnicas de forma a inspecionar 100% dos produtos fabricados. No início foi denominado, inadequadamente, de “Dispositivo contra idiotas”.

¨_{Os seres humanos são animais distraídos e tendem a cometer erros;} ¨_{Poka Yoke é uma técnica para}_evitar_{simples erros humanos no trabalho;} ¨ _Assume_{as tarefas repetitivas ou ações que dependem da memória;}

¨ _Libera_{o tempo e a mente do operador para se dedicar a ações mais criativas ou que agregam valor}

TIPOS DE ERROS

Esquecimentos esquecer de trancar a porta Inexperiência operadores em treinamento

Surpresa MQ. funciona com defeito sem

dar mostras de anomalias Intencionais

raiva, sabotagem!

Identificação confundir o valor em pedidos, etc. Inadvertência distração, sem perceber pega peças erradas

Lentidão pessoa aprendendo é lenta Desconhecimentos medir peça de borracha com paquímetro

Voluntários colocar pállets no corredor “ por

pouco tempo ” Falta de Padrões

são permitidas trincas na região da dobra (?)

Quanto às funções de regulagem do Poka-Yoke, existem 02 métodos que podem ser utilizados:

Método de Controle. –

Quando ativado, desliga a máquina, ou a linha de processamento. É o dispositivo mais poderoso, porque paralisa o processo até que a condição causadora do defeito tenha sido corrigida.

Método de advertência.

Quando ativado ou soa um alarme, ou uma luz sinaliza, alertando o trabalhador.

O Poka-yoke de advertência permite que o processo que está gerando o defeito continue, caso os trabalhadores não atendam ao aviso. A frequência com que ocorrem os defeitos e, o fato deles poderem ou não ser corrigidos, uma vez que tenham ocorrido, irá influenciar na escolha entre esses dois métodos.

Defeitos mais frequentes ou impossíveis de serem corrigidos exigem um Poka-yoke de controle, enquanto que, se a frequência de defeitos for baixa e o defeito for possível de ser corrigido é preferível um Poka-Yoke de advertência.

Funções determinantes do Poka-yoke Método de contato.

Identifica os defeitos em virtude da existência ou não de contato entre o dispositivo e alguma característica ligada à forma ou dimensão do produto.

Método de conjunto.

Determina se um dado número de atividades previstas são executadas.

Método de etapas.

Determina se são seguidos os estágios ou operações estabelecidas por um dado procedimento.

Peventivos:

ü Impossibilidade de remover a chave da ignição de um automóvel automático se a sua transmissão não estiver em " (P)-estacionado ";

ü Micro-ondas não funciona com a porta aberta; ü Bóia da caixa d`água evita que a água vaze da caixa; Detectivos:

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EXEMPLOS DE POKA YOKE (tiradas da internet)

JIDOKA, é um termo japonês que no mundo do Lean Manufacturing significa: “automatização com um toque humano” ou ainda “automação com inteligência humana” conhecida também como “AUTONOMAÇÃO”. A aplicação do jidoka fornece às máquinas e operadores a capacidade de detectar quando uma condição anormal ocorreu de forma a interromper imediatamente o trabalho. Esta ferramenta é um dos pilares na implantação do Lean e juntamente com o “just time” compõe os dois pilares do sistema Toyota de produção. É através da aplicação do jidoka que é possível permitir ao processo que ele tenha seu próprio autocontrole de qualidade, reduzindo desperdícios e melhorando a qualidade dos produtos.Geralmente, o JIDOKA lança mão de uma excelente ferramenta, o ANDON, visto que trata-se de uma ferramenta visual que sinaliza falhas que requerem atenção e ação imediata.

ANDON, é uma forma de gestão à vista de ocorrências na linha de produção que podem ser apresentadas em forma de alerta sonoro ou representações visuais (quadros, sinalizadores). Na prática, o andon é um sistema utilizado pelos operadores da linha de produção ou mesmo pelo próprio equipamento para sinalizar a produtividade ou alguma falha no processo, solicitando assim a ajuda de técnicos de manutenção, engenheiros e outros responsáveis pela resolução do problema. Na prática o andon pode ser representado da seguinte forma:

Luzes de sinalização classificadas por cores onde cada uma possui o seu significado: • Vermelho: Linha parada

• Amarelo : Chamada de atenção ou solicitação de ajuda • Verde : Normalidade no processo

Teste de Inspeção visual:

Vc tem 1 (um) minuto para contar quantas vezes a sexta letra do alfabeto aparece no texto abaixo. FIG. 02