AVALIAÇÃO DE
PÓS-OCUPAÇÃO: QUESTÕES E
IMPLEMENTAÇÃO
Craig Zimring
1Tradução feita por Frederico Flósculo Pinheiro Barreto, professor da Faculdade de
Arquitetura e Urbanismo da Universidade de Brasília2.
Os Estados Unidos da América do Norte estão conduzindo o maior programa federal de construção desde a Segunda Guerra Mundial, edificando cerca de 160 novos tribunais, ao custo de 10 bilhões de dólares. Depois que cada um dos projetos é concluído, uma equipe faz a Avaliação de
Pós-Ocupação – APO - através de surveys, conduzindo entrevistas e observando as atividades no edifício. Essas após são utilizadas para que sejam melhoradas as diretrizes contidas no U.S. Courts Desing Guide – Guia de Projeto para os Tribunais Norte-Americanos – um documento que se tornou fundamental para o diálogo entre juízes, arquitetos, gerentes de projetos e consultores no processo de planejamento dos novos tribunais (Administrative Office of the U.S. Courts, 1997).
A companhia de entretenimento Disney avalia tudo, o tempo todo. Essa companhia estuda a experiência dos seus clientes enquanto eles usam seus parques e outras atrações, monitora o relacionamento entre decisões críticas de projeto e seu desempenho – tais como os aspectos da Rua Principal dos seus parques: quão larga deve ser para que todos se sintam confortavelmente
entremeados nas atividades da rua, durante os períodos de freqüência regular -,
1 Nota do Autor: “Gostaria de agradecer a Bill Bordass, Arza Churchman, Joanne Green, Martin
Symes, e Richard Wener por seus ponderados comentários. Uma parte deste material foi apresentada num formato diferente no Simpósio sobre Avaliações de Desempenho de Edifícios: As práticas Correntes e em Desenvolvimento nos Programas de Avaliações de Pós-Ocupação,
realizado pelo Conselho de Recursos Federais (Federal Facilities Council), em Washington, DC,
em março de 2001".
2 Título Original: Postoccupancy Evaluation: Issues and Implementation. Capítulo 20 do livro
além de registrar o desempenho de milhares de materiais e produtos. O resultado é que suas equipes de engenharia industrial podem transformar rapidamente objetivos de projeto em parâmetros físicos. Como resultado, eles têm-se tornado parceiros de enorme importância, formando um departamento denominado Imagineering – algo como “Imagenharia” – no trabalho de planejar e projetar novas soluções (Weis, comunicação pessoal, 1999).
Um grupo de pesquisadores ingleses, na área de arquitetura, e de cientistas na área de edificações, reuniram-se em torno da publicação Building Services Journal para apresentar 4 avaliações por ano, de edificações [de escritórios e negócios] inovadoras quanto à sua sustentabilidade. Os edifícios escolhidos tinham seus respectivos projetos publicados na revista no mesmo período em que começaram a funcionar, sendo avaliados 3 anos depois. Cada avaliação envolvia questionários dirigidos aos usuários, bem como a auditoria técnica do consumo de energia e do desempenho geral do edifício. Esses pesquisadores desenvolveram um conjunto progressivo de medidas e padrões para as suas análises, sendo que o desempenho de edifícios individuais era relatado no contexto de resultados obtidos numa amostra mais ampla de edifícios similares (Cohen, Standeven, Bordass, & Leaman, 2001a).
A Avaliação de Pós-Ocupação desenvolveu-se a partir de uma
extraordinária confluência de interesses entre cientistas sociais, projetistas e planejadores ao longo dos anos 1960 e 1970 (sobre isso, ver Friedman, Zimring, & Zube, 1978; Preiser, Rabinowitz, & White, 1988; Shibley, 1982). Robert
Bechtel estima que até os dias de hoje mais de 50.000 APOs foram
completados; numa busca pela Internet, via Google, trouxe à tona nada menos de 2.700 sites que fazem a menção à frase postoccupancy evaluation. Enquanto muitas APOs são conduzidas como estudos acadêmicos, numerosas agências públicas desenvolveram seus próprios programas de APO, tais como o U.S. General Services Administration, Administrative Office of the U.S. Courts, U.S. Department of State, U.S. Department of Commerce, U.S. Postal Service, Public Works Canada, Califórnia Department of Corrections, State of Minnesota, the government of New Zealand, e muitos outros. O Califórnia Department of General Servicesestá iniciando um programa chamado IANUS, que liga a avaliação dos edifícios com a prestação de serviços públicos, dando foco na especificação de indicadores que mostrem a diversidade de interesses e perspectivas relacionadas aos diferentes atores, nas avaliações do ambiente construído relacionadas a determinadas políticas públicas (Symes & Robbins, 2001). O U.S. National Research Council’s Federal Facilities Council (sic) recentemente conduziu um simpósio sobre APO no setor federal (Stanley & Little, 2001). E, apesar de não denominarem a seus programas como “Avaliações de Pós-Ocupação”, muitos clientes privados têm avaliado sistematicamente o desempenho dos edifícios onde têm interesses.
baseado em Weiss (1997), quando propôs, por sua vez, uma definição de avaliação do programa:
“Avaliação de Pós-Ocupação é uma análise sistemática do processo de produção de edificações ou de outras situações projetadas, ou do desempenho dessas situações, tal como são efetivamente usados, ou ainda ambos os aspectos, em
comparação com um determinado conjunto de critérios
implícitos ou explícitos, com a intenção de melhorar o processo ou as situações projetadas”.
Há 5 aspectos-chave nessa definição:
1. Por sistemático eu significo que a APO segue uma metodologia explícita, aceita pelos profissionais, desenvolvida para os objetivos da própria APO ou derivada do acervo disciplinar das ciências sociais, da ciência da construção, da arquitetura, do planejamento, ou de alguma outra disciplina. Essa metodologia por ser quantitativa ou qualitativa;
2. Apesar de as APOs terem freqüentemente avaliado edifícios, também podem avaliar os processos de produção dos edifícios, inclusive seu planejamento, sua programação, seu projeto, a determinação de seu custo, o seu processo construtivo, o gerenciamento de suas instalações, equipamentos e sistemas prediais, seu reuso;
3. As APOs avaliam os edifícios enquanto eles estão em pleno uso, por isso os avaliadores podem estimar o seu desempenho; a APO complementa outras práticas, tais como a programação arquitetônica, a confecção de modelos físicos, a avaliação de pré-ocupação, entre outras;
4. Os padrões de desempenho nem sempre são explícitos; eles podem estar implicitados, compreendidos na própria metodologia utilizada na avaliação, mas são sempre tomados de forma objetiva – ou, pelo menos intra-subjetiva, no sentido de que são partilhados. Muitos avaliadores vêem o desempenho como sendo multidimensional, refletindo as
necessidades ou as perspectivas de um determinado conjunto de interessados, tais como: a organização que ocupa o edifício, e as pessoas que o usam, ou que são afetadas pelo uso do edifício, ou por sua presença. (O relacionamento entre diferentes critérios de desempenho é um aspecto crucial das APOs, e ocorre
5. Eu reservo o termos Avaliação de Pós-Ocupação para estudos que são aplicados; apesar de os trabalhos de APO produzirem uma certa compreensão conceitual, e apesar de alguns pesquisadores denominarem alguns de seus trabalhos, claramente teóricos, como APO, isso somente contribui para tirar a clareza do que seja essa modalidade de avaliação, que
essencialmente visa o melhoramento do ambiente construído. (Ainda assim, eu argumento que a Avaliação de Pós-Ocupação deva se basear em teorias acerca do funcionamento dos
edifícios, e em teorias do aprendizado e da mudança organizacional; exploraremos esse ponto adiante).
Este capítulo enfoca especialmente este último aspecto: como a APO tem contribuído para a melhoria dos edifícios e do próprio processo de produção de edifícios. Eu me concentro na distinção entre dois tipos de aplicações de APOs: nas avaliações que se destinam a dar suporte a um projeto específico (em geral o principal projeto dentre todos os que estão sendo coordenados, para uma edificação, ou um desses projetos complementares sob coordenação), versus as avaliações que têm como objetivo informar futuros projetos (Zimring &
Reizenstein, 1981). Eu enfatizo esse último modo de “alimentar o futuro” [ feed-forward, em contraste com feedback], um papel que tem as após, que não tem merecido, até agora, tanta discussão quanto o seu papel de suporte a projetos específicos (ver Horgen, Joroff, Porter, & Schon, 1996; Schneekloth & shibley, 1995).
Eu dou uma particular atenção às potenciais dificuldades enfrentadas por grandes empresas ligadas à produção de grandes edificações, quando usam os recursos da APO para a aprendizagem organizacional. Dado que a indústria da construção civil é extremamente fragmentada entre muitos pequenos clientes, escritórios de projeto, consultores e empreiteiros, essas grandes organizações são relativamente pouco numerosas, e podem ter um impacto
desproporcionalmente significativo na qualidade dos edifícios produzidos.
ANTECEDENTES
A seção a seguir oferece uma breve introdução à Análise de Pós-Ocupação. Discussões mais detalhadas podem ser encontradas em outras obras, como Friedman et al. (1978); Grannis (1994); Horgen et al. (1996); Kincaid (1994); Parshall & Peña (1983); Preiser, Rabinowitz, & White (1988); Preiser & Schramm (1997); e Shibley (1982).
HISTÓRIA, TERMINOLOGIA, OBJETIVOS E MÉTODOS
numa ampla frente constituída por cientistas sociais, projetistas e planejadores, interessados em compreender a experiência dos usuários, bem como na
inclusão daquele “cliente-que-não-nos-paga” (Zeisel, 1975). As primeiras Avaliações de Pós-Ocupação foram conduzidas por acadêmicos, que se concentraram nos exemplos que lhes eram mais acessíveis, tais como em habitações, dormitórios universitários, instituições de vizinhanças urbanas (Preiser, 1994). Ao longo dos anos 1980, muitas agências públicas
estabeleceram formas mais estruturadas para a organização de informações e tomada de decisões em seus processos de produção de novas edificações. Na medida em que práticas como as da programação arquitetônica iam se tornando cada vez mais regulares e normatizadas, sendo aceitas rotineiramente,
repartições como a Public works Canada, e o U.S. Postal Service consolidavam a avaliação de seus edifícios, definindo esta avaliação como uma nova etapa de administração e inteligência (Kantrowitz & Farbstein).
Esse desenvolvimento da prática de APO ocorreu enquanto uma outra, a prática da avaliação de programas, também se expandia com rapidez. Campbell e muitos outros já vinham argumentando desde os anos 1960, que os
programas públicos [de construção] podiam ser tratados como experimentos sociais, e que o uso de abordagens racionais, técnicas, poderiam contribuir – ou mesmo substituir – todo o desordenado processo político de tomada de decisões (Campbell, 1999). Um argumento similar foi aplicado à Avaliação de
Pós-Ocupação, onde as declarações acerca do desempenho esperado, tal como contidas pelos programas arquitetônicos, podiam ser vistas como hipóteses, que a Avaliação de Pós-Ocupação poderia testar.
Terminologia
McIndoe, 1996). Apesar da diversidade de sua prática, o termo Avaliação de Pós-Ocupação permanece em utilização universal por razões históricas, e eu o uso neste capítulo por razões de clareza.
O Âmbito da APO
Alguns pesquisadores têm argumentado que a APO é apenas um componente de uma abordagem para a tomada de decisão em projetos de arquitetura e urbanismo, que se baseia na informação e na negociação. Por exemplo, Bechtel tem enfatizado a importância da avaliação de “pré-ocupação” (Bechtel, em comunicação pessoal, março de 2000). Outros autores têm
sugerido que a APO não pode ser discutida seriamente como uma prática em si, isolada, mas que deve ser considerada como um dos aspectos dos grupo mais amplo de abordagens que incluem o “fazer-o-lugar” (place-making, Schneekloth & Shibley, 1995) e a “arquitetura de processos” (process architecture, Horgen, Joroff, Porter, & Schon, 1999). Essas abordagens serão discutidas mais adiante.
Tem-se registrado vários exemplos bem-sucedidos, onde a APO foi incorporada em amplos processos de programação arquitetônica, de análise e desenvolvimento de guias de orientação de projetos físicos, todos orientados pelas necessidades do usuário (Shibley, 1982). Por exemplo, o departamento de engenharia do exército dos E.U.A. iniciou um ambicioso trabalho de
programação e avaliação de seus edifícios e espaços que resultou em 19 manuais de projeto destinadas a determinadas edificações, variando desde centros de arte até barracas de campo e estações de polícia militar (Schneekloth & Shibley, 1995; Shibley, 1982, 1985). Recentemente, a APO tem sido
considerada parte de um conjunto de práticas voltadas à compreensão de critérios projetuais, à predição da qualidade de novos esquemas de projeto, à revisão de projetos completos, ao apoio do início das operações de uma edificação, e ao seu gerenciamento (Preiser & Schramm, 1997).
MÉTODOS DA A.P.O.
Na medida em que os métodos de APO se tornam mais sofisticados, pelo menos duas tendências gerais se tornaram aparentes: (1) os métodos se
tornaram mais diversificados, e (2) métodos padronizados em “pacotes” aplicativos tornaram-se disponíveis.
Grande Diversidade de Métodos
As práticas mais recentes de APO passaram a concentrar-se na performance técnica dos diversos sistemas do edifício, no seu custo, e em outros fatores (Bordass & Leaman, 1996; Cohen, Standeven, Bordass, & Leaman, 2001a, 2001b; Leaman, Cohen, & Jackman, 1995; Raw, Roys, & Leaman, 1990). Recentemente, Judith Heerwagen sugeriu que a APO deveria empregar uma abordagem mais equilibrada, como numa tabela de compensações (balanced scorecard), que considere aspectos como o desempenho financeiro da operação do edifício, o impacto do edifício nas atividades de negócios que abriga, a
satisfação e aprimoramento funcional e pessoal dos trabalhadores nos seus ambientes, o impacto que ocorre no amplo círculo dos investidores, locatários e outros interessados no funcionamento do edifício (Heerwagen, 2001). Essa abordagem da tabela de compensações de Heerwagen será novamente discutida, adiante.
O Desenvolvimento de Métodos Padronizados
Na medida em que as técnicas de APO foram se desenvolvendo, desde um estágio que enfatizava o conforto e a satisfação dos usuários cotidianos, procedimentos mais padronizados e especializados foram delineados, aplicados e desenvolvidos, visando tipos específicos de edifícios, tais como escolas
(Ornstein, 1997), estabelecimentos assistenciais de saúde (Carpman & Grant, 1993), ambientes para crianças (Moore, em comunicação pessoal, julho de 2000), ambientes de comércio (Foxall & Hackett, 1994; Underhill, 1999),
habitações (Anderson & Weidemann, 1997), e prisões e penitenciárias (Wener, Farbstein, & Knapel, 1993; Zimring, Munyon, & Ard, 1988). Não surpreende que as avaliações dos ambientes de trabalho dos executivos e repartições tenham se avolumado, conformando uma das mais ativas áreas de trabalho em APO (Brill, Margulis, Konar, Buffalo Organization for Social and Technological
Innovation, & Westinghouse Furniture Systems, 1984; Cooper, 1992; Raw et al., 1990; Spreckelmeyer, 1993; Stokols, 1988; Wineman, 1996). Vischer, por
exemplo, criou um instrumento de survey padronizado para ser usado em populações usuárias de edificações em pleno uso, que avalia auto-relatos de satisfação, conforto e produtividade (Vischer, 1996).
Alguns pesquisadores também desenvolveram métodos padronizados para avaliar a performance técnica de edifícios, como no caso de sua
performance térmica e de uso de energia. Os estudos PROBE (“Revisão de Pós-Ocupação de Edifícios e sua Tecnologia”, ou Post-occupancy Review of
de sua utilização, e ainda monitorou o desempenho dos sistemas de
aquecimento, de ventilação, de condicionamento do ar, de registro do uso de energia, conduziram testes relacionados à barometria (pressure tests) em diferentes ambientes, entre outras medidas. Os critérios de avaliação são parte dos métodos de um conjunto de métodos padronizados, que permitem à equipe fazer ligações entre o projeto dos edifícios e suas conseqüências. A equipe PROBE chegou a identificar um conjugado de variáveis que são boas preditoras de satisfação por parte do usuário, bem como de sua produtividade
auto-relatada. Por exemplo, eles descobriram que os leiautes de andares que permitem maior acesso às janelas, bem como maiores níveis de controle pessoal sobre os níveis de iluminação, de aquecimento [ou de refrigeração], e de ruído, são fortes preditores de satisfação auto-relatada. Outros métodos de avaliação padronizada concentram-se em aspectos mais específicos do
desempenho dos sistemas técnicos da edificação, tais como o questionário de
Survey Revisora do Ambiente de Trabalho (ou ROES, Revised Office
Environment Survey), que avalia a resposta dos usuários face à qualidade do ar no interior da edificação (Raw, 1995, 2000). Esse procedimento ROES
concentra-se nos relatos dos usuários acerca de saúde, conforto e
produtividade. Trata-se de uma escala que tem sido usada repetidas vezes e que consolidou normas para a sua aplicação.
MODELOS DE AVALIAÇÃO DE PÓS-OCUPAÇÃO
Os metodólogos de APO vêm oferecendo um grande volume de modelos conceituais e metodológicos concernentes à avaliação. Por exemplo, vários autores têm enfatizado a importância de se articular diferentes níveis de APO com diferentes magnitudes de atividades desempenhadas e de recursos
necessários (Friedman e outros, 1978; Preiser e outros, 1988). Em seu influente livro, Preiser advoga 3 níveis de APO: a) concisos estudos indicativos; b) APOs investigativas e mais detalhadas e; c) estudos diagnósticos que têm como objetivo correlacionar medidas ambientais com as respostas subjetivas dos usuários (Preiser e outros, 1988).
Apesar de não existirem muitas teorias concorrentes acerca da Avaliação de Pós-Ocupação, muitos autores têm preferido usar fundamentações teóricas amplas, de forma a auxiliá-los na organização de seus trabalhos. Há alguns anos atrás, Friedman e outros (1978) sugeriram que as APOs deveriam adotar uma fundamentação teórica característica de sistemas abertos, que identificasse um “problema focal” e um sistema mais amplo que lhe desse suficiente contexto, baseado na consideração de inter-relações entre 5 elementos dos processos de produção dos espaços edificados: o próprio edifício, os usuários, o processo de projeto, o contexto ambiental proximal, e o contexto sócio-cultural. Preiser sugeriu que os critérios de APO deveriam se basear numa fundamentação que enfatizasse a habitabilidade, e mais recentemente fez um adendo a essa
critérios de desenho universal (Preiser, 1994; Preiser & Schramm, 1997). Como mencionamos anteriormente, Heerwagen argumentou que uma tabela de
compensações (balancedscorecard), tal como proposta originalmente por Kaplan e Norton (1996) poderia ser usada em uma APO (Heerwagen, 2001). A abordagem da tabela de compensações é um processo de várias etapas, onde uma visão organizacional e uma estratégia são traduzidas em objetivos e metas, com alcances quantificáveis. A tabela de compensações é “de compensações” na medida em que inclui tanto resultados financeiros quanto não-financeiros, e pode concentrar-se tanto em processos rotineiros quanto em performances acima da média. Heerwagen sugeriu que uma tabela de compensações aplicada à APO pode concentrar-se em vários resultados: financeiros, no processo de fazer negócios, no pessoal da empresa, no desenvolvimento profissional, nos investidores externos.
Recentemente, vários autores fizeram críticas a determinadas
abordagens do processo de produção de espaços edificados, bem como às abordagens de sua avaliação, sobretudo quando essas abordagens enfatizam a estandardização de normas e critérios, bem como um certo tipo de acumulação de informações. Em vez disso, argumentam, cada processo de tomada de decisões envolvido deveria ser socialmente construído pelos participantes. Por exemplo, Schneekloth e Shibley (1995) propuseram um procedimento dialogal para “produzir lugares” (placemaking), caracterizado por um processo de construção altamente interativo de projeto de edificações e de sua avaliação, cujo escopo incluiria o apoio a determinadas transformações em organizações e grupos organizados. Eles argumentam que os trabalhos de programação, de projeto e de avaliação podem ajudar em desenvolvimentos e transformações de organizações, mas somente no caso de os consultores genuinamente
entenderem os valores e as perspectivas dos interessados – e não no caso das abordagens que impõem soluções de projeto preexistentes, formuladas em modelos de soluções tidas como corretas, a priori. Por exemplo, Schneekloth e Shibley elaboraram vários projetos para uma mesma instituição bancária. Cada um desses projetos apresentou significativas diferenças, pois tiveram diferentes participantes, que trouxeram para o processo de projetação suas expressões próprias em termos de necessidades, de valores, de relações de poder.
Horgen e seus colaboradores adotaram um quadro teórico algo similar, em sua discussão de uma “arquitetura processual” (process architecture, em Horgen e outros, 1999). Eles criticaram a abordagem “técnico-racional”
prevalecente na arquitetura e no design em geral, enfatizando que o processo de projetação pode ser visto como um jogo, em que o papel dos consultores e da avaliação é o de auxiliar os jogadores compreender o impacto que seus movimentos no jogo têm para cada um dos demais jogadores.
sugerem que a Avaliação de Pós-Ocupação se fará mais efetiva num enfoque de práticas discursivas, que se modifiquem de projeto a projeto.
SUMARIZANDO
Os procedimentos de Avaliação de Pós-Ocupação tornaram-se mais diversificados na medida em que suas aplicações foram demandadas. As APOs incluem, na atualidade, uma ampla gama de práticas, e se envolveram no
grande debate acerca da produção do conhecimento e de métodos nas ciências sociais e nas humanidades. No entanto, como discutimos anteriormente, a APO é, por definição, uma prática aplicada, e ainda não se tem clareza se temos sempre obtido os saudáveis impactos pretendidos com esses trabalhos. Várias organizações de grande porte têm sustado seus programas de APO, e muitos projetistas têm desvalorizado sua utilização. As seções que se seguem
concentram-se nos impactos que a Avaliação de Pós-Ocupação acarretou e, particularmente, nos papéis que assumiu nos processos de aprendizado de indivíduos e de organizações.
APRENDENDO COM A A.P.O.
A APO pode tanto beneficiar um determinado empreendimento de projeto quanto pode contribuir para uma base mais ampla de aprendizado ambiental (Preiser e outros, 1988; Shibley, 1982; Zimring, 1981). As seções seguintes discutirão esses potenciais impactos.
Aprendizado Baseado em Projetos
A Avaliação de Pós-Ocupação pode auxiliar no esclarecimento de
importantes decisões acerca de um projeto em exame, ou pode contribuir para a programação ou para o desenvolvimento de um projeto subseqüente. Pelo menos 5 tipos de decisões baseadas em projetos emergiram conspicuamente nas práticas de APO: (1) ajustamentos finos; (2) diagnóstico de como ajudar numa situação problemática ou disfuncional; (3) decisão acerca de quando e como iniciar a expansão de possibilidades de uma tecnologia ou projeto
existente; (4) decisão de como abordar uma questão programática de especial, estratégica importância para o projeto; (5) manutenção de patamares de
qualidade, existentes ou ao alcance, através de programas de incentivo orientados para o desempenho.
Ajustamento Fino
ampla e duradoura. A Avaliação de Pós-Ocupação tem sido utilizada como uma forma de entender como se dá a ocupação de uma nova edificação, e como se pode reduzir problemas de adaptação. Por exemplo, os gerentes de projetos no município de Santa Clara, Califórnia (county, unidade político-administrativa de Estados norte-americanos) já não suportavam torrentes de solicitações feitas por usuários quando havia mudanças em repartições públicas de um para outro prédio. Em alguns casos, as demandas surgiam algumas semanas de uso efetivo depois da mudança ou de término reforma, restringindo-se a solicitações de itens complementares de pequena importância (mobiliário, quadros de aviso, etc.); em outros casos contatava-se problemas mais graves, com a própria construção do edifício, ou mesmo ocorria de a organização ter sofrido alterações superficialmente consideradas durante a etapa de projeto e de construção – daí que o espaço precisava ser significativamente reconfigurado, para ajustar-se a demandas de uso bem diferentes daquelas inicialmente previstas em projeto. Essas solicitações vinham em uma seqüência aleatória, desordenada, e o gerenciamento de projetos, de construtoras e prestadores de serviços tornava-se de difícil controle. O county de Santa Clara contratou os consultores Cheryl Fuller e Craig Zimring para criar o que chamaram de “Survey de Resposta Rápida” (quick response survey), ou QRS, que teve como objetivo organizar e ordenar as prioridades dos usuários cerca de três meses depois da ocupação dos edifícios. Todos os usuários responderam ao questionário de apenas uma página, e os gerentes de projetos procederam a uma série de entrevistas e observações envolvendo todas as atividades em curso no edifício, em companhia do responsável por sua administração e de representantes das repartições da organização usuária. A partir desse trabalho, os gerentes de projetos elaboraram uma lista de demandas dos usuários, por ordem de prioridade, e novamente realizaram reuniões com os setores demandantes. A partir desse episódio, o Departamento de Serviços Gerais do Estado da Califórnia está desenvolvendo melhoramentos no QRS, com a construção de uma base de dados fornecidos por avaliadores, com ênfase nas sucessivas experiências de aplicação do instrumento de survey.
APO como instrumento de Diagnóstico
Ocasionalmente, um edifício torna-se objeto de reclamações e
controvérsia; a Análise de Pós-Ocupação pode auxiliar no diagnóstico da fonte de problemas e na priorização de soluções. Por exemplo, a nova biblioteca pública da cidade de São Francisco foi uma celebrada realização arquitetônica quando foi inaugurada em 1996, mas não deixou de levantar uma forte
controvérsia. Seu projeto criou polêmica desde o seu conceito inicial – enormes arranjos de computadores ocupariam os espaços tradicionalmente dedicados aos livros, uma decisão que acirrou os ânimos entre os membros de
que o usual encontrar os livros procurados, bem como da equipe de
bibliotecários, que reclamou das dificuldades de lidar com o volume de materiais bibliográficos. Como resultado, o prefeito da cidade indicou uma comissão auditora que, por sua vez, recomendou a realização de uma Avaliação de Pós-Ocupação, que foi liderada, por sua vez, pela arquiteta Cynthia Ripley, e acompanhada por uma outra comissão de notáveis (blue-ribbon evaluation team), que incluía o diretor-geral do sistema de bibliotecas públicas de Los Angeles. Depois de conduzir grupos temáticos orientados por problemas (focus groups), reunindo pessoas da equipe da biblioteca e de usuários, com
procedimentos de avaliação do uso do edifício, e de análise de seus registros de atendimento e funcionamento geral, a equipe encarregada dessa APO
efetivamente encontrou um conjunto composto por um bom número de problemas sérios. A configuração adotada para os espaços tornava difícil a operação da biblioteca. Livros que deveriam estar juntos, muito relacionados entre si, encontravam-se espalhados por vários blocos do conjunto da biblioteca, devido ao sistema de catalogação adotado, e uma quantidade significativa de tempo e pessoal era empregada no trabalho de encontrar e recolocar essa variedade de livros e materiais, utilizando-se um procedimento notável por causar-lhes danos. Uma comunicação visual confusa associava-se a um leiaute prolixo tornava o conjunto da biblioteca um labirinto, onde era difícil localizar-se e encontrar os caminhos através dela. Apesar de o relatório final fazer elogios à qualidade de alguns aspectos da arquitetura da biblioteca, definiu-se um grande programa de recuperação, em várias fases, para reorganizar o leiaute interno, os fluxos de público, a guarda de livros e a programação de vários espaços
interiores, atingindo um custo de U$ 30.000.000,00 (Flagg, 1999; Ripley Architects, 2000).
Em um outro exemplo, a firma de arquitetura Hugh Stubbins e Associados estava recebendo reclamações acerca de um edifício de escritórios
recentemente ocupado, que havia sido projetado por ela. Os escritórios eram mal-ventilados e quentes, em especial. A firma conduziu uma Avaliação de Pós-Ocupação e descobriu que toda a rede de dutos de ar condicionado nunca for a conectada aos equipamentos de ventilação, aquecimento e refrigeração. Feita essa “descoberta” prontamente solucionaram o principal problema apresentado (Zimring & Welch, 1988).
Em Ottawa, um grupo de trabalhadores em escritórios mobilizou-se e denunciou um grande edifício público, declarando que o edifício estava “doente”. O Departamento de Obras do Canadá moveu-se em resposta, e contratou uma avaliação realmente ampla e detalhada, que incluía pormenorizados
ambientes, desde leiautes confusos, até a deficiente manutenção e
administração do edifício, e outros fatores organizacionais (Vischer, 1996).
Usando a Avaliação de Pós-Ocupação para Testar Inovações
A Avaliação pode ser decisiva se desejamos considerar se soluções inovadoras para uma edificação, para seus sistemas prediais, para seus novos componentes, podem ser aplicadas de forma mais ampla. Por exemplo, o Departamento de Recursos Naturais – DNR -, do Estado de Minnesota, E.U.A., recentemente mudou seus procedimentos quanto à gestão ambiental. Em vez de organizar seu pessoal por área disciplinar, passaram a usar um sistema de matriz de gerenciamento, onde as decisões passaram a ser tomadas por equipes de composição multidisciplinar, organizadas agora por ecossistema. Esse departamento está criando novos centros regionais que incluem biólogos para pesquisas em campo, especialistas nas condições do ar e da água; esses centros foram concebidos para incentivar o trabalho multidisciplinar, e para serem sustentáveis, buscando atingir metas de baixo consumo de energia e de baixo impacto ambiental. O DNR contratou uma equipe universitária liderada por Julia Robinson para avaliar dois desses projetos iniciais. Apesar do sucesso inicial dos centros, essa equipe fez diversas recomendações para que se ajustassem melhor a determinadas demandas de suas atividades, que
perduraram como linhas de orientação para os futuros projetos. Quando o DNR decidiu construir um terceiro centro. E solicitou recursos dos cofres do Estado de Minnesota, a Avaliação de Pós-Ocupação feita pela equipe de Julia foi incluída como um anexo, obtendo-se a integralidade dos recursos solicitados para o novo projeto e contração, algo sem precedentes na história dessa organização. Os responsáveis pelo orçamento estadual explicaram à equipe do DNR que essa generosa concessão se deveu fortemente aos argumentos delineados pela Avaliação de Pós-Ocupação: ela demonstrava um avançada compreensão da proposta dos centros. Bem, apesar desse sucesso, o trabalho não deixou de evidenciar algumas tensões entre a equipe externa que conduziu a Avaliação de Pós-Ocupação e a equipe do DNR. Uma avaliação externa pode implicar em recursos especializados em APO, em um estudo de marcada objetividade, mas também pode ser vista como uma atividade que não responde a diversas necessidades das equipes clientes, de usuários desempenharão algumas atividades em decorrência da avaliação. Nesse caso específico, os funcionários e técnicos do DNR demonstraram sua preocupação com respeito às
recomendações sobre a sustentabilidade dos centros. Esse foco de preocupação teve que ser trabalhado por uma outra equipe, contratada
Utilizando a Avaliação de Pós-Ocupação para a Tomada de Decisões Estratégicas
Algumas decisões de projeto são estratégicas no sentido de que elas influenciam muitas outras, tomadas posteriormente, dentro de um dado projeto. Essas decisões são, amplamente, alvos das Avaliações de Pós-Ocupação. Por exemplo, o Departamento Correcional da Califórnia – CDC – esteve a considerar a adoção da prática de compartilhamento de áreas para o preparo e para o consumo de alimentos por 2 celas (unidades habitacionais prisionais, de um modo mais amplo). Esse conceito levaria a uma economia de milhões de dólares dos cofres do Estado, mas provavelmente implicaria numa perda de controle sobre os presos, bem como em significativas dificuldades para a troca de pessoas entre celas. O CDC e a firma Kitchell CEM, que foi contratada para gerenciar o programa de construção de prisões, realizaram entrevistas com funcionários e observaram o funcionamento dessas unidades habitacionais prisionais partilhadas. Sua avaliação revelou que a partilha funcionava bem, e foi utilizada, repetida e aperfeiçoada nas novas prisões californianas (Fuller, 1988).
Enquanto uma Avaliação de Pós-Ocupação como essa – e muitas outras – centram seu foco no modo como decisões estratégicas alcançam um conjunto definido de objetivos – o que Argyris e Schon (1978) chamaram de “aprendizado em um só lance” (single-looplearning) – temos que as APOs também podem ser usadas para o exame dos objetivos em si mesmos, o que foi denominado de “aprendizado em dois lances” (double-loop learning) por Argyris e Schon (1978). Por exemplo, Zimring, Munyon, e Ard (1988) fizeram a avaliação de uma prisão inovadora na cidade de Martinez, Califórnia, onde os presos e os guardas
passavam todo o seu tempo em pequenas unidades habitacionais prisionais que incluíam áreas para alimentar-se e para a prática de exercícios físicos. Nesse caso, a “decisão estratégica” consistiu em descentralizar serviços e alimentação, visitantes e educação para os presos, em vez de movê-los de um lado para o outro. O estudo inclui aspectos de “aprendizagem de um só lance” – qual o desempenho da prisão quanto aos objetivos básicos de um alto controle dos presos e de um baixo custo de manutenção – bem como a avaliação de como uma organização menos estressante poderia auxiliar na mudança dos objetivos do encarceramento, recolocados em termos de reabilitação, em vez de
simplesmente reforçar e restrição da liberdade e a punição severa do preso.
Manutenção da Qualidade
A Avaliação de Pós-Ocupação é, em alguns casos, usada para que se possa alcançar determinados objetivos de controle de qualidade. Por exemplo, a companhia farmacêutica Ciba-Geigy contratou a firma de arquitetura e
1.200.000,00) de um edifício no valor de U$ 39.000.000,00, que seria
denominado Laboratório Martin Dexter, a ser edificado em Tarrytown, Estado de Nova Iorque. Seus lucros seriam pagos em proporção ao desempenho do
edifício em três aspectos: (1) a habilidade das firmas em entregar projetos e obra dentro do cronograma pactuado; (2) a habilidade de entregar projeto e obra – sobretudo a obra – dentro do orçamento estimado; (3) o bom desempenho do edifício face a objetivos verificados através de Avaliação de Pós-Ocupação. Essa APO seria baseada em 14 questões acerca dos seguintes pontos: HVAC [ Aquecimento – Ventilação – Ar Condicionado, ou, do inglês Heating – Ventilation – Air Conditioning], acústica, controle de odores, controle de vibrações,
iluminação, sistema de retirada de fumaças e gases, qualidade do acabamento, aparência geral do edifício e conforto do usuário. As respostas às questões eram do tipo dicotômicas (aceitável / não-aceitável), e o produto tinha que atingir pelo menos 70% de aprovação nos aspectos propostos para que passasse no teste contratual. Alguns aspectos tais como a transmissão de sons pelas paredes seriam também avaliados através de instrumentos, procedendo-se a medidas físicas; se as medidas de satisfação dos usuários não atingissem o mínimo estabelecido para o critério de avaliação, as medidas físicas decidiriam a
questão (Gregerson, 1997). Os projetistas e construtores consultaram os futuros usuários ao longo do processo, a maioria cientistas, mostrando-lhes alternativas de soluções tão diversas quanto as das possíveis fachadas e protótipos de coifas para bancadas e capelas. Os edifícios, ao final foram aprovados em todos os critérios, menos, incidentalmente, quanto a essas coifas, que foram
modificadas uma vez mais, atendendo às demandas dos cientistas. A partir dessa experiência, a empresa Sordoni Skansa usou a APO em diversos outros projetos e obras.
A avaliação centrada em processos decisórios, que apóia a tomada de decisões, como parte de um projeto ambiental, pode ser aplicada como uma tentativa de racionalizar a tomada de decisões através de uma importante mudança na natureza dos critérios: desde os critérios políticos para critérios baseados em dados. Pergunta-se então: qual decisão nos levará ao melhor resultado, terá as esperadas conseqüências ? Ainda assim, como é ilustrado pelo exemplo do edifício da Ciba-Geigy, um papel igualmente importante para a APO é o de estabelecer uma fundamentação para a discussão e negociação que leva a uma maior clareza acerca dos objetivos e de estratégias que sejam consensuais para o projeto de edificações.
APO Como Forma de Aprendizado Organizacional
alta qualidade para os seus executivos, e pela capacidade de resposta às mudanças externas e internas de modo rápido e efetivo, quando requerido (Argyris, 1992a). O aprendizado é organizacional se diz respeito à missão da organização, e se difunde através da organização, não sendo privilégio de algumas pessoas apenas.
Por exemplo, desde os anos 1970 a Disney Corporation tem avaliado tudo o que faz. A Disney possui pelo menos 3 programas de avaliação simultâneos, e 3 bancos de dados correspondentes: (1) eles monitoram o desempenho dos materiais e dos equipamentos que usam, registrando seus achados em um banco de dados técnico; (2) o pessoal de atendimento a visitantes realiza entrevistas continuamente, acerca de suas instalações e serviços, e registra tudo o que se revela capaz de predizer o seu mais importante guia de negócios: a intenção de retorno dos visitantes; (3) uma equipe de 40 pessoas na área de engenharia industrial conduz uma pesquisa ininterrupta com o objetivo de refinar sua operação [de equipamentos e serviços] e seus critérios de investimento e manutenção. Essa equipe de engenharia industrial explora as condições ótimas de funcionamento: por exemplo, quando acontece de a rua principal de suas cidades de diversão se encontrar repleta de pessoas, mas de modo agradável, desejável, de forma alguma opressiva,
desagradável ? Como fazer com que os banheiros sejam utilizados próximos de seu limite, sem a formação de filas ou esperas desnecessárias ? Quando as lojinhas de lembranças se apresentam satisfatoriamente produtivas ? Essa pesquisa permite à Disney estabelecer nexos entre os “inputs”, tais como o número de pessoas que se quer ingressando nos seus complexos de diversões, e os “outputs” tais como a largura que deve ter a rua principal das suas
cidadelas.
Os bancos de dados da Disney não estão interligados formalmente, mas todos são usados intensamente durante os projetos de renovação e inovação de suas atrações. Esse procedimento tem se revelado tão efetivo que o
coordenador geral de engenharia industrial é equiparado ao coordenador de criação (Imagineering) durante as temporadas de programação de novos projetos.
Toda essa experiência de avaliação continuada e aplicada é bastante rara. No caso da Disney, um de seus programas de avaliação desencadeia 4 processos, que são fundamentais para o aprendizado organizacional (Huber, 1991):
1. A monitoração de mudanças nos ambientes de negócios interno e externo, com a avaliação do desempenho da organização contra esses conjuntos de eventos;
2. A interpretação e a discussão das implicações que os resultados da operação dos negócios apresentam;
4. Uma ampla distribuição de seus achados e conclusões através de toda a organização.
Enquanto a APO potencialmente oferece uma base metodológica para todos os 4 processos citados, a prática da APO tem se concentrado em estudos de casos e no apoio à tomada de decisões em projetos individuais, mais que no aprendizado de lições mais gerais, mais amplamente aplicáveis. Mesmo quando os avaliadores formam bancos de dados sistemáticos, sobre seus achados, esses bancos de dados têm sido usados mais freqüentemente para orientar os procedimentos em pequenos projetos e casos particulares, e menos
freqüentemente para desenvolver conclusões de maior poder generalizador. Além disso, o aprendizado organizacional é algo que tem suas
dificuldades. Muitas organizações investem uma larga dose de esforços para manter o controle de seu próprio ambiente e para manter sua estabilidade, fazendo coisas como: departamentalizando seus recursos em divisões
funcionais, estabelecendo meios de comunicações internas, ou criando políticas que tentam governar o comportamento interno. Muitas organizações são
particularmente mal-sucedidas nesse papel de promoção do aprendizado, especialmente quanto a terem clareza sobre a natureza das mudanças que advêem do aprendizado organizacional. O aprendizado requer a vontade de recolher dados acerca do desempenho e a disponibilidade de tempo para interpretá-los e de poder tirar algumas conclusões acerca deles. Aprender implica em expor os próprios erros e dúvidas, para que possamos melhorar e saber que algo, afinal, se aprimorou. Mas muitas organizações não admitem a exposição desses seus aspectos vulneráveis.
Em uma pesquisa recente, Thierry Rosenheck e eu examinamos os materiais produzidos por 18 programas de APO, e, na medida do possível, entrevistamos alguns de seus participantes, para ver se ocorreu algum tipo de aprendizado organizacional e, se houve indício dessa ocorrência, como as coisas se deram, para que a superação das barreiras organizacionais ao aprendizado fosse bem sucedida. Esses achados foram discutidos numa outra perspectiva em um outro estudo (Zimring & Rosenheck, 2001); vou apresentar um seu resumo a seguir.
Há Alguma Evidência de que as Organizações Efetivamente Usam a Avaliação de Pós-Ocupação para Aprender ?
não têm conhecimento dos resultados passados desse processo, e tampouco usam os resultados na sua conduta diária de tomada de decisão.
Os funcionários de nível intermediário tendem a ter maior consciência dos resultados do processo de APO, especialmente o pessoal responsável pelo desenvolvimento de diretrizes e padrões de avaliação. Por exemplo, no Serviço Postal Norte-Americano, o pessoal que desenvolve as diretrizes de operação também administra as Avaliações de Ocupação. As Avaliações de Pós-Ocupação conduzidas pelo departamento administrativo dos tribunais norte-americanos são diretamente utilizadas pelas instâncias de consultoria do judiciário para testar e aprimorar o Guia de Projeto de Tribunais Norte-Americanos.
Não conseguimos identificar as situações nas quais os gerentes usaram as informações das APOs para o planejamento estratégico. Como mencionamos anteriormente, as Avaliações de Pós-Ocupação apresentam o potencial para apoiar processos de “aprendizado em dois lances” (double-loop learning, cf. Argyris & Schon, 1978): não apenas por avaliar o melhor modo pelo qual se pode atingir os objetivos traçados ma atualidade, mas também por refletir acerca da possibilidade de reconsiderar esses mesmos objetivos. Ainda assim, não conseguimos encontrar casos em que esse “aprendizado em dois lances” ocorresse.
Não conseguimos encontrar muitas compilações das descobertas das muitas Análises de Pós-Ocupação já havidas em diversas organizações, apesar de muitas delas – como o Corpo de Engenheiros do Exército Norte-Americano, o Serviço Postal Norte-Americano, o Departamento Administrativo dos Tribunais Norte-Americanos, a Administração de Serviços Gerais do Governo Federal Norte-Americano – terem incorporado a Avaliação de Pós-Ocupação em seus guias de orientação de projeto. A Disney e o Departamento de Estado dos
E.U.A. incorporaram a APO em seus bancos de dados de gerenciamento. Esses procedimentos serão discutidos adiante em maiores detalhes.
De um modo geral, concluímos que a Avaliação de Pós-Ocupação não é usada em seu pleno potencial para o aprendizado organizacional. Há, algumas vezes, alguns revezes para os procedimentos, sobretudo se não são
convincentes ou se foram mal estruturados e desenvolvidos; sobretudo
identificamos 3 motivos para a desconfiança com respeito aos procedimentos de APO:
1. Quando o aprendizado é frágil e há dificuldades no processo, e as próprias organizações não criaram as condições apropriadas para que ocorresse. Se o aprendizado pretende ser
genuinamente “organizacional”, uma ampla variedade de
pessoas da organização deve ter a oportunidade para participar e refletir sobre os resultados, de um modo que as habilite a
por se envolverem com o aprendizado. É ainda mais importante que a organização não use a Avaliação de Pós-Ocupação para punir as pessoas, nos casos em que revele problemas com suas áreas de atuação.
2. Muitas organizações simplesmente não disponibilizam informações em um formato que seja claro e de possível utilização pelos tomadores de decisão;
3. Muitas organizações não criaram um corpo de conhecimento acerca de si mesmas, que seja coerente e integrado, e que seja útil para o processo cotidiano de tomada de decisões. Nesses casos, o conhecimento tende a ser informal e individual.
Modos de Criar as Condições Mais Adequadas para o Aprendizado através da A.P.O.
Diversas organizações já superaram algumas das dificuldades que surgiram ao utilizar Avaliações de Pós-Ocupação para seu próprio aprendizado organizacional. Pelo menos 8 estratégias foram usadas, nesse sentido: (1) criação de oportunidades para que os tomadores de decisão participem e reflitam; (2) providência de acesso ao conhecimento da organização, por
variadas audiências; (3) oferta de incentivos para o aprendizado; (4) redução de restrições a esse acesso, com a criação de oportunidades “protegidas”, para inovações e avaliações; (5) redução do risco imposto à alta administração da organização (6) ênfase em determinados “momentos de aprendizado”; (7) vinculação da APO a decisões estratégicas nos projetos, bem como em aspectos-chave dos negócios da organização; (8) criação de uma memória organizacional para precedentes.
Criação de oportunidades para a participação e reflexão por parte dos tomadores de decisão. Nossa pesquisa sugere que o conhecimento baseado em Avaliações de Pós-Ocupação não é amplamente compartilhado dentro da
maioria das organizações. Uma das formas de alcançar esse compartilhamento se dá através da direta participação nas avaliações. Observar como uma
repartição funciona e ouvir diretamente dos usuários é o fundamento de uma memorável experiência. Além disso, o processo de análise e de registro dos resultados de uma avaliação pode auxiliar na reflexão pelos tomadores de decisões acerca das implicações desses resultados, levando-os a relacioná-las à sua própria prática.
Um programa baseado em “lições aprendidas” (lessons-learned) iniciado em 1997 pela Prefeitura de Nova Iorque para examinar o sucesso de projetos de escolas públicas recentemente construídas, teve seus arquitetos envolvidos nos procedimentos de Avaliações de Pós-Ocupação. A Câmara de Construção de Escolas (School Construction Authority - SCA), cuja composição é feita pelo governador do Estado de Nova Iorque, e o Departamento de Educação da
desse programa. Para obter a aprovação do programa, o SCA, sob a liderança do consultor Ralph Steinglass, adotou uma metodologia bem simples: solicitar ao arquiteto ou engenheiro responsável pelo projeto da escola sob exame, que conduzisse a APO. A justificativa para essa decisão era de que isso garantiria que os projetistas iriam ser confrontados com o modo pelo qual os usuários responderiam a suas soluções, o que forçaria a criação de um ciclo de “lições aprendidas”, algo que pode ser incorporado a seus processos de projetação. Cerca de 20 dessas Avaliações de Pós-Ocupação foram concluídas. Para assegurar a sua consistência, o SCA reviu todos os resultados antes de aprovar o uso dessas APOs. Em alguns casos, os engenheiros ou arquitetos tiveram que refazer suas entrevistas e observações, quando se percebia indícios de
enviesamento dos dados coletados, bem como foram solicitados a continuar e completar a avaliação, nos casos em que falharam por não incluir aspectos críticos requeridos pela metodologia dos estudos.
Prover acesso ao conhecimento da organização, por variadas audiências. Muitas organizações demandam Avaliações de Pós-Ocupação como uma
espécie de estudo de caso ou auto-exame, não permitindo que seja divulgado ou distribuído internamente. Essa atitude se deve em parte à própria história da APO, que enfatizou o estudo de casos isolados, bem como se deve, em parte, à percepção dos desestímulos acarretados por criticismos que provavelmente estarão presentes nos dados resultantes da Avaliação, que comprometerão indivíduos ou determinadas atividades internas à organização. Alguns dos problemas também são bem mais prosaicos, devidos a dificuldades de distribuir material impresso – o que se tornou muito mais fácil com o advento da Internet, de intranets, e de redes virtuais privadas. A NASA tem disponibilizado sua base de dados do tipo “lições-aprendidas” a toda a sua equipe e a colaboradores autorizados. Na Inglaterra, a equipe PROBE (“Revisão de Pós-Ocupação de Edifícios e sua Tecnologia”, ou Post-occupancy Review of Buildings and their Engineering, já citada) criou um website interativo destinado a alimentar os 18 edifícios que avaliaram, como parte do projeto PROBE (Bordass & Leaman, 1997).
Algumas organizações superaram essas dificuldades com a criação de guias e manuais de projeto físico, além de bases de dados contendo as informações obtidas através de APO. Instituições tais como o serviço postal norte-americano, o Escritório Administrativo dos Tribunais dos EUA, a
Administração de Serviços Gerais do governo dos EUA, criaram manuais de projeto que têm sido amplamente distribuídos.
O crescimento de bases de dados em multimídia tem permitido que as organizações distribuam informações de forma mais ampla. Por exemplo, o Departamento de Estado de Gerenciamento de Edificações no Exterior dos EUA (U.S. Department of State’s Office of Foreign Buildings Operations- FBO) é responsável pelo projeto e pela construção de edificações destinadas ao
em novas embaixadas. Essas Avaliações tinham como objetivo o exame do comportamento e apreciação dos usuários, assim como o desempenho técnico das edificações e de seus sistemas construtivos. Questionários, entrevistas, grupos temáticos (focus groups), visitas no local, e outras medidas foram usados para avaliar uma ampla gama de aspectos, tais como estética, circulação,
segurança e manutenibilidade. O FBO contratou o consultor Craig Zimring para desenvolver uma base de dados online (denominada LessonBase) que
consolidou todos os achados das Avaliações, e as tornou acessíveis para os futuros tomadores de decisão. A estrutura do LessonBase visa confrontar os usuários com situações problemáticas que os fariam reconsiderar suas práticas correntes, seu atual comportamento, suas premissas de uso do espaço. As estórias contidas no LessonBase incluem problemas, a análise de problemas, soluções de projeto ou de gestão para esses problemas, e diretrizes ou lições destinadas a prevenir os problemas no futuro. Por exemplo, dado que em muitos países as residências dos embaixadores devem ser muito seguras, e por isso o uso de materiais institucionais, de equipamentos e layouts acaba levando a produção de ambientes de elevado custo e perceptivelmente inamistosos. Em uma das embaixadas, o embaixador chegou a recusar sua ida para um prédio tremendamente caro. Uma cuidadosa atenção aos problemas de privacidade e à constituição de um ambiente acolhedor e familiar fizeram reduzir os problemas e aumentar sua satisfação.
Um dos aspectos mais populares do LessonBase é a seção de “lições-aprendidas”, onde os funcionários podem adicionar suas próprias, algo
informais, contribuições para a base de dados. Embora o LessonBase não tenha sido plenamente implantado devido a questões de ordem técnica e gerencial, ele tem sido usado no planejamento de diversas outras embaixadas, bem como tem sido integrado em uma base de dados mais ampla, de natureza gerencial,
denominada “Dr. Checks”, desenvolvida pelo Corpo de Engenheiros do Exército dos EUA.
Projeto físicos são continentes de culturas profissionais as mais diversas. Os engenheiros tendem a adotar uma abordagem do tipo “solucionadora-de-problemas”. Os arquitetos se interessam mais por aspectos de forma e pelos materiais construtivos. Os clientes podem se interessar mais pelas formas de utilização e pela experiência de uso do edifício. Os gerentes da organização podem ligar todo o projeto ao estabelecimento de direções estratégicas, ao passo que os gerentes do próprio projeto podem enfatizar as lições aprendidas com o uso de determinados materiais construtivos e equipamentos. Parte do desafio existente na criação de uma base de dados ou de um relato
compreensivo acerca de um projeto, consiste na tradução simultânea dos conteúdos presentes nessas diferentes culturas profissionais, e noto que os avaliadores não têm sido sempre bem-sucedidos nesse enfrentamento.
currículos e acervos técnicos, quando da seleção de consultores e construtores. Apenas a notícia de que essa agência passara a considerar essa idéia provocou um aumento sensível no interesse das firmas de arquitetura norte-americanas no desenvolvimento de APOs. Eu não tenho o conhecimento de nenhum
programa de APO que tenha oferecido incentivos para que os membros do staff
das companhias participassem das avaliações, apesar de conhecer vários programas em que esses incentivos foram discutidos – coisas como a concessão de um dia de folga por ter contribuído com dados para a base de informações da companhia, ou a concessão de um período de “mini-sabática” pela participação nas avaliações ou nos programas de “lições-aprendidas”. A Disney oferece um incentivo realmente poderoso, embora indireto:
conhecimento. Apenas os engenheiros industriais têm acesso aos dados-chave das APOs da Disney, e isso faz com que eles se tornem membros
crescentemente valorizados nas equipes de projeto.
Redução de restrições a esse acesso, com a criação de oportunidades “protegidas”, para inovações e avaliações. Os consultores na área do
aprendizado organizacional há muito vêm apontando para uma contradição inerente a muitas organizações. Enquanto muitas organizações dão suporte à inovação e ao aprendizado, elas realmente se comportam de um modo que ativamente os limita severamente. Um exemplo disso é uma reunião
recentemente ocorrida entre os administradores mais graduados e os
coordenadores de projetos de uma grande instituição pública. Essa instituição fora usuária de um inovador processo de produção de edifícios, mas ainda não estava plenamente familiarizada com isso, o que ocasionou a omissão de uma importante etapa de revisão do projeto e da obra. Quando se tornou claro que essa etapa fora omitida, um graduado administrador voltou-se para um dos coordenadores de projetos e lhe disse: Nós esperávamos que alguém com suas qualificações se saísse melhor que isso. A messagem a todos naquela sala foi clara: evite inovações e daí evite avaliações como essa ! Essa síndrome – de fazer o foco no indivíduo e não no desempenho que se quer, em deplorar o comportamento inovador em vez de aprender com a inovação – é muito comum entre as organizações (Argyris, 1992b; Argyris & Schon, 1978). No entanto, algumas organizações que produzem edifícios (building delivery organizations) têm usado as Avaliações de Pós-Ocupação para superar, ainda que em parte essa síndrome.
Algumas organizações têm “reduzido os desestímulos” através de um comportamento de sancionar explicitamente procedimentos de APO como uma modalidade de “pesquisa” – o que, nesses casos tem uma certa carga
pejorativa, que indica benevolência com o seu esperado insucesso. Por exemplo, o sérvio de obras publicadas da GSA (U.S. General Services
Administration) recentemente criou o cargo de “Diretor de Pesquisa”. O primeiro profissional a ocupar esse cargo, Kevin Kampschroer, recebeu recursos
a intenção de significar a compreensão de que nem todos os seus esforços teriam resultados concretos, e que isso seria compreendido, mas, acrescente-se, que não lhe faltaria o necessário tempo para que refletisse sobre os seus eventuais achados. Até o momento, a maior parte da pesquisa que seu escritório tem conduzido conta com a colaboração de consultores acadêmicos, que trazem conhecimentos de outras áreas e contextos (outside learning) para a GSA. No entando a GSA também tem buscado ampliar a colaboração interna para o programa de pesquisa.
A GSA também criou um laboratório de “ambientes de trabalho de escritório” no seu próprio edifício-sede. Esse laboratório é supervisionado por Kampschroer, e tem à sua disposição todo um andar, onde realizam
experimentações com sistemas de calefação, ventilação e condicionamento de ar, além de examinarem os desempenhos de várias marcas e modelos de sistemas modulares de mobiliário de escritório. Têm explorado o projeto de espaços voltados para o trabalho em equipe, através de diversas salas pequenas, de conferências, e áreas para equipes em tarefas internas. Os trabalhadores são observados e entrevistados com freqüência, e esse laboratório também tornou-se um lugar onde os clientes da GSA podem examinar diferentes leiautes de escritórios.
Os serviços de administração dos tribunais americanos (U.S. Courts, e
U.S. General Services Administration Courthouse Management Group) têm considerado o desenvolvimento de um outro tipo de laboratório: um tribunal-modelo, onde novos leiautes, mobiliários e instalações pudesses ser testados e refinados a um preço e a um custo relativamente baixos. Esse ambiente, a ser construído no Instituto de Tecnologia da Geórgia, permitiria que julgamentos simulados fossem conduzidos, em um procedimento que teriam como objetivo o treinamento dos juízes, dos funcionários do tribunal e dos advogados.
Uma outra maneira de reduzir o custo de realização de experimentos dessa ordem, em termos de pessoal e tempo da própria organização, é iniciar com pequenos projetos que possuam um componente experimental. A inovação pode ser avaliada e, eventualmente, considerada para que faça uma sua
recomendação e adoção em maior escala. Por exemplo, o FBO (U.S. Department of State Office of Foreign Buildings Operations) tem introduzido inovações em um limitado número de projetos, antes de adotar a inovação (uma nova especificação de materiais, um novo equipamento ou tecnologia de
instalações, etc.) na instituição como um todo. O FBO recentemente fez uso de uma abordagem “ST&M” (building serviceability tools and methods, algo como métodos e ferramente de utilibilidade de eidficações) para fazer a programação e revisão de projeto para as novas embaixadas norte-americanas em Dar es Salaam (capital da Tanzânia, África) e Nairobi (capital do Kenia, África).
dos próprios pares (não necessariamente na mesma organização) a que pode ser bem recebida quando se reúnem os esforços para implementar um inovação séria. Schein tem denotado o conceito de “consórcios de aprendizado” (learning consortia), onde as pessoas podem obter aconselhamentos dos pares de outras organizações, e aprender com sua experiência (Schein, 1995). Ele argumenta que, apesar desses consórcios de aprendizado poderem ser efetivos em todos os níveis de uma organização, eles são especialmente efetivos entre os CEOs (Chief Executive Officer, ou o executivo do mais elevado escalão de uma
organização, formalmente responsável pela condução das políticas deliberadas por um conselho de diretores) ou pelos gerentes dos demais escalões mais graduados.
Apesar das estratégias descritas anteriormente – como o uso de protótipos, a criação de laboratórios, o desenvolvimento de um consórcio de aprendizado – serem bem diferentes, todas reduzem os desestímulos para a inovação e para a avaliação, ao permitirem que inovações e avaliações ocorram a um custo pessoal e organizacional relativamente baixo.
Redução do risco imposto à alta administração da organização. Os participantes de programas de Avaliação de Pós-Ocupação relatam que a ocorrência de incertezas quanto ao efetivo compromisso que a alta
administração da organização tem com o programa é um dos mais importantes desestímulos à participação. Um programa de APO leva de 2 a 5 anos para surtir efeitos, e as equipes da organização freqüentemente são acometidas por dúvidas acerca de longevidade e da extensão do apoio que é dado pelos
dirigentes da organização. A efetividade do apoio, ou sua inefetividade, pode ser demonstrada e aferida materialmente – através de recursos alocados – bem como através de meios bam mais sutis, como as referências à Avaliação de Pós-Ocupação em curso, na conversação diária, nas comunicações e encontros de trabalho, etc.
Ênfase em determinados “momentos de aprendizado”. O Escritório
Administrativo dos Tribunais Norte-Americanos (Administrative Office of the U.S. Courts- AO) tem conduzido um programa que gera especificações e princípios para projetos físicos – publicados em um Manual de Projeto dos Tribunais Norte-Americanos. No entanto, o AO tem criado um processo de orientação mais abrangente, pois tem usado o Manual de Projeto em um determinado e
programa). No entanto, tanto o judiciário quanto o GSA foram criticados pelo Congresso dos EUA por tentarem criar um conjunto caríssimo de Taj Mahals. O AO, a partir dessa crise, iniciou seu programa de Avaliação de Pós-Ocupação visando a identificação de eventuais mudanças que se fizessem necessárias, nos padrões daquela primeira edição do Manual de Projeto – e para preparar a defesa do judiciário dos ataques contra seus possíveis excessos nas
especificações e padrões arquitetônicos, iniciando uma sistemática
documentação do desempenho dos padrões adotados, bem como criando a informação necessária para a negociação de questões como as dimensões dos espaços, os materiais de construção e acabamento dos tribunais. As
informações obtidas através de APOs também foram usadas em sessões de treinamento de juízes e funcionários dos tribunais, que passaram a envolver-se em aspectos dos problemas de projeto dos novos tribunais, e mesmo em sua construção. Esse programa é gerenciado pela AO, mas o Manual de Projeto está sob a responsabilidade de um comitê superior, a Judicial Conference, que também é responsável por amplas políticas de reorganização do poder judiciário norte-americano. Trata-se de um programa inusitado: é o único caso de que tenho notícia, em que um programa de APO e de desenvolvimento de um Manual de Projeto especializado é desenvolvido por uma organização “cliente” que NÃO constrói seus próprios edifícios.
Vinculação da APO a decisões estratégicas nos projetos, bem como em aspectos-chave dos negócios da organização. A APO pode ser particularmente bem-sucedida na orientação de decisões futuras (feed-forward) se ela relaciona as decisões estratégicas acerca de um plano de projetos e obras, manutenção e gerenciamento físico, com aquilo que pode ser denominado “motivações-chave de negócios” (key business drives) da organização-cliente. O Manual de Projetos do corpo de engenheiros do exército norte-americano, bem como seu programa de APO, foi motivado pela mudança ocorrida no recrutamento de seu
contingente: passou-se adotar um recrutamento exclusivamente dirigido a
voluntários. Os potenciais recrutas, através de survey realizada, declararam que a deterioração dos prédios e instalações físicas do exército eram um importante impedimento ou fator de desvalorização da decisão de incorporar-se. Daí o exército passou a valorizar a renovação ou a reconstrução de muitos de seus edifícios (Shibley, 1985).
Ao longo dos anos 1980, o recém-privatizado serviço postal norte-americano (USPS) foi perdendo clientes e usuários para fortes competidores como o FedEx e UPS (Kantrowitz & Farbstein, 1996). Mantendo o foco na experiência que seus clientes e usuários tinham com essa concorrência entre grandes empresas, com seus lobbies e sua imagem corporativa, a USPS
abordagem varejista de serviços, além de outras inovações formais, de design; experiências e idéias foram paulatinamente incorporadas em diretrizes de projeto físico. Esse programa tem sustentado um processo de experimentos e de refinamentos do manual de projetos da USPS, através de avaliações e testes. Mais recentemente, a USPS retirou a ênfase mantida nas avaliações conduzidas diretamente em seus postos de serviços. De acordo com o
administrador de seu programa de APO, Mark Nedzbala, muitas das avaliações agora são feitas através de surveys pelos próprios correios. Nedzbala descobriu que as respostas às questões “abertas” de seus questionários revelaram-se muito mais valiosas para o refinamento dos projetos físicos demandados pela USPS, pois são mais específicas que as tradicionais respostas de satisfação, em escalas.
Criação de uma memória organizacional para precedentes. Um aspecto chave da memória organizacional é simplesmente saber o que a organização tem feito. Poucas organizações produtoras de espaços edificados (building delivery organizations) possuem uma base de dados realmente abrangente e de boa qualidade, que permita aos tomadores de decisões e aos clientes o acesso a casos do passado, a edifícios concluídos e em uso, ou a examinar padrões que serviram como referência para essas realizações passadas e para as realizações presentes. Um dos potenciais usos da Avaliação de Pós-Ocupação é a consolidação desse tipo de informação, associando-a à tomada de decisões.
CONCLUSÕES
Um grande número de APOs está sendo conduzido em todo o mundo, empregando uma variada gama de métodos, com variados objetivos e distintas heurísticas. Alguns avaliadores criaram pacotes padrão de métodos, enquanto outros têm argumentado que essa padronização acarreta a redução do sentido que uma avaliação deve ter, e é lesiva à habilidade que os participantes devem ter, de apropriação dos resultados do processo de avaliação. Muitos avaliadores têm exigido uma ampliação do papel do processo de avaliação, trazendo paro debate sua capacidade de orientar uma grande variedade de decisões acerca dos projetos e da gestão de edifícios e espaços edificados nas cidades.
Apesar do grande número de APOs que tem sido conduzido, essa avaliação não teve ainda o impacto que poderia ter na produção de novos edifícios e na sua gestão, em parte porque os avaliadores e seus clientes ainda não atentaram para o importante ajuste que deve acontecer entre a Avaliação de Pós-Ocupação e as condições organizacionais que permitem o aprendizado, de forma sustentada, contínua. Apesar de os objetivos da Avaliação de
Pós-Ocupação serem inerentemente aplicativos, parte desse desajuste apontado é efetivamente uma lacuna de ordem teórica. Se adotarmos o ponto de visto do modelo de Weiss (1997) de avaliação de programas, veremos a utilidade de separarmos uma “teoria da implementação de avaliações” (evaluation
operation theory). Por uma teoria da implementação de avaliações eu quero indicar uma teoria da ação: como uma organização, ou como tomadores
individuais de decisões, podem implementar os resultados de uma Avaliação de Pós-Ocupação. Como foi sugerido anteriormente, isso pode variar desde a criação de padrões de projeto até a criação de princípios de organização do trabalho em uma equipe específica de projeto. Muito da seção anterior foi devotada ao esboço de uma teoria da implementação de após, em caráter preliminar, bem como à explicitação de algumas ações baseadas nessa teoria.
Em boa parte, uma Teoria sobre a Gestão do Lugar – Setting Operation Theory -, ou teorias acerca das ligações entre o projeto, a gestão do espaço e outros efeitos, têm estado implícitas nas práticas e procedimentos de Avaliação de Pós-Ocupação. No entanto, algumas teorias têm começado a emergir. No capítulo que apresenta em outra parte deste livro, acerca do tema da Sintaxe Espacial, Peponis e Wineman apresentam teorias e evidências de que a forma do ambiente interage com aspectos da cultura, da comunicação, da circulação e da orientação (wayfinding). Duffy tem argumentado que se pode relacionar características organizacionais, tais como o número de funcionários, com
características da edificação que os abriga, tal como a extensão do perímetro do edifício que permite a instalação de pequenos escritórios pessoais que possuam janelas (Duffy & Powell, 1997). A capacidade de os edifícios oferecerem opções e facilidades de ocupação (serviceability) tem sido abordada através de métodos e técnicas que buscam a definição das necessidades do cliente em edifícios de escritórios - como no caso da definição de 100 escalas acerca de questões como a da flexibilidade, que estariam ligadas a qualidades ambientais específicas do espaço construído (Davis & Szigeti, 1996).
Um importante papel para a psicologia ambiental é o de continuar a desenvolver teorias tanto sobre a gestão ambiental no nível da edificação, quanto teorias acerca do lugar, das situações de uso, que possam ser incorporadas no corpo teórico da Avaliação de Pós-Ocupação. Até que isso aconteça, a Avaliação de Pós-Ocupação continuará a ser um promissor exercício empírico que freqüentemente deixa de realizar todo o seu potencial.
BIBLIOGRAFIA
Administrative Office of the US. Courts. (1997). U.S. Courts Design Guide. Washington, DC: US. Government Printing Office.
Anderson, J. R., & Weidemann, S. (1997). Developing and utilizing models of residential satisfaction. In G. Moore & R. Marans (Eds.), Advances in environment and behavior research and design (Vol. 4, pp. 287-315). New York: Plenum Press.
Argyris, C. (1992a). On organizational learning. Cambridge, MA: Blackwell. Argyris, C. (1992b). Teaching smart people how to learn. In e. Argyris (Ed.), On
