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AVALIAÇÃO DE PROMOTORES DE VENDAS E CONTRIBUIÇÕES PARA PROGRAMA DE DESENVOLVIMENTO: ESTUDO DE CASO DE UMA
AGROINDÚSTRIA DE CHAPECÓ (SC)
Luccas Santin Padilha1 Sayonara de Fátima Teston2
RESUMO
O objetivo do estudo foi sugerir alterações em um programa de desenvolvimento de equipes, entrelaçando objetivos e metas de uma agroindústria de Chapecó (SC) com o desenvolvimento da equipe de promotores de vendas, com vistas a aumentar suas competências em prol do coletivo. Trata-se de um estudo de caso de caráter qualitativo/quantitativo, os sujeitos pesquisados seis promotores de vendas de uma empresa do ramo alimentício. Os procedimentos de coleta de dados utilizados foram duas entrevistas semiestruturadas, uma delas realizada com o atual responsável pelo programa e a outra realizada com os promotores de vendas. Foram aplicados ainda três testes psicológicos, IHS – Inventário de Habilidades Sociais, QUATI - Questionário de Avaliação Tipológica, e Teste Palográfico. Para a análise dos dados utilizou-se técnicas qualitativas e quantitativas e, como resultado da pesquisa, pode-se apontar o perfil atual da equipe de promotores de vendas, bem como o processo de desenvolvimento atual da empresa e sugestões de melhorias, tendo como base o coaching de equipes e coaching individual com ênfase nas competências desejadas pela empresa.
Palavras-Chave: Desenvolvimento da equipe. Promotor de vendas. Perfil.
1 INTRODUÇÃO
Empresas são ambientes em constante processo de mudança, por conseqüência, o comportamento e as atitudes das pessoas sofrem alterações. Percebe-se que compreender os conceitos de áreas como o comportamento organizacional, gestão de pessoas, treinamento e desenvolvimento (T&D), desenvolvimento de equipes, e saber aplicá-los é fundamental para a elaboração de um programa de desenvolvimento de equipes.
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Mestrando em Administração pela Universidade do Oeste de Santa Catarina UNOESC, graduado em Psicologia pela mesma instituição. E-mail: luccas_santin@hotmail.com
2 Orientadora, Doutoranda em Administração pela Univali, Mestre em Administração pela Universidade do
Oeste de Santa Catarina – UNOESC, Graduada em Psicologia pela Universidade de Passo Fundo. E-mail: Sayonara.teston@unoesc.edu.br
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Compreender os meandros do comportamento organizacional permite que se entendam como as pessoas se constituem dentro de uma organização, as rotinas de trabalho e como podem melhorar o desenvolvimento da organização. Percebe-se que é preciso encontrar os caminhos para manter as pessoas nas organizações por meio dos processos de treinamento e desenvolvimento (T&D), aumentando o conhecimento sobre a organização para a qual trabalham, melhorando suas habilidades para maior produtividade. Os funcionários de uma empresa podem proporcionar a força necessária para a mudança ou ser uma barreira contra ela.
O objetivo geral deste estudo é sugerir alterações em um programa de desenvolvimento para equipe de promotores de vendas de uma empresa. Entre os objetivos específicos estão identificar como o programa de desenvolvimento de promotores ocorre atualmente nesta empresa, conhecer o perfil da atual equipe de promotores de vendas e a expectativa da empresa em relação ao perfil destes profissionais.
A empresa pesquisada é uma cooperativa agroindustrial com pouco mais de vinte mil funcionários, e o grupo analisado pertence a uma unidade comercial da empresa com 60 funcionários, destes, 19 promotores de vendas. Por meio deste estudo foram levantados dados sobre a problemática em questão, com levantamento de referencial teórico que trata dos temas comportamento organizacional e desenvolvimento de pessoas; treinamento, desenvolvimento e coaching.
Utilizou-se como instrumento de coleta de dados, a entrevista semiestruturada por competência e três testes psicológicos - QUATI, IHS e Palográfico - com os participantes. Por meio destes instrumentos foi possível avaliar o perfil do grupo de promotores de venda e elaborar um estudo de desenvolvimento de equipes. Após a análise, pontos fortes e fracos foram verificados, a fim de sugerir para a organização melhorias do processo de desenvolvimento de equipes de promotores de vendas para as unidades comerciais. Em paralelo, o estudo pode contribuir para a área da gestão e do desenvolvimento de pessoas.
2 COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS
Reconhecido por volta da década de sessenta por pesquisadores ingleses, o comportamento organizacional (CO) recebeu, em cinco décadas de estudos, diversas
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conceituações e definições sobre suas estruturas e variáveis que determinam seus temas de interesse. Os autores Schermerhorn Jr., Hunt e Osborn (1999) acreditam que o CO é o estudo de indivíduos e grupos em organizações, e os autores Davis e Newstrom (1992) dizem que o CO é o estudo e a aplicação do conhecimento sobre como as pessoas agem dentro das organizações.
Robbins (1999) vai além e define o CO como uma área de investigação sobre a influência que indivíduos, grupos e estrutura organizacional exercem sobre o comportamento dentro das organizações com o propósito de melhorar a eficácia organizacional.
A Gestão de Pessoas nas organizações é vista geralmente como a área responsável pela seleção dos funcionários, estímulo e administração. Gil afirma que “a expressão gestão de pessoas visa substituir a denominação Administração de Recursos Humanos que, ainda mais, é a mais comum entre todas as expressões utilizadas nos tempos atuais para designar os modos de lidar com as pessoas nas organizações”. (GIL, 2001, p. 17).
Geralmente faz parte do setor de recursos humanos a área de Treinamento e Desenvolvimento (T&D), conhecida nas empresas como responsável pela preparação dos funcionários desde a admissão, durante toda vida profissional, estimulando a motivação, capacitando para novos cargos e responsabilidades, promovendo seu desenvolvimento e crescimento profissional.
Treinamento, segundo França (2009), dá-se em virtude das constantes modificações macro ambientais, competição por nichos e segmentos de mercado e maior competição interna por ascensão na carreira. Pessoas preparadas produzem melhor e se sentem mais autoconfiantes. Moscovici (2008) compartilha de um conceito parecido, diz que o treinamento ajuda o indivíduo a crescer e a modificar-se para melhorar seu desempenho. As mudanças comportamentais resultam de diferentes condições situacionais de aprendizagem.
Com isso é necessário entender os principais conceitos no coaching, que tem origem do inglês, do mundo dos esportes, o Coach designa do papel do professor, treinador, preparador, técnico (ARAUJO, 1999 p. 26). O Coach não transfere seu conhecimento, conselhos ou mesmo sabedoria, o coach deve falar e agir de modo que os outros aprendam e trabalhem na sua performace máxima, o coach é um facilitador do processo (DOWNEY, 2010, p. 7).
O papel de líder e coach está relacionado à posição de incentivar, alertar ou induzir à reflexao, dar e receber feedback. O objetivo do coach, segundo Downey (2010, p. 9) “é
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estabelecer um forte conexão com uma autoridade interior, que pode guiar a visão e incitar excelência e sabedoria aplicada sem estar sujeita a uma ‘ameaça interior’, que tenha estabelecido sua certificação por meio de agentes externos e que tenta impôr-se a eles sem a sua autoridade para fazê-los”. O coaching requer uma “abordagem não diretiva, que evoca excelência no qual o aprendizado é instrínseco e a satisfação deriva da realização de objetos significativos”. (DOWNEY, 2010, p 16).
Araujo (1999) destaca quatro etapas no processo de coaching, a primeira é a construção do vínculo sólido e consciente, a segunda é baseada na sua visão futura, ou seja, o que o cliente deseja alcançar, a terceira consiste na análise de seu trajeto de vida e a quarta é o plano de ação, ou seja, como alcançar a meta desejada. “Tratando de equipes, o coaching tem uma intenção muito específica, assegurar que a equipe atinja suas metas, ou seja, serão atribuídos aos objetivos da organização.” Para isso são necessários objetivos claros, papeis e planos de ação (DOWNEY, 2010, p 121).
O coaching para equipes, também conhecido como “Team Coaching, visa desenvolver e fortalecer uma consciência coletiva em prol de objetivos comuns, aumentando igualmente a percepção do impacto pessoal sobre as metas e resultados da equipe”. (ARAUJO, 1999 p. 56).
O significado de estratégia em coaching engloba os atores individuais, os da equipe e os corporativos. É uma abordagem prática e inclusiva, bem adaptada a um mundo complexo em que até as regras mais básicas de gestão estão em processo de mudança. “Sempre que o processo de coaching consegue alinhar as necessidades do negócio com as de desenvolvimento das equipes, passa a ser de natureza estratégica.” (GOLDSMITH; LYONS; FREAS, 2003, p 45).
O processo de coaching para equipes traz entre os benefícios o maior senso de propósito comum, reforça o sentimento de pertencimento à equipe e empresa, maior comprometimento com os resultados, melhoria das relações interpessoais e habilidades pessoais.
3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
Por meio do método de pesquisa foi elaborado um programa de desenvolvimento para equipe de promotores de vendas e conhecido o perfil atual equipe de promotores e a expectativa da empresa em relação ao perfil destes profissionais. A caracterização da pesquisa
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se deu de forma quantitativa e qualitativa com a utilização de testes, escalas e entrevistas semiestruturadas. A pesquisa pode ser caracterizada como um estudo de caso, pois como enuncia Goode e Hatt (1979, p 122), é um meio de organizar os dados, preservando do objeto estudado o seu caráter unitário. Considera a unidade como um todo, incluindo o seu desenvolvimento. Antes da coleta de dados, a proposta de pesquisa foi submetida à análise do Comitê de Ética em Pesquisa e aprovada pelo parecer 293.610 de 29/05/2013.
O processo de coleta de dados aconteceu em duas etapas com dois públicos, sendo a primeira etapa com o responsável pelo processo já existente na empresa, que respondeu uma entrevista semiestruturada sobre o processo atual, bem como o perfil atual dos promotores de venda desejado pela empresa. Neste sentido, Gil (1999) aponta que a entrevista semiestruturada é guiada por uma relação de questões de interesse, tal como um roteiro, que o investigador vai explorando ao longo de seu desenvolvimento. A entrevista contemplou questões abertas em relação ao processo de desenvolvimento já existente, com tempo estimado de 30 minutos.
Considerando o objetivo geral, a segunda etapa fez parte das sugestões de melhorias de um programa de desenvolvimento que aconteceu com equipe de promotores de venda que se submeteram aos testes psicométricos (IHS, QUATI e Teste Palográfico). Segundo Arzeno (1995, p. 26) “são aqueles que fazem uso da medida matemática para avaliar o sujeito. Os resultados originam um cálculo e o resultado do cálculo para cada sujeito é comparado com uma tabela do resultado para a população em geral”. Após a resolução foi realizada entrevista semiestruturada individual baseada em competências.
Esta etapa contribuiu para a pesquisa no sentido de compreender o perfil da equipe atual, habilidades, competências, dificuldades e fraquezas a fim de alcançar resultados fidedignos. O primeiro teste aplicado foi o IHS para caracterizar o desempenho social em diferentes situações (trabalho, escola, família, cotidiano), possibilitando diagnóstico para uso na clínica, na educação, na seleção de pessoal e no treinamento profissional, com tempo médio de aplicação de 30 minutos (DEL PRETTE, 2009, p. 2).
O IHS mede cinco fatores escore, o fatorial 1 indica o repertório do respondente em habilidades de enfrentamento com risco; o escore fatorial 2 identifica o repertório do respondente em habilidades de auto-afirmação na expressão de afeto positivo; o escore fatorial 3 reúne habilidades de conversação e desenvoltura social; o escore fatorial 4 é um indicador de habilidades de auto-exposição a desconhecidos ou a situações novas, e o escore
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fatorial 5 avalia as habilidades de autocontrole da agressividade em situações aversivas (DEL PRETTE, 2009).
O segundo teste aplicado foi o QUATI, desenvolvido por José Jorge de Moraes Zacharias, baseado no modelo Junguiano de tipologia – tentativa de definir estilos cognitivos e de comportamento individual, classificando semelhanças e diferenças em determinados grupos, foi desenvolvido na USP e dirigido à população brasileira, com tempo médio de aplicação de 45 minutos (ZACARIAS, 1999).
O terceiro teste foi o Palográfico, criado na Espanha e apresentado no Brasil por Agostinho Minicucci na década de 1970. O instrumento é considerado um teste expressivo de personalidade, cuja fundamentação teórica foi baseada nas questões relativas ao comportamento expressivo e técnicas gráficas para avaliação da personalidade. O teste é realizado em duas etapas, a primeira tem duração de 5 tempos de 30 segundos e a segunda parte 5 tempos de um minuto (ALVES, 2004). Todos os testes da pesquisa buscaram compreender aspectos de cada indivíduo e de sua personalidade, características, competências e habilidades sociais, com o intuito de compreender as características mais relevantes para a função e construir um perfil palpável. Os testes foram aplicados em grupo, todos no mesmo dia, em uma sala de reuniões da empresa coparticipante.
Por fim, realizou-se a entrevista por competências, que segundo Gramigna (2007), é uma “entrevista individual de avaliação realizada por especialista, com o objetivo de identificar potenciais nas competências imprescindíveis para o cargo”. Com isso impulsionar os funcionários na competência profissional, acrescentando capacidades e aumentando as já existentes, nesse caso a entrevista por competência foi realizada com os promotores, com tempo estimado em 30 minutos.
Gramigna (2007) destaca que para realizar a entrevista por competências é necessária a Construção do Perfil de Competências, onde “Competência é o conjunto de habilidades, conhecimentos e atitudes que contribuem para uma atuação de destaque, de excelência em determinados contextos” que deve ser realizada em parceria com a área requisitante. Consiste inicialmente em ouvir e traduzir de maneira objetiva as expectativas do detentor da vaga. O perfil foi construído no momento da entrevista semiestruturada com o responsável pelo processo.
A pesquisa visa a utilização de variáveis relacionadas ao ambiente de trabalho e ao perfil dos funcionários, por isso é indispensável a utilização de técnicas estatísticas como os
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testes psicométricos, possibilitando a averiguação de características, investigação de opiniões sobre fatos, identificação e descrição de perfis e entrevista que potencializa as competências desejadas para o cargo e para cada um dos entrevistados.
Foram sujeitos da pesquisa seis funcionários de uma empresa do ramo alimentício que ocupam a função de promotores de vendas, com mais de seis meses de profissão comprovada na empresa, residindo na cidade de Chapecó-SC, com autorização da empresa responsável e o Termo de Consentimento Livre Esclarecido. Além dos promotores, uma entrevista foi realizada com o atual responsável pelo programa de desenvolvimento de promotores.
O grupo de promotores faz parte de um total de dezenove promotores que compõe o quadro funcional para esta função, ou seja, a amostra representa 31,5% do total. Os funcionários foram escolhidos seguindo o critério de conveniência, por residirem todos na cidade de Chapecó (SC), sendo assim totalizam 100% dos promotores de Chapecó (SC).
Trata-se de uma pesquisa de risco mínimo, de acordo com a resolução 196/96 “empregam técnicas e métodos retrospectivos de pesquisa e aqueles em que não se realiza nenhuma intervenção ou modificação intencional nas variáveis fisiológicas ou psicológicas e sociais dos indivíduos que participam no estudo”, nos quais não se identifique nem seja invasivo à intimidade do indivíduo.
Foram correlacionados os dois métodos de análise dos resultados, a técnica estatística com os instrumentos utilizados e a análise qualitativa para as respostas das entrevistas semiestruturadas.
A interpretação dos testes psicométricos ocorreu de acordo com o manual de interpretação de cada teste (IHS, QUATI e Palográfico). Sendo assim, foram correlacionados os testes citados, para que se compreenda melhor o perfil do promotor de forma global e não somente com um teste ou uma avaliação. Assim, tornou-se mensurável o perfil atual e o perfil desejado a ser avaliado.
4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS
Tendo em vista a primeira etapa do processo de análise de dados, foi realizada uma entrevista semiestruturada com o responsável do processo de desenvolvimento de equipes atual.
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Com base na entrevista, a primeira pergunta se refere a “como ocorre atualmente o programa de desenvolvimento de promotores de vendas”, o entrevistado respondeu “Treinamentos do Java3
anuais, acompanhamento por meio do coaching duas vezes ao ano”. Pôde-se perceber que a empresa possui algumas estratégias de treinamento e desenvolvimento e pessoas responsáveis por uma parte significativa das vendas. Ambos são importantes no processo de aprendizagem de novas habilidades. O treinamento é orientado para o presente, focado no cargo atual para melhorar as habilidades e capacidades relacionadas com o desempenho imediato do cargo. O desenvolvimento de pessoas foca, em geral, nos cargos a serem ocupados futuramente na organização e as novas habilidades e capacidades que serão requeridas.
O treinamento Java consiste em potencializar as melhores práticas executadas no ponto de venda, contribuindo para o desenvolvimento do grupo, atendimento e execução no ponto de venda. Outra maneira importante de treinar os promotores que está presente no programa desta empresa é o Coaching, que segundo Araujo (1999 p. 25) “é uma relação de parceria, que revela/liberta o potencial das pessoas de forma a maximizar o desempenho delas.
Na segunda questão “em que o programa de desenvolvimento é baseado” o entrevistado respondeu que “nas melhores práticas de mercado e na nossa estratégia ressaltar nossa execução”. O programa de desenvolvimento dos promotores de vendas da empresa é baseado em estudos de mercado. Por meio do desenvolvimento das competências, também estão transmitindo informações e incentivando o desenvolvimento de atitudes e conceitos, simultaneamente.
Na terceira questão “qual é o principal objetivo do programa de desenvolvimento de promotores de vendas atualmente” o entrevistado respondeu “Melhorar o atendimento ao cliente, aumentando nosso sell out”. A busca por um melhor desenvolvimento dos profissionais visa um melhor desempenho no atendimento ao cliente aumentando as vendas, bem como a visão dos clientes sobre a empresa, ou seja, a sustentabilidade da organização.
Na quarta questão “como é feito o acompanhamento dos resultados” o entrevistado respondeu “coaching duas vezes ao ano, Premiação Águia mensal para as melhores exposições de produto, e o indicador criado por nós, GMP (Gestão Matricial dos
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Promotores)”. O processo de Coaching individual visa crescimento profissional trazendo benefícios diretos nas vendas e resultados. Há também uma premiação mensal para reconhecer o esforço feito pelo promotor, além de motivar e incentivar que ele continue agindo pró ativamente, buscando constante qualificação profissional. E por último há o indicador interno GMP – Gestão Matricial dos Promotores, que consiste em monitorar os pontos de vendas em que estão atuando, freqüência de atendimento ao PDV (ponto de venda), ordem e faturamento. Assim, pode-se afirmar que as ações do programa atual estão voltadas para aspectos condicionantes do comportamento dos promotores.
A quinta questão “tendo em vista o processo atual, quais são as principais competências/características avaliadas pelo programa” o entrevistado respondeu “conhecimento, habilidade de execução e pró-atividade”. Atualmente, além dos programas de qualificação profissional, há um processo de avaliação para investigar quais conhecimentos técnicos, habilidades de execução e atitudes de pró-atividade estão presentes nos funcionários para verificar se está sendo vantajoso ou não. Percebe-se que o atual programa é permeado por aspectos avaliativos e diretamente relacionados ao desempenho dos envolvidos no processo.
Na sexta questão “atualmente o programa está suprindo as necessidades, comente”, o entrevistado respondeu que “ainda não, estamos com dificuldade de aplicação no coaching e pouco tempo e pouca verba para aumentar nossos treinamentos”, Apesar da boa estrutura burocrática do programa da empresa, na prática ele não é executado conforme planejado. Algumas das dificuldades apresentadas são: execução não adequada do coaching, pouco tempo disponível aos treinamentos e falta de recursos financeiros. Dificuldades como estas prejudicam o desenvolvimento do programa, além de diminuir as chances de sucesso dos participantes.
Na sétima questão “atualmente em uma escala de 1 a 10, qual seria o nível de importância do promotor de vendas dentro da empresa”, o entrevistado pontuou “7, sem eles hoje não estaríamos nas Grandes Contas”. Nesse contexto, percebe-se a importância de constante qualificação dos responsáveis pela manutenção e expansão das vendas desta empresa. Apesar do gestor verbalizar que os profissionais que ocupam esta função têm importância estratégica para a empresa, há falta de investimento financeiro na equipe.
Na oitava questão “em relação ao perfil dos promotores de venda, quais as principais competências/características desejadas pela empresa” o entrevistado pontuou “pró-atividade,
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garra, comprometimento, criatividade”. Neste sentido, é importante pontuar que o gestor apontou somente características da alçada da atitude, e que elas não constam nos documentos da empresa, ou seja, partem da percepção do gestor da equipe e não necessariamente de uma política institucional.
Na nona questão “para exercer a função de promotor de vendas quais atributos ele deve possuir (ex: grau de instrução, idade, cursos de especialização)”, o responsável pelo processo pontuou “segundo grau completo”. Não há a exigência de grau superior para a execução das tarefas do profissional, daí a importância de constantes treinamentos, visando o crescimento profissional e pessoal.
Na última questão “atualmente a empresa possui um plano de cargos/perfil desejado para promotor de vendas“, o entrevistado apontou que “temos, mas ainda em execução em poucas unidades (Unidades que possuem promotores CLT), em 2014 teremos o plano oficializado em todo Brasil”. A empresa possui um modelo/plano de perfil para o cargo de promotor de vendas, porém ainda não aplica em todas as unidades da rede, devido a contratação de forma terceirizada de alguns promotores de vendas, o que dificulta a execução do plano de desenvolvimento (JAVA).
Conforme mencionado nos procedimentos metodológicos, as competências foram escolhidas a partir da descrição de cargo, sendo elas: comunicação, comprometimento, organização, criatividade, pró-atividade e trabalho em equipe. No quadro I são apresentadas as percepções dos entrevistados sobre o tema comunicação.
Quadro I – Percepções sobre a competência Comunicação
Competência Percepções dos entrevistados
Comunicação Promotor 1: A situação foi no momento quando passei de promotora de loja e passei a
supervisora no supermercado W tive que mudar minha forma de falar com meus subordinados.
Promotor 2: Acho que foi a maneira de chegar nos líderes de mercado, tive que
mudar totalmente meu jeito de falar.
Promotor 3: Quando você troca de mercado por exemplo, você muda pois o interesse
maior é nosso, e de alguma forma as coisa com o tempo vão se adaptando.
Promotor 4: Estudo da minha filha. Falei que se ela estudasse e conseguisse ler, ela ia
conhecer muitas histórias legais. O resultado foi ótimo.
Promotor 5: Por exemplo, aofalar com as pessoas, explicar os pontos que quer chegar
com calma e muita paciência.
Promotor 6: Hoje em dia no mercado você deve ter muita paciência em tudo,
principalmente no que você fala.
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Quanto à comunicação, segundo Scanlan (1979, p. 372), ela pode ser definida simplesmente como o processo de repassar informações de uma pessoa a outra. Num conceito mais amplo e moderno, o profissional precisa proporcionar uma comunicação clara, ter decisões rápidas, visão e ação integral, iniciativa e informação do negócio da empresa. Os promotores relatam que fizeram ajustes e procuraram se adequar às situações impostas e buscaram por meio da comunicação que suas mensagens fossem adequadamente entendidas para atingir seus objetivos profissionais. Pontua-se também que as adequações surgiram a partir do relato de experiências práticas por parte dos entrevistados e, em nenhum momento, foi mencionado que as mudanças ou adaptações ocorreram em função das avaliações de desempenho ou processo de coaching. O que não descarta que estas ferramentas podem ter influenciado indiretamente a mudança de comportamento dos promotores entrevistados.
Quadro II – Percepções sobre a competência Comprometimento
Competência Percepções dos entrevistados
Comprometimento Promotor 1: Bem, a hora que mais me comprometi foi quando larguei todas as
minhas continhas e fui comprar meu terreninho.
Promotor 2: Acho que estou mostrando que eu sou bastante competente pra fazer
meu trabalho, me comprometer com a empresa [...] pra mostrar o que eu sei fazer.
Promotor 3: você é responsável por aquele espaço, pelas pessoas que estão perto
de ti e o resultado é que você fica bem.
Promotor 4: Ter uma moto para trabalhar e estudar. Compromisso de
economizar e o compromisso de todo mês, pagá-la.
Promotor 5: Conversar muito com as pessoas do mercado mostrando as faltas, e
no que poderia ser mudado. O resultado foi excelente.
Promotor 6: Eu pagava aluguel até que um dia eu disse chega, vou economizar e
comprar minha casa, e com esforço e muito trabalho comprei e paguei. Fonte: Elaborado pelos autores, com base nas entrevistas semiestruturadas, 2013.
Percebe-se que há um comprometimento com o trabalho e com a empresa por diferentes motivos, 50% dos promotores analisados apontaram: sujeito 2 que tem comprometimento basicamente por estar vinculado à empresa; no sujeito 3 nota-se que há afeto pelo trabalho realizado e no sujeito 5 onde há visivelmente foco em melhores resultados, em crescimento pessoal e profissional. Estas falas vêm ao encontro de Meyer e Allen (1984, apud MEDEIROS, 1998), em que o comprometimento tem uma base tridimensional composta por afetividade que corresponde a gostar ou identificar-se com a organização, instrumental, que consiste no interesse de manter-se vinculado à organização por necessidades e normativa, relacionada ao sentimento de dever e obrigação, como justificativa para o comprometimento juntamente com as demais bases.
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Quadro 3 – Percepções sobre a competência Organização
Competência Percepções dos entrevistados
Organização Promotor 1: Rotina diária: acordo ás 6h15 da manhã, me arrumo, [...] e vou trabalhar,
depois volto [...] depois vou trabalhar novamente, saio do trabalho [...] e vou pra casa, faço comida [...] e vou fazer faxina na casa, arrumações, vou dormir lá pelas 10h que termino [...] é bem puxado cansativo.
Promotor 2: De manhã agente chega e já começa se organizando e organizando as
prateleiras, marcando o que falta, trocando preço, trocando preço de promoção, [...], a tarde agente volta [...] e já vou começando o restante que ficou para tarde, o fatiamento [...], embalar [...], no final de tarde, isso seria a organização geral, deixar a loja pronta e organizada.
Promotor 3: A primeira coisa é cumprimentar o chefe dar um bom dia, boa tarde,
olhos os itens que estão faltando, já dou uma organizada, porque a hora que eu chego o pessoal já está quase entrando no mercado.
Promotor 4: Tenho o compromisso de deixar tudo organizado no mercado onde
trabalho até meio dia. Saio ao meio dia e vou para minha casa. Chego das 13h30 às 14 horas e também tenho o compromisso de deixar tudo organizado e com boa visibilidade.
Promotor 5: Ao chegar no mercado sempre dar um bom dia ao líder e a todos do
mercado, depois organizar a área de venda para ver as faltas, já olhando as datas.
Promotor 6: minha rotina: saio às 6h45 de casa, [...], chego no trabalho e começo nas
ilhas, começo a anotar e organizar pra começar a abastecer, termino de abastecer, vou para casa já está no horário, pego o ônibus, vou pegar minha filha, chego em casa, almoço, arrumo ela e levo pro colégio, pego o ônibus e vou de volta pro trabalho na, começo no último mercado, organizo, abasteço e vou para o próximo do mesmo jeito do primeiro, termino e vou no último.
Fonte: Elaborado pelos autores, com base nas entrevistas semiestruturadas, 2013.
Percebe-se que todos os entrevistados demonstram organização pessoal para realizar eficientemente o trabalho. Este conceito é importante para que um promotor de vendas obtenha o resultado desejado, como enuncia Maximiano (1992) uma organização é uma combinação de esforços individuais que tem por finalidade realizar propósitos coletivos. Percebe-se também que o método utilizado para avaliação e desenvolvimento dos funcionários atualmente tem reflexos diretos na competência organização, além de constituir-se de elemento fundamental para a função.
Quadro IV – Percepções sobre a competência Criatividade
Competência Percepções dos entrevistados
Criatividade Promotor 1: Não é mais que botar a mão na massa, organizar os produtos cuidar a
data de validade.
Promotor 2: Seria mais organização, mais comprometimento com a empresa, horários,
esse tipo de coisa, com o tempo vai crescendo.
Promotor 3: Por exemplo, sugestões para a copa [...], depois que você cria um
relacionamento com a pessoa e tu vê que ela tem confiança você vai propondo coisas diferentes, daí ela vai aceitando ou não.
Promotor 4: Consegui várias experiências com calma, paciência e não desistir fácil.
Melhorias no trabalho.
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gôndolas e ter um bom relacionamento com as pessoas.
Promotor 6: Não tenho muitas ideias novas, mas sempre peço ajuda e estou a cada dia
buscando aprender mais.
Fonte: Elaborado pelos autores, com base nas entrevistas semiestruturadas, 2013.
Quanto à criatividade, as falas dos sujeitos 1, 2 e 4 (50%) relatam experiências de trabalhos anteriores e utilizam em seu emprego atual, o que sugere que a criatividade deste grupo está baseada em experiências anteriores e, a partir desta, ocorrem incrementos na realidade atual, mas em nenhum momento percebe-se a adoção de inovações radicais. Segundo De Bonno (1967/2002); Ostrower (2002); Wechsler (2002), apesar de ser algo inato, a criatividade está intimamente relacionada a fatores culturais, sócio-econômicos, educacionais e pessoais (Apud GARDNER, 1999).
Quadro V – Percepções sobre a competência Pró-atividade
Competência Percepções dos entrevistados
Pró-atividade Promotor 1: Situação mais difícil foi quando mês passado me colocou pra fora por
um mal entendido me causou um momento de desequilíbrio.
Promotor 2: Situação é assim do carrinho, tentamos fazer, mas ficou terrível, nesse
período de tempo nós tiramos o ponto e fizemos outro ponto.
Promotor 3: Por exemplo, quando o encarregado ficou chateado, de alguma forma
você tem que aceitar, você concorda, […], você tem que mudar a postura e agir para que as coisas mudem.
Promotor 4: Eu tinha muitas mortadelas para vender no supermercado onde
trabalho. Em certo dia, tive que quebrar essa rotina e resolver a situação.
Promotor 5: O maior problema que acontece no dia a dia são as pessoas que
querem ‘ferrar’ com as outras, fazendo o mal.
Promotor 6: O problema foi no trabalho, tinha dias que me desanimava, mas pensei
muito o que poderia fazer para melhorar.
Fonte: Elaborado pelos autores, com base nas entrevistas semiestruturadas, 2013.
Percebe-se que os sujeitos buscam esta competência por meio de tentativas de novos lugares e ações que visem aumentar as vendas dos produtos pelos quais são responsáveis, isso fica visível nas falas dos promotores 2, 3, 4 e 6 (66,67%) e nas falas da competência organização, onde é mencionada a frequente visualização das áreas de vendas. Estes comportamentos fazem parte de uma visão pró-ativa, que segundo Machado da Silva (2003, p. 32), envolve o constante monitoramento do ambiente, antecipando-se às mudanças e criando, assim, ambientes mais adequados e adaptados às necessidades da organização. Chama a atenção o fato de todos os entrevistados associarem a adoção da postura pró-ativa à situações de pressão e/ou conflito.
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Quadro VI – Percepções sobre a competência Trabalho em equipe
Competência Percepções dos entrevistados
Trabalho em equipe
Promotor 1: O mais importante foi quando trabalhei no marcado Y como
coordenadora de pessoal, determinava tarefas, a cada reunião um funcionário tinha que falar sobre um determinado assunto.
Promotor 2: Em grupos grandes não, mas acho que nós duas ali botamos nossas
ideias em prática, uma fala a outra ajuda.
Promotor 3: Eu achava super legal, aquelas atividades que a gente fazia quando
tinha reunião,[...] eu via que de alguma forma o pessoal ia meio que me empurrando para tomar a frente das coisas, pra mim é um processo natural. Promotor 4: Estávamos no supermercado Z em uma programação de sorteio para os clientes da loja concorrendo a um carro.
Promotor 5: Para mim o papel mais importante que eu fiz em grupo foi com um
grupo de 4 pessoas fazendo uma arrecadação em alimentos e roupas, eu era a organizadora.
Promotor 6: tinha umas vezes que nos organizamos para ajudar uma família,
éramos em 3 pessoas [...]. Nós os acolhemos, internamos e cuidamos das crianças. Fonte: Elaborado pelos autores, com base nas entrevistas semiestruturadas, 2013.
Segundo Campos e Domitti (2007) a ordem tradicional dos serviços reforça o isolamento profissional, produz fragmentação e dificulta o trabalho em equipe, no sentido em que nela os profissionais, pares ou de diferentes áreas, somam procedimentos, lado a lado, supondo que cumprindo sua parte garantirão a qualidade do todo da atenção à saúde. Neste caso, parte do grupo se coloca em posição de liderança em situações de trabalho em equipe, principalmente nas falas dos sujeitos 1, 3 e 5. Os demais relatam atividades em que não há diferenciação entre eles e o grupo.
Além das entrevistas, foi realizada avaliação dos testes QUATI, IHS e Palográfico. Dos seis sujeitos entrevistados, 2 possuem ensino fundamental completo e 4 ensino médio completo, todos são do gênero feminino, com idade variando de 22 a 44 anos. Os sujeitos foram informados que os resultados seriam usados para pesquisa e participaram voluntariamente. Os resultados individuais das avaliações foram entregues para cada participante por meio de entrevista devolutiva individual. Porém, como o objetivo do trabalho foi realizar contribuições ao atual programa de desenvolvimento, optou-se pela compilação dos dados em grupo.
Observando os resultados obtidos no QUATI, o grupo mostra-se distinto entre si no contexto geral atitude, função principal e função auxiliar, porém no quesito atitude (introvertido ou extrovertido), os dados mostram 66,67% do grupo com o foco de atenção introvertido. Segundo Zacarias (2003, p. 13) “orientam-se por fatores subjetivos. Preferem centrar sua atenção na impressão causada por esses fatos, a tendência a focar a atenção no
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mundo interno”, mostrando diferença significativa. Na função Principal, o grupo divide-se em três funções Ps – Pensamento (16,67%), St – Sentimento (33,33%) e Ss – Sensação (50%), e função In – Intuição (0%). Com isso a recepção das informações concentra-se em Ss – Sensação (50%), que segundo Zacarias (2003, p. 16) “parte da percepção transmitida pelos órgãos sensoriais, preferem dedicar-se a algo concreto, vivendo o presente intensamente sem perspectivas de mudança futura, tendem a aceitar as coisas como lhes parecem ser” e St – Sentimento (33,33%) “tende a tomar decisões com base em seus próprios valores pessoais, mesmo que não tenham lógicas e objetividade, sempre vai levar em conta os próprios valores e os das outras pessoas, são voltadas as relações interpessoais”.
O grupo amostral analisado no teste IHS necessita de uma intervenção a respeito das relações interpessoais e habilidades sociais, principalmente relacionada aos fatores de enfrentamento e autoafirmação com risco (F1). Segundo o autor Del Prette (2001) “se refere à capacidade de lidar com situações interpessoais que demandam afirmação e defesa dos direitos e auto-estima, com risco potencial de reação indesejável por parte do interlocutor” (2001, p. 21), auto-afirmação na expressão de sentimento positivo (F2) “ se refere às habilidades para lidar com demandas de expressão de afeto positivo e de afirmação da autoestima, que não envolvem risco interpessoal ou apenas um risco mínimo de reação indesejável”; conversação e desenvoltura Social (F3) “refere-se à capacidade de lidar com situações sociais neutras de aproximação (em termos de afeto positivo ou negativo), com risco mínimo de reação indesejável, demandando principalmente de traquejo social na conversação”. No total, a equipe demonstrou um índice de 50% de déficits em habilidades sociais.
Na avaliação do teste palográfico foram analisados diversos indicadores. Levando em conta os indicadores de produtividade, relacionamento, criatividade e trabalho em grupo, 50% apresentaram índices satisfatórios; no indicador de organização, 66,67% obtiveram índice satisfatório, porém nos indicadores de pró-atividade e figura de autoridade, 66,67% dos analisados apresentaram dificuldade ou ausência.
A relação entre os instrumentos demonstrou dados significativos, levando em conta o perfil atual e o perfil desejado foi possível correlacioná-los, obtendo dados concretos e fidedignos. Conforme pode ser verificado no quadro VII.
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Quadro VII – Resultado da análise
INSTRUMENTOS PERFIL DESEJADO PROGRAMA ATUAL SUGESTÕES
Comprometimento** Apontou três
competências* Foco presente
Coaching +
acompanhamento
Organização** Descrição de tarefas
(Descrição de cargos)
Coaching busca resultados
futuros Coaching equipes
Comunicação** Alinhamento institucional (Descrição de cargos)
Alinhamento visão
(institucional) Coaching individual
Trabalho em Equipe*** Desenvolver as
competências Desenvolvimento sustentável Desenvolvimento sustentável Criatividade*** Pró-atividade***
*Comprometimento, Criatividade e Pró-atividade. **Competências com índices satisfatórios. *** Competências com índices deficitários.
Fonte: Elaborado pelos autores, com base nas entrevistas semiestruturadas, 2013.
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Por meio das análises dos resultados obtidos nas entrevistas semi-estruturadas por competência e testes de avaliação (IHS, QUATI e Palógrafico), foi possível avaliar o perfil individual e coletivo do grupo de promotores de vendas. O grupo mostra produtividade satisfatória, comprometimento com a empresa, organização em relação a rotina e trabalho em equipe. Nas competências de comunicação, criatividade e pró-atividade sugere-se um programa específico de desenvolvimento, levando em conta o caráter introvertido do grupo que contrasta com as questões de relacionamento com autoridade, auto-afirmação na expressão de sentimento positivo, conversação e desenvoltura social e aos fatores de enfrentamento e auto-afirmação com risco. Além disso, a análise do perfil individual foi disponibilizada em forma de relatório psicológico e em forma de entrevista devolutiva para cada um dos promotores de venda.
Em relação às expectativas da empresa sobre o perfil desejado, o líder de setor aponta três competências: pró-atividade, comprometimento e criatividade. Porém, na descrição de tarefas, identificou-se que são necessárias outras competências. Sugere-se um alinhamento institucional sob as competências necessárias para cada cargo. Considerando as análises sobre as competências verificou-se que, principalmente, trabalho em equipe, pró-atividade e criatividade precisam ser desenvolvidas no grupo pesquisado.
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Contemplando o objetivo de identificar como o programa de desenvolvimento de promotores ocorre atualmente na empresa, conforme apontado na entrevista semi-estruturada, o treinamento “JAVA” é orientado para o presente, com foco no cargo atual, baseado nas melhores práticas do mercado com o foco no atendimento. Porém, mostra-se com dificuldades na avaliação por meio do coaching, já que ocorre duas vezes ao ano devido a fatores financeiros e falta de tempo para acompanhamento. Além disso, vale ressaltar que o coaching tem como foco atividades ou resultados futuros, o que sugere que a empresa precisa ter ações institucionais de alinhamento entre a sua visão de futuro e o aperfeiçoamento dos promotores, com vistas ao desenvolvimento sustentável.
No que diz respeito ao objetivo de sugerir alterações em um programa de desenvolvimento para equipe de promotores de vendas, cabem apontamentos. Na fase do coaching é necessário acompanhamento do processo após o treinamento, para potencializar o que foi aprendido, além disso, pode ser executado na forma de coaching de equipes, incluindo as competências pontuadas na pesquisa. Também podem ser desenvolvidos planos de desenvolvimento individuais, com foco nas competências que precisam ser desenvolvidas ou potencializadas, mas que não são de necessidade do grupo como equipe, o que vem ao encontro dos objetivos da organização.
Por fim, torna-se importante a continuidade do estudo no que se refere à elaboração de um plano de ação de coaching individual e coletivo e sua execução para comparação de perfis e das competências avaliadas, obtendo uma reavaliação do programa e dos dados dos testes aplicados. No campo da psicologia, o estudo ainda contribuiria na avaliação de desenvolvimento de equipes e fatores relacionados à qualidade de vida, do trabalho e da saúde do trabalhador.
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