Fatores relevantes na implantação de um sistema de gestão integrada em uma instituição de ensino superior.

Texto

(1)CENTRO UNIVERSITÁRIO NOVE DE JULHO - UNINOVE CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS E APLICADAS PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO. FATORES RELEVANTES NA IMPLANTAÇÃO DE UM SISTEMA INTEGRADO DE GESTÃO INTEGRADA EM UMA INSTITUIÇÃO DE ENSINO SUPERIOR. AUTA MARIA DA SILVA. SÃO PAULO 2005.

(2) AUTA MARIA DA SILVA. FATORES RELEVANTES NA IMPLANTAÇÃO DE UM SISTEMA INTEGRADO DE GESTÃO INTEGRADA EM UMA INSTITUIÇÃO DE ENSINO SUPERIOR. Dissertação apresentada ao ao Programa de PósGraduação em Administração do Centro de Ciências Sociais e Aplicadas do Centro Universitário Nove de Julho - Uninove, como requisito parcial para a obtenção do grau de Mestre em Administração. Prof. Milton de Abreu Campanário, Dr – Orientador. SÃO PAULO 2005.

(3) FICHA CATALOGRÁFICA. Silva, Auta Maria da Fatores relevantes na implantação de um sistema integrado de gestão (Enterprise Resource Planning – ERP) na área administrativa em uma Instituição de Ensino Superior (IES) / Auta Maria da Silva. 2005. 166 f. Dissertação (mestrado) – Centro Universitário Nove de Julho – UNINOVE, 2005. Orientador: Prof. Dr. Milton de Abreu Campanário. 1. Implantação de sistemas. 2. Mudança organizacional. 3. Resistência a mudança. 4. Planejamento estratégico, IES..

(4) FATORES RELEVANTES NA IMPLANTAÇÃO DE UM SISTEMA DE GESTÃO INTEGRADA EM UMA INSTITUIÇÃO DE ENSINO SUPERIOR. Por. AUTA MARIA DA SILVA. Dissertação apresentada ao Centro Universitário Nove de Julho – Uninove, Programa de Pós-Graduação em Administração, para obtenção do grau de Mestre em Administração, pela Banca examinadora formada por:. ________________________________________________ Presidente: Prof. Milton de Abreu Campanário, Orientador, Uninove. _________________________________________________ Membro: Emerson Antonio Maccari, Ms, Uninove. _________________________________________________ Membro: Prof. Maria Thereza Pompa Antunes, Drª , Mackenzie. São Paulo, 14 de Setembro 2005.

(5) AGRADECIMENTOS. Esta pesquisa é resultado de diversas contribuições na forma de opiniões, sugestões, colaborações e interações com professores e amigos. Pessoas que me ajudaram nesta construção de conhecimento. Em particular, externo meus sinceros agradecimentos: Ao Professor Milton de Abreu Campanário, que me orientou com sabedoria, capacidade, compreensão e paciência. Aos Professores Celso Augusto Rimoli, Emerson Antonio Maccari, Leonel Cezar Rodrigues, pela imensa colaboração na qualificação, e por me tirarem da posição míope com relação ao tema estudado. Em especial aos meus pais pela força, apoio nas horas difíceis, ao meu amado esposo Christian Lima Campos pelo imenso apoio e pela paciência, compreensão e tolerância em ler, reler, corrigir e formatar diversas vezes o meu trabalho. Às Professoras Dórica Krajan e Viviane, pelas dicas importantes que nos foram dadas e revisão ortográfica. Aos Professores Sérgio Lourenço Simões, Emilson Roman e José Domingo Estivalli pelo apoio e dedicação oferecida nos momentos difíceis. Aos amigos mestrandos, Fabrício Barranqueiro, Maria Ivani Pereira, Antônio Carlos Fonseca e Eurípides Fernandes pelo apoio dado. Bem como os colegas do mestrado. As minhas irmãs Marly, Neuza e Virginia e às secretarias do mestrado, Sibele Santana, Kelly Cristina, Rachel, Edmundo, Fabio Zambo e Daniela pelo imenso apoio, dado na realização desse trabalho.. v.

(6) “ A maior recompensa para o trabalho do homem não é o que ele ganha com isso, mas o que ele se torna com isso.” John Ruskin. vi.

(7) RESUMO. O tema geral deste trabalho insere-se na adoção de tecnologias de informação como estratégia de gestão em organizações. Dentro desse tema, o objetivo deste trabalho é analisar os fatores relevantes na implantação de um sistema integrado de gestão (Enterprise Resource Planning – ERP) na área administrativa em uma Instituição de Ensino Superior (IES). Esta pesquisa se caracteriza como um estudo de caso, na medida em que, além de uma revisão bibliográfica sobre o impacto de sistemas integrados nas organizações, baseiase em um levantamento em profundidade de uma experiência singular que possibilita descrever e evidenciar quais as etapas que uma IES deve adotar para obter sucesso na complexa tarefa de integrar seus sistemas de informação em um único banco de dados relacional capaz de gerar relações contábeis, operacionais e gerenciais. A análise permitiu concluir que houve falha na divulgação e comunicação do novo sistema, bem como a ausência de uma relação mais estreita entre a equipe de projeto e as áreas que iriam utilizar essa ferramenta, causando uma resistência dos funcionários à adoção das novas práticas. Em contrapartida, houve o comprometimento e o apoio da alta gestão, o que transmitiu confiabilidade aos colaboradores.. Palavras-chave: Implantação de sistemas. Mudança organizacional. Resistência a mudança. Planejamento estratégico. IES.. vii.

(8) ABSTRACT. The general subject of this dissetation covers the adoption of information technologies as a management strategy in corporate organizations. Inside this subject, the objective of this work is analyze the relevant factors in a Enterprise Resource Planning (ERP) implantation in a administrative area for a High Education Institution - HEI. This research defines itself as a study case, in the fashion that, besides the bibliographic revision regarding the impact of integrated systems in the organizations, it's also based in a deep research of a singular experience that allows the description of what stages a HEI must adopt to obtain success in the complex task of integrate your information systems in a single relational database capable to compile accounting, operational and management relationships. The analysis allowed the conclusion that a miscommunication occurred regarding the new system, as well as the lack of a closer relationship between the project team and the final users in each dep7artment affected by the change, causing a resistance from the employees to adopt the new practices. However, the commitment and the support of the higher management has occurred, leading to a higher confidence from the collaborators to the project.. Keywords: Implantation of systems. Organizational change. Resistance of change. Strategically planning. IES.. viii.

(9) LISTA DE FIGURAS. Figura 1 – Processamento da informação........ ....................................................................33 Figura 2 - Modelo de Desenvolvimento de um Planejamento Estratégico... .......................49 Figura 3 - Planejamento Estratégico - Modelo aplicado na USP..... ....................................53 Figura 4 - Origens de mudanças...................... .....................................................................71 Figura 5 - Quadro X.............................................. ...............................................................72. ix.

(10) LISTA DE TABELAS. Tabela 1- Número de Instituições por categoria Administrativa e Região Geográfica Brasil –2003..................... ...............................................................................................22 Tabela 2 – Matrículas em Cursos Presenciais - 2003.......... ................................................23 Tabela 3 – Nível de Escolaridade................ .......................................................................112 Tabela 4 – Classificação da informação............... ..............................................................114 Tabela 5 – Classificação de Sistemas de Informação sob processos...... ...........................116 Tabela 6 – Conformidade de ERP............................. .........................................................134. x.

(11) LISTA DE GRÁFICOS. Gráfico 1 - Número de instituições por dependência administrativa - Brasil 1996 – 2003...................................................................................................................19 Gráfico 2 – Gênero dos respondentes.................................................................................113 Gráfico 3 – Experiência na utilização da Tecnologia de Informação.................................115 Gráfico 4 – Classificação de Sistemas de Informação após implantação...........................117 Gráfico 5 – Nível de dificuldade do Sistema de Informação..............................................118 Gráfico 6 – Melhora das atividades do trabalho.................................................................119 Gráfico 7 – Transparência das informações fornecidas pelo SI..........................................120 Gráfico 8 – Comunicação da implantação do ERP.............................................................124 Gráfico 9 – Comprometimento da Alta Direção.................................................................125 Gráfico 10 – Resolução dos Conflitos pela Alta Direção...................................................126 Gráfico 11 – Envolvimento da equipe de projeto...............................................................127 Gráfico 12 – Relacionamento da equipe de projeto......... ..................................................129 Gráfico 13 – Fonte de informações sobre projeto de Sistema de Informação....................131 Gráfico 14 – Nível de conhecimento sobre processo de implantação.................................132 Gráfico 15 – Fase apropriada para treinamento de Sistema de Informação........................133 Gráfico 16 – Melhorias para novo Sistema de Informação................ ................................135 Gráfico 17 – Avaliação sobre esforço de implantação..................... ..................................136 Gráfico 18 – Principais receios com implantação................... ...........................................137 Gráfico 19 – Fatores para receios de implantação..............................................................138 Gráfico 20 – Grau de dificuldade na utilização de Sistemas de Informação......................139 Gráfico 21 – Controle de tarefas após implantação de Sistema de Informação..................140 Gráfico 22 – Alteração da estrutura organizacional........... ................................................141 Gráfico 23– Motivos para contribuição no projeto de Sistema de Informação..................142 xi.

(12) LISTA DE QUADROS. Quadro 1 - Indicadores de Resistência..................................................................................68 Quadro 2 - Tipos de Resistência à Mudança.........................................................................68 Quadro 3 - Tipos de resistências dos colaboradores à mudança...........................................69 Quadro 4 - Erros nas mudanças organizacionais na implantação de ERPs..........................82 Quadro 5 - Estrutura Universitária........................................................................................97. xii.

(13) SUMÁRIO. 1. INTRODUÇÃO............................................... ................................................................15 1.1 JUSTIFICATIVA........................... ................................................................................19 1.2 PROBLEMA DA PESQUISA.............. .........................................................................24 1.3 OBJETIVOS.................................................. ................................................................26 2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA.............................. ............................................................28 2.1 TEORIA GERAL DOS SISTEMAS............................ .................................................30 2.2 EVOLUÇÃO DOS SISTEMAS DE INFORMAÇÕES..... ...........................................35 2.3 TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO.......... .................................................................38 2.4 INOVAÇÃO TECNOLÓGICA..................... .............. .................................................43 2.5 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EM SISTEMA DE INFORMAÇÃO..................45 2.6 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EM UMA IES.....................................................51 2.7 ESTRATÉGIA DE IMPLANTAÇÃO DE SISTEMAS DE INFORMAÇÃO...............55 2.8 IMPLANTAÇÃO DE ERP.............................. ..............................................................63 3 MUDANÇA ORGANIZACIONAL COM IMPLANTAÇÃO DO ERP...........................66 3.1 RESISTÊNCIA À MUDANÇA ORGANIZACIONAL............. ...................................66 3.2 MUDANÇA GERADA A PARTIR DA IMPLANTAÇÃO DE SISTEMA ERP........................................................................... ............................................70 4 MÉTODO E TÉCNICAS DA PESQUISA.............................. .........................................86 4.2 ESCOLHA DA UNIDADE DE ANÁLISE......................... ..........................................88 4.3 COLETA DE DADOS.................................... ...............................................................89. xiii.

(14) 4.4 ANÁLISE DOS DADOS.................................................. .............................................91 5 ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS DADOS........................ ...............................................93 5.1 ANÁLISE DAS ENTREVISTAS....................................... .......................................101 5.2 ANÁLISE DA PESQUISA DE LEVANTAMENTO DE DADOS.... ........................112 5.2.1 DADOS DE IDENTIFICAÇÃO.............................. .................................................112 5.2.2 DIAGNÓSTICO..................................... ..................................................................114 5.2.3 DECISÃO.................................................. ...............................................................122 5.2.4 PROCESSO DE IMPLANTAÇÃO DO ERP....... ....................................................130 5.2.5 ESTRUTURA.............................................. .............................................................137 6 CONSIDERAÇÕES FINAIS............... ...........................................................................130 REFERÊNCIAS....................................... ..........................................................................149 ANEXO A............................................... ...........................................................................157 ANEXO B................................... ..... .................................................................................160. xiv.

(15) 15. 1. INTRODUÇÃO. Os ambientes competitivos mudaram drasticamente nos últimos tempos e continuam em evolução, intensificando o dinamismo e o grau de complexidade, aumentando as incertezas quanto ao futuro e exigindo rápidas mudanças nas organizações empresariais. A obtenção de vantagens competitivas adequadas é condição necessária para a sobrevivência das empresas, e a tecnologia surge como um fator-chave de sucesso, permitindo a diferenciação de concorrentes (ALVARENGA, 2003). Na visão de Seldin et al (2003), os avanços tecnológicos devem ser incorporados pelas organizações de forma imediata, não só para garantir a sua competitividade, mas principalmente para garantir sua sobrevivência no mercado. A realidade organizacional traz consigo a necessidade de adaptação constante. Um setor que vem se adaptando às mudanças são as Instituições de Ensino Superior - IES, utilizando a tecnologia para otimizar os seus processos e resultados. Uma ferramenta cada vez mais utilizada pelas organizações, e característica do avanço da tecnologia de informação e das comunicações, é o que se convencionou chamar de Sistema Integrado de Gestão ou Enterprise Resource Planning – ERP, que se define como um sistema gerencial e contábil que permite uma visão integrada das áreas da empresa. A implantação desse tipo de sistema requer uma reformulação da organização empresarial e do seu modelo de trabalho. Em geral, como veremos, as estruturas administrativas são alteradas, passando do foco funcional para a orientação por processos..

(16) 16. A Lei de Diretrizes e Bases da Educação – LDB, de 1996 (DIÁRIO OFICIAL, 1996), tem transformado o setor educacional privado. Abriu-se um enorme espaço para o surgimento de inovações tecnológicas na área educacional, a qual passou a ser vista pelo mercado de software como uma grande oportunidade de negócio para novos empreendedores. De acordo com Maccari (2002), a grande demanda por ensino superior não foi atendida na mesma velocidade pela universidade pública. Com a oferta de um preço acessível, essa demanda passou a ser atendida pelas IES privadas. Trabalhar com grandes volumes exige sistemas de processamento mais robustos, mais produtivos e que permitam maior controle. Nesse contexto, as IES necessitam de sistemas mais eficientes para seus processos (informação precisa sobre suas “transações” em tempo real). Para processar as funções e controlar uma massa significativa de alunos, torna-se necessário implantar os sistemas integrados de informações. Para processar as funções e controlar uma massa significativa de alunos, integrando os diversos departamentos em um único banco de dados, torna-se necessário implantar os sistemas integrados de informações. Segundo Davenport (2001), esse sistema inclui computadores, redes de comunicação e software integrado e, acima de tudo, permite uma gestão integrada da área acadêmica e administrativo financeira..

(17) 17. Rosini (2002) revela a existência de um hiato entre a tecnologia, sua aplicação e o problema de sua aceitação por parte dos usuários. O setor educacional tende a ser composto por organizações complexas que apresentam grande dificuldade em utilizar a tecnologia da informação de forma a integrar o conhecimento que está disperso por toda a organização, seja ele tácito ou explícito. Conforme Maccari (2002), o uso de computadores para processar a informação estruturada facilita não só o processo, como também sua gestão. Hoje, a automatização, quando bem implantada,. produz. resultados. confiáveis. e. possibilita. melhor. eficiência. administrativa. No entanto, para que isso ocorra, há necessidade de implantar um sistema ERP em que o processo de seleção da ferramenta envolva pessoas-chave da organização em todas as fases do projeto, exigindo dedicação em tempo integral da equipe do projeto, da alta direção e, particularmente, dos usuários ( CARRERA, 2002, p.33). Schen (1980) já observara que, em virtude das mudanças operacionais e estruturais geradas por essa nova ferramenta, a implantação de um sistema integrado de informações produz choques na cultura da empresa. Esses choques transformamse em um dos fatores-chave de sucesso ou de insucesso na implantação do ERP. O sucesso depende de como os funcionários aceitam essas mudanças e de como é feito o processo de implantação em termos da interação entre os usuários e o sistema. Bock (1980) corrobora a idéia de que mudanças e eventuais conseqüências são algo esperado para o sucesso ou insucesso da implantação do ERP..

(18) 18. Referindo-se à mudança causada pela inovação tecnológica (neste caso a implantação de um sistema ERP), Angeloni (2002) diz que a primeira é legitimada pelo envolvimento de toda a empresa durante sua implantação. Para essa autora, o tema inovação é largamente difundido no meio empresarial e acadêmico, essa inovação representam para os líderes dificuldades em tratar as resistências no seu grupo e propor medidas para superá-las, principalmente quando requerem novas posturas diante do desconhecido. Existe uma resistência implícita quando ocorre a implantação de uma nova tecnologia, porque esta irá tocar em crenças e valores da organização. Conforme Schen (1980), à medida que as organizações buscam sistemas dinâmicos para a resolução de problemas, devem aprimorar os conceitos referentes às formas como suas mudanças se manifestam e como podem ser influenciadas e administradas com relação aos anseios dos seus funcionários. É importante assinalar que a implantação de um ERP nas IES não só incorre nas mesmas dificuldades experimentadas pelas organizações tradicionais, como também pode ter esses obstáculos intensificados pelo fato de a IES ser uma organização de natureza por vezes mais complexa. De acordo com Maccari (2002), parte dessa complexidade decorre da atitude conservadora das IES. De fato, a educação é vista como um ato pedagógico, e não como um negócio. Na visão desse autor, a gestão efetiva da instituição deve buscar um equilíbrio entre o ato pedagógico e o ato negocial (ato negocial refere-se aos serviços de educação prestados pelas IES´s privadas), particularmente quando o setor educacional inserese em um processo cada vez mais atrativo para o investidor privado..

(19) 19. 1.1. JUSTIFICATIVA. A pesquisa baseia-se no levantamento dos fatores facilitadores e barreiras mais relevantes na implantação de um sistema de informação integrada (ERP) em uma Instituição de Ensino Superior – IES. Mudanças na estrutura administrativa, nos valores da organização, além do papel da liderança, são fatores analisados para a aferição de seu impacto sobre a implementação da nova tecnologia. O mercado de educação do País vem se transformando rapidamente. Os dados obtidos no Instituto Nacional de Estudo e Pesquisa Educacional Anísio Teixeira (INEP) mostram um crescimento acelerado do setor privado: em 1980 o mercado possuía 682 instituições privadas, passando esse número para 1652 em 2003. (www.inep.gov.br./censor. 1996-2004). Os dados, extraídos do INEP no. gráfico 1, pode-se verificar o vertiginoso crescimento no ensino superior ao longo dos anos.. Evolução do Número de Instituições por Dependência Administrativa Brasil 1996 – 2003 Número de IES. 2000 1500 1000 500 0 1996. 1997. 1998. 1999. 2000. 2001. 2002. 2003. Ano. Total. Pública. Privada. Gráfico 1 - Número de Instituições por Dependência Administrativa - Brasil 1996 – 2003 Fonte: Adaptado do www.inep.gov.br./censor 1996-2004I.

(20) 20. Para gerenciar melhor esse crescimento que acelera o fluxo de informações acadêmicas de todo o processo administrativo e financeiro, as IES´s tendem a adotar sistemas integrados de informação. Contudo, a implantação dessa inovação deve ser bem planejada e conduzida, sob pena de agravar os problemas de aceitação e de ruptura de valores e crenças decorrentes dessa mudança de foco. De acordo com Maccari (2002), o aumento da importância desse setor está associado ao crescente número de IES´s que estão implantando sistemas de informações. Hoje, segundo dados dos fornecedores de sistema integrado (Microsiga, RM Soluções, People Soft), 14 IES possuem um sistema ERP, integrando a parte acadêmica à parte administrativa/financeira, podendo gerenciar as informações em tempo real. No entanto, o mercado está em expansão, e a tendência é que todas as universidades privadas venham a adotar os ERP´s para a gestão da informação em um futuro próximo. Dentre as IES que adotaram o sistema ERP, temos o Instituto Presbiteriano Mackenzie, a Universidade Anhembi Morumbi, o Centro Universitário Nove de Julho, o Centro de Desenvolvimento Tecnológico de São José dos Campos, a Fundação Carlos Alberto Vanzolini, o Instituto Brasileiro de Mercado de Capitais (IBMEC), o Centro Universitário Fieo, a Fundação Armando Álvares Penteado (FAAP), o Serviço Nacional de Aprendizagem Comercial (SENAC), a Faculdade Salesiano, a Universidade Camilo Castelo Branco, a Universidade do Vale do Rio dos Sinos (Unisinos), a Universidade Estácio de Sá e o Centro Universitário Universo. (Fonte de dados equipe de implantação de Sistema Integrado da Microsiga e www.rm.com.br consultado dia 24/10/2004)..

(21) 21. No entanto, a implantação de um sistema integrado desse porte nas IES´s necessita de apoio da alta direção e de parceria com os fornecedores de software, visando a alcançar um nível de aprendizagem que produza resultados e reduza as possíveis resistências encontradas. Segundo Schen (1980), uma perspectiva política da aprendizagem pode ajudar a identificar as fontes de resistências e as razões para ela, abrindo a porta para que os administradores ofereçam garantias de que seus contratos com a equipe de implantação não serão minados pela ruptura de confiança na adoção do ERP pelos colaboradores. A implantação de um sistema dessa magnitude tende a causar impactos na cultura organizacional da empresa e no comportamento das pessoas. De acordo com Seldin (2003), uma cultura muito forte, com sistemas de valores coesos, pode apresentar maior resistência às mudanças, principalmente aquelas que não vão ao encontro do ponto de vista vigente na organização. Conforme Seldin (2003), o uso intenso da tecnologia da informação transforma o modus operandi das empresas e influencia métodos, processos e relações de trabalho. Essa prática, em geral, pode alterar as estratégias empresariais e as estruturas organizacionais. Muitas IES possuem um portfolio com milhares de alunos, o que impossibilita sua administração sem o auxilio de sistemas de computadores. É necessário operar a emissão de boletos para os alunos efetuarem o pagamento das suas mensalidades, boletim de notas, registro acadêmico, inadimplência, histórico escolar, diplomas, dimensionamento de salas de aulas e alocação de professores, entre outros. Os sistemas Integrados auxiliam os gestores no dimensionamento dessas e de outras variáveis..

(22) 22. De acordo com o Censo da Educação Superior de 2003 (www.inep.gov.br), do conjunto de um total de 1.859 instituições de educação superior, 1652, ou seja, 88,9% são privadas. Esse percentual, segundo dados do World Education Indicators, coloca o sistema de educação superior brasileiro entre os mais privatizados do mundo. O Censo classifica as IES privadas em dois grupos de instituições: 1. Particulares, ou com fins lucrativos. 2. Comunitárias, filantrópicas ou confessionais, sem fins lucrativos. Vistas sob essa ótica, verifica-se que 1.302 (78,8%) são particulares, com fins lucrativos, enquanto 350 (21,2%) são comunitárias, confessionais ou filantrópicas, sem fins lucrativos. De acordo com os dados do Censo (INEP, 2003), o número de universidades privadas está centralizado na região sudeste, conforme tabela abaixo.. Categoria Administrativa. Norte. Nordeste. Sudeste. Sul. Centro Oeste. Total. Pública. 15. 52. 81. 36. 23. 207. Privada. 86. 252. 857. 270. 187. 1652. Total. 101. 304. 938. 306. 210. 1859. Tabela 1- Número de instituições por categoria Administrativa e Região Geográfica - Brasil –2003 Fonte: www.inep.gob.br/censoeducaçãosuperior2003.

(23) 23. Os dados anteriores merecem uma observação. É preciso considerar que as instituições públicas federais e estaduais possuem estruturas multi-campi. Na tabela acima, portanto, o fato de serem tomadas como uma só unidade reduz numericamente a sua presença nas diferentes regiões do país, quando comparadas às instituições privadas. A tabela abaixo ilustra o número de alunos por tipo de instituição e concentração regional. Matrículas em Cursos de Graduação Presenciais – 2003 Unidade da Federação / Categoria Administrativa. Total Geral Universidades. Total. Total. 2.276.281. 501.108. 208.896. 841.030. 60.456. 1.137.119 567.850 442.706 126.563 Privada 2.750.652 Particular 1.475.094 Comun/Confes/Filant 1.275.558. 985.465 527.719 404.821 52.925 1.290.816 400.791 890.025. 16.605 1.159. 8.991 785. 45.545 34.550 10.995. 1.918.033. Brasil. Total. Total. 3.887.771. Faculdades, Centros de Centros Faculdades Escolas e Educação Universitários Integradas Institutos Tecnológica. Pública. Total. Total. 15.446 484.503 292.659 191.844. 8.206 199.905 163.490 36.415. 80.513 3.637 26.890 49.986 760.517 603.243 157.274. 1.033.039. 358.076. 126.592. 370.708. 29.618. 342.851 150.648 132.584 59.619 Privada 1.575.182 Particular 823.279 Comun/Confes/Filant 751.903. 271.036 139.646 118.340 13.050 762.003 273.291 488.712. 16.605 1.159. 8.991 785. 17.785 6.790 10.995. 1.050.054. 551.380. 163.030 8.985 96.392 57.653 887.024 582.372 304.652. 103.172 7.086 83.036 13.050 448.208 237.684 210.524. Federal Estadual Municipal. Sudeste Pública. Federal Estadual Municipal. São Paulo Pública Federal Estadual Municipal Privada Particular Comun/Confes/Filant. -. -. 14.911 14.911 -. 15.446 341.471 203.957 137.514. 8.206 117.601 88.507 29.094. 28.434 2.268 3.249 22.917 342.274 245.691 96.583. 203.118. 82.095. 190.417. 23.044. 8.206. 24.058 746 2.361 20.951 166.359 133.359 33.000. 12.148 1.153 10.995. -. -. 15.446 -. 15.446 187.672 138.407 49.265. Tabela 2 – Matrículas em Cursos Presenciais – 2003 Fonte: MEC/INEP/Deaes.. -. 8.206 73.889 62.026 11.863. 11.833 11.833 -. 10.896 10.896 -.

(24) 24. 1.2. PROBLEMA DA PESQUISA. Segundo Norris (2001), todas as empresas que quiserem se manter competitivas no mercado devem adotar a tecnologia ERP, porque essa tecnologia, quando bem implantada, permite a desburocratização dos antigos processos e aumenta a competitividade. Um dos problemas na implantação dos ERPs é unificar os sistemas individuais de cada área em um sistema único que se comunique com todas as áreas ao mesmo tempo. Outras dificuldades comuns são a identificação das atividades, dos processos e funcionalidades do sistema, bem como os problemas encontrados na integração interdepartamental. Como o processo é considerado de alta complexidade e risco, surgem muitas preocupações relativas à condução desse processo de implantação para atender às necessidades dos usuários e da empresa. Como observa Angeloni (2002), caso o gerenciamento de mudança não seja adequado, podem ser geradas mudanças que talvez não sejam bem aceitas pelos envolvidos no processo, causando temores e resistências à utilização do novo sistema e levando à invalidação do investimento feito para a mudança. Esta dissertação caracteriza-se como um estudo de caso, e a questão de pesquisa que lhe serve de base é: “Como se deu a implantação do sistema integrado de informação (ERP) na área administrativa de uma Instituição de Ensino Superior (IES) privada no estado de São Paulo?” Acredita-se que essa estratégia de pesquisa seja adequada a essa questão, ao problema de pesquisa e aos objetivos relatados na introdução do trabalho, conforme está descrito adiante. Assim, procurou-se adequar os métodos e as técnicas empregados neste trabalho a essas características e à razão prática pela qual foi desenvolvido. Para isso, foram utilizadas, na coleta de dados,.

(25) 25. duas abordagens: entrevistas em profundidade com quatro gestores das diretorias da área administrativo-financeira e um questionário de levantamento de dados aplicado aos funcionários da mesma área da IES..

(26) 26. 1.3. OBJETIVOS. A presente pesquisa tem como objetivo identificar fatores facilitadores e barreiras relevantes no processo de implantação dos sistemas ERP (Enterprise Resources Planning) nas áreas administrativa, financeira e comercial em uma IES. Trata-se, em outros termos, de proceder a uma análise, por meio de um estudo de caso, com a finalidade de levantar os fatores facilitadores e prováveis barreira na implantação no ERP nessa IES. No campo do objetivo maior desta pesquisa, os objetivos secundários são: 1. Descrever a organização, com ênfase na área administrativa e financeira e suas demandas por inovações tecnológicas; 2. Analisar a dinâmica de implantação do ERP, identificando os fatores de facilitação e focos de resistências. Para atender tais objetivos, este trabalho vai discorrer sobre os fatores críticos para a implantação de um sistema de ERP em uma Instituição de Ensino Superior por meio da abordagem dos tópicos relevantes ao tema, sendo eles a Teoria Geral do Sistemas, a evolução dos sistemas de informação, a tecnologia da informação, a inovação tecnológica, o planejamento estratégico em sistemas de informação, o planejamento estratégico em uma IES, a estratégia de implantação utilizada para sistemas de informação e as características da implantação de um sistema de ERP. Com a abordagem dos sistemas de informação em conjunto com o planejamento estratégico, o foco volta-se para o aspecto humano do processo, sob o prisma da resistência à mudança organizacional advinda da implantação de sistemas de informação abrangentes como o ERP..

(27) 27. Com o referencial teórico acerca do tema descrito, foram abordados os métodos de pesquisa utilizados para as entrevistas e questionários que serviram de suporte para os objetivos anteriormente descritos. Por fim, os resultados da pesquisa foram analisados com base no referencial teórico descrito anteriormente..

(28) 28. 2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA. A tecnologia de informação caracteriza-se principalmente pela necessidade de automação dos processos produtivos (ABREU, 2000) e por uma rápida evolução tecnológica (abrangendo hardware, software e comunicações). Essas mudanças convergem para a valorização da informação, ocasionando o aparecimento de organizações baseadas no conhecimento. A autora enfatiza que a aceleração contínua das inovações tecnológicas afeta o desempenho de todas as atividades humanas – entre elas as empresariais – e força o modelo de gestão da organização a ajustar-se a esse processo. Nessa mesma linha, Stamford (2000) enfatiza que o avanço da tecnologia da informação fez com que as empresas passassem a utilizar sistemas computacionais para suportar suas atividades. Em uma primeira fase, contudo, o desenvolvimento desses sistemas ficou limitado a áreas específicas da organização, tornando as informações fragmentadas e ocasionando dificuldades na consolidação das mesmas. Muitas vezes as informações eram inconsistentes e redundantes, armazenadas em mais de um sistema. Com a evolução do mercado da educação, as IES´s necessitam, cada vez mais, de sistemas de informações integradas que suportem suas atividades. No entanto, essas organizações apresentam algumas particularidades em relação às empresas convencionais. De acordo com Maccari (2002), embora a IES, tal como os demais setores empresariais, esteja inserida na era organizacional, atingiu, ao longo do tempo, atingiu um grau de complexidade significativo, obrigando seus gestores, a rever suas funções e apresentar propostas para acelerar o seu desenvolvimento..

(29) 29. Conforme o autor, as universidades diferem das empresas quanto a sua missão, finalidade e valores que lhes dão significado, porém, não diferem no que diz respeito a certas facetas da estrutura burocrática, aos cargos dos dirigentes, ao planejamento de processos e forma de organizá-los. Conforme Alsène (1999), é importante ressaltar que o fato de um sistema ERP ser integrado não leva necessariamente à construção de uma empresa integrada. O sistema é meramente uma ferramenta para que esse objetivo seja atingido. No caso das universidades privadas, uma das especificidades apontadas por Maccari (2002) é exatamente a grande distância entre a área de produção e ensino acadêmico e o mundo administrativo-financeiro..

(30) 30. 2.1. TEORIA GERAL DOS SISTEMAS. Os modernos sistemas ERP’s estão assentados no que se convencionou chamar de Teoria Geral de Sistemas. Ela foi amplamente discutida nos anos 1950 com os trabalhos do biólogo alemão Ludwing von Bertalanfy. De acordo com Uhlmann (2002, p. 25), essa teoria não busca solucionar problemas, mas sim produzir teorias e formulações conceituais que possam criar condições de aplicações na realidade empírica. Os pressupostos básicos da Teoria Geral dos Sistemas são: A tendência nítida para a integração nas várias ciências naturais e sociais; A integração parece orientar-se rumo a uma teoria geral dos sistemas; O desafio é buscar uma teoria exata em campos não físicos da ciência; Ao desenvolver princípios unificadores que atravessam verticalmente os universos particulares das diversas ciências envolvidas, aproxima-se do objetivo da unidade da ciência; Isto pode nos levar a uma integração necessária à educação científica.. Além dos pressupostos acima, a TGS fundamenta-se em três premissas básicas: Os sistemas existem dentro de outros sistemas; Os sistemas são abertos; As funções de um sistema dependem de sua estrutura..

(31) 31. Para Bertalanffy (1971), um sistema, em sua forma mais simples, é o conjunto de unidades entre as quais existem relações, isto é, um conjunto de unidades reciprocamente relacionadas entre si e com o ambiente. Para outros autores, como Churchman (1972), Uhlmann (2002), Vieira (1998) e Araújo (1994), um sistema é um conjunto de partes coordenadas para atingir certas finalidades, ou seja, um sistema é constituído de um conjunto de componentes que atuam de forma coordenada para a execução de um objetivo global. Por exemplo, o ser humano é um sistema de partes coordenadas e complexas, sendo suas atividades mantidas pela integração dessas partes ao contexto do ambiente em que vive (CHURCHMAN, 1972). O enfoque sistêmico é simplesmente um modo de pensar a respeito desses componentes, suas interfaces e seus objetivos comuns, ou sua finalidade ou significado como um todo. Segundo Churchman (1972), o enfoque sistêmico terá de provocar processos mentais típicos e sugerir alguns enfoques radicais para reflexão. Por exemplo: um automóvel é um meio mecânico de transporte, porém, quando perguntamos o que significa um automóvel, as pessoas começam por descrevê-lo, e não por identificar a sua principal função: transportar pessoas. Esse é o enfoque sistêmico do transporte automotorizado. De acordo com Churchman (1972), quando se pensa sobre o significado de um sistema, é possível esboçar cinco considerações básicas: os objetivos totais do sistema e, mais especificamente, as medidas de rendimento do sistema inteiro; o ambiente em torno do sistema; os recursos do sistema;.

(32) 32. os componentes do sistema, suas atividades, finalidades e medidas de rendimento; a administração do sistema. Os objetivos definidos para a construção do sistema, conforme esse autor, tornam-se um lugar lógico para o início da análise, uma vez que, sem essa definição, muitos erros podem vir a ser cometidos no pensamento subseqüente. Pode-se observar, na implantação de um sistema em uma organização, que se trata apenas de gerar benefícios e agilidades no processo de gestão. Caso essas expectativas sejam geradas, reações de resistência à implantação do mesmo parecem prejudicar o verdadeiro objetivo à sua implantação. O enfoque sistêmico implica a construção de “conjuntos integrados de informação” que registrarão a informação importante para fins de tomada de decisões, e a determinação da alocação de recursos e controle do seu rendimento, incluindo, como componente ou subsistema, o ambiente de implantação. Nas organizações, os sistemas de informações são vistos como uma entidade na qual “entram” vários tipos de recursos (input de informações, inclusão de uma matrícula) e da qual sai alguma espécie de produto ou serviço (boleto bancário). Quando se pensa nos sistemas dessa maneira, chega-se ao que se chama de “enfoque entrada-saída” (UHLMANN, 2002). O ambiente de entrada–saída é o conjunto de condições importantes para o processamento dos dados. O ambiente descreve a tecnologia do sistema, ou seja, a maneira como a entrada é processada e transformada em saída..

(33) 33. Aluno. Entrada. Processamento. Saída. Usuários do Sistema- Alunos. Figura 1 – Processamento da informação Fonte: Adaptado de CASTRO Muniz Durval (GPI/UNICAMP/FACECA/PUCCAMP) apud Uhlmann, 2002 p.32 disponível em http://members.xoom.com/durvalcastro/sistema01.html.. Para Deming (1990), o tratamento da informação corporativa deve ser feito com o enfoque sistêmico. Deixando de representar essa filosofia, muitos desses sistemas fracassam. Nessa linha, Churchman (1972) diz que o verdadeiro benefício do sistema deve ser medido relativamente ao significado da informação para o usuário, sendo este um importante componente de sucesso do sistema de informação. Desse ponto de vista, Deming (op. cit.) focaliza a organicidade, a interdependência e a otimização do sistema. Ambos os autores acima citados observam que a utilização de um sistema exige o conhecimento das inter-relações entre os diversos componentes e os colaboradores que o manuseiam. Essas inter-relações devem ser estabelecidas por aqueles que o utilizam. A performance de cada componente deverá ser avaliada em termos da sua contribuição para o objetivo do sistema, e não para o benefício individual ou de um só componente. Sem uma administração do sistema visto como um todo, sub-otimizações certamente irão ocorrer, e estas geram perdas e conflitos..

(34) 34. Em Introdução ao pensamento sistêmico, Kauffman (1980) corrobora os dizeres de Deming sobre os mecanismos que conduzem a atividade estável dos sistemas. Para ele, um sistema é algo em que subsistemas interagem para funcionar como um todo. Por exemplo, se uma parte tem efeito sobre o restante do sistema, e o sistema como um todo tem efeito sobre aquela parte, cria-se um relacionamento circular. Os sistemas também são objetos importantes de estudo para as ciências da complexidade (SERVA, 1992). Define-se a organização como sendo a produtora de um sistema ou de uma unidade complexa, já que, dessa forma, afirma-se como disposição relacional que liga, transforma, mantém ou produz componentes, indivíduos ou acontecimentos, garantindo a solidariedade e a solidez, e criando possibilidades de duração do sistema. Citando a obra de Stacey, Leach (1996) descreve as organizações empresariais como sistemas de feedback não linear, transitando na borda do caos e submetidos à atuação de diferentes e complexos conjuntos de forças. Por exemplo, na busca de melhoria contínua, a mudança torna-se a rotina da organização, desde que exista também uma preocupação com o ambiente relacional ou com a qualidade de vida. Dito de outro modo, os empregados aprendem a ser mais proficientes e menos resistentes ao processo de mudança. Assim, a empresa transforma-se em um sistema-adaptativo complexo. Essas apreciações podem também fornecer luz ao estudo das resistências à mudança na implantação de um sistema de informação, objeto deste estudo..

(35) 35. 2.2. EVOLUÇÃO DOS SISTEMAS DE INFORMAÇÕES. Com o aumento e diversificação da quantidade de entrada, processamento e saída de dados nos sistemas, grandes investimentos na área de tecnologia da informação tornaram-se necessários. De acordo com Alvarenga (2003), os primeiros computadores começaram a ficar disponíveis para o uso comercial precisamente nos anos 60. Nessa época, em termos de apoio operacional à tomada de decisão, uma das primeiras aplicações dos computadores foi a automatização do tratamento das listas de materiais componentes dos produtos – as chamadas bill of materials (BOM). Considerando que, nessa época, as empresas já possuíam produtos diferentes, cada um com numerosas alternativas de acessórios e opcionais, coordenar isso tudo com fichas manuais era um trabalho árduo e evidentemente sujeito a erros e incertezas, que forçavam a manutenção de altos níveis de estoques. A automatização do tratamento das listas de materiais que os computadores já conseguiam suportar permitiu que se coordenasse melhor a demanda por itens com seu respectivo suprimento, em termos de o que e quanto produzir e comprar, de forma a trabalhar com estoques menores. Com essa evolução, as empresas aperfeiçoaram suas soluções para a questão de coordenação entre suprimento e consumo de itens de estoque, o que permite a inclusão da variável “tempo de ressuprimento”, conhecido na área como o lead time de cada item. Agora era possível planejar não só as quantidades das ordens de produção e compras, mas também o tempo exato, momentos futuros em que essas ordens deveriam ser liberadas e recebidas. Surgia, assim, uma poderosa ferramenta de planejamento: o MRP (Material Requirements Planning) ou planejamento da necessidade de materiais..

(36) 36. Conforme Corrêa (2001), nos anos 1980, o MRP incorpora o módulo de apoio ao tratamento de capacidade produtiva, que passou a chamar-se Capacity Requirements Planning (CRP) ou planejamento de necessidades de capacidade produtiva, que foi complementado de forma que produzisse não somente materiais, mas também a execução de outros recursos produtivos como o módulo de controle. O módulo de controle foi dividido em duas partes de fabricação: SFC (Shop Floor Control) e controle de compras (Purchasing). Completou-se o ciclo de controle do MRP, que passou a ser um sistema não apenas de planejamento, mas de planejamento e controle de produção. Com esse aperfeiçoamento o MRP passou a ser conhecido no mercado como MRPII (Manufacturing Resource Planning), planejamento de recursos de manufatura, uma vez que não se restringe a materiais, mas inclui também os outros recursos de manufatura. A evolução dos sistemas de informações não parou no MRPII. Nos anos 1990 surgiram outras novidades nos sistemas e foram adicionadas novas funções, como soluções na manufatura na área administrativa e financeira. Essa evolução do MPRII passou a ser conhecida no mercado como ERP (Enterprise Resource Planning) ou planejamento de recursos do empreendimento como um todo, ou Sistema de Gestão Integrada. De acordo com Cameira (1999), os sistemas ERP´s integram boa parte dos subsistemas existentes em uma organização, alcançando melhores resultados por suportar uma base de dados única e mais precisa. Nessa linha, Norris et al, (2001) dizem que esses sistemas fizeram com que as empresas redesenhassem seus processos de negócio de modo a eliminar as tarefas que não agregavam valor,.

(37) 37. permitindo que os funcionários concentrassem suas energias nas atividades que realmente agregam valor ao negócio, aumentando drasticamente a capacidade produtiva. Os autores ainda reforçam que, dentre os pontos-chave de redesenho dos processos, há necessidade de melhorar a capacidade financeira das empresas por meio da melhoria da performance operacional, o que conduz, muitas vezes, à redução ou à alocação dos funcionários após a implantação dos ERP´s. Davenport (2000), Pamplona e Hypolito (1999) e Belloquim (1998) alertam sobre os pontos a ser observados ao decidir implantar um ERP. Caracterizado como um sistema de grande porte e revolucionário, ele tende a gerar grandes mudanças na cultura organizacional, nos processos de negócio, na maneira como o trabalho é realizado e nas resistências a mudanças das pessoas para o uso da nova ferramenta. No caso das IES, a base de dados é significativamente grande e necessita de um redesenho dos processos administrativos e acadêmicos..

(38) 38. 2.3. TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO. A tecnologia da informação (TI) é imprescindível para as organizações modernas, e sua utilização é fator-chave para que as empresas se mantenham competitivas no mercado atual. Conforme verificado por Graeml (2000, p. 23), “o destino de uma organização pode ser afetado profundamente por suas decisões tecnológicas. A ousadia nessas horas pode levar a casos de sucesso de grande repercussão ou a estrondosos fracassos.” Essa afirmação do autor diz respeito aos custos elevados a que ficam sujeitas as organizações no desenvolvimento e na adoção de novas tecnologias, pela falta de apoio da alta gestão, ausência dos usuários no processo e sua obsolescência tecnológica, que requer das organizações visão e posicionamento estratégicos. Segundo Abreu (2000), isso ocorre porque as pessoas tornam-se mais exigentes e impõem novas regras de mercado. As empresas são pressionadas pela competição e, portanto, passam a produzir produtos e serviços cuja qualidade é considerada fundamental. A adoção de uma tecnologia de informação adequada é quase um prérequisito para as organizações, uma vez que é preciso considerar que essa tecnologia leva, inevitavelmente, à sua própria transformação. Para Gonçalves (2000), a evolução da tecnologia da informação – com a queda do seu custo e a amplificação das possibilidades de aplicação – levou à automação dos processos produtivos, particularmente aqueles trabalham com a execução de tarefas estruturadas, reforçando o caráter de complexidade das tarefas a serem desenvolvidas pelas pessoas, valorizando mais o trabalho de equipes multidisciplinares e a troca de experiências. A tecnologia da informação veio facilitar a coleta, a organização, a.

(39) 39. armazenagem, a análise, a transmissão e a consolidação das informações gerenciais. A disponibilidade e o avanço da tecnologia de informação e a dependência cada vez maior das empresas no uso da informação fizeram com que houvesse uma corrida com o objetivo de obter sistemas cada vez mais sofisticados para suportar as atividades internas. Albertão (2001, p. 24) define o pressuposto de que a informação tornou-se uma arma poderosa de competitividade entre as empresas, uma vez que, nos tempos atuais, informação é poder, e seu uso apropriado pode ser um diferencial competitivo.. Esse poder que advém com a tecnologia da informação, e seu uso como diferencial de competitividade não é tarefa fácil para as empresas. Elas precisam de recursos e planejamento da arquitetura de informação para obter sucesso no projeto organizacional como um todo. A combinação de grande potencial de tecnologia da informação com as grandes exigências do ambiente competitivo é o que, segundo Abreu (2000), levará a inovações no projeto organizacional. Contudo, é importante ressaltar que projetar uma arquitetura de informação é tarefa complexa, cujos desafios são assim descritos por Alvarenga (2003, p. 24-25): algumas informações importantes não podem ser colocadas no computador; informação requer um contexto para ter valor; a informação tem seu valor diminuído com o tempo; para um sistema particular, mudanças no meio ambiente provocam mudanças nos requerimentos de informação; a tecnologia muda rapidamente; há escassez de pessoal capacitado;.

(40) 40. as habilidades dos trabalhadores mudam; altas expectativas em termos de efetividade de um sistema de informações e a velocidade em que ele é construído. Conforme o autor, as empresas modernas têm se adaptado à nova realidade, procurando um novo perfil interno e priorizando o foco no cliente. Para Abreu (2000), as empresas modernas estão procurando funcionar com características mais adequadas aos novos tempos e centrando seus esforços no cliente. No entanto, convém ressaltar que essa inovação tem proporcionado uma grande transformação na. estrutura da empresa, no comportamento, no sistema de informação, nos sistemas de gerências, nas técnicas e no domínio de processos adotados pela empresa. O autor destaca, ainda, que a reação das empresas aos desafios e obstáculos tem se mostrado bastante variada: algumas se antecipam à mudança, outras acabam se fechando. As empresas que estão mudando usam a tecnologia como um instrumento para obtenção de competitividade no desenvolvimento de novos produtos e serviços. Em uma economia baseada em informação, a concorrência entre as organizações é sustentada pela capacidade de adquirir, manter, interpretar e utilizar a informação de forma eficaz. As organizações que lideram essa competição serão vencedoras, enquanto aquelas que não se preparam para esse ambiente serão facilmente derrotadas pela concorrência. Outro aspecto fundamental relativo à tecnologia de informação é abordado por Graeml (2000, p. 24). À medida que as tecnologias se tornam mais complexas exigindo mais esforços das pessoas para sua implantação – mais impacto vai causando na organização. Para esse autor, torna-se imprescindível que a avaliação de investimentos em TI não se atenha apenas aos aspectos técnicos e financeiros, mas.

(41) 41. também aos aspectos ligados à organização e à sua capacidade de aceitar e suportar as mudanças organizacionais que seguem ou precisam fazer preceder ou suceder às mudanças tecnológicas. Portanto, não bastam somente à empresa os recursos técnicos e financeiros; é preciso que ela esteja preparada para aceitar essas transformações. É preciso que haja recursos humanos, ambiente e cultura organizacional adequadas para suportar a implantação das tecnologias de informação e uma boa estratégia para desenvolvimento e implantação do sistema de informações. Para vencer o desafio da competitividade, reforça Abreu (2000, p. 26), as organizações dependem cada vez mais do que os sistemas de informações podem fazer por elas.. O que se observa é que os investimentos em TI não têm obtido o retorno desejado pelas empresas, em razão, principalmente, da falta de estratégia de desenvolvimento e implantação de um sistema de informações e do enfoque dado à tecnologia (hardware) em detrimento da gestão da informação. Para atingir o potencial dos investimentos em tecnologia da informação, as organizações devem se adequar ao novo paradigma organizacional, cujo foco está na aprendizagem organizacional, na flexibilidade para a mudança, na inovação e na velocidade. De acordo com Abreu (2002), nesse contexto, as principais ações a serem tomadas em relação ao uso da TI pelas organizações consistem em: a) automatizar os processos produtivos; b) construir uma arquitetura de informações alinhada com os negócios da empresa; e c) integrar os clientes e fornecedores por meio do uso das informações..

(42) 42. O aumento da oferta do conhecimento terá também forte ação sobre a questão tempo. A evolução tecnológica, em espaços de tempo cada vez menores, juntamente com redes mundiais de comunicação, farão com que eventos sejam menores em duração, mas significando maior volatilidade de mercados, produtos e serviços, com fortes conseqüências para as empresas no que tange à aquisição e à manutenção de vantagens competitivas. Nessa linha, Alvarenga (2003) diz que a tecnologia da informação é condição necessária, mas não suficiente, para o sucesso das empresas na busca da competitividade e sobrevivência. A implantação de um sistema de informação deve ser considerada como processo de mudança organizacional, visto que envolve aspectos comportamentais e organizacionais. E, tanto quanto possível, é muito importante o alinhamento da estratégia de TI com a estratégia corporativa. Uma implantação inadequada compromete o sucesso da organização, na medida em que não permite utilizar os recursos do sistema de informação na busca de vantagens competitivas. Portanto, a implantação de um sistema de informações deve ser muito bem gerenciada. Trata-se de um processo complexo e abrangente, exigindo planejamento, acompanhamento, controle e avaliação contínuos, feitos por uma equipe que não seja apenas técnica, mas que inclua pessoas que entendam do negócio, tais como usuários e gestores com experiência em mudança organizacional..

(43) 43. 2.4. INOVAÇÃO TECNOLÓGICA. A essência do paradigma tecnológico contemporâneo está intrinsecamente relacionada com o processo contínuo de inovação, que deve ser interiorizado e constantemente atualizado pelas organizações, de modo a proporcionar não somente maior produtividade, como também reunir produtos com maior valor agregado (SILVA et al, 2002).)Entende-se, portanto, que o investimento em inovação tecnológica constitui uma questão estratégica da maior importância e, como tal, deve ser resolvida pelas empresas. Para o autor, o ciclo de vida da informação e do conhecimento tecnológico em uma empresa varia em função dos vários fatores que lhe são inerentes, como campo de atuação, porte e tipo de segmento. A importância dada a cada um desses fatores é peculiar a cada empresa e define o modo de lidar com o conjunto das atividades que envolvem a utilização da informação. Gerenciar tais atividades, de acordo com Sobreira (1999), até chegar propriamente ao uso da informação, é uma tarefa das mais complexas e difíceis dentro das empresas. E tornase ainda mais difícil quando se refere às IES, que são organizações complexas por natureza. De acordo com Andrade Junior (2002), o conceito de inovação está relacionado com a descoberta de um modo melhor e/ou mais eficiente e menos dependente de mão-de-obra para executar uma função já existente. Browne (apud GONÇALVES, 1994) define inovações como mudanças nos processos de produção e nos modelos dos produtos que sejam a base do programa tecnológico. O autor faz uma distinção importante entre invenção e inovação: a invenção é a descoberta das relações científicas ou técnicas que tornam possível o modo de fazer as coisas, enquanto a inovação é sua aplicação comercial..

(44) 44. Segundo Silva et al (2002), a informação permeia os aspectos relativos à inovação. tecnológica,. concentrando-se. nos. processos. aplicados. para. o. desenvolvimento do conhecimento. No entanto, conforme a autora, os termos informação e conhecimentos têm sido empregados muitas vezes de forma indiscriminada. Para entender a terminologia, torna-se fundamental a compreensão do ciclo de criação em que estão inseridos. Informação e conhecimento, de acordo com a autora, possuem significados diferentes e desempenham papéis distintos no desenvolvimento tecnológico e na criação de tecnologia. Define-se informação como dados que contêm algum significado, os quais fazem sentido e são compreendidos por alguém; o conhecimento são as novas idéias criadas pelo indivíduo a partir de um conjunto de informações que são a base para a ação. Fundindo-se os dois, obtemos a inovação tecnológica, que necessita de ambos os conhecimento para fazer surgir novos produtos. Conforme Silva et al (2002), informação e conhecimento são ativos indispensáveis para o processo de aprendizagem e inovação tecnológicas. Corroborando essa definição, Leonard-Barton (1998) afirma que o ponto central da dinâmica e da inovação de uma organização é a interação contínua entre as atividades de construção do conhecimento e as competências centrais, ou seja, a capacidade de a organização efetuar-se pela interação entre as atividades realizadas no curso do desenvolvimento de novos produtos e processos, aumentando a competitividade. Na IES, essa capacidade destina-se a captar e reter os alunos no mercado, possibilitando aquisição de informação e conhecimentos..

(45) 45. 2.5. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EM SISTEMA DE INFORMAÇÃO. As organizações têm buscado cada vez mais o uso intenso e amplo da Tecnologia de Informação (TI), que vem sendo utilizada como poderosa ferramenta que altera as bases de competitividade estratégicas e operacionais das empresas. Assim, de acordo com Albertin (2001), as organizações passaram a realizar seu planejamento e a criar suas estratégias voltadas para o futuro, tendo como uma de suas principais bases a TI e o planejamento estratégico, em virtude de seus impactos sociais e empresariais. Para Albertin (op. cit.), todo projeto deve ter considerado o seu valor perante a companhia na qual está sendo executado. O planejamento, aprovação e execução do projeto tornam a determinação efetiva do valor estratégico da implantação de sistemas de informações como o ERP. As empresas tendem a adotar esses sistemas em razão da constante evolução dos negócios, dos mercados e da economia, que tem vivido uma turbulência acentuada, exigindo um planejamento estratégico bem elaborado, que considere o macro e micro ambientes e as bruscas mudanças internacionais. Como argumenta Drucker (1980, p. 33), “nesses tempos, uma empresa deve manter-se ágil, forte e sem gordura, capaz de suportar esforços e tensões e capaz também de se movimentar rapidamente para aproveitar as oportunidades.” Um dos elementos fundamentais no processo de planejamento é a formulação da estratégia, que constitui um instrumento da gestão administrativa de comprovada eficiência, sendo a diretriz condutora dos destinos e forma de atuação de uma organização..

(46) 46. A despeito da ampla literatura sobre estratégias, não há uma definição universalmente consagrada do que seja uma estratégia. De acordo com Mintzberg (1987), encontram-se pelo menos quatro conceituações diferentes para estratégia: a) um curso de ação conscientemente definido para a organização; b) um padrão percebido em um conjunto de ações, fruto de decisões empresariais; c) uma busca de posição competitiva no mercado; d) e uma visão ou perspectiva que surge por intermédio do líder principal da organização. Porter (1993) apresenta definições distintas de estratégia. O autor considera-a como a criação de uma posição única e valiosa, envolvendo um conjunto de atividades e a determinação de ajuste entre as varias atividades da empresa, ou seja, a essência da estratégia é saber também quando escolher o que não fazer. O autor, entre outros, acredita ser possível definir uma tipologia de estratégia ampla, cujos tipos sejam aplicáveis a qualquer empresa. Dentro das taxinomias existentes, a mais aceita é a de Miles e Snow (1978), mostrando as estratégias competitivas em oposição às estratégias corporativas, as quais estão relacionadas ao tipo de negócio no qual a empresa deve atuar. As competitivas, por sua vez, dizem respeito ao modo como a organização compete e se posiciona no mercado em determinado negócio. No entanto, a tipologia que se tornou mais popular foi proposta por Porter (1996). Conhecida como Estratégia Genérica, baseia-se em três caminhos distintos para obter liderança de mercado: a) Liderança no Custo Total; b) Diferenciação e c) Enfoque..

(47) 47. Contudo, para obter sucesso, a empresa deve escolher apenas uma dessas tipologias e não pode ser híbrida, ou seja, perseguir duas ou mais estratégias genéricas. simultaneamente,. porque. estas. estariam. fadadas. ao. insucesso,. apresentando resultados inferiores aos esperados. De acordo com Albertin (2001), a empresa tende a adotar um planejamento e, dentro desse planejamento, destacam-se as estratégias competitivas a serem adotadas: Proporcionar vantagens de custos; Permitir a diferenciação de seus produtos e serviços; Possibilitar melhor relacionamento com clientes; Auxiliar a introdução de produtos substitutos; Facilitar a eliminação de intermediários que adicionem valor por meio de informação; Permitir novas estratégias competitivas com o uso de sua tecnologia. De acordo com Fischmann e Almeida (1991), Planejamento Estratégico (PE) é uma ferramenta utilizada em nosso cotidiano. Na literatura, defrontamos com várias definições e modelos de PE. Segundo Almeida (2003), a estratégia é o caminho que a entidade deverá seguir, podendo ter um conjunto de estratégias que se relacionem entre si, partindo das de maior importância para as menos importantes. Seguindo a mesma linha, Gaj (1987) afirma que o processo utilizado para formular uma estratégia é o planejamento..

(48) 48. Já de acordo com Oliveira (2003), é o processo administrativo que proporciona sustentação para estabelecer a melhor direção a ser seguida pela empresa, com o objetivo de otimizar o grau de interação com o ambiente e atuando de forma inovadora e diferenciada. Esse autor concorda com Almeida quando diz que o planejamento estratégico é normalmente de responsabilidade dos níveis mais altos da hierarquia da organização. Na visão de Fischmann e Almeida (1991, p. 25), “Planejamento estratégico é uma técnica administrativa que, através da análise do ambiente de uma organização, cria a consciência das suas oportunidades e das ameaças dos seus pontos fortes e fracos para o cumprimento da sua missão e, através desta consciência, estabelece o propósito de direção que a organização deverá seguir para aproveitar as oportunidades às ameaças.” De acordo com Almeida (2004), um modelo de PE é a forma de reduzir a realização das atividades de planejamento dentro de uma concepção normal de execução. Para Mintzberg, Ahlstrand, Lampel (apud ALMEIDA 2004. p 22) “existem centenas de modelos diferentes de planejamento estratégico”. Encontramos na literatura vários modelos como: Bryson (1995), concebido para organizações públicas ou sem fins-lucrativo; Arguin (1989), utilizado pela Universidade de Québec e algumas universidades americanas; Rowley, Lujan e Dolence (1997), que se baseia na reorientação da instituição por meio da avaliação dos fatores influitivos externos e internos sobre os Indicadores Chaves de Desempenho e o do Almeida (2003), que é o mais recente..