PROJETO DE GRADUAÇÃO II
Título do Projeto :
Gerenciamento de riscos em processos de manutenção :
Análise de um estudo de caso em uma empresa
de manutenção naval.
Autor :
CALVIN SCHOTT DE MORAES
Orientador :
OSVALDO LUIZ GONÇALVES QUELHAS
Co orientador :
Gerenciamento de riscos em processos de manutenção :
Análise de um estudo de caso em uma empresa
de manutenção naval.
Orientador:
Prof. Osvaldo Luiz Gonçalves Quelhas, D. Sc.
Coorientador:
Prof. Marcelo Contente Arese, M. Sc.
Niterói 2017
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao curso de Engenharia Mecânica da Universidade Federal Fluminense, como requisito parcial para obtenção do grau de Engenheiro Mecânico.
Ficha Catalográfica elaborada pela Biblioteca da Escola de Engenharia e Instituto de Computação da UFF
M827 Moraes, Calvin Schott de
Gerenciamento de riscos em processos de manutenção : análise de um estudo de caso em uma empresa de manutenção naval / Calvin Schott de Moraes. – Niterói, RJ : [s.n.], 2017.
69 f.
Projeto Final (Bacharelado em Engenharia Mecânica) – Universidade Federal Fluminense, 2017.
Orientadores: Osvaldo Luiz Gonçalves Quelhas, Marcelo Contente Arese.
1. Manutenção industrial. 2. Administração de risco. 3. Administração de projeto. 4. Indústria naval. I. Título.
TEM - Departamento de Engenharia Mecânica
PROJETO DE GRADUAÇÃO II
AVALIAÇÃO FINAL DO TRABALHO
Título do Trabalho:
GERENCIAMENTO DE RISCOS EM PROCESSOS DE MANUTENÇÃO :
ANÁLISE DE UM ESTUDO DE CASO EM UMA EMPRESA DE
MANUTENÇÃO NAVAL.
Parecer do Professor Orientador da Disciplina:
- Grau Final recebido pelos Relatórios de Acompanhamento:
- Grau atribuído ao grupo nos Seminários de Progresso:
Parecer do Professor Orientador:
Nome e assinatura do Prof. Orientador:
Prof.:Dr. Osvaldo Luiz Gonçalves Quelhas Assinatura:
Parecer Conclusivo da Banca Examinadora do Trabalho:
Projeto Aprovado sem restrições
Projeto Aprovado com restrições
Prazo concedido para cumprimento das exigências:
/
/
TEM - Departamento de Engenharia Mecânica
PROJETO DE GRADUAÇÃO II
AVALIAÇÃO FINAL DO TRABALHO
(continuação)
Aluno :
Calvin Schott de Moraes
Grau : Engenheiro mecânico
10,0
Composição da Banca Examinadora :
Prof.: Osvaldo Luiz Gonçalves Quelhas
Assinatura :
Prof.: Marcelo Contente Arese
Assinatura :
Prof.:Stella Maris Pires Domingues
Assinatura :
Data de Defesa do Trabalho: 16/01/2018
“Lança o teu pão sobre as águas, porque depois de muitos dias o achará.”
Primeiramente, agradeço a minha mãe, Arlécia Ferreira Schott, por todo amor, carinho e apoio durante toda a minha vida. Agradeço ao meu primo, Erick Moraes, por estar sempre presente, mesmo estando longe fisicamente.
Agradeço ao nosso professor e orientador, Osvaldo Luiz Gonçalves Quelhas, e também ao professor e coorientador, Marcelo Contente Arese, pelo conhecimento compartilhado, pelos conselhos de vida e por toda a ajuda para a conclusão deste trabalho.
Agradeço a todos os amigos que fiz na UFF, que compartilharam comigo tantos momentos bons e ruins, fazendo constante parte dessa etapa da minha vida, e que com certeza se não fosse por eles não chegaria até aqui.
Aos professores da Engenharia Mecânica da UFF, que compartilharam seu conhecimento e agregaram bastante ao meu desenvolvimento.
Agradeço especialmente aos amigos Larissa Eletério, Ricardo Marinho E Victor de Lima Fonseca, por serem rochas firmes nas quais me apoio.
Um agradecimento especial a Walace Rosa Laurindo, Luis Augusto Pardal e a José Correa de Souza, por serem profissionais em quais me espelho e que influenciaram grandemente na minha formação.
Por útltimo, agradeço a Deus e a Jesus Cristo, por terem me guiado até aqui, por serem minha força, luz , salvação, libertação e meu pilar mais sólido que me sustenta frente as adversidades da vida.
Em vista da grande competitividade no mercado atual, empresas que investem gradualmente em técnicas e procedimentos que permitam um aumento da eficiência e segurança de suas operações, possuem maiores chances de evoluírem ao longo do tempo. Cada vez mais surge a conscientização de que um adequado gerenciamento de riscos aumenta a eficiência e segurança das atividades das empresas das mais diversas áreas de atuação. Este presente trabalho visa aplicar um modelo de gerenciamento de riscos criado para uma empresa de automação e elétrica, a um estudo de caso de manutenção da indústria naval. O modelo será uma ferramenta de apoio para melhor visualização dos possíveis cenários que o projeto poderá passar em relação a Duração, Custo e segurança durante seu desenvolvimento e com isso preparar a equipe de manutenção para utilizar seus recursos para prevenção à riscos negativos e exploração dos riscos positivos de maneira a concluir o projeto dentro das conformidades, bem como avaliar a aplicabilidade , características e peculiaridades do modelo escolhido.
Palavras-Chave: Processos de Manutenção; Gerenciamento de projetos ; Gerenciamento de
ABSTRACT
In view of the great competitiveness in the current market, companies that invest gradually in technics and methods that allow an increase in efficiency and safety in your operations, obtain increasing chances of evolving over time. More and more arises the awareness that an appropriate risk management increases the efficiency and safety of the companie’s activities from various areas of activity. This work presents aims to apply a risk management model initially created for a company that offers electrical and automation services, to a case study for maintenance in naval industry. The model will be a support tool for better visualization of the possible scenarios that the project could pass in relation to duration, cost and safety during its development and with that, to prepare the maintenance team to use its resources to prevent negative risks and explore the positive risks in order to complete the project within the conformities and evaluate the applicability, characteristics and singularities of the chosen model.
Keywords: Maintenance Management; Project Management ; Risk Management; Naval
Figura 2.1 – Etapas do trabalho. f .17 Figura 3.1.1- Evolução da manutenção,f.21
Figura 3.1.2.1- Resultados X tipos de manutenção,f.25 Figura 3.1.3.1 – Composição dos custos de manutenção,f.30 Figura 3.2.2.1 – Curva PERT, f.36
Figura 4.2.1.1 – Lemes nomenclatura, f.46
Figura 4.2.1.2 – Esquema típico de uma linha de eixo, f.47
Figura 4.2.2.1 – Detalhe da instalação das garras distribuídas simetricamente ao redor da caixa de gaxeta do leme de boreste., f.48
Figura 4.2.3.1 – Planilha de Registro de Riscos e Problemas,f.50 Figura 4.2.3.2- Estrutura da planlha de cálculo,f.53
Figura 4.2.3.3- Estrutura Microsoft Project,f.55 Figura 4.4.1 – Cronograma de atividades,f.55
Figura 4.4.2 – Planilha de Registro de Riscos e problemas preenchida.,f.57 Figura 4.4.3- Detalhe da atividade 1 do cronograma na Planilha de Riscos,f.57 Figura 4.4.4- Detalhe da atividade 2 do cronograma na Planilha de Riscos,f.57 Figura 4.4.5 - Detalhe da atividade 3 do cronograma na Planilha de Riscos,f.58 Figura 4.4.6- Detalhe da atividade 4 do cronograma na Planilha de Riscos,f.58 Figura 4.4.7 - Detalhe da atividade 5 do cronograma na Planilha de Riscos,f.58 Figura 4.4.8 - Detalhe da atividade 6 do cronograma na Planilha de Riscos,f.58 Figura 4.4.9 – Planilha de cálculo empresa X,f.59
Figura 4.4.10 – Cronograma preenchido no Microsoft Project,f.59 Figura 4.5.1 – Resumo da duração do projeto,f.60
Figura 4.5.2 – Resposta aos Riscos,f.60
Figura 4.5.3 – Comparação com os resultados da análise de riscos,f.61
LISTA DE TABELAS
Tabela 3.2.1 – Grupo de processos de gerenciamento de projetos e mapeamento das áreas de conhecimento,f.39
Tabela 4.3.2.1 – Probabilidade de o Risco acontecer,f.51 Tabela 4.3.2.2 – Estratégias,f.52
Tabela 4.4.1 – Relação de profissionais e seus custos,f.56 Tabela 4.4.2 – Custo de aluguel do dique,f.56
SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO, P.12 1.1 CONSIDERAÇÕES INICIAIS,P.11 1.2 OBJETIVOS,P.12 1.3 ORGANIZAÇÃO DO TEXTO,P.13 2 METODOLOGIA,P.15 2.1 ESTUDO DE CASO,P.15 2.2 ESTRUTURA DA PESQUISA,P.18 2.2.1 ABORDAGEM TEÓRICA,P.18 2.2.2 ABORDAGEM EMPÍRIRCA,P.18 3- REVISÃO DA LITERATURA,P.19 3.1 – GESTÃO DA MANUTENÇÃO,P.19 3.1.1- HISTÓRICO DA MANUTENÇÃO,P.20 3.1.2-MÉTODOS DE MANUTENÇÃO,P.21 3.1.2.1- MANUTENÇÃO CORRETIVA,P.21 3.1.2.2- MANUTENÇÃO PREVENTIVA,P.22 3.1.2.3 – MANUTENÇÃO PREDITIVA,P.23 3.1.2.4 – MANUTENÇÃO DE MELHORIA,P.24 3.1.2.5- ENGENHARIA DE MANUTENÇÃO, P.24
3.1.3 – AS FUNÇÕES DE APOIO DA MANUTENÇÃO, P.26 3.1.3.1- PLANEJAMENTO DA MANUTENÇÃO, P.26
3.1.3.2- PADRONIZAÇÃO DA MANUTENÇÃO,P.27 3.1.3.3- PEÇAS RESERVAS E ALMOXARIFADO,P.27
3.1.3.4- TRATAMENTO DE FALHAS DE EQUIPAMENTOS,P.27 3.1.3.5 – ORÇAMENTO DA MANUTENÇÃO, P.28 3.1.3.6 – EDUCAÇÃO E TREINAMENTO,p.30 3.2 – GERENCIAMENTO DE PROJETOS,P.31 3.2.1- ÁREAS DO CONHECIMENTO,P.31 3.2.2 – PERT,P.35 3.3 – GERENCIAMENTO DE RISCOS,P.36
3.3.1- PLANEJAMENTO DO GERENCIAMENTO DE RISCOS,P.37 3.3.2- IDENTIFICAÇÃO DOS RISCOS,P.38
3.3.3- ANÁLISE QUALITATIVA DOS RISCOS,P.39 3.3.4 – ANÁLISE QUANTITATIVA DOS RISCOS, P.40
3.3.5 – PLANEJAMENTO DE RESPOSTAS AOS RISCOS,P.41 3.3.6 – MONITORAMENTO E CONTROLE DE RISCOS,P.42
4.1 – DESCRIÇÃO DA EMPRESA,P.44
4.2- DESCRIÇÃO DO PROCESSO DE MANUTENÇÃO,P.44 4.2.1- COMPONENTES DA ESTRUTURA DO LEME,P.44
4.2.2- SITUAÇÃO PROBLEMA E PROCEDIMENTOS TÉCNICOS,P.47 4.3- DESCRIÇÃO DO MODELO DE RISCO,P.49
4.3.1-ETAPAS,P49
4.3.2 –A PLANILHA DE REGISTRO DE RISCOS E PROBLEMAS,P.50 4.4 – APLICAÇÃO DO MODELO,P.55
4.5- ANÁLISE CRÍTICA E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS,P.60
5-CONCLUSÃO,P.63
5.1- CONSIDERAÇÕES FINAIS,P.63 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS,P.65
APÊNDICE A ,P.67 APÊNDICE B,P.69
1 INTRODUÇÃO
Neste capítulo é apresentada uma breve explicação sobre o tema que será
desenvolvido no presente trabalho. É apresentado o tema e sua importância no contexto atual, o objetivo da pesquisa, bem como suas delimitações e por fim, como será a divisão do tema nos capítulos do trabalho.
1.1 CONSIDERAÇÕES INICIAIS
No contexto de globalização em que empresas e organizações de encontram atualmente, vem se tornando cada vez mais imprescindível a busca por técnicas e procedimentos que possam permitir um aumento cada vez maior da eficiência das estruturas organizacionais e suas operações. Visto isso, as organizações têm dado cada vez mais importância e atenção aos conhecimentos desenvolvidos na área de gerenciamento de projetos, de modo a realizarem mudanças profundas em suas estruturas, na busca por rapidez, eficiência, qualidade e segurança.
Em 1969, o Project Management Institute ( PMI) iniciou o desenvolvimento de uma metodologia de gerenciamento que abrangesse todas as áreas de um projeto, e que pudesse ser aplicada nas mais diversas organizações e indústrias, independente da área de atuação das mesmas. Essa metodologia deu origem ao Project Management Body of knowledge ( PMBOK), que funciona como um guia de gerenciamentos de projetos, contendo padrões e práticas comprovadas que passaram ser utilizadas amplamente.
O PMBOK engloba nove áreas do conhecimento do gerenciamento de projetos, sendo a área de gerenciamento de riscos, de considerável importância, como o foco deste trabalho. De acordo com Vendrame ( 2005), risco pode ser entendido como a possibilidade da ocorrência de um resultado indesejável, como conseqüência de qualquer evento. Todo processo de manutenção é formado por ações e procedimentos nos quais eventos inesperados podem ocorrer, de modo a prejudicar a segurança dos trabalhadores envolvidos, a eficiência e a missão do projeto de manutenção como um todo. De tal forma, é necessário que o gerente
suas possíveis consequências possam ser administrados.
Essa pesquisa aplicará um modelo real de gerenciamento de riscos, a um processo de manutenção, de modo a verificar sua aplicabilidade, vantagens e desvantagens.
1.2 OBJETIVOS
Aplicar o modelo de gerenciamento de riscos desenvolvido por Arese (2013) a um caso real de manutenção realizado por uma empresa de manutenção naval. O modelo escolhido utiliza a solução EPM da Microsoft e atendeu as expectativas de uma empresa de automação e elétrica.
Será avaliado a aplicabilidade do modelo, suas vantagens e desvantagens, e serão abertos caminhos para novos estudos que englobem gerenciamento de riscos em processos de manutenção.
1.3 ORGANIZAÇÃO DO ESTUDO
O presente estudo está dividido em 5 capítulos, de acordo com cada parte da pesquisa relacionada.
• O Capítulo 1 se inicia com uma breve introdução ao tema da pesquisa e sua importância no contexto estudado. Em seguida, são definidos os objetivos a serem alcançados, e por último, como foi dividido o trabalho.
• O Capítulo 2 apresenta a estrutura metodológica que será seguida no desenvolvimento das diversas etapas da pesquisa. Será feita uma breve explicação sobre a análise de um estudo de caso, e de forma mais detalhada, o modelo de gerenciamento de Riscos escolhido.
abordados na pesquisa. Serão abordados conceitos fundamentais relacionados á Gestão da manutenção, ao gerenciamento de projetos e ao gerenciamento de Riscos.
• O Capítulo 4 apresenta o estudo de caso do presente trabalho, no qual o modelo de gestão de Riscos definindo por Arese (2013) será aplicado a um processo de manutenção de uma empresa naval. Será avaliada a aplicabilidade do modelo em processos de manutenção naval, identificando e avaliando suas desvantagens e desvantagens.
• O Capítulo 5 consiste na conclusão da pesquisa, contemplando os entendimentos que podem ser inferidos a partir do estudo realizado. Será avaliado se os objetivos do trabalho foram alcançados, e serão realizadas sugestões de novos estudos como forma de trazer mais desenvolvimento ao tema.
2- METODOLOGIA
Este capítulo realiza uma breve apresentação da estrutura metodológica da pesquisa e define brevemente algumas características do método escolhido. Moll, Major e Hoque ( 2006 apud Silva, 2013) utilizam o conceito de metodologia como a teoria sobre como a pesquisa deve ser realizada, enquanto o método relaciona-se com as ferramentas ou as técnicas utilizadas para coletar e analisar dados.
O método escolhido foi o estudo de caso e será apresentada sua definição e estrutura, detalhando os assuntos relacionados à abordagem teórica e as ações relacionadas à abordagem empírica.
2.1 ESTUDO DE CASO
O estudo de caso, segundo Yin (2001) é uma investigação empírica que investiga um fenômeno contemporâneo dentro de seu contexto da vida real, especialmente quando os limites entre o fenômeno e o contexto não estão claramente definidos.
Uma característica central dos estudos de caso é que eles são baseados em generalização analítica, ou seja, “o pesquisador está tentando generalizar um conjunto particular de resultados a alguma teoria mais abrangente” (YIN,2001). Esse mesmo autor atenta para a necessidade de decidir se o estudo de caso será baseado em um caso único ou em casos múltiplos, podendo classificar-se como holísticos ou incorporados. O estudo de caso holístico envolve somente uma única unidade de análise, e o incorporado focaliza uma subunidade ou várias subunidades de análise. Embora os resultados observados em estudo de caso de análises múltiplas são considerados mais convincentes, Yin( 2001) observa que a condução de um estudo de casos múltiplos pode exigir tempo e recursos aquém daqueles que um estudante ou pesquisador independente possuem.
Em vista da limitação de tempo e recursos, o presente estudo constitui-se de um estudo de caso único. Será analisado um caso de manutenção em uma empresa naval, que foi escolhido por conta de sua complexidade e peculiaridades em seus procedimentos.
O método de estudo de caso pode ser dividido em três etapas: definição e planejamento; preparação, coleta e análise; e conclusão. As evidências para um estudo de caso podem vir de seis fontes distintas: documentos, registros em arquivos, entrevistas, observação direta, observação participante e artefatos físicos. As fontes escolhidas para esse trabalho são descritas a seguir:
1. Documentos – são examinados os documentos administrativos da empresa.
2. Registros em arquivos – são considerados os dados referentes aos acompanhamentos de projetos realizados pela empresa.
3. Observação direta – são realizadas observações no campo, onde são acompanhadas as execuções de projetos, tanto de engenharia, como de fabricação e assistência técnica.
4. Observação participante – como membro da equipe da organização a ser estudada na época do estudo de caso analisado, o pesquisador deste trabalho possui conhecimentos sobre as rotinas administrativas e os métodos de trabalho dos departamentos da empresa em questão.
Figura 2.1 : Estapas do trabalho
Fonte: o próprio autor
A metodologia está classificada quanto ao seu objetivo de pesquisa como exploratória e descritiva. Dessa forma, a partir dos dados obtidos e das respectivas análises, é possível entender a atual situação do objeto de análise e propor soluções para o problema em questão e fazer uma crítica a respeito do método utilizado, e no final, realizar indicações e sugestões de outras possibilidades de estudos complementares posteriores.
Capítulo 5: Conclusão
Apresentar conclusões e sugestões para trabalhos futuros
Capítulo 4 : Resultados
Detalhamento do processo de manutenção escolhido
Aplicar o modelo de gestão de riscos escolhido
Capítulo 3 : Revisão da literatura
Estudo bibliográfico sobre otema gestão da manutenção
Estudo bilbiográfico sobre o tema gestão de Riscos
Estudo bibliográfico sobre o tema gestão de projetos
Capítulo 2 : Metodologia
Análise do método de pesquisa escolhido Detalhamento da abordagem teórica e empírica
Capítulo 1: Introdução
2.2 ESTRUTURA DA PESQUISA
Essa pesquisa é dividida em duas abordagens, teórica e empírica, que se relacionam para analisar e chegar as conclusões sobre o tema. Nos subitens seguintes serão detalhadas como essas abordagens serão realizadas.
2.2.1 Abordagem teórica
A abordagem teórica consiste em realizar um levantamento da literatura existente sobre temas pertinentes á gestão de manutenção, a gerenciamento de projetos e gerenciamento de Riscos. Serão apresentados os principais conceitos referentes a esse tema, e que auxiliarão a uma maior compreensão do trabalho que será desenvolvido.
2.2.2 Abordagem empírica
A abordagem empírica será feita através de um estudo de caso e pode ser dividida nas seguintes partes:
• Análise descritiva da empresa;
• Análise descritiva do processo de manutenção escolhido;
• Análise descritiva do modelo de gerenciamento de Riscos escolhido; • Aplicação do modelo escolhido ao processo;
• Análise da aplicabilidade, vantagens e desvantagens, sugestões de melhoria e etc;
A pesquisa propõe aplicar um modelo de gerenciamento de Riscos a um processo de manutenção realizado por uma empresa de manutenção naval, a fim de avaliar a aplicabilidade do modelo, e realizar sugestões de melhoria. Adicionalmente, pode servir de ponto de partida para outros estudos que englobem o gerenciamento de Riscos a processos de manutenção.
3 REVISÃO DA LITERATURA
Neste capítulo, serão apresentados os principais conceitos sobre Gestão da manutenção, gerenciamento de projetos e gerenciamento de riscos, essenciais para a compreensão do trabalho proposto.
3.1 GESTÃO DA MANUTENÇÃO
Toda unidade industrial ou conjunto de equipamentos está sujeito a um processo de deterioração. Logo, é imprescindível a realização de determinadas ações para garantir o funcionamento e rendimento de todo e qualquer parque industrial e seus equipamentos. Segundo a ABNT NBR 5462-1994, Manutenção é a combinação de todas as ações técnicas e administrativas, incluindo as de supervisão, destinadas a manter ou recolocar um item em um estado no qual possa desenvolver uma função requerida.
A atividade de manutenção deve ser vista como parte essencial do processo produtivo de uma empresa que busque eficiência e competitividade no atual cenário de economia globalizada. Logo, é essencial que o gestor de manutenção possua competência, criatividade, flexibilidade, velocidade e bom relacionamento em equipe.
Segundo Kardec & Nascif (2013), a Missão da Manutenção é :
“Garantir a Disponibilidade da função dos equipamentos e instalações de modo a atender a um processo de produção ou de serviço com Confiabilidade, segurança, preservação do meio ambiente e custo adequado.”
Os tópicos seguintes visam ressaltar a importância da manutenção e referenciar alguns conceitos importantes ao entendimento do tema.
3.1.1 Histórico da Manutenção
No fim do século XIX, com o surgimento da mecanização das indústrias, surgiu a necessidade das primeiras manutenções. Até 1914 a manutenção tinha importância secundária e as indústrias praticamente não possuíam uma equipe para execução da mesma, fazendo os reparos realocando o efetivo de produção. Com o início da 1ª Guerra Mundial, as fábricas passaram a ter que manter uma produção mínima e, por efeito, sentiram a necessidade de criar equipes que pudessem corrigir as falhas das máquinas operatrizes com um menor tempo possível. Desta forma, surgiu um órgão subordinado à produção, cujo objetivo basicamente era a execução da manutenção, hoje conhecida como manutenção corretiva.
Esta situação se manteve por mais alguns anos, então, em função da 2ª Guerra Mundial (pela necessidade de aumento de rapidez de produção) a alta administração industrial se posicionou de forma estratégica, visando não só corrigir falhas, mas também evitar o surgimento das mesmas. Por consequência disto, os técnicos de manutenção desenvolveram processos de prevenção de falhas, que, juntamente com a correção, completavam o quadro geral de manutenção, resultando em uma estrutura de manutenção tão importante quanto de produção.
Durante o período de 1940 a 1966, o desenvolvimento da aviação comercial acarretou em uma expansão dos critérios de manutenção preventiva, por não ser admissível executar manutenções corretivas na maioria dos equipamentos de uma aeronave em funcionamento. Surgiu então, dentro da Gerência de Manutenção, um órgão especializado a nível departamental, chamado Engenharia de Manutenção, que começou a desenvolver estudos e controles visando aumentar a confiabilidade de funcionamento dos equipamentos, através de execução de Manutenção Preventiva, utilizando métodos técnico-científicos. Estas equipes de execução da manutenção também tiveram que ser desenvolvidas através da especialização de mão-de-obra em treinamentos programados.
A partir de 1966, até o presente momento, com a expansão da indústria e evolução dos processamentos de dados, a engenharia de manutenção passou a desenvolver processos mais aprimorados de controle e análise, utilizando equações matemáticas mais complexas visando predeterminar os períodos mais econômicos de execução de manutenção preventiva. Estes critérios, conhecidos como controle preditivo de manutenção ainda estão em desenvolvimento e são aplicados, conjunta ou separadamente, através de análise de sintomas e processos estáticos.
Na Figura 3.3.1 é utilizada uma convenção para as gerações de manutenção:
Figura 3.1.1 : Evolução da manutenção
Fonte : Kardec & Nascif (2009)
3.1.2 Métodos de manutenção
Os tipos de manutenção existentes são classificados de acordo com suas respectivas estratégias ou métodos de implementação. Branco Filho ( 1996, apud Monteiro & Monteiro ,2017) qualifica os métodos de manutenção em manutenção corretiva,manutenção preventiva, manutenção preditiva, e manutenção de melhoria. Já Kardec & Nascif ( 2013) separa a
manutenção corretiva em planejada e não planejada e inclui como métodos de manutenção, a manutenção detectiva e engenharia de manutenção.
Logo a seguir, serão apresentados definições e conceitos sobre os principais métodos :
3.1.2.1 Manutenção corretiva
Segundo Branco Filho ( 1996,apud Monteiro&Monteiro,2017), manutenção corretiva é definida como todo trabalho de manutenção realizado em máquinas que estejam em falha,
para sanar a falha. Em outras palavras, seu principal objetivo é restaurar a funcionalidade e operacionalidade dentro do menor tempo possível.
Deve ser composta das seguintes tarefas:
• Uma análise das causas de falha;
• O restabelecimento da função normal do equipamento (retirado do estado de falha/reparo);
• Um melhoramento eventual (correção), visando evitar a reincidência da pane, ou minimizar seus efeitos sobre o sistema;
• A colocação em memória da intervenção (histórico do serviço executado), permitindo uma exploração pormenorizada mais tarde.
A ocorrência deste tipo de manutenção é indesejável , pois habitualmente prejudica o plano de produção industrial , com possível paralisação de equipamentos por tempo
indeterminado, de modo a causar prejuízos e despesas não planejadas. 3.1.2.2 Manutenção preventiva
Segundo Kardec & Nascif ( 2013) a manutenção preventiva é a ação executada em máquinas ou equipamentos que não estejam em falha, com base em planos previamente elaborados baseados em intervalos definidos (tempo, quilometragem, quantidade processada e etc.).Incluem-se neste tipo, as revisões sistemáticas, as rotinas de inspeção, as rotinas de lubrificação e confirmações metrológicas.
Pode ser aplicada de duas formas:
• Visitas ou inspeções sistemáticas constituídas por verificações periódicas a pontos críticos do equipamento originando intervenções quando a inspeção o revele necessário.
• Revisões gerais constituídas por trabalhos de manutenção programados efetuados periodicamente com paragem geral das instalações.
3.1.2.3 Manutenção Preditiva
A NBR 5462 define Manutenção preditiva como a manutenção que permite garantir uma qualidade de serviço desejada, com base na aplicação sistemática de técnicas de análise, utilizando-se meios de supervisão centralizados ou de amostragem, para reduzir ao mínimo a manutenção preventiva e diminuir a manutenção corretiva. O desenvolvimento desse tipo de manutenção pode ser considerado como a primeira grande quebra de paradigma na
Manutenção, e é tanto mais eficiente quanto maior o desenvolvimento tecnológico dos equipamentos que permitam a avaliação confiável das instalações e sistemas operacionais em funcionamento.
Seu objetivo é prevenir falhas nos equipamentos ou sistemas através do
acompanhamento de parâmetros diversos, permitindo a operação contínua do equipamento pelo maior tempo possível, otimizando o custo de manutenção. Quando o grau de deterioração do parâmetro estabelecido chega ao limite pré-determinado, é tomada a decisão de
intervenção.
De acordo com Kardec & Nascif (2013) , as condições básicas para se adotar a manutenção preditiva são :
• O equipamento, o sistema ou a instalação devem permitir algum tipo de monitoramento ou medição.
• O equipamento, o sistema ou a instalação devem merecer esse tipo de ação, levando em consideração aspectos relacionados a segurança pessoal e operacional e a redução de custos pelo acompanhamento constante das condições dos equipamentos, evitando intervenções desnecessárias.
• As falhas devem ser oriundas de causas que possam ser monitoradas e ter sua progressão acompanhada.
• Seja estabelecido um programa sistematizado de acompanhamento, análise e diagnóstico. A manutenção preditiva deve abranger as seguintes ações :
• Definição do parâmetro que será controlado e que possa dar uma indicação clara do estado de deterioração do equipamento.
• Determinação das periodicidades entre os controles. • Escolha do método e ferramental a ser utilizado ( análise de
vibrações,termografia,inspeção visual, análise dos lubrificantes em serviço, etc.). • Definição de um critério de julgamento.
• Controle da tendência do parâmetro.
A redução dos acidentes por falhas não esperadas em equipamentos é reduzida de modo significativo, o que proporciona um aumento da segurança pessoal e operacional, o que evidencia a importância de que os profissionais responsáveis pela análise e diagnóstico da manutenção sejam altamente capacitados.
3.1.2.4 – Manutenção de Melhoria
Este tipo de manutenção pode ser definida como aquela que tem por objetivo
modificar ou alterar as características dos equipamentos, ajustando-os s a novas condições de funcionamento; Tem como objetivo a melhoria no desempenho, a adequabilidade a situações específicas ou incorporação de novas características, como por exemplo, a automação de operações e a instalação de elementos de segurança.
3.1.2.5- Engenharia de manutenção
A engenharia de manutenção pode ser definida como o suporte técnico que está dedicado a consolidar a rotina de manutenção e a implementação de melhorias em seus processos, a partir de dados e análises de dados obtidos de todo o conhecimento adquirido pelo setor de manutenção de uma empresa, utilizando-se das técnicas mais atualizadas do conhecimento de manutenção. Outra forma de defini-la é a partir do conceito de que ela é uma mudança cultural no modo como uma empresa se relaciona com a atividade de manutenção, adotando atitudes para alcançar resultados cada vez mais expressivos.
Segundo Kardec & Nascif(2013), dentre as principais atribuições da engenharia de manutenção estão :
• Aumentar a confiabilidade, disponibilidade, manutenibilidade e segurança. • Eliminar problemas crônicos.
• Solucionar problemas tecnológicos.
• Melhorar a capacitação dos profissionais envolvidos na manutenção. • Gerir materiais e sobressalentes.
• Participar de novos projetos. • Dar suporte à execução.
• Fazer análise de falhas e estudos.
• Elaborar planos de manutenção e de inspeção e fazer sua análise crítica periódica. • Acompanhar os indicadores.
• Zelar pela documentação técnica.
Na figura 3.1.2.1 , é demonstrada a relação existente entre os diferentes tipos de manutenção em relação aos resultados e custos envolvidos.
Figura 3.1.2.1 - Resultados X tipos de manutenção.
3.1.3– As funções de apoio da manutenção
Xenos (1998) estabeleceu que algumas funções de apoio ao processo de manutenção são essenciais para alcançar o gerenciamento eficiente da manutenção. A seguir , serão
apresentadas as características e peculiaridade de funções de apoio importantes a manutenção.
3.1.3.1 – Planejamento da manutenção
A função Planejamento da manutenção é responsável pela elaboração de planos de manutenção para todos os equipamentos, utilizando como base os manuais dos equipamentos, assim como resultados de manutenções realizadas anteriormente em mesmas condições. Os planos de manutenção são essenciais para a realização da manutenção de forma correta no momento ideal, assim como para a elaboração dos relatórios de manutenção, elaboração do orçamento da manutenção e o controle de peças.
Para Xenos(1998), planejar a manutenção significa preparar os serviços de manutenção em um determinado período, bem como prever a mão-de-obra, materiais e ferramentas necessários. O planejamento das ações preventivas permite o dimensionamento correto destes recursos, dando previsibilidade ao processo de manutenção.
Mirshawka & Olmedo ( Apud Arese, 2003) citam ainda que para se ter eficiência e eficácia na organização da manutenção, é necessário que :
• Todo trabalho de manutenção deve ser planejado e ter sua execução programada; • Todo serviço deve ser processado como backlog semanalmente. Defini-se backlog
como o tempo que uma equipe de manutenção deve trabalhar para concluir todos os serviços pendentes, com toda sua força de trabalho, e se não forem adicionadas novas pendências durante a execução do serviço;
• O planejador tem como responsabilidade o backlog e a programação semanal; • O supervisor tem a responsabilidade pelo trabalho e programação diária.
3.1.3.2 – Padronização da manutenção
Segundo Arese ( 2003), através da elaboração de procedimentos e padrões de execução e inspeção, é possível garantir a qualidade no cumprimento das atividades de
manutenção. Ao descrever as tarefas passo-a-passo e ao estabelecer parâmetros para avaliar as condições dos equipamentos, é possível reduzir o risco de ocorrerem erros. Além disso, os procedimentos e padrões escritos são úteis no treinamento dos funcionários e auxiliam na supervisão das tarefas. A padronização garante a retenção do conhecimento de normas, métodos e procedimentos de manutenção da empresa.
De acordo com Xenos (1998) , a padronização da manutenção é a utilização dos procedimentos e padrões técnicos e gerenciais relacionados com as atividades de manutenção, catálogos de peças, padrões de inspeções , procedimentos de teste de equipamentos. De forma mais abrangente, é o sistema de elaboração, atualização, arquivamento e controle dos
documentos técnicos relativos aos equipamentos.
3.1.3.3 – Peças reservas e almoxarifado
O objetivo desta função é o de adquirir, armazenar e controlar peças de reposição e materiais de consumo e equipamentos, conforme suas necessidades de manutenção
preventiva. Segundo Xenos (1998), o bom funcionamento dos equipamentos depende da disponibilidade de peças de reposição de boa qualidade, baixo custo, na quantidade e no momento certo. Esta função de apoio se torna uma das mais críticas pelo fato de que se, má gerenciada, pode dificultar e atrasar a manutenção.
3.1.3.4 – Tratamento de falhas de equipamentos
A função de apoio do Sistema de Tratamento de Anomalias e Falhas visa
principalmente relatar e registrar as anomalias e falhas, a identificação de suas causas e o seu bloqueio através de ações corretivas eficazes. Também permite identificar problemas
recorrentes de manutenção. É de fundamental importância a procura exaustiva da causa fundamental de todas as anormalidade e falhas para que seja possível eliminá-las, evitando sua reincidência.
Para Xenos (1998), estas são as atividades de remoção dos sintomas das falhas e identificação de causas fundamentais para estabelecer contra medidas adequadas. Inclui-se nessas atividades, o registro histórico de falhas mais freqüentes e em que equipamentos ocorrem.
3.1.3.5 – Orçamento da manutenção
A função manutenção está correlacionada com a lucratividade de uma empresa, uma vez que suas ações influenciam diretamente a capacidade e os custos de produção. Sendo o lucro uma função dos custos, para que se obtenha uma maximização do mesmo, é necessário entender todos os fatores que influenciam diretamente e indiretamente no comportamento dos custos. Nesse contexto, torna-se essencial o estabelecimento de modelos padronizados para a apropriação, medição, análise e controle de custos, visando otimizá-los. A ferramenta que centraliza todas as informações é o relatório de OS ( ordem de serviço).
Após a realização dos serviços de manutenção é feita a apropriação necessária para a apuração do custo do serviço. Essa apropriação é feita através do relatório de OS. As especialidades e tempos de mão-de-obra própria, gastos em cada atividade, compõem a parcela de custos de pessoal; o registro dos materiais e sobressalentes utilizados compõem a parcela de gasto de material; os contratos e os serviços de terceiros, compõem a parcela de custo de contratação; os tempos de indisponibilidade dos equipamentos compõem a parcela de faturamento cessante; e finalmente o tempo de vida dos equipamentos das oficinas e gastos de ferramentaria compõem a parcela de depreciação de bens da área de administração (Tavares, apud Arese,2003). Essas cinco parcelas, que compõem os custos de manutenção, são detalhadas a seguir:
• Diretos – Salários e Comissões;
• Indiretos – Encargos sociais e benefícios (transporte, alimentação, auxílio médico/hospitalar/odontológico, moradia, recreação, esportes, auxílio escolar etc.); • Administrativos – rateio dos gastos das áreas de recursos humanos e capacitação, em
função da quantidade de empregados do órgão de manutenção.
b) Material
• Diretos – custo de reposição do material;
• Indiretos – capital imobilizado, custo de energia elétrica, armazenamento (instalações), água e pessoal de almoxarifado;
• Administrativos – rateio dos gastos das áreas de compra e administração de material em função do tempo de ocupação do pessoal para atendimento a manutenção.
c) Serviços
• Diretos – custos dos contratos e custo dos serviços empreitados;
• Indiretos – utilidades e serviços utilizados por terceiros e custeados pela empresa (transporte, alimentação, área ocupada etc);
• Administrativos – rateio dos gastos das áreas de administração de contratos, financeira e contábil em função do envolvimento com os contratos com a área de manutenção.
d) Depreciação
• Diretos – custo de reposição; • Indiretos – capital imobilizado;
• Administrativos – rateio dos gastos das áreas de contabilidade, controle de patrimônio e compra no levantamento, acompanhamento e aquisição de máquinas e ferramentas para a área de manutenção.
e) Perda de Faturamento
• Diretos – perda de produção;
• Indiretos – perda de matéria-prima, perda de qualidade, devolução e processos;
• Administrativos – rateio dos gastos das áreas de controle de qualidade, vendas,
marketing e jurídica em função do envolvimento devido à manutenção.
Como exemplo, a figura 3.1.3.1 apresenta a composição média dos custos de manutenção das empresas brasileiras no ano de 2013.
Figura 3.1.3.1 Composição dos custos de manutenção (2013)
Fonte : Documento nacional ABRAMAN (2013)
3.1.3.6 – Educação e treinamento
Essa função é responsável por todas as atividades referentes a transferência e prática do conhecimento, que visa formar pessoal capacitado a desempenhar funções dentro do departamento de manutenção. Com o treinamento inadequado, a manutenção pode acabar introduzindo falhas nos equipamentos, ao invés de preveni-las (XENOS,1998).
Pessoal 34% Material 22% Serviços contratados 28% Outros 17%
3.2 – Gerenciamento de projetos
De acordo com a definição adotada pelo PMBOK(2013), projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. Um projeto possui início e término definidos , e seu término só pode ser alcançado quando os objetivos tiverem sido atingidos ou quando se concluir sua inviabilidade , ou até mesmo quando não for mais necessário.
Para que um projeto seja bem-sucedido, a equipe do projeto deve :
• Selecionar os processos apropriados para cumprir os objetivos do projeto. • Usar uma abordagem definida que pode ser adaptada para cumprir os objetivos.
• Estabelecer e manter a comunicação e o engajamento apropriado com as partes interessadas.
• Cumprir os requisitos para atender ás necessidades e expectativas das partes interessadas.
• Obter um equilíbrio entre as demandas concorrentes de escopo, cronograma, orçamento, qualidade, recurso e riscos para criar o produto, serviço ou resultado especificado.
Um projeto pode criar :
• Um produto que pode ser componente de outro item, um aprimoramento de outro item, ou um item final.
• Um serviço ou a capacidade de realizar um serviço. • Uma melhoria nas linhas de produtos e serviços. • Um resultado, como um produto ou documento.
Seguindo a definição do PMBOK (2013), gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto para atender aos seus requisitos. Essa atividade de gerenciamento é realizada através da aplicação e
integração apropriadas dos 47 processos de gerencimento de projetos, agrupados e cinco grupos :
• Grupo de processos de iniciação: Definir um novo projeto ou uma nova fase de um projeto existente.
• Grupo de processos de planejamento: Definir o escopo do projeto, refinar os objetivos e definir a linha de ação para alcançar os objetivos para os quais o projeto foi criado.
• Grupo de processos de execução: Execução do trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto.
• Grupo de processos de monitoramento e controle: Acompanhar, analisar e controlar o progresso e desempenho do projeto, identificar quaisquer áreas nas quais serão necessárias mudanças no plano, e iniciar as mudanças correspondentes.
• Grupo de processos de encerramento : Finalizar todas as atividades de todos os grupos de processos, visando encerrar formalmente o projeto ou fase.
3.2.1 – Áreas de conhecimento
O PMBOK(2013) agrupa os processos de gerenciamento de projetos em 10 áreas de conhecimento. Cada área de gerenciamento representa um conjunto completo de conceitos, termos e atividades que compões um campo profissional, campo de gerenciamento de projetos, ou uma área de especialização.
As áreas de conhecimento são:
• Gerenciamento de integração do projeto : Define os processos e as atividades que integram os diversos elementos do gerenciamento de projetos.
• Gerenciamento do escopo do projeto : Descreve os processos necessários para assegurar que o projeto inclua todo o trabalho necessário para concluir o projeto com sucesso. • Gerenciamento do tempo de projeto : Inclui os processos necessários para gerenciar o
• Gerenciamento dos custos do projeto : Inclui processos envolvidos em planejamentos, estimativas, orçamentos, financiamentos, gerenciamento e controle de custos, de modo que o projeto possa ser terminado dentro do orçamento aprovado.
• Gerenciamento da qualidade do projeto : inclui processos e atividades da organização executora que determinam políticas de qualidade, os objtivos e as responsabilidades, de modo que o projeto satisfaça às necessidades para as quais foi empreendido.
• Gerenciamento dos recursos humanos do projeto : inclui processos que organizam, gerenciam e guiam a equipe do projeto.
• Gerenciamento das comunicações do projeto : Inclui os processos necessários para assegurar que as informações do projeto sejam planejadas, coletadas, criadas, distribuídas, armazenadas, recuperadas, gerenciadas, controladas, monitoradas e finalmente dispostas de maneira oportuna e apropriada.
• Gerenciamento dos riscos do projeto : processos de planejamento, identificação, análise , planejamento de respostas e controle de riscos de um projeto.
• Gerenciamento das aquisições do projeto : processos necessários para comprar ou adquirir produtos, serviços ou resultados externos à equipe do projeto.
• Gerenciamento das partes interessadas do projeto : Inclui processos exigidos para identificar todas as pessoas, grupos ou organizações que podem impactar ou serem impactados pelo projeto, analisar as expectativas das partes interessadas e seus impactos no projeto, e desenvolver estratégias de gerenciamento apropriadas para o engajamento eficaz das partes interessadas nas decisões e execução do projeto.
A seguir, na tabela 3.2.1, é apresentado o mapeamento dos 47 processos de gerenciamento de projetos nos 5 grupos de processos de gerenciamento de projetos e 10 áreas de conhecimento.
Tabela 3.2.1: Grupo de processos de gerenciamento de projetos e mapeamento das áreas de conhecimento. Fonte : PMBOK(2013).
Grupo de processos de iniciação Grupo de processos de planejamento Grupo de processos de execução Grupo de processos de monitoramento e controle Grupo de processos de encerramento 4. Gerenciamento da integração do projeto 4.1 Desenvolver o termo de abertura do projeto 4.2 Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto 4.3 Orientar e gerenciar o trabalho do projeto 4.4 Monitorar e controlar o trabalho do projeto. 4.5 Realizar o controle integrado de mudanças 4.6 Encerrar o projeto ou fase 5. Gerenciamento do escopo do projeto 5.1 Planejar o gerenciamento do escopo. 5.2 Coletar os requisitos. 5.3 Definir o escopo. 5.4 Criar a estrutura analítica do projeto 5.5 Validar o escopo. 5.6 Controlar o escopo. 6. Gerenciamento do tempo do projeto 6.1 Planejar o gerenciamento do cronograma. 6.2 Definir as atividades. 6.3 Sequenciar as atividades. 6.4 Estimar os recursos das atividades. 6.5 Estimar as durações das atividades 6.6 Desenvolver o cronograma
6.7 Controlar o cronograma
7. Gerenciamento dos custos do projeto
7.1 Planejar o
gerenciamento dos custos . 7.2 Estimar os custos. 7.3 Determinar o orçamento 7.4 Controlar os custos 8. Gerenciamento da qualidade do projeto 8.1 Planejar o gerenciamento da qlualidade 8.2 Realizar a garantia da qualidade 8.3 Controlar a qualidade 9. Gerenciamento dos recursos humanos do projeto 9.1 Planejar o
gerenciamento dos recursos humanos 9.2 Mobilizar a equipe do projeto. 9.3 Desenvolver a equipe do projeto. 9.4 Gerenciar a equipe do projeto 10. Gerenciamento das comunicações do projeto 10.1 Planejar o gerencimento das comunicações 10.2 Gerenciar as comunicações 10.3 Controlar as comunicações 11. Gerenciamento dos riscos do projeto
11.1 Planejar o
gerenciamento de riscos. 11.2 Identificar os riscos. 11.3 Realizar a análise
quanlitativa dos riscos. 11.4 Realizar a análise quantitativa ods riscos. 11.5 Planejar as respostas aos riscos. 11.6 Controlar os riscos 12. Gerenciamento das aquisições do projeto 12.1 Planejar o gerenciamento das aquisições 12.2 Conduzir as aquisições 12.3 Controlar as aquisições 12.4 Encerrar as aquisições 13. Gerenciamento das partes interessadas no projeto. 13.1 Ientificar as partes interessadas 13.2 Planejar o gerenciamento das partes interessadas
13.3 Gerenciar o engajamento das partes interessadas
13.4 Controlar o engajamento das partes interessadas
Áreas de conhecimento
3.2.2 – PERT
A técnica PERT (Program Evaluation and Review Technique), é muito utilizada para elaborar estimativas mais assertivas e gerenciar com mais qualidade os projetos. Essa técnica foi criada em 1958 nos Estados Unidos, e consiste em descobrir a duração esperada de uma atividade baseando-se em três estimativas possíveis para a atividade: estimativa Otimista (O), Pessimista (P) e Mais Provável (MP).
Existem algumas maneiras para estimar a duração de uma atividade, no entanto, ao contrário do PERT, a maioria desses métodos não permite a análise do melhores e piores cenários junto com seu cenário médio.
A combinação dessas três estimativas é o grande diferencial da técnica PERT, pois ela pondera as incertezas e riscos envolvidos na atividade. No PERT, é considerado o tempo probabilístico, ou seja, a média ponderada entre os tempos otimista, médio e pessimista.
O tempo mais otimista é representado pela menor duração para realização de uma tarefa, considerando a combinação dos melhores recursos disponíveis, sem nenhum contratempo.
O tempo médio é o tempo mais provável de ocorrer à alternativa. Nesse estudo, será considerado ao que se denomina em estatística de moda, ou seja, o valor mais frequente de uma distribuição. Isso se dá pelo fato da atividade abordada para essa pesquisa ser uma tarefa já executada diversas vezes, com registro dos tempos ocorridos.
O tempo mais pessimista é definido como a estimativa de maior duração para execução de uma atividade dado a possível ocorrência de uma conjugação de acontecimentos desfavoráveis. Esse tempo considera a pior hipótese e eventos de contratempos que podem ocorrer no desenvolvimento da atividade.
A fórmula para análise do PERT dá-se por uma média ponderada com peso quatro para estimativa mais provável, ou seja, é dada maior relevância a duração mais provável, oriunda da experiência ou outra técnica, mas não despreza os demais valores, otimista e pessimista.Essa média é obtida considerando que estes três tempos estejam sobre uma curva de distribuição probabilística, representada na Figura 3.2.2.1 abaixo, onde f(t) é a frequência de ocorrência, “a” é a duração otimista, “m” é a duração média, e “b” é a duração pessimista.
Figura 3.2.2.1 – Curva PERT
Fonte: Stonner apud Arese (2013)
O tempo esperado (Te) é o tempo que divide a área do gráfico em duas regiões de igual área, ou seja, há 50% de probabilidade de ocorrer um tempo acima do tempo esperado e 50% de probabilidade de ocorrer um tempo abaixo de tempo esperado.
A técnica PERT pode ser utilizada para todas as atividades do projeto, ou somente naquelas de maior risco, quando não tem muita certeza da estimativa e a variação entre o pior e o melhor cenário e se essa variação é significativa.
3.3- Gerenciamento de riscos
De acordo com o PMBOK ( 2013), o risco pode ser entendido como um evento ou condição incerta que, se ocorrer, provocará um efeito positivo ou negativo em um ou mais objetivos do projeto tais como escopo, cronograma, custo e qualidade. Eles tem origem na
incerteza existente em todos os projetos, e nas condições que contribuem para a ocorrência dos mesmos, sendo possível incluir aspectos do ambiente da organização ou do projeto, tais como práticas imaturas de gerenciamento de projetos, falta de sistemas integrados de
gerenciamento, vários projetos simultâneos ou dependência de participantes externos fora do controle direto do projeto.
O processo de gerenciar riscos compreende um conjunto de atividades organizadas, relacionadas com identificação de perigos e análise de risco, que tem como finalidade subsidiar as decisões da organização quanto ao estabelecimento de ações para eliminação ou mitigação dos riscos até um nível que seja aceitável, em vista a manter a garantia da
segurança operacional em todos os aspectos ( LINHARES,2011).
Segundo o PMBOK (2013), o gerenciamento de riscos do projeto inclui os processos de planejamento, identificação, análise, planejamento de respostas e controle, com o objetivo de aumentar a probabilidade e o impacto dos eventos positivos e reduzir a probabilidade e o impacto negativo dos eventos no projeto.
Tradicionalmente, o risco era visto como algo negativo. Atualmente este conceito mudou, visto que o risco não apenas pode ser negativo como também positivo, representando oportunidades para o projeto. Logo, a principal função do gerenciamento de riscos é permitir que uma organização consiga conciliar seus interesses com um nível de risco assumido conscientemente, dentro de limites razoáveis de segurança.
De acordo com o PMBOK (2013), o gerenciamento de riscos está dividido em 6 processos que serão abordados a seguir :
3.3.1 – Planejamento do gerenciamento de riscos
Seguindo a definição do PMBOK(2013) , Planejar o gerenciamento de riscos é o processo de definição de como conduzir as atividades de gerenciamento de riscos de um projeto. O planejamento permite um acréscimo na probabilidade de êxito de todas as atividades relacionadas ao processo, ao mesmo tempo que fornece recursos e tempo
suficientes para estabelecer uma base acordada de avaliação de riscos, que envolva todas as partes interessadas na conclusão eficaz do projeto.
O plano de gerenciamento de riscos inclui os seguintes itens :
• Metodologia : Abordagens, ferramentas e fontes de dados que podem ser usadas para realizar o gerenciamento de riscos.
• Papéis e responsabilidades : Definição do líder e membros da equipe, com suas respectivas responsabilidades.
• Orçamento : Estabelece os fundos para para inclusão na linha base de custo e para aplicação das reservas de contigência e gerenciaamento.
• Prazos : Definição da freqüência com que os processos de gerenciamento de riscos serão realizados durante o ciclo de vida do projeto e estabelece as atividades de gerenciamento de riscos a serem incluídas no cronograma do projeto.
• Categorias de riscos : Fornece um meio de agrupar as possíveis causas de riscos que indicam, de forma hierárquica, a natureza dos mesmos, contribuindo para a
identificação dos riscos. Uma maneira de representar esta categorização é através de uma estrutura analítica de risco (EAR).
• Probabilidade do risco : Chance de ocorrência de um evento de risco. Pode ser expressa nas formas numéricas, relativa e descritiva.
• Impacto do risco : Avaliação do efeito da ocorrência do risco.
• Matriz de probabilidade e impacto : É uma abordagem típica de priorização de riscos, que envolve o mapeamento de probabilidade de cada risco e o seu impacto nos objetivos do projeto.
Consiste em descobrir quaisquer eventos que podem acontecer, sejam negativos ou positivos, que podem afetar o projeto, e então definir e documentar suas características,
independentemente da probabilidade de ocorrência e do impacto que podem causar. . Segundo o PMOBOK (2013), é o processo de determinação do riscos que podem afetar o projeto e de documentação de suas características. Para a identificação dos riscos podem ser usadas técnicas de coleta de informações (Brainstorming, Delphi,entrevistas e análise de causa-raiz), técnicas com diagramas ( de causa e efeito, de sistema ou fluxograma e de influência), análise SWOT ( forças, fraqueas, oportunidades e ameaças),analises de premissa e de listas de
verificação.
A identificação de riscos é um processo iterativo porque novos riscos podem surgir ou se tornar evidentes durante o ciclo de vida do projeto. A equipe do projeto deve estar
envolvida de tal modo que ela possa desenvolver e manter um sentido de propriedade e responsabilidade em relação aos riscos e ao desenvolvimento de respostas eficazes. As partes interessadas externas á equipe do projeto devem também ser incentivadas a participar , podendo fonercer informações adicionais.
Os Riscos identificados devem ser registrados através de uma lista de riscos identificados e de respostas potenciais, devendo ser atualizada a medida que os riscos são resolvidos e surgem mais informações para a solução dos mesmos.
3.3.3- Análise qualitativa do Risco
È a avaliação e classificação dos riscos identificados de acordo com a probabilidade de ocorrência e nível de impacto. Conforme o PMBOK(2013), realizar a análise qualitativa dos riscos é o processo de priorização de riscos para análise ou ação adicional através da avaliação e combinação de sua probabilidade de ocorrência e impacto. O principal objetivo deste
processo é habilitar os gerentes de projeto a reduzir o nível de incerteza e focar riscos de alta prioridade.
É necessário a disponibilidade de dados exatos e imparciais, usando a probabilidade relativa de ocorrência, o impacto nos objetivos do projeto se os riscos ocorrerem, assim como outros fatores, como o intervalo de tempo para resposta, a tolerância a riscos da organização associada a restrições de custo, cronograma, escopo e qualidade do projeto.
È imprescindível a constante reavaliação da análise qualitativa durante o ciclo de vida do projeto, de modo a acompanhar as mudanças dos riscos, devendo ser realizado o registro na através da atualização da lista de riscos identificados.
3.3.4- Análise Quantitativa do Risco
Consiste na análise numérica dos riscos identificados. Segundo o PMBOK (2013), realizar análise quantitativa dos riscos é o processo de analisar numericamente o efeito dos riscos identificados nos objetivos gerais do projeto. O principal objetivo da análise é analisar o efeito dos riscos que foram priorizados na análise qualitativa e produzir informações quantitativas dos riscos para respaldar a tomada de decisões, de modo a reduzir o grau de incerteza dos projetos.
As técnicas comumente usadas são :
• Análise de sensibilidade : Auxilia a determinar os riscos que possuem o maior impacto potencial no projeto através da análise da variação do impacto global da ocorrência de um fator individual de um risco enquanto todos os demais permanecem constantes. • Análise do valor monetário esperado : É um conceito estatístico que calcula o
resultado médio quando o futuro inclui cenários que podem ocorrer ou não. O valor monetário esperado das oportunidades é expresso com valores positivos, enquanto o dos riscos é expresso como negativo, e seu cálculo é obtido a partir da multiplicação de cada resultado possível pela sua probabilidade de ocorrência. O uso mais comum para esse tipo de análise é a árvore de decisão.
• Modelagem e simulação : Utiliza-se um modelo que converte as incertezas
especificadas e detalhadas do projeto em possível impacto nos objetivos do projeto. A técnica mais comum a ser utilizada em simulações do tipo é a técnica de Monte Carlo. Realiza-se
iterações a partir do modelo do projeto, para que seja obtido distribuuições estatísticas a partir dos resultados calculados.
Esse tipo de análise deve ser repetida após o planejamento das respostas a riscos e também como parte do monitoramento e controle, para averiguação do aumento ou
diminuição do risco total do projeto. Deve ser registrada através da atualização dos registros de riscos, mais especificamente da lista priorizada de riscos quantificados, da análise
probabilística do projeto, da probabilidade de realização dos objetivos de custo e tempo e das tendências dos resultados da análise quantitativa de riscos.
3.3.5 – Planejamento de Respostas aos Riscos
Consiste no desenvolvimento de ações para minimizar as ameaças dos riscos negativos e maximizar as oportunidades que riscos positivos possam trazer. Conforme o PMBOK( 2013), é o processo de desenvolvimento de opções para umentar as oportunidades e reduzir as ameaças aos objetivos do projeto. O principal benefício da adoção desses
procedimentos é a abordagem de riscos por prioridades, injetando recursos e atividades no orçamento, no cronograma e no plano de gerenciamento de projeto, conforme a necessidade. Ao planejar as respostas aos riscos, deve ser levado em consideração a relevância do risco e o custo envolvido em sua respectiva resposta, dentro do contexto do objetivo do projeto.
De acordo com o PMBOK (2013), as respostas devem ser adequadas à importância do risco, econômicas, rápidas, realistas, acordada com as pessoas interessadas, e por fim , ter um responsável específico na equipe do projeto. Abaixo serão apresentadas as estratégias
utilizadas no planejamento de riscos :
• Prevenir: A equipe do projeto age para eliminar a ameaça antes que ela ocorra, através da alteração do plano de gerenciamento do projeto, visando eliminar as
condições que favoreçam a ameaça.
• Transferir: A equipe do projeto transfere os impactos de uma ameaça e a responsabilidade pela resposta para terceiros,sem eliminá-lo, através de pagamento de um determinado prêmio pelo risco.
• Mitigar : A equipe do projeto age para reduzir a probabilidade de ocorrência, ou impacto do risco, para dentro de limites aceitáveis
• Aceitar : A equipe do projeto reconhece a existência do risco, mas decide não agir, a menos que o risco ocorra. È adotada quando não é possível ou econômico abordar um risco específico de outra forma. Essa ação pode ser considerada ativa ou passiva. Caso seja elaborado um plano de ação para ser executado em caso de ocorrência de evento, a aceitação será considerada ativa. A aceitação passiva ocorre caso nenhuma ação seja planejada em decorrência do evento, deixando a equipe do projeto tratar dos riscos quando eles ocorrerem.
• Explorar : Implantar ações para que riscos com impactos positivos ocorram • Melhorar : Identificar e maximizar os fatores que aumentam a probabilidade de
ocorrência de um risco positivo.
• Compartilhar : Alocação integral ou parcial da responsabilidade do risco positivo a um terceiro que tenha mais capacidade de explorar a oportunidade para benefício do projeto.
3.3.6- Monitoramento e Controle de Riscos
Consiste em acompanhar os riscos identificados, identificar, analisar, classificar e preparar plano de resposta para novos riscos e executar o plano de resposta aos riscos, avaliando a eficiência dos planos durante o ciclo de vida do projeto. Segundo o PMBOK ( 2013) é o processo de implementação de planos de respostas aos riscos, acompanhamento dos riscos identificados, monitoramento dos riscos residuais, identificação dos novos riscos e avaliação da eficácia do processo de riscos durante o projeto. A principal finalidade desse processo é garantir a eficiência da abordagem dos riscos no decorrer do projeto. Tem como ações :
• Determinar se todas as políticas e procedimentos de gerenciamento de riscos estão sendo seguidos.
• Determinar se as respostas aos riscos foram executadas conforme o planejado, se são eficazes ou não e se há necessidade de implantação de novas ações.
• Verificar se as premissas do projeto continuam válidas
• Se houve ocorrência de eventos não identificados inicialmente como riscos. • Se há necessidade de alteração nas reservas para contigência de custo ou
cronograma.
O fator crítico para esse processo e a comunicação eficiente entre todas as partes do projeto. A medida que o ciclo de vida do projeto avança, potenciais riscos não previamente identificados podem ser encontrados e o comportamento dos riscos e dos planos de resposta implementados e em implementação devem ser registrados. É de fundamental importância o estabelecimento de um cronograma de reuniões para revisão dos riscos e de todos os fatores que afetam suas respostas, adequando o plano de gerenciamento de riscos.
RESULTADOS
Neste capítulo serão apresentados a “pesquisa” e seus resultados, com os tópicos posteriores começando pela caracterização da empresa utilizada, do processo de manutenção escolhido, do modelo de gerenciamento de riscos escolhido e por fim, os resultados de sua aplicação ao processo.
4.1
– Descrição da empresa
A empresa escolhida para o estudo de caso é uma empresa do ramo industrial, e que por motivo de confidencialidade, será referida neste trabalho como empresa A, de maneira a proporcionar apenas um entendimento geral ao leitor sobre a empresa e seus principais ramos de atuação no mercado. É válido ressaltar que as informações foram retiradas do site da empresa, de conversa com profissionais da mesma e a partir da experiência direta com suas atividades, por ter integrado a equipe da mesma.
A empresa A atua no ramo industrial, com suas atividades de atuação no setor naval, envolvendo-se em atividades de projeto, gerenciamento, construção e manutenção naval. Possuidora de uma longa tradição de mais de 50 anos de atuação no mercado brasileiro., tem como principais clientes o governo federal e empresas do setor privado que atuam na área naval e prestam serviços para o setor de óleo e gás de todo o Brasil.
4.2 – Descrição do processo de manutenção
Serão apresentadas a seguir, informações necessárias para o entendimento de todo o processo de manutenção, referente ao estudo de caso escolhido. No primeiro tópico, a estrutura do leme do navio será exemplificada, definindo cada componente de acordo com suas funções, de modo a facilitar a compreensão acerca dos componentes mecânicos envolvidos em seu funcionamento. No segundo tópico será explicada a situação problema, assim como as possíveis causas da avaria. E por último, será detalhada cada atividade de intervenção realizada no processo.
A seguir serão apresentados alguns componentes do leme que são essenciais para a compreensão de seu funcionamento e de seu processo de manutenção, seguindo as definições adotadas por Fonseca (2002):
• Leme: Aparelho destinado ao governo da embarcação.
• Madre: Eixo do leme, em geral de aço forjado. Sofre grandes esforços de flexão e de torção. Penetra no casco do navio e por ela é transmitido o movimento ao leme.
• Cana: Barra horizontal encaixada na cabeça da maré, onde atua a máquina do leme.
• Barra de ligação (tié bar) : Haste de comprimento regulável conectada às canas dos lemes ( navios com dois lemes) que sincroniza o movimento dos mesmos.
• Tubulão do Leme: Tubo por onde a madre do Leme atravessa o casco do navio. Dentro do tubulão há uma bucha de bronze revestida internamente de metal antifricção ou resina, formando um mancal onde trabalha a madre. A estanqueidade entre a madre e a bucha é obtida por uma caixa de gaxetas.
• Buchas: Peças de metal, borracha, ou pau de peso, que são introduzidas nos orifícios que recebem eixos, servindo de mancal para eles.
• Gaxeta: Anel, de borracha ou outros materiais,com uma espécie de lábios que auxiliam na vedação. Usado em compressão dentro do espaço formado pelo eixo e a caixa de vedação do equipamento.
• Leme ordinário: A porta fica por ante-a-ré da madre. É suportado pelo cadaste, por meio das governaduras e, principalmente, pelo pino mais baixo.
• Leme compensado: Uma parte da porta fica por ante-a-vante da madre. É inteiramente suspenso, isto é, suportado por um ou mais mancais dentro do casco.
A seguir, algumas imagens que mostram a estrutura do leme de um navio e seus componentes :
Figura 4.2.1.1: Lemes nomenclatura
Figura 4.2.1.2: Esquema típico de uma linha de eixo
Fonte : Fonseca (2002)
O leme do estudo de caso em questão é do tipo compensado, e seu peso é suportado por mancais dentro do navio. Há na cabeça da madre um entalhe circular onde é adaptado um anel suporte (construído em duas metades) que se projeta além da madre, constituindo uma superfície de apoio que trabalha sobre a face superior da cana do leme. Esta, por sua vez, é suportada por um mancal em anel, fixado a estrutura da popa do navio.
4.2.2- Situação Problema e procedimentos técnicos
A situação ocorre inicialmente em uma docagem de rotina do “navio A” para a realização de manutenções corretivas e preventivas durante um período delineado e planejado para ser realizado em vinte dias.
No início do período de docagem, foi solicitada à empresa A , a troca das gaxetas e medição da folga entre a madre e a bucha de bronze, pois havia sido detectado considerável vazamento no local, devido ao desgaste ao longo do tempo. Iniciados os
