Estudo de caso: implementação do modelo de centro de serviços compartilhados em empresas brasileiras

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UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE – UFF

ESCOLA DE ENGENHARIA

DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO

NITERÓI DEZEMBRO / 2019

ESTUDO DE CASO: IMPLEMENTAÇÃO DO MODELO DE CENTRO DE SERVIÇOS COMPARTILHADOS EM

EMPRESAS BRASILEIRAS

AUTOR: JOÃO PAULO ALFAIA PEIXOTO ROVETTA ORIENTADOR: ANTÔNIO CARLOS MAGALHÃES

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JOÃO PAULO ALFAIA PEIXOTO ROVETTA

ESTUDO DE CASO: IMPLEMENTAÇÃO DO MODELO DE CENTRO DE SERVIÇOS COMPARTILHADOS EM EMPRESAS BRASILEIRAS

Projeto final apresentado à Universidade Federal Fluminense como requisito parcial à obtenção do título de Engenheira de Produção.

ORIENTADOR: ANTÔNIO CARLOS MAGALHÃES, DSc.

Niterói – RJ 2019

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JOÃO PAULO ALFAIA PEIXOTO ROVETTA

ESTUDO DE CASO: IMPLEMENTAÇÃO DO MODELO DE CENTRO DE SERVIÇOS COMPARTILHADOS EM EMPRESAS BRASILEIRAS

Projeto final apresentado à Universidade Federal Fluminense como requisito parcial à obtenção do título de Engenheira de Produção.

Banca Examinadora:

_______________________________________ Prof. Antônio Carlos Magalhães, DSc.

_______________________________________ Prof. Ricardo Bordeaux Rêgo, DSc.

_______________________________________ Prof. Fernando Toledo Ferraz, DSc.

Niterói – RJ

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AGRADECIMENTOS

Após finalizar este projeto, minha vontade de agradecer a diversas pessoas se fez ainda mais maior.

A meus pais, Katia e Rogério, que sempre prezaram pelo meu estudo, sempre apoiaram nas minhas escolhas e sempre estiveram ao meu lado para tudo. Aos professores que participaram dessa caminhada para que eu me tornasse um engenheiro e uma boa pessoa, profissional e pessoalmente, em especial a meu professor orientador Antônio Carlos Magalhães e à banca examinadora dos professores Ricardo Bordeaux e Fernando Ferraz.

Aos amigos da UFF, que entraram comigo na universidade e aos que encontrei pelo caminho que com certeza foram os que fizeram com que pudesse aproveitar ao máximo esse tempo de curso. Um agradecimento especial para Maria Olivia Liñares Fonseca, que me motivou muito durante a escrita do Projeto Final.

Aos amigos de fora da UFF, pelo companheirismo de sempre. Um agradecimento especial para Bruna Caroli, por toda a motivação essencial durante a reta final.

E aos amigos e companheiros de trabalho da Visagio, que me ajudaram muito na coleta de material e elaboração deste estudo de caso.

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RESUMO

O modelo de Centros de Serviços Compartilhados surgiu com o objetivo de centralizar as atividades de apoio de companhias. Este estudo busca melhor compreender como é dada a implantação do modelo e quantificar os ganhos obtidos pelo mesmo, através do estudo de caso de quatro empresas brasileiras que adotaram o modelo. Visa acompanhar toda a metodologia necessária para a migração das atividades e principalmente detalhar quais foram as economias geradas pela implantação. O modelo de Centro de Serviços Compartilhados mostra-se, de acordo com os indicadores financeiros analisados, uma opção com retorno absoluto positivo e taxas de retorno bastante acima das taxas mínimas de atratividade analisadas, principalmente, por conta de reduções de custos de pessoal.

Palavras-chave: Centros de Serviços Compartilhados, Atividades de Apoio, Modelo de Negócio, Reduções de Custos.

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ABSTRACT

The concept of Shared Services emerged with the objective of centralizing the company’s support activities. This study aims to understand how the model implantation is done and quantify its achieved gains, through a case study of four Brazilian companies whom adopted it. In addition to going through all the methodology needed for the migration, it specially aims to unravel the savings generated by the implementation. The Shared Services business model performs, based on the financial analysis done, an option with positive future returns and internal rate return above hurdle rates, most of all, by headcount reduction savings.

Key words: Shared Services Center, Support Activities, Business Model, Savings.

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LISTA DE SIGLAS

ADM – Administrativo

CAM – Unidade de Negócio da Empresa 3 CE – Estado do Ceará

CRC – Central de Relacionamento com o Cliente CSC – Centro de Serviços Compartilhados DP – Departamento Pessoal

FGTS – Fundo de Garantia por Tempo de Serviço Ger – Gerência

IBGE – Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística INPC –Índice Nacional de Preços ao Consumidor IPCA – Índice de Preços ao Consumidor Amplo

KPIs – Key Performance Indicators (Indicadores-Chave) MDO – Mão de obra

P&D – Pesquisa e Desenvolvimento P&G – Planejamento e Gestão RH – Recursos Humanos RJ – Estado do Rio de Janeiro Serv – Serviços

TI – Tecnologia da Informação TIR – Taxa Interna de Retorno VPL – Valor Presente Líquido

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LISTA DE TABELAS

Tabela 1 - Redução de quadro de pessoal por setor da Empresa 1 ... 97 Tabela 2 - Redução de quadro de pessoal por setor da Empresa 3. ... 101 Tabela 3 – Indicadores financeiros resultados da implementação do modelo de CSCs. ... 116

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LISTA DE GRÁFICOS

Gráfico 1 - Ano de implementação do modelo de CSC versus Quantidade de empresas do Fortune 500 que adotaram o modelo de CSC. ... 19 Gráfico 2 - Representação dos principais motivos para implantação do modelo de CSC... 21 Gráfico 3 – Representação dos principais motivos para implantação do modelo de CSC no Brasil. ... 22 Gráfico 4 – Segmentos de indústria de diferentes participantes da pesquisa global de CSCs. ... 25 Gráfico 5 – Faturamento anual, em US$, de diferentes participantes da pesquisa global de CSCs. ... 26 Gráfico 6 – Representação dos impactos positivos de implementação de CSCs. 31 Gráfico 7 – Redução média de quadro de funcionários nos primeiros 12 meses de implementação dos CSCs. ... 32 Gráfico 8 – Tempo de retorno de investimentos após implementação de CSCs. . 32 Gráfico 9 – Representação do alcance de objetivos iniciais definidos no momento de implantação de CSCs. ... 33 Gráfico 10 – Representação do alcance de redução de custos definido no momento de implantação de CSCs. ... 34 Gráfico 11 – Resultados da pesquisa de critérios de decisão de projetos. ... 38 Gráfico 12 – Investimentos de implementação nos anos de implementação do CSC da Empresa 1. ... 87 Gráfico 13 – Investimentos de implementação nos anos de implementação do CSC da Empresa 2. ... 89 Gráfico 14 – Investimentos de implementação nos anos de implementação do CSC da Empresa 3. ... 92 Gráfico 15 – Investimentos de implementação nos anos de implementação do CSC da Empresa 4. ... 94 Gráfico 16 – Comparativo entre custos com pessoal com e sem implementação do CSC da Empresa 1. ... 96

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Gráfico 17 – Investimentos/Despesas e Reduções de custo de pessoal da Empresa 1, em milhares, no tempo. ... 97 Gráfico 18 – Comparativo entre custos com pessoal com e sem implementação do CSC... 98 Gráfico 19 – Investimentos/Despesas e Reduções de custo de pessoal no tempo.

... 99 Gráfico 20 – Comparativo entre custos com pessoal com e sem implementação do CSC da Empresa 3. ... 100 Gráfico 21 – Investimentos/Despesas e Reduções de custo de pessoal da Empresa 3, em milhares, no tempo. ... 100 Gráfico 22 – Comparativo entre custos com pessoal antes e depois de proposta de mudança organizacional da Empresa 4. ... 102 Gráfico 23 – Investimentos/Despesas e Reduções de custo de pessoal da Empresa 4, em milhares, no tempo. ... 102

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LISTA DE FIGURAS

Figura 1 - Representação da relação entre a unidade de negócio e uma unidade de

serviços compartilhados ... 18

Figura 2 - Linha do tempo de adoção do modelo de CSC em empresas brasileiras. ... 19

Figura 3 - Representação de atividade de apoio em diferentes unidades de negócio de uma empresa. ... 29

Figura 4 - Representação de atividade de apoio centralizadas no CSC, que responde às unidades de negócio. ... 30

Figura 5 - Representação de criação de catálogo de serviços do Centro de Serviços Compartilhados ... 36

Figura 6 - Representação de etapas para o cálculo de dimensionamento do Centro de Serviços Compartilhados ... 37

Figura 7 - Fórmula de cálculo do Valor Presente Líquido. ... 39

Figura 8 - Estrutura do estudo. ... 41

Figura 9 – Tipos de pesquisa científica. ... 42

Figura 10 – Cronograma da fase inicial do projeto da Empresa 1. ... 46

Figura 11 – Cadeia de valor dos macroprocessos da Empresa 1. ... 48

Figura 12 – Cronograma geral do projeto da Empresa 2. ... 48

Figura 13 – Cadeia de valor dos processos Gerir Pessoas da Empresa 2. ... 49

Figura 15 – Cadeia de valor dos processos da área Contas a Pagar da Empresa 3. ... 51

Figura 17 – Cadeia de valor dos macroprocessos da Empresa 4. ... 53

Figura 18 – Estrutura organizacional inicial das atividades de suporte da Empresa 1. ... 57

Figura 19 – Estrutura organizacional definida do Centro de Serviços Compartilhados da Empresa 1. ... 57

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Figura 20 – Readequação de cargos de supervisão no Centro de Serviços Compartilhados da Empresa 1. ... 59 Figura 21 – Estrutura organizacional inicial das atividades de suporte da Empresa 2. ... 59 Figura 22 – Estrutura organizacional definida do Centro de Serviços Compartilhados da Empresa 2. ... 60 Figura 23 – Estrutura organizacional inicial das atividades de suporte da Empresa 3. ... 61 Figura 24 – Estrutura organizacional definida das atividades de suporte da Empresa 3. ... 62 Figura 25 – Modelo de governança da Empresa 4. ... 64 Figura 26 – Distribuição de colaboradores de acordo com modelo de governança da Empresa 4. ... 64 Figura 27 – Estrutura organizacional definida das atividades de suporte da Empresa 4. ... 65 Figura 28 – Redução de FTEs por área da Empresa 4. ... 66 Figura 29 – Peso dos critérios de seleção da localidade do CSC da Empresa 1. . 68 Figura 30 – Cidades consideradas como possível localidade do CSC da Empresa 1. ... 69 Figura 31 – Ranking de possíveis localidades do CSC da Empresa 1. ... 69 Figura 32 – Peso dos critérios de seleção da localidade do CSC da Empresa 2. . 70 Figura 33 – Cidades consideradas como possível localidade do CSC da Empresa 2. ... 71 Figura 34 – Ranking de possíveis localidades do CSC da Empresa 2. ... 71 Figura 35 – Peso dos critérios de seleção da localidade do CSC da Empresa 3. . 73 Figura 36 – Cidades consideradas como possível localidade do CSC da Empresa 3. ... 74 Figura 37 – Ranking de possíveis localidades do CSC da Empresa 3. ... 74 Figura 38 – Estratégia de implementação do Centro de Serviços Compartilhados em duas localidades da Empresa 3. ... 75 Figura 39 – Peso dos critérios de seleção da localidade do CSC da Empresa 4. . 77

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Figura 40 – Cidades consideradas como possível localidade do CSC da Empresa 4. ... 78 Figura 41 – Ranking de possíveis localidades do CSC da Empresa 4. ... 78 Figura 42 – Cronograma de implantação do CSC da Empresa 1. ... 79 Figura 43 – Cronograma de incorporações de unidades, por estado, para o CSC.

... 80 Figura 44 – Cronograma de implantação do CSC da Empresa 3. ... 82 Figura 45 – Cronograma geral atualizado do projeto da Empresa 4. ... 84 Figura 46 – Fluxo de caixa da implementação de Centro de Serviços Compartilhados da Empresa 1. ... 109 Figura 47 – Fluxo de caixa da implementação de Centro de Serviços Compartilhados da Empresa 2. ... 111 Figura 48 – Fluxo de caixa da implementação de Centro de Serviços Compartilhados da Empresa 3. ... 113 Figura 49 – Fluxo de caixa da implementação de Centro de Serviços Compartilhados da Empresa 4. ... 115

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SUMÁRIO LISTA DE TABELAS ... 9 LISTA DE GRÁFICOS ... 10 LISTA DE FIGURAS ... 12 1. INTRODUÇÃO ... 17 1.1 CONSIDERAÇÕES INICIAIS ... 17

1.2 FORMULAÇÃO DA SITUAÇÃO PROBLEMA ... 20

1.3 OBJETIVO DO TRABALHO ... 22

1.4 DELIMITAÇÃO DO TRABALHO ... 24

1.5 IMPORTÂNCIA DO TRABALHO (OU JUSTIFICATIVA) ... 24

1.6 ORGANIZAÇÃO DO ESTUDO ... 26

2. REVISÃO DA LITERATURA ... 28

2.1 CENTRO DE SERVIÇOS COMPARTILHADOS (CSCs) ... 28

2.2 BENEFÍCIOS DE ADOÇÃO DO MODELO... 31

2.3 A IMPLANTAÇÃO DO MODELO DE CSCs ... 34

2.4 INDICADORES DE MENSURAÇÃO DE BENEFÍCIOS FINANCEIROS 37 3. METODOLOGIA ... 40

3.1 ESTRUTURA DO TRABALHO ... 40

3.2 COLETA E TRATAMENTO DE DADOS ... 43

4. ESTUDO DE CASO ... 44

4.1 AS EMPRESAS ... 44

4.2 PROJETO DE ADOÇÃO DO MODELO ... 45

4.3 ELABORAÇÃO DE ESTUDO DE VIABILIDADE ... 46

4.4 DEFINIÇÃO DO MODELO FUTURO ... 53

4.5 DIMENSIONAMENTO DO CENTRO DE SERVIÇOS COMPARTILHADOS ... 56

4.6 ESCOLHA DA LOCALIZAÇÃO ... 66

4.7 IMPLEMENTAÇÃO DO MODELO ... 79

4.8 INVESTIMENTOS REALIZADOS NA IMPLEMENTAÇÃO ... 85

4.9 BENEFÍCIOS FINANCEIROS ... 95

4.9.1 BENEFÍCIOS POR REDUÇÃO DE PESSOAL ... 95

4.9.2 BENEFÍCIOS POR ADEQUAÇÃO DA GESTÃO ... 103

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4.10 APRESENTAÇÃO DE INDICADORES FINANCEIROS ... 107

5. CONCLUSÕES ... 117

6. CONSIDERAÇÕES FINAIS ... 119

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1. INTRODUÇÃO

1.1 CONSIDERAÇÕES INICIAIS

Segundo Quinn, Cooke e Kris (2000), 25 a 30% dos custos de uma empresa estão relacionados aos serviços de suporte. A partir desse cenário, muitas companhias já estão migrando para modelos nos quais sejam possíveis ter maior performance e menores custos. Dessa forma, se dá a necessidade de ter atividades de apoio eficientes que consigam atender a toda organização, como setores financeiros, fiscais, contábeis, de suprimentos, tecnologia da informação, recursos humanos, departamento pessoal, atendimento ao cliente, entre outros. Quanto maiores os gastos com serviços de suporte, que não agregam valor diretamente ao cliente final, menor a margem da empresa e sua competitividade no mercado.

Visando, então, a competitividade no mercado, buscam-se mudanças no modelo de negócios que permitam reduzir as despesas da empresa. Algumas dessas alternativas podem ser mudanças na estrutura organizacional, terceirização de serviços, automatização de processos, adoção de inteligência artificial, entre outras. No âmbito de modelos de negócios, um dos mais conhecidos é a adoção de Centro de Serviços Compartilhados (CSC). Segundo Matthew (2009, apud Cescon, 2013), a criação de centros executores dos serviços compartilhados é uma decorrência da identificação de ineficiências provocadas pela duplicação de estruturas organizacionais destinadas a executar individualmente atividades que eram comuns às outras unidades organizacionais e à empresa como um todo.

O Centro de Serviços Compartilhados é uma estratégia colaborativa que concentra atividades de suporte em uma nova unidade semiautônoma, com o objetivo de aumento de eficiência, geração de valor, redução de custos e melhor nível de serviço para clientes internos, no caso, áreas da própria companhia. O CSC se fundamenta na otimização de pessoas, capital, tempo e quaisquer outros recursos da empresa (BERGERON, 2003).

Ainda segundo o autor, a Unidade de Negócio, descrita na imagem abaixo como Parent Corporation, fica responsável pelas atividades que geram valor para

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seus clientes, descritas como Core Competency na imagem. Enquanto isso, a Unidade de Serviços Compartilhados fica responsável pelas atividades de suporte, descritas como Thin Management na imagem.

Figura 1 - Representação da relação entre a unidade de negócio e uma unidade de serviços compartilhados

Fonte: Bergeron (2003)

O gráfico abaixo mostra que em 2000, por volta de 50% das grandes empresas que compunham o Fortune 500 - lista que reúne as quinhentas empresas de maior receita no ano fiscal operantes nos Estados Unidos da América - já haviam adotado o modelo de Centro de Serviços Compartilhados.

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Gráfico 1 - Ano de implementação do modelo de CSC versus Quantidade de empresas do Fortune 500 que adotaram o modelo de CSC.

Fonte: Visagio

No Brasil, a implementação de Serviços Compartilhados tem sido uma realidade desde o final dos anos 90. O número de empresas aderindo a esse modelo tem aumentado na década atual, dado que o conceito começou a estar mais em voga.

Figura 2 - Linha do tempo de adoção do modelo de CSC em empresas brasileiras. Fonte: Instituto de Engenharia e Gestão (2015)

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1.2 FORMULAÇÃO DA SITUAÇÃO PROBLEMA

A criação de CSCs têm orientado a reestruturação de grandes empresas no Brasil e no mundo e tem sido objeto de rápida disseminação e apropriação, com marcante incremento na adoção desses conceitos pelas grandes empresas, provocando mudanças funcionais relevantes nas organizações. Sua implantação e expansão estão em destaque na estratégia de muitas empresas focando a redução de custo através da eficiência (RAMOS, 2005).

Quinn, Cooke e Kris (2000) afirmam que os CSCs não são somente sinônimos de redução de custos, pois, também fazem com que seja possível alcançar a especialização da prestação de serviços, à escala de operações, à experiência em processos e padronização de atividades e tarefas.

De acordo com pesquisa realizada em nível mundial pela consultoria empresarial Deloitte (2007), conforme citado por Da Silva, Barreto, Filho, Da Hora e Costa (2014), o objetivo da implementação dos CSCs não é também apenas a busca pela eficiência, mas também a excelência operacional. Entre as principais motivações estão:

• Padronizar processos e sistemas, centralizar informações;

• Diminuir custos operacionais através de economia de escala e escopo;

• Permitir às demais áreas focar em suas atividades primárias; • Possibilitar às organizações agilidade em fusões e aquisições; • Melhorar o estabelecimento de controles e compliance.

Segundo uma pesquisa realizada pela consultoria empresarial TOTVS, feita em 2015, na qual participaram 99 empresas que adotaram o modelo de CSC no Brasil, foram listados os principais objetivos estratégicos para implantação do modelo. Entre os objetivos que foram citados estão compliance, qualidade do serviço prestado, geração de receita e suporte ao crescimento e principalmente, redução/controle de custos.

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Gráfico 2 - Representação dos principais motivos para implantação do modelo de CSC. Fonte: Visagio

Para Affonso (2010), ao realizar uma síntese de vários autores da literatura, acredita que as principais motivações para a adoção do modelo são:

• Economia de escala, padronização dos processos, eliminação de redundâncias;

• Melhor nível de serviço entre as unidades de negócio, com o objetivo de conceber melhoria na qualidade dos serviços;

• Melhor gestão dos custos, referentes a atividades de apoio;

• Liberação das unidades de negocio, para foco nas atividades geradoras de valor da organização para os clientes.

No entanto, há pouco estudo no que diz respeito à quantificação dos benefícios financeiros de fato conquistados pelas empresas com a criação de um Centro de Serviços Compartilhados, em especial no Brasil.

De acordo com pesquisa feita pela consultoria empresarial do grupo do Instituto de Engenharia e Gestão (2015), na qual não há divulgação do número de empresas participantes, vê-se como razões importantes para implementação de um CSC no Brasil, a proximidade com clientes e disponibilidade de mão de obra.

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Gráfico 3 – Representação dos principais motivos para implantação do modelo de CSC no Brasil.

Fonte: Instituto de Engenharia e Gestão (2015).

Em face do exposto, este trabalho apresentará o estudo de viabilidade técnica e econômica e a implementação de Centro de Serviços Compartilhados em quatro empresas, de diferentes setores, que adotaram o modelo em diferentes localizações, períodos, e conjunturas econômicas. Serão acompanhados desde o estudo para determinar a aderência do modelo ao negócio da companhia, a definição de áreas de apoio a serem centralizados, escolha da locação final, até a migração de serviços de apoio designados para a unidade de serviços compartilhados. Além disso, serão estudados os resultados financeiros trazidos pela implantação, visando analisar quais foram os principais ganhos obtidos e as decisões estratégicas que fizeram deste um caso de sucesso.

1.3 OBJETIVO DO TRABALHO

Este trabalho possui como objetivo estudar o processo de implementação do modelo de Centro de Serviços Compartilhados, através do estudo de caso de quatro

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diferentes empresas que adotaram o modelo. Com este estudo, pretende-se também demonstrar quais foram os elementos de estratégia que nortearam a decisão de adoção do modelo de Centro de Serviços Compartilhados, as principais mudanças realizadas na estrutura organizacional, os principais investimentos e despesas necessários para a implantação e, principalmente, como este investimento foi retornado para a companhia através dos benefícios financeiros trazidos pelo modelo.

O estudo de caso irá abordar empresas do setor de manufatura industrial, energia elétrica, transportes rodoviário e hidroviário e infraestrutura de gestão rodoviária.

Para que o objetivo do trabalho possa ser atingido, deve-se satisfazer: a) Detalhar as informações da companhia para que haja maior

compreensão de como o modelo foi implementado;

b) Detalhar a metodologia de implementação do modelo, com detalhamento do que englobava o estudo prévio de viabilidade realizado;

c) Demonstrar como foi feita a definição do modelo futuro da companhia, com a seleção de atividades a serem centralizadas na unidade de apoio e o dimensionamento de pessoal para tal;

d) Detalhar a fase de escolha de locação da unidade de serviços compartilhados, com os critérios utilizados para a seleção do local mais adequado às necessidades companhia;

e) Demonstrar quais foram os principais investimentos necessários para implementar o modelo;

f) Avaliar os principais benefícios financeiros trazidos pela implementação do modelo e os indicadores financeiros relativos ao projeto.

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1.4 DELIMITAÇÃO DO TRABALHO

O presente trabalho se delimita a estudar a implementação de Centros de Serviços Compartilhados de quatro empresas de diferentes setores citados.

Ao estudar a metodologia utilizada na implementação do modelo no caso estudado, não se pretende propor um modelo padrão para a implementação e operação de Centros de Serviços Compartilhados em empresas, mas sim pretende-se analisar os métodos utilizados e avaliar os elementos do mesmo que contribuíram para o seu sucesso ou insucesso, servindo assim apenas como guia e sugestão para implementações futuras similares.

Por questões de confidencialidade, não serão revelados os nomes das empresas participantes do estudo, somente os setores em que se encontram, e a ordem de grandeza dos números estará modificada, porém preservando percentuais dos benefícios trazidos pelo modelo e do investimento realizado para tal, de forma a demonstrar como o mesmo se pagou e trouxe retorno futuro para a companhia.

Por fim, os benefícios da implantação levantados neste estudo foram, em suma, os financeiros, que podem ser mais facialmente quantificados. Outros fatores qualitativos, como a estrutura de cargos da empresa, adequação de gestão eficiência de processos, apesar de abordados, não serão detalhados pela dificuldade de quantificação das melhorias obtidas.

1.5 IMPORTÂNCIA DO TRABALHO (OU JUSTIFICATIVA)

Do ponto de vista acadêmico, este trabalho justifica-se por apresentar a implantação, do modelo de Centros de Serviços Compartilhados, em empresas de diferentes setores, em diferentes momentos e conjunturas econômicas, sediadas em diferentes locais do país e resultados provenientes dessa implantação, visto que há pouco estudo sobre quantificação de ganhos financeiros advindos da implementação de Centro de Serviços Compartilhados em empresas brasileiras.

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Sob olhar do mercado, este trabalho apresenta implementação de um modelo cujo principal objetivo é redução de custos, implicando em benefícios financeiros para as empresas envolvidas no processo, além de melhorias em eficiência de processos, adequação de gestão e mudanças em estrutura organizacional. Além disso, de acordo com as figuras 2 e 3, que apresentam uma linha do tempo de implantações do modelo de CSC mundial e nacionalmente, é visto que o modelo é adaptável para empresas de diferentes segmentos de indústria, regiões de operação, catálogos de processos e serviços internos, faixas de receita, quadros de funcionários, entre diversas outras categorias.

É possível confirmar a afirmação acima pelo estudo previamente citado, realizado pela consultoria empresarial Deloitte, feito em 2017.

Gráfico 4 – Segmentos de indústria de diferentes participantes da pesquisa global de CSCs.

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Gráfico 5 – Faturamento anual, em US$, de diferentes participantes da pesquisa global de CSCs.

Fonte: Deloitte (2017).

1.6 ORGANIZAÇÃO DO ESTUDO

Este trabalho divide-se em seis capítulos. O primeiro capítulo representa as considerações iniciais sobre o tema, expondo o que é o conceito de Centro de Serviços Compartilhados e alguns dados de suas implementações no Brasil nos últimos anos. Explica o porque das empresas começarem na busca de modelos para se tornarem mais economicamente rentáveis, o principal motivo da adoção do modelo de CSCs. É, então, definido o objetivo do estudo, que reúne estudos de caso de estudos de viabilidade e implementação do modelo, com foco nas estratégias adotadas durante a implementação e os benefícios financeiros resultantes.

O capítulo 2 busca fundamentar as análises que seguirão através da compreensão das análises já realizadas por outros estudantes e profissionais do assunto. É dado um panorama do surgimento de Centros de Serviços Compartilhados, seus principais conceitos e seus avanços no Brasil. Então, outros estudos sobre o desenvolvimento do modelo no país são explicitados.

O capítulo 3 descreve a metodologia utilizada no estudo. Nele, é classificada o tipo de pesquisa sendo realizada e definido o caminho a ser traçado pelo autor para atingir os objetivos a que o estudo se propõe.

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O capítulo 4 apresenta os estudos de caso acerca da implementação do modelo nas empresas citadas, detalhando desde o estudo de viabilidade técnica e econômica até o fim do planejamento da implementação do modelo. É demonstrado o cronograma de implementação do modelo nas diferentes empresas, dimensionamento dos CSCs, definição da localização, investimentos a serem realizados e benefícios que serão alcançados.

O capítulo 5 apresenta algumas análises que se pode concluir acerca dos estudos de caso apresentados, de acordo com as semelhanças entre empresas e resultados obtidos. É importante sinalizar que as análises não são conclusivas para serem generalizadas ao modelo de Centro de Serviços Compartilhados.

No último capítulo, são feitas as considerações finais acerca do estudo, descrevendo o sucesso no alcance dos objetivos propostos e propostas de estudos futuros complementares. Após, são listadas todas as referências bibliográficas utilizadas neste estudo.

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2. REVISÃO DA LITERATURA

2.1 CENTRO DE SERVIÇOS COMPARTILHADOS (CSCs)

De acordo com Quinn, Cooke e Kris (2000), citado por Ramos (2005), não se sabe ao certo a origem dos Centros de Serviços Compartilhados. O primeiro registro da uma estrutura que adotava características similares ao modelo foi em 1986, pela empresa General Electric e era conhecida como “Client Business Service”.

Segundo Porter (1999), as atividades de uma empresa se enquadram em nove categorias genéricas agrupadas em atividades primárias e atividades de apoio. As atividades primárias são as que estão diretamente relacionadas com o produto: logística de entrada de insumos e matérias-primas, operações, logística de saída dos produtos, marketing, vendas e serviços pós-venda. São as atividades que geram valor diretamente para o cliente. As atividades de apoio são o suporte necessário à execução das atividades primárias: suprimentos, gestão de recursos humanos, desenvolvimento de tecnologia, contabilidade, entre outras.

Ainda segundo o autor, o compartilhamento de atividades é um dos conceitos adotados na estratégia corporativa que resulta em criação de valor para o cliente. Para a obtenção de sucesso no uso desse conceito, é necessário o bom entrosamento entre as unidades de negócio da organização.

No esquema abaixo, podemos visualizar a estrutura de uma empresa com diversas unidades de negócios distintas, considerando as suas áreas de apoio.

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Figura 3 - Representação de atividade de apoio em diferentes unidades de negócio de uma empresa.

Fonte: Visagio

Segundo Bergeron (2003), em concordância com Porter, atividades de apoio são imprescindíveis para operação de uma empresa, porém não criam vantagem competitiva contra concorrentes do mercado. Além disso, empresas que têm operação em diferentes regiões, passam por fusões e aquisições, buscam por crescimento em escala ou aumento de nível de serviço, terão aumentos nos custos operacionais e maior redundância em tarefas. Portanto, faz sentido a unificação de atividades de apoio em uma unidade específica.

Ramos (2005) define a criação da unidade como a concentração de recursos de múltiplas atividades de apoio em uma única área que se torna provedora da atividade para toda a organização. Assim, percebe-se que o foco do modelo está no compartilhamento das unidades de apoio, suprimindo as duplicidades vistas na imagem acima.

O modelo de operação de um Centro de Serviços Compartilhados pode ser visualizado no quadro abaixo.

Unidade de negócio 1 Atividade de apoio 1 Atividade de apoio 2 Atividade de apoio 3 Atividade de apoio 4 Unidade de negócio 2 Atividade de apoio 1 Atividade de apoio 2 Atividade de apoio 3 Atividade de apoio 4 Unidade de negócio 3 Atividade de apoio 1 Atividade de apoio 2 Atividade de apoio 3 Atividade de apoio 4 Unidade de negócio n Atividade de apoio 1 Atividade de apoio 2 Atividade de apoio 3 Atividade de apoio 4

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Figura 4 - Representação de atividade de apoio centralizadas no CSC, que responde às unidades de negócio.

Fonte: Visagio

Segundo estudo da consultoria empresarial Arthur Andersen (2000), o Centro de Serviços Compartilhados opera como uma unidade de negócio com processos bem definidos, conhecimentos e suporte de serviços para uma ou mais unidades de negócios da mesma empresa; possui seus próprios recursos; trabalha com acordos contratuais na definição dos níveis de serviços prestados, segundo as necessidades dos clientes que, por sua vez, ajudam a definir o escopo e o preço dos serviços prestados por essa área, e tem total responsabilidade pelo gerenciamento dos seus custos, qualidade e cumprimento do prazo na entrega dos serviços aos clientes.

Desta forma, para o autor, pode-se chegar a conclusão que, ao centralizar atividades de apoio no Centro de Serviços Compartilhados, as unidades de negócio podem focalizar esforços para as atividades primárias, que são estratégicas e geram valor diretamente para o cliente final.

Unidade de negócio 1

Atividade de apoio 1

Unidade de negócio 2 Unidade de negócio 3 Unidade de negócio n

Outras atividades de apoio Centro de Serviços Compartilhados

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2.2 BENEFÍCIOS DE ADOÇÃO DO MODELO

Segundo estudo publicado pela Bain & Company (2004), os benefícios se iniciam pela redução de custos, em função da eliminação de tarefas redundantes, sistemas e pessoas relacionadas a funções que se tornam duplicadas, visando a alcançar a padronização de processos e atividades, que se fossem efetuadas dentro das unidades de negócios individualmente, muito provavelmente, não seria atingida.

Conforme visto também em outros estudos citados, o principal motivo e portanto, maior expectativa de empresas ao adotarem o modelo de Centro de Serviços Compartilhados, é a redução de custos.

De acordo com Womack e Jones (1998), um conceito implícito na filosofia dos Centro de Serviços Compartilhados é o da mentalidade enxuta, dado que pode-se utilizar menos esforço humano, menos equipamento, menos tempo e menos espaço e, ao mesmo tempo, gerar mais valor para o cliente.

De acordo com pesquisa mais atualizada realizada pela consultoria empresarial Deloitte, feita em 2017, com 333 participantes em nível mundial de 14 diferentes setores, é possível analisar que a redução de custos, cujo era o principal objetivo para a implantação de CSCs, foi o principal impacto positivo após a implantação. Outros fatores listados acima também aparecerem como grandes promotores dos impactos significativos.

Gráfico 6 – Representação dos impactos positivos de implementação de CSCs. Fonte: Deloitte (2017).

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Segundo a mesma pesquisa, A redução média do quadro de funcionários foi de 15% para todos os participantes ao longo dos primeiros 12 meses após operacionalização integral. Neste estudo de caso, irá se analisar como as empresas em questão se encaixam em relação a média de redução de pessoal.

Gráfico 7 – Redução média de quadro de funcionários nos primeiros 12 meses de implementação dos CSCs.

Fonte: Deloitte (2017).

O período de retorno mais comum para os Centros de Serviços Compartilhados foi de 1 a 2 anos após a implementação, recebendo 38% do total de respostas. Neste estudo de caso, irá se analisar como as empresas em questão se encaixam em relação ao período médio de retorno em relação ao investimentos e despesas operacionais.

Gráfico 8 – Tempo de retorno de investimentos após implementação de CSCs. Fonte: Deloitte (2017).

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Segundo pesquisa realizada pela consultoria empresarial PriceWaterhouseCoopers (PwC), feita em 2017, com 75 participantes em nível mundial, ao implantar o modelo de CSC, a maioria das organizações também considera como objetivo inicial mais importante a redução de custos, seguida da melhoria da qualidade e do aumento da transparência. Fatores menos importantes são a redução de prazos ou a criação de uma estrutura de governança forte. É possível então, dizer que a maioria das empresas participantes tiveram pelo menos a realização parcial de seus objetivos iniciais.

Gráfico 9 – Representação do alcance de objetivos iniciais definidos no momento de implantação de CSCs.

Fonte: PriceWaterhouseCoopers (2017).

Ainda citando o mesmo estudo, a agregação e a transferência de processos para o modelo de Centro de Serviços Compartilhados tem por objetivo reduzir custos de forma significativa. 70% das empresas participantes esperava inicialmente uma economia maior que 20%, o que foi alcançado por 95% delas.

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Gráfico 10 – Representação do alcance de redução de custos definido no momento de implantação de CSCs.

Fonte: PriceWaterhouseCoopers (2017).

2.3 A IMPLANTAÇÃO DO MODELO DE CSCs

São diversas as tarefas a serem realizadas para a implementação de um CSC. Ao observar os projetos de implantação realizados pela consultoria empresarial Visagio, responsável pela implementação de mais de 35 unidades centralizadas no Brasil desde 2005, pode-se perceber uma padronização da divisão do projeto em quatro fases distintas: o estudo de viabilidade técnica e econômica do CSC (não sempre necessária), diagnóstico de processos, o desenho do modelo futuro e estratégia de implantação. Abaixo, descreve-se de forma resumida as atividades presentes em cada etapa do projeto.

Estudo de viabilidade técnica e econômica:

• Mapeamento e análise de processos e benchmarking com outros CSCs;

• Mensuração de ganhos preliminares e priorização de processos candidatos;

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• Análise da localização do Centro de Serviços Compartilhados; • Estruturação de benefícios financeiros;

• Detalhamento do plano de implementação.

Diagnóstico dos Processos:

• Mapeamento dos processos atuais da organização • Levantamento dos atuais gargalos nos processos

• Diagnóstico das produtividades dos processos e comparação com referências internas e de mercado

Desenho de Modelo Futuro:

• Definição de processos a serem centralizados; • Desenho de processos futuros otimizados;

• Definição de colaboradores necessários e estrutura de cargos da unidade;

• Definição de estratégia de localização; • Quantificação dos ganhos de centralização; • Análise do potencial de centralização.

Estratégia de implementação:

• Definição da estratégia de transição de atividades;

• Elaboração de plano de implementação com suas ondas.

Durante o estudo da implementação, busca-se definir a estratégia de centralização mais adequada para a organização. A definição das atividades a serem centralizadas depende de fatores específicos da companhia, como a abrangência do processo pelas empresas do grupo (se é uma atividade local ou que abrange toda a companhia), se a sua centralização traz ganhos financeiros (com, por exemplo, redução de pessoal por ganho de escala) e a facilidade de sua implementação no modelo centralizado. Abaixo, podemos ver um fluxo que resume

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um processo de seleção e priorização de atividades a serem centralizadas na implantação de um CSC.

Figura 5 - Representação de criação de catálogo de serviços do Centro de Serviços Compartilhados

Fonte: Visagio

A escolha das atividades centralizadas possui impacto direto sobre os benefícios financeiros atingidos pelo modelo, uma vez que define a possível redução de pessoal dada pela centralização, um dos maiores benefícios financeiros defendidos. Com a centralização de atividades que possuam maior ganho de escala, menor é a necessidade de pessoal na nova unidade centralizada e maior a redução de despesas da empresa em questão.

Após a definição de quais atividades serão centralizadas, é necessário realizar o dimensionamento do Centro de Serviços Compartilhados, visto que, de acordo com estudos citados, os maiores benefícios financeiros alcançados são por parte de redução de pessoal. Abaixo, podemos ver o fluxo que resume as etapas para realização do dimensionamento. A partir do resultado do dimensionamento, já é possível calcular os benefícios financeiros referentes ao custo de pessoal e adequação de gestão.

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Figura 6 - Representação de etapas para o cálculo de dimensionamento do Centro de Serviços Compartilhados

Fonte: Visagio

Sob o ponto de vista financeiro, a escolha da melhor localização para implementar as operações do Centro de Serviços Compartilhados da empresa também é extremamente estratégica, dado que impulsiona os custos de implementação do modelo e até mesmo os custos fixos de operação após a operacionalização integral do modelo. A partir da definição da localização, alguns fatores costumam ser levados em consideração em projetos implantados pela consultoria em questão:

• Custo de pessoal na região;

• Disponibilidade de mão-de-obra na região;

• Possibilidade de realocação de pessoal (reaproveitamento de pessoal e redução de custos de demissão);

• Custo de aluguel e/ou compra de m² na região;

• Disponibilidade de infraestrutura (Existência de infraestrutura disponível e investimentos necessários);

• Facilidade de acesso; • Proximidade da operação.

2.4 INDICADORES DE MENSURAÇÃO DE BENEFÍCIOS FINANCEIROS

O processo de tomada de decisão de implementação do modelo de Centro de Serviços Compartilhados envolve a avaliação de indicadores financeiros. A construção de um modelo de fluxo de caixa do projeto envolve a utilização de indicadores tradicionais de análise, como Valor Presente Líquido, Taxa Mínima de

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Atratividade, Taxa Interna de Retorno e Payback, que foram os escolhidos para os exemplos deste estudo de caso.

Segundo estudo realizado por Graham e Harvey (2001), de pesquisa com 392 CFOs dos Estados Unidos da América e do Canadá, observa-se que os quatro indicadores citados acima são os mais utilizados como critérios de avaliação de projetos. A ordem de critérios de decisão se dá por: Taxa Interna de Retorno, Valor Presente Líquido, Taxa Mínima de Atratividade e Payback.

Gráfico 11 – Resultados da pesquisa de critérios de decisão de projetos. Fonte: Graham e Harvey (2017).

De acordo com Damodaran (2019), o Valor Presente Líquido é representado pela soma de todos valores presentes dos fluxos de caixas de um projeto em questão, incluindo investimentos iniciais. Esses fluxos de caixas são descontados por uma taxa, geralmente o custo de capital, ou custo de capital próprio, no caso dos exemplos deste estudo de caso, visto que os acionistas são os responsáveis pela tomada de decisão do projeto de implementação do modelo de Centro de Serviços Compartilhados. Espera-se que o projeto cubra os investimentos realizados e tenha uma remuneração mínima que é determinada pelo tomador de decisão.

Segundo Gallo (2014), empresas utilizam o VPL para auxílio em tomada de decisão de realização de projetos pois ele transforma fluxos de caixa futuros em

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valores presentes, na moeda em questão. Pode-se observar abaixo a fórmula de cálculo do VPL. No numerador, tem-se o somatório dos fluxos de caixa no período analisado enquanto no denominador, a taxa de desconto, elevada pelo número de período avaliados. Neste estudo de caso, os períodos serão analisados em anos.

Figura 7 - Fórmula de cálculo do Valor Presente Líquido. Fonte: Harvard Business Review (2014)

Outro indicador financeiro auxiliador de decisões de realizações de projetos é a Taxa Interna de Retorno. Segundo o mesmo estudo de Damodaran, é a taxa de desconto que faz com que o VPL se torne zero. É, então, a taxa de retorno do projeto, baseada nos fluxos de caixa posteriores. Segundo Gallo (2016), é comumente utilizada em conjunto com o VPL como critérios de decisão. Faz sentido que seja utilizada em conjunto com outro indicador, pois como sua unidade de medida é percentual, não representa ordens de grandeza. Em tomadas de decisões simples, caso a TIR seja maior do que a taxa mínima de atratividade, deve-se realizar o projeto em questão.

A taxa mínima de atratividade é a taxa de desconto que representa o mínimo de ganho financeiro para os acionistas e investidores do projeto em questão. Pode ser o custo de capital ou custo de capital próprio acrescido de um valor, por exemplo. Neste estudo de caso, pode ser apresentado como Ke – Custo de Capital Próprio ou como WACC – Custo Médio Ponderado de Capital.

Segundo Gallo (2016), o indicador financeiro payback é um método de mais comum de apresentação de retorno dos investimentos a serem realizados, em períodos de tempo. Ele demonstra em quantos períodos de tempo se tem até que os fluxos de caixa do projeto se equalizem aos investimentos iniciais. Esse indicador não demonstra o quanto se pode ter de retorno em relação aos investimentos realizados.

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O indicador financeiro payback utilizado neste estudo de caso é o payback descontado. Ele leva em consideração a taxa de desconto, a mesma utilizada no VPL, nos fluxos de caixa.

3. METODOLOGIA

3.1 ESTRUTURA DO TRABALHO

No primeiro capítulo deste projeto final viu-se que seu objetivo é a demonstração de resultados financeiros benéficos para empresas, após a adoção do modelo de Centro de Serviços Compartilhados. Para isso, serão apresentados estudos de casos de empresas selecionadas, demonstrando as etapas de adoção do modelo, para entendimento tanto do modelo de atuação quanto os benefícios financeiros que podem ser alcançados.

No segundo capítulo, foi escrita revisão teórica para fundamentação do estudo, detalhando melhor o conceito de Centro de Serviços Compartilhados, seus benefícios e modo de implementação de acordo com estudos de consultorias empresariais, além de possibilidades de medição dos resultados financeiros obtidos.

Neste capítulo, será descrito o método utilizado durante a pesquisa do trabalho. Segundo Teixeira et. al (2009), o método consiste de um conjunto de processos ou operações ordenadamente dispostos para melhor investigar, diagnosticar e compreender uma situação. Assim sendo, com o objetivo de melhor expor a sequência de passos adotada pelo autor no trabalho, foi elaborado o fluxograma abaixo.

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Figura 8 - Estrutura do estudo. Fonte: Autoria própria (2019).

Segundo Yin (2001), questões do tipo “como”, por preverem explanação, direcionam ao uso de estudos de casos, pesquisas históricas ou experimentos como estratégias de pesquisa. Como este trabalho tem o objetivo de demonstrar a implementação do modelo de Centro de Serviços Compartilhados, se configura como um estudo de caso.

Minayo (1993) afirma que a pesquisa é a atividade primária das ciências na sua indagação e descoberta da realidade. Seria, assim, uma atitude e prática teórica de constante busca que define um processo intrinsicamente inacabado e permanente. Já Ciribelli (2003), define pesquisa, em seu sentido amplo, como todo trabalho de investigação para esclarecer algum fato, seja ele desconhecido ou pouco conhecido. No sentido restrito, o autor define pesquisa como o processo de investigar uma situação-problema com a finalidade de ampliar os conhecimentos humanos sobre o tema, desenvolvendo assim novas teorias e princípios.

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De acordo com Prodanov e Freitas (2013), as pesquisas podem possuir diversas classificações de acordo com sua natureza; seus objetivos; seus procedimentos técnicos; e sua forma de abordagem do problema. Todas as subclassificações feitas pelos autores estão representadas na figura abaixo.

Figura 9 – Tipos de pesquisa científica. Fonte: Prodanov e Freitas (2013).

Com relação à sua natureza, é uma pesquisa aplicada, pois possui como objetivo gerar conhecimentos para aplicação prática, dirigidos à solução de problemas específicos. Envolve verdades e interesses locais.

Em relação aos seus objetivos, é uma pesquisa exploratória, dado que se encontra na fase preliminar e possui como objetivo proporcionar maiores conhecimentos sobre um assunto, possibilitando sua definição e delineamento, além da construção de hipóteses acerca do mesmo. Geralmente, envolve levantamento bibliográfico e análise de exemplos.

Quanto aos procedimentos técnicos, ou seja, a maneira pela qual obtemos os dados necessários para elaboração, é uma pesquisa bibliográfica, pois foi elaborada a partir material já publicado, como livros, artigos científicos,

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dissertações, internet, etc. Ao mesmo tempo, é um estudo de caso, dado que após o levantamento dos dados, foi estudada exaustivamente o objeto da implantação do modelo.

Em relação à forma de abordagem do problema, a pesquisa é ambamente quantitativa e qualitativa, pois considera que tudo pode ser quantificável, traduzindo em números as opiniões e informações para então classifica-las e analisá-las ao mesmo tempo que considera que há uma relação dinâmica entre o mundo real e o sujeito, ou seja, um vínculo indissociável entre o mundo objetivo e a subjetividade do sujeito que não pode ser traduzido em números. A interpretação dos fenômenos e da atribuição de significados são básicas nesse tipo de pesquisa. Por ter caráter quantitativa, requer o uso de recursos e de técnicas estatísticas (porcentagens, média, moda, correlação, regressão etc.)

3.2 COLETA E TRATAMENTO DE DADOS

Para a realização do estudo, os dados e informações foram coletados através de pesquisa na literatura e análise documental com o objetivo de obter maiores informações sobre o caso em questão.

Com o objetivo de obter maior conhecimento sobre as boas práticas de implementação do modelo de Centro de Serviços Compartilhados já registradas em literatura, assim como obtenção de conhecimentos sobre os benefícios alcançados por outras empresas que adotaram o modelo, foi utilizada a pesquisa na literatura, vista na revisão bibliográfica do estudo.

A fim de obter maior detalhes acerca das técnicas aplicadas na implantação, além de maiores detalhes acerca de todo o caso, foram analisados os relatórios técnicos gerados durante e após a centralização. Estes documentos contam toda a trajetória de implantação, além de apresentar análises qualitativas e quantitativas dos resultados obtidos, sendo fundamentais para as análises realizadas neste estudo.

No caso de pesquisas qualitativas, o ambiente é a fonte dos dados, cabendo ao autor da pesquisa o trabalho de campo na identificação dessas informações. Na

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parte qualitativa deste estudo, busca-se compreender todos os processos necessários na implantação do caso e seu encadeamento, com dados descritivos.

Assim, em seu princípio, o trabalho tem como objetivo entender e descrever a realidade do caso em questão e das obras estudadas, passando por todos os percalços da implementação, que fazem o estudo de caso.

Ao final do estudo qualitativo, é realizada também uma análise quantitativa dos ganhos obtidos com o modelo, a fim de quantificar os benefícios absorvidos pela empresa em questão. Dessa forma, será possível para os leitores, futuramente, ter maior compreensão da amplitude dos benefícios proporcionados por um Centro de Serviços Compartilhados.

4. ESTUDO DE CASO

4.1 AS EMPRESAS

Neste projeto final, foram estudadas quatro empresas, de diferentes portes, segmentos de atuação e localizações. Por questões de confidencialidade, os nomes das empresas não puderam ser divulgados. Portanto, iremos referenciá-las, neste estudo, com um sufixo numérico.

A Empresa 1 é um grupo que atua no ramo de manufatura industrial, com um portfólio de produtos restrito e específico. Está presente no país inteiro, distribuído por 19 unidades de negócio e é controlada por uma holding responsável pela América Latina, que é controlada por uma matriz mundial. No âmbito nacional, possui 3.600 colaboradores.

A Empresa 2 é um grupo detentor de 10 empresas no ramo terrestre e hidroviário, atuando com o transporte de passageiros e o transporte logístico de encomendas através da sua frota. Sua presença se estende por seis estados brasileiros, sendo eles: Rio de Janeiro, Minas Gerais, São Paulo, Paraná, Santa Catarina e Rio Grande do Sul. No âmbito nacional, possui mais de 8 mil colaboradores, distribuídos por todas as empresas do grupo.

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A Empresa 3 é um grupo que atua no setor de energia elétrica, detentor de 4 empresas com presença nos estados do Rio de Janeiro, Fortaleza, Goiás e Rio Grande do Sul. A empresa é controlada por uma holding internacional, uma das maiores empresas de energia elétrica do mundo. No âmbito nacional, a empresa conta com um portfólio de 17 milhões de clientes, suportado por 19 mil colaboradores diretos e indiretos.

A Empresa 4 é um dos maiores grupos de infraestrutura logística integrada com atuação em seis diferentes estados no país. Possui cerca de 6 mil colaboradores. É integrante de uma holding que possui 3 empresas. Desse grupo, é responsável por concessões e atendimento a Unidades de Negócios.

4.2 PROJETO DE ADOÇÃO DO MODELO

Para implementação do modelo de Centro de Serviços Compartilhados, o primeiro passo dado para a implementação do modelo foi a contratação de uma consultoria, com experiência no desenvolvimento de Centros de Serviços Compartilhados, que realizou um estudo de viabilidade financeira e operacional para auxílio à decisão de implementação, desenhou o modelo futuro da operação e realizou a quantificação de benefícios com a adoção do modelo.

Ao iniciar os projetos, a consultoria realizou um diagnóstico geral, mapeando os processos existentes, a quantidade de colaboradores designados a cada um desses processos, todos os custos atuais da unidade de negócio, realizando comparações com as unidades de negócios internas e empresas referências no mercado e desenhando a ideia de modelo futuro da operação, com a definição dos processos a serem centralizados, quantos colaboradores serão necessários, quais investimentos serão realizados e quais custos puderam ser reduzidos. Essa primeira etapa do projeto é chamada de estudo de viabilidade financeira e operacional.

A partir de um cenário positivo determinado pelo estudo de viabilidade, inicia-se a fase de implementação, com a transição do catálogo de serviços que antes eram atendidos nas unidades de negócio para a unidade de Centro de

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Serviços Compartilhados, transição dos colaboradores previamente definidos, além de desligamentos e contratações de novos, e já na localização definida.

4.3 ELABORAÇÃO DE ESTUDO DE VIABILIDADE

Empresa 1

A fase inicial do projeto, referente ao estudo de viabilidade, tem como objetivo obter maior compreensão da situação da companhia. Para tal, o primeiro passo foi realizar o diagnóstico dos processos existentes na companhia. É possível visualizar com maiores detalhes no cronograma a seguir.

Figura 10 – Cronograma da fase inicial do projeto da Empresa 1. Fonte: Autoria própria (2019).

A partir das atividades realizadas, as principais em tregas desta etapa para o cliente foram:

• Relação dos processos com viabilidade técnica e econômica para o CSC;

• Relação dos colaboradores envolvidos com os processos de suporte; • Retorno financeiro do projeto;

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• Investimentos necessários a serem realizados; • Dimensionamento das equipes do CSC;

• Definição da localização do CSC.

Foram realizadas entrevistas com todos os responsáveis pelas frentes de trabalho envolvidas no processo, visando compreender o fluxo das atividades em cada unidade de negócio. Tal passo foi fundamental para a compreensão das necessidades das unidades a serem absorvidas pelo CSC.

O mapeamento englobou a entrevista de mais de 132 colaboradores, de 15 unidades do grupo. Da mesma forma, todas as unidades foram acionadas em busca de informações adicionais. No total, 39 unidades, 371 colaboradores foram mapeados. 46 processos foram desenhados e validados.

Após as entrevistas com colaboradores, geraram-se os materiais que serviram de base para as análises futuras, como a cadeia de valor dos processos da empresa. Essa ferramenta visa demonstrar todas as atividades realizadas na empresa, como estão conectadas, e quais estão gerando impacto direto no cliente, ou seja, o que o cliente enxerga como valor gerado pela empresa e quais atividades as servem de suporte.

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Figura 11 – Cadeia de valor dos macroprocessos da Empresa 1. Fonte: Autoria própria (2019).

Cada processo da cadeia de valor foi detalhado, permitindo o entendimento geral do funcionamento da empresa e definição de quais processos seriam disponibilizados no catálogo de serviços da unidade de Centro de Serviços Compartilhados.

Empresa 2

A fase inicial do projeto, referente ao estudo de viabilidade, tem como objetivo obter maior compreensão da situação da companhia. Para tal, o primeiro passo foi realizar o diagnóstico dos processos existentes na companhia. É possível visualizar com maiores detalhes no cronograma a seguir. Nesse projeto, essa fase inicial foi nomeada como Estudo e Planejamento.

Figura 12 – Cronograma geral do projeto da Empresa 2. Fonte: Autoria própria (2019).

A partir das atividades realizadas, as principais entregas desta etapa foram idênticas as da Empresa 1.

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O mapeamento englobou a entrevista de mais de 127 colaboradores, das 9 unidades do grupo. 86 processos foram desenhados e validados, que estavam divididos em 10 macroprocessos.

Após as entrevistas com colaboradores, geraram-se os materiais que serviram de base para as análises futuras, como a cadeia de valor dos processos da empresa. Essa ferramenta visa demonstrar todas as atividades realizadas na empresa, como estão conectadas, e quais estão gerando impacto direto no cliente, ou seja, o que o cliente enxerga como valor gerado pela empresa e quais atividades as servem de suporte. Assim, a cadeia de valor de Gestão de Pessoas, por exemplo, pode envolver desde o recrutamento de um colaborador, até sua admissão, treinamento, promoção e mesmo posterior demissão ao fim de seu tempo na empresa.

Abaixo, podemos observar a cadeia de valor do processo “Gerir Pessoas” da empresa, com suas atividades, que fizeram parte do mapeamento e diagnóstico de processos para a centralização de processos.

Figura 13 – Cadeia de valor dos processos Gerir Pessoas da Empresa 2. Fonte: Autoria própria (2019).

Cada processo da cadeia de valor foi detalhado, permitindo o entendimento geral do funcionamento da empresa e definição de quais processos seriam

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disponibilizados no catálogo de serviços da unidade de Centro de Serviços Compartilhados.

Empresa 3

A fase inicial do projeto, referente ao estudo de viabilidade, tem como objetivo obter maior compreensão da situação da companhia. Para tal, o primeiro passo foi realizar o diagnóstico dos processos existentes na companhia. É possível visualizar com maiores detalhes no cronograma a seguir. Nesse projeto, essa fase inicial foi nomeada como Diagnóstico de Processos e Análise de Viabilidade.

As atividades realizadas nesta etapa foram: • Mapeamento e diagnóstico de processos;

• Definição dos processos candidatos para o CSC;

• Avaliação da estrutura formal de operação do CSC (Empresa Independente X Unidade Interna);

• Dimensionamento das equipes do CSC; • Definição da localização do CSC.

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O mapeamento englobou a entrevista de mais de 157 colaboradores, de todas as 6 empresas do grupo. 41 processos foram desenhados e validados.

Abaixo, podemos observar a cadeia de valor dos processos da área Contas a Pagar da empresa, com suas atividades, que fizeram parte do mapeamento e diagnóstico de processos para a centralização de processos.

Figura 15 – Cadeia de valor dos processos da área Contas a Pagar da Empresa 3. Fonte: Autoria própria (2019).

Cada processo da cadeia de valor foi detalhado, permitindo o entendimento geral do funcionamento da empresa e definição de quais processos seriam

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disponibilizados no catálogo de serviços da unidade de Centro de Serviços Compartilhados.

Empresa 4

A fase inicial do projeto, diferentemente dos casos das outras três empresas citadas acima, refere-se à preparação para migração de atividades para o Centro de Serviços Compartilhados. Não foi realizado o estudo de viabilidade por conta da existência prévia de um Centro de Serviços Compartilhados. A proposta principal do projeto era deixar mais clara as relações do Centro Corporativo, do Centros de Serviços e das Unidades de Negócio, de acordo com os papéis e responsabilidades. Para tal, o primeiro passo, já foi a preparação para a migração.

As atividades realizadas nesta etapa foram:

• Alinhamento organizacional com Conselho e Sócios;

• Avaliação e Definição/Contratação das Liderança da Nova Estrutura; • Alocação da Equipe de Planejamento e Gestão;

• Planejamento Inicial de Processos; • Adequação de Instalações.

Foram realizadas entrevistas com todos os responsáveis pelas frentes de trabalho envolvidas no processo, visando compreender o fluxo das atividades em cada unidade de negócio. Tal passo foi fundamental para a compreensão das

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necessidades das unidades a serem absorvidas pelo CSC. O mapeamento englobou todas as 3 unidades com 610 que realizavam atividades para os processos. 9 macroprocessos foram desenhados e validados.

Abaixo é possível visualizar a cadeia de valor geral da Empresa 4.

Figura 17 – Cadeia de valor dos macroprocessos da Empresa 4. Fonte: Autoria própria (2019).

4.4 DEFINIÇÃO DO MODELO FUTURO

Durante o estudo da implementação, busca-se definir a estratégia de centralização mais adequada para a organização. A definição das atividades a serem centralizadas depende de fatores específicos da companhia, como a

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abrangência do processo pelas empresas do grupo (se é uma atividade local ou que abrange toda a companhia), se a sua centralização traz ganhos financeiros (com, por exemplo, redução de pessoal por ganho de escala) e a facilidade de sua implementação no modelo centralizado.

Empresa 1

De acordo com o método detalhado no referencial teórico, foram definidos dez macroprocessos a serem centralizados pela estrutura do CSC no primeiro momento, visto que promovem maiores ganhos de escala e centralização. São eles: • Cadastro de Nota fiscal de Fornecedor e Terceiro para Pagamentos; • Contas a Pagar;

• Emissão de Notas Fiscais e Boletos de Prestação de Serviços; • Contas a Receber e Cobrança;

• Apuração / Retenção de Tributos Fiscais;

• Cadastro de Clientes e Pré-faturamento (Contratação); • Central de Relacionamento com o Cliente;

• Orçamentação de Modernização Parcial e Reparo; • Seleção e Administração de Pessoal nas Filiais;

• Compras (locais e centrais) e Gestão de Contratos de Infraestrutura.

Outros processos também serão centralizados, porém em uma segunda fase, visto que não eram promotores de ganhos de escala.

Empresa 2

De acordo com o método detalhado no referencial teórico, foram definidos nove macroprocessos a serem centralizados pela estrutura do CSC no primeiro momento, visto que promovem maiores ganhos de escala e centralização. São eles:

• Compras; • Finanças;

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• Serviços Contábeis; • Serviços Fiscais;

• Serviços de Tecnologia da Informação; • Recursos Humanos;

• Departamento Pessoal; • Serviços Jurídicos;

• Manutenção Administrativa.

Empresa 3

De acordo com o método detalhado no referencial teórico, foram definidos oito macroprocessos a serem centralizados pela estrutura do CSC, divididos em dois momentos. No primeiro momento, foram escolhidos os macroprocessos que promovem maiores ganhos de escala e centralização. São eles:

• Contas a pagar; • Contas a receber; • Recursos Humanos; • Serviços Patrimoniais;

• Aprovisionamentos (Gestão de Transporte de Pessoas);

Dos 8 macroprocessos existentes e 41 processos detalhados, o primeiro momento contemplou 28 processos, representando 69% dos processos a serem centralizados.

No segundo momento, foram escolhidos os seguintes macroprocessos: • Jurídico;

• Aprovisionamentos (Cadastro de Materiais e Serviços, Importação e Acompanhamento de Entrega de Materiais);

• Tecnologia da Informação; • Gestão de ativo fixo.

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De acordo com o método detalhado no referencial teórico, foram definidos nove macroprocessos a serem avaliados para centralização pela estrutura do CSC. A Fase 2 do projeto, referente a Centralização e Padronização, foi dividida em dois momentos. No primeiro momento, foram escolhidos os macroprocessos que promovem maiores ganhos de escala e centralização. São eles:

• Finanças; • Suprimentos;

No segundo momento, foram escolhidos os seguintes macroprocessos: • Tecnologia da Informação;

• Serviços gerais; • Sustentabilidade; • Jurídico;

• Recursos Humanos.

Por fim, essa fase termina com o Início da Operação Assistida com o Modelo de Gestão de Indicadores.

4.5 DIMENSIONAMENTO DO CENTRO DE SERVIÇOS

COMPARTILHADOS

Com a definição do modelo futuro pronta, foi possível definir também a nova estrutura organizacional adequada para atender às demandas processuais. Ao analisar os processos e suas governanças, foi possível definir quantos colaboradores seriam necessários em cada área, seja centralizado no CSC, regional ou local.

Empresa 1

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Figura 18 – Estrutura organizacional inicial das atividades de suporte da Empresa 1. Fonte: Autoria própria (2019).

Todas as atividades de suporte da Empresa 1 contabilizavam 371 colaboradores, divididos em diferentes macroprocessos. Abaixo, pode-se observar a estrutura organizacional definida para o Centro de Serviços Compartilhados.

Figura 19 – Estrutura organizacional definida do Centro de Serviços Compartilhados da Empresa 1.