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A importância do planejamento do trabalho em organizações públicas recém-criadas

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TRABALHO DE CONCLUSÃO DE CURSO – RELATÓRIO TÉCNICO

1 A importância do planejamento do trabalho em organizações públicas recém-criadas

Andréia Cristina Ribeiro Silva – andreiaced@yahoo.com.br – UFF/ICHS

Resumo

Organizações públicas na esfera federal não são criadas com tanta frequência, bem como criar uma organização exige um planejamento detalhado sobre sua missão específica, previsões de curto, médio e longo prazo sobre as questões macros envolvendo suas competências exclusivas, associações com os programas plurianuais estruturantes, em especial sua previsão na Lei Orçamentária. O presente Relatório Técnico contempla a experiência da autora no Centro Nacional de Monitoramento e Alertas de Desastres Naturais – CEMADEN, instituição vinculada à Secretaria de Políticas e Programas de Pesquisa e Desenvolvimento – SEPED, do Ministério de Ciência, Tecnologia e Inovação – MCTI, criada pelo Decreto Presidencial no 7513 de 01 de julho de 2011, particularmente sobre suas observações quanto aos aspectos relacionados ao escopo do planejamento do trabalho e seus reflexos na otimização das atividades realizadas por servidores públicos federais remanejados para apoiar administrativamente a fase de implantação da organização.

Palavras-chave: Planejamento do trabalho, Organização Pública, Administração Pública.

1 - Introdução

Segundo Castro (2005), as organizações de ciência, tecnologia e inovação são instituições centrais nos tempos atuais e por isso elas precisam funcionar muito bem. A sistematização de uma organização é feita através de sua estrutura que, para obter sucesso no cumprimento de sua missão, dependerá significativamente de seu funcionamento – em especial, do contexto formado pelo seu quadro de recursos humanos especializados, da estrutura de gestão deles e da forma como eles agem nesta organização e continuamente a modificam – e a interconexão entre ambiente interno e externo.

Este relatório técnico contempla a experiência da autora no Centro Nacional de Monitoramento e Alertas de Desastres Naturais – CEMADEN, uma organização recém-criada, em especial sobre suas observações quanto aos aspectos relacionados ao escopo do planejamento das atividades e seus reflexos na otimização dos trabalhos realizados por servidores públicos federais remanejados para apoiar administrativamente a fase de implantação do Centro. Neste contexto, são destacados fatos observados na área de gestão de pessoas e eletivos para causadores de stress ocupacional, limitados ao escopo do planejamento do trabalho, apresentando uma análise do problema abordado e sugerindo soluções.

O relatório está estruturado com os seguintes tópicos: a) diagnóstico do problema observado, incluindo relato da caracterização da organização; b) base teórica contextualizando a análise do problema e subsidiando a elaboração de um plano de ação; c) plano de ação, com a descrição de um conjunto de ações e estratégias sugeridas para otimização do problema organizacional identificado.

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2 2 – Apresentação do Caso

Conforme mencionado, o CEMADEN, órgão subordinado ao MCTI, criado em julho de 2011, tem por objetivo desenvolver, testar e implementar um sistema de previsão de ocorrência de desastres naturais em áreas vulneráveis de todo o Brasil. De acordo com o Artigo 4º do Regimento Interno do órgão, publicado em setembro de 2013 no Diário Oficial da União, ao Centro compete:

(i) elaborar alertas de desastres naturais relevantes para ações de proteção e de defesa civil no território nacional;

(ii) elaborar e divulgar estudos visando à produção de informações necessárias ao planejamento e à promoção de ações contra desastres naturais;

(iii) desenvolver capacidade científica, tecnológica e de inovação para continuamente aperfeiçoar os alertas de desastres naturais;

(iv) desenvolver e implementar sistemas de observação para o monitoramento de desastres naturais;

(v) desenvolver e implementar modelos computacionais de desastres naturais;

(vi) operar sistemas computacionais necessários à elaboração dos alertas de desastres naturais;

(vii) promover capacitação, treinamento e apoio as atividades de pós-graduação na sua área de atuação; e

(viii) emitir alertas de desastres naturais para o Centro nacional de Gerenciamento de Riscos e Desastres – CENAD, do Ministério da Integração Nacional, auxiliando o Sistema Nacional de Defesa Civil. (BRASIL, 2013, p. 22)

Ressalta-se que o CEMADEN foi criado logo após a ocorrência do maior desastre natural ocorrido no país neste século (na região Serrana do Rio de Janeiro, culminando na morte de mais de 900 pessoas) e dada a urgente necessidade de estabelecer a unidade com a maior celeridade possível, com vistas a prover monitoramento e alertas de desastres naturais antes da estação chuvosa na região Sudeste do país no verão 2011/2012, o MCTI avaliou que o espaço oferecido pelo Instituto Nacional de Pesquisas Espaciais - INPE/MCTI, em Cachoeira Paulista, SP, para as instalações provisórias do CEMADEN, constituía opção viável.

Inicialmente o Centro foi instalado em unidade do INPE, na cidade de Cachoeira Paulista, SP, onde atualmente ainda mantém equipe de servidores atuando. Ressalta-se que no decorrer de 2014, considerando que houve ampliação das metas e novas demandas, o CEMADEN instalou nova sede no município de São José dos Campos, SP. Destaca-se, ainda, que o Centro estabeleceu Regime Interno, este publicado no Diário Oficial da União, bem como ainda não tem uma sede definitiva, embora tenha sido disponibilizada área para a construção da sede em área localizada no referido município de São José dos Campos, cidade esta localizada a 115 km de Cachoeira Paulista.

Para cumprimento de sua missão, e em conformidade com o disposto no Portal da Transparência, o Centro investiu na aquisição de equipamentos necessários à montagem da rede observacional (radares meteorológicos, pluviômetros automáticos, plataformas pra monitoramento hidrológico automático, e outros) para a coleta de dados ambientais, estes relevantes para subsidiar o monitoramento e alertas de desastres naturais, bem como a aquisição de bens e serviços diversos para o desenvolvimento de suas atividades, tais como

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equipamentos de informática, veículos, material de consumo, serviços terceirizados, seguros etc.

As fontes de recursos financeiros advêm do Tesouro (0100)1 e, aqui, também é importante registrar que, até o final do ano de 2013, o órgão foi incluído no rol de instituição de caráter prioritário do Governo Federal.

Ainda de acordo com o Regimento Interno do CEMADEN, a Coordenação de Administração do CEMADEN têm as seguintes atribuições:

(i) assistir a Direção do Centro;

(ii) planejar e acompanhar a execução orçamentária anual;

(iii) coordenar os procedimentos de natureza orçamentária, contábil, financeira, patrimonial e de recursos humanos;

(iv) garantir a execução e a regularidade na realização da receita e da despesa e na prestação de contas;

(v) examinar e orientar os servidores do Centro no que for concernente à legislação específica e normas correlatas;

(vi) supervisionar a ocupação do espaço físico do Centro;

(vii) estruturar e coordenar as atividades de aquisição de bens e serviços;

(viii) apoiar a realização de eventos técnicos e científicos de interesse da instituição; e (ix) planejar e promover metodologias de execução de atividades de rotina

administrativas. (BRASIL, 2013, p. 22)

O quadro inicial de recursos humanos do órgão, na fase de implantação, foi formado por aproximadamente 120 pessoas, incluindo servidores públicos federais; servidores públicos temporários, estes últimos contratados via processo de seleção e contratação por tempo determinado para atender as necessidades temporárias de excepcional interesse público, nos termos da Lei nº 8.745, de 9 de dezembro de 1993; bolsistas, e terceirizados, além de Consultores, estes contratados na modalidade produto, absorvidos pelo MCTI no âmbito do Projeto 914BRZ2018 – ―Ampliação e Atualização dos Processos Institucionais de Formulação, Implantação e Avaliação das Políticas de Ciência, Tecnologia e Inovação no Brasil‖, resultante de cooperação técnica entre o Governo Brasileiro e a Organização das Nações Unidas para a Educação, a Ciência e a Cultura (Unesco). Os cargos efetivos do órgão são disciplinados pela carreira de Ciência e Tecnologia: Assistente em Ciência e Tecnologia, Analista em Ciência e Tecnologia, Técnico, Tecnologista e Pesquisador.

O problema diagnosticado, e escopo central deste relatório técnico, é a ausência de um planejamento de trabalho, inclusive prevendo formalmente as atividades que estes servidores teriam que desempenhar no novo órgão (Plano de Trabalho).

Na fase de implantação do CEMADEN, presenciou-se na Coordenação de Administração, várias situações eletivas para serem geradoras de estresse ocupacional (AYRES et al., 1998), todas decorrentes da ausência do planejamento do trabalho: relacionamento interpessoal, comunicação ineficiente, adequação de trabalho, conciliação casa/trabalho, entre outros.

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Tesouro – 100: diz-se dos repasses financeiros que são realizados diretamente pelo Tesouro Nacional para os órgãos da Administração Pública Direta. Todos os recursos são geridos pelo SIAFI – Sistema de Administração Financeira do Governo Federal.

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O diagnóstico da situação vivenciada na Coordenação de Administração do CEMADEN evidenciou que o acúmulo de trabalho e a falta de planejamento do trabalho podem acarretar: ruídos na comunicação organizacional, retrabalho, superposição de papeis e deficiências em outras atividades que fazem parte do escopo de atuação dos servidores remanejados para trabalhar na área de gestão do CEMADEN durante a fase de implantação da organização.

Para o desenvolvimento da Matriz SWOT, apresentada no Quadro 1, tomou-se como ponto de análise a área representada pela Coordenação de Administração, unidade que recebeu os servidores públicos federais remanejados de outros órgãos públicos com a finalidade de trabalhar nas atividades administrativas para implantação do CEMADEN.

Quadro 1 – Matriz da Análise SWOT para a Coordenação de Administração do CEMADEN

Oportunidades Ameaças

Pontos Fortes

 O corpo de colaboradores da Coordenação de Administração é formado por profissionais experientes, competentes, proativos, cheios de energia e focados na missão da organização pública. Foram removidos, nomeados ou contratados via terceirização e se agregaram ao órgão com comprometimento para atuar na área específica.

 O órgão pode tirar muito proveito desse ponto forte, explorando as atividades do dia a dia aliadas a atividades que exijam um grau maior de complexidade dos servidores, assim poderá mantê-los motivados a continuar contribuindo com a organização.

 Uma das ameaças possíveis nesta situação, considerando que as atividades ser desempenhadas são urgentes e não são necessariamente similares em relação ao órgão de origem, seria a desestabilização das atividades rotineiras da organização, caso os servidores não se adaptassem às novas rotinas. Uma ação dessas, consequentemente, prejudicaria a estratégia do Centro de se implantar e consolidar como uma organização de excelência em atividades de monitoramento e alertas de desastres naturais.

 Uma medida para impedir uma ameaça dessas é seus líderes conhecerem melhor os novos servidores, assim como diagnosticarem as expectativas deles em relação ao órgão e as projeções individuais almejadas.

 De posse desse diagnóstico, uma outra medida seria implementar mecanismos com o objetivo de fidelizar o servidor à organização, explorando o que cada um tem de melhor – seu conhecimento técnico e outros talentos.

Pontos Fracos

 De acordo com o contexto econômico atual, as organizações públicas brasileiras devem sofrer uma redução orçamentária significativa.  Para o quadro de servidores recém absorvido,

considera-se impactante lidar com a escassez de recursos, que poderá afetar os contratos atuais da organização, assim como contribuir para gerar estresse, mudança de planos de capacitação, além de mudanças de planos de atuação da própria organização.

 Para impedir que a ameaça de um corte orçamentário ou de políticas de contingenciamento do MCTI prejudiquem ainda mais o desempenho dos servidores e da própria organização, é crucial um diálogo transparente com todos, além de esforços em captar recursos de outras fontes (projetos de pesquisa, fomento de agências internacionais etc), caso a ameaça se concretize.

 Torna-se relevante considerar várias hipóteses e discutir alternativas, envolvendo os servidores novos nas discussões.

 A política de comunicação institucional deve ser revista, pois se realizada de forma eficiente, transparente e envolvente será muito importante para que os líderes mantenham o grupo coeso e

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motivado durante a crise. Fonte: Elaborado pela autora.

3 – Referencial Teórico

Concernente ao referencial teórico considerado no presente trabalho, elencou-se, nesta seção, alguns elementos que são intrínsecos ao tema Planejamento do Trabalho na Administração Pública brasileira.

3.1 Administração Pública Brasileira

A apropriação do conhecimento sobre a Administração Pública Brasileira é transversal ao entendimento de Estado, Sociedade e Modelos de Gestão Pública, além de Teorias da Administração. Essa transversalidade requerida deve-se ao fato de que o conceito de Administração agrega a ―ideia de prática social‖ (JUNQUILHO, 2010, p. 17).

Assim, Administração Pública é o conjunto de atividades diretamente ligadas ao Estado, ou seja, à máquina estatal, e que tem como finalidade atender aos interesses público ou comum (JUNQUILHO, 2010). Importante ressaltar o fato de que a Administração Pública, enquanto entendida como um conjunto de atividades, também representa um dos poderes do Estado sobre a sociedade.

3.2 Princípios da Administração Pública Brasileira

A Administração Pública Brasileira tem os seus princípios fundamentados na Constituição Federal de 1988:

Artigo 37. A Administração Pública direta e indireta de qualquer dos Poderes da União, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municípios obedecerá aos princípios de legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e eficiência [...] (BRASIL, 1998).

Importante ressaltar que o conceito de eficiência foi incluído a partir da pesquisa e da Reforma do Estado propostas por Bresser Pereira em 1998. Dressler (1998 apud CHIAVENATO, 2010) analisa eficácia e eficiência como valores fundamentais de uma organização:

Eficácia. A gestão bem-sucedida focaliza recursos sobre as atividades que dão resultado. Ela adota o valor da eficácia: fazer as coisas certas.

Eficiência. A gestão bem-sucedida busca os melhores meios para fazer as coisas e constantemente se orgulha disso. Ela adota o valor da eficiência: fazer corretamente as coisas. (DRESSLER, 1998 apud CHIAVENATO, 2010, p. 66)

A eficácia pode ser entendida como o grau de atendimento de demandas dos usuários da organização e a eficiência, o grau em que é otimizado o uso de recursos na geração de produtos. (CASTRO, 2005).

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O controle das organizações públicas brasileiras, ou seja, o exercício do poder de fiscalização e correção, é executado internamente por órgão da própria Administração e externamente pelo Congresso Nacional, Tribunal de Contas e Poder Judiciário (OLIVO, 2010).

Na prática, qualquer cidadão que tomar conhecimento de qualquer irregularidade pode dar ciência aos órgãos de controle, porém esta prerrogativa é responsabilidade intrínseca dos gestores públicos – aqueles legalmente ocupantes de cargos públicos.

Art. 74. Os Poderes Legislativo, Executivo e Judiciário manterão, de forma integrada, sistema de controle interno com a finalidade de:

I - avaliar o cumprimento das metas previstas no plano plurianual, a execução dos programas de governo e dos orçamentos da União;

II - comprovar a legalidade e avaliar os resultados, quanto à eficácia e eficiência, da gestão orçamentária, financeira e patrimonial nos órgãos e entidades da administração federal, bem como da aplicação de recursos públicos por entidades de direito privado;

III - exercer o controle das operações de crédito, avais e garantias, bem como dos direitos e haveres da União;

IV - apoiar o controle externo no exercício de sua missão institucional.

§ 1º Os responsáveis pelo controle interno, ao tomarem conhecimento de qualquer irregularidade ou ilegalidade, dela darão ciência ao Tribunal de Contas da União, sob pena de responsabilidade solidária.

§ 2º Qualquer cidadão, partido político, associação ou sindicato é parte legítima para, na forma da lei, denunciar irregularidades ou ilegalidades perante o Tribunal de Contas da União. (BRASIL, 1988, p. 18)

3.4 Planejamento do Trabalho e Qualidade de Vida no Trabalho

Oliveira (2011) afirma que a estratégia da organização deve ser buscada antes da estratégia de pessoas, sendo que planejar a força de trabalho e a política de recursos humanos se torna duas das etapas de um planejamento estratégico de pessoas para o setor público. Já o Modelo de Excelência em Gestão Pública (GESPÚBLICA) preconiza como a unidade organizacional deverá preparar e estimular os servidores para que os objetivos da organização sejam atingidos, haja excelência nos serviços realizados e seja preservado um ambiente que conduza a essa excelência. (OLIVEIRA, 2011)

À parte a burocracia que envolve as atividades administrativas de uma organização pública, é o projeto de trabalho que definirá como o trabalho e seu local se adaptaram aos servidores (CARDOSO, 2012, p. 89). Por projeto de trabalho, pode-se entender:

O projeto de trabalho diz respeito a como estruturamos cada trabalho individual, o ambiente de trabalho e a interface com a tecnologia usada. Organização do trabalho (…) considera como a organização de toda a operação, envolvendo os materiais, a tecnologia e os funcionários, atinge seus objetivos operacionais. Em sua essência, o projeto de trabalho e a organização do trabalho definem a forma pela qual as pessoas agem em relação ao seu trabalho. (SLACK et al., 2009, p. 247)

Pode-se depreender que, o projeto de trabalho e a organização do trabalho são eventos que influenciam diretamente a percepção dos servidores em relação ao seu trabalho, consequentemente terão reflexos no comportamento organizacional e na qualidade de vida no

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trabalho. Além dessas consequências, têm impacto profundo sobre a eficácia de suas funções operacionais (SLACK et al., 2009).

Uma organização recém-criada nem sempre inicia com um número suficiente de recursos humanos, fato este ocorrido com a instituição ora reportada, considerando-se os seguintes fatores: número de recursos humanos insuficiente para a demanda gerada; ausência de um planejamento formal de trabalho; prazos exíguos para que muitas atividades fossem realizadas; alto nível de estresse dos profissionais; e alto nível de cobrança por parte dos líderes envolvidos. À parte a solução buscada nos referenciais teóricos para uma abordagem mais eficiente e com menos reflexos negativos no comportamento e na qualidade de vida dos profissionais, outro ponto que se pode observar – considerando que a meta da primeira fase de implantação do órgão foi alcançada – é o fato de que muitos profissionais conseguiram, mesmo diante de todas as dificuldades e precariedades observadas, deixarem ser totalmente absorvidos pelas atividades, o que pode ser corroborado pelo citado por Camargo (2009) quando afirma que:

Talvez a questão mais importante seja o equilíbrio entre os desafios e as habilidades. Um desafio muito maior que as habilidades das pessoas leva à ansiedade. Já um desafio baixo, para pessoas com muitas habilidades, leva ao tédio. (CAMARGO, 2009, p. 54)

ou ainda quando se leva em consideração os resultados de estudos apresentados por Robbins (2010), quando afirma que as diferenças individuais, ou a percepção de cada colaborador, tem influência direta na forma como ele responde às pressões externas e às situações estressantes, e consequentemente no seu comportamento organizacional e na qualidade de vida no trabalho.

Comportamento organizacional (CO) é um campo de estudos que investiga o impacto que indivíduos, grupos e a estrutura organizacional têm sobre o comportamento das pessoas dentro das organizações, com o propósito de utilizar esse conhecimento para melhorar a eficácia organizacional. (ROBBINS, 2010, p. 7) Por fim, torna-se importante conceituar Qualidade de Vida no Trabalho (QVT), embora existam vários modelos para definir este tema:

(…) os aspectos das dimensões da tarefa que proporcionam estados psicológicos críticos vividos pelas pessoas em sua relação de trabalho. Esses estados críticos são: percepção do indivíduo sobre o produto de seu trabalho; a percepção da responsabilidade que tem pelos resultados de seu trabalho; e o nível de conhecimento e entendimento que tem sobre os resultados alcançados pela realização de seu trabalho. (HACKMAN; OLDHAM, apud OLIVEIRA, 2011, p. 119-120)

Portanto, ainda que este aspecto demande uma pesquisa mais direcionada, observou-se que a qualidade de vida da equipe não foi totalmente prejudicada pelas condições precárias, certamente pelo motivo de que ocorreram os fatores propostos pelo modelo acima.

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A partir do diagnóstico e da análise do escopo do planejamento do trabalho na Coordenação de Administração do CEMADEN, preparou-se o seguinte plano de ação com o objetivo de apresentar alternativas para otimizar o trabalho dos servidores públicos remanejados, no desenvolvimento de suas atividades na fase de implantação do órgão público recém-criado. Importante registrar que, parte dos servidores removidos para a organização atuava em atividades muito diferentes, em suas instituições de origem, daquelas atualmente demandas. Utilizou-se a metodologia 5W1H, em formato de tabela, para ilustrar as possíveis alternativas.

Ressalta-se que as linhas da tabela 5W1H correspondentes à coluna ―What‖ trazem as ações que, conforme vivenciado durante as observações realizadas na Coordenação de Administração do CEMADEN, não foram aplicadas na realidade que antecedeu ou precedeu ao ingresso dos servidores públicos remanejados de outros órgãos para trabalhar na fase de implantação do centro. O levantamento de ações, que no presente trabalho tem como objetivo otimizar as atividades dos servidores da área de gestão e evitar que se instalem os fatores geradores de estresse ocupacional, está consonante com o postulado por Castro (2005) quando afirma que:

(…) o planejamento operativo da Unidade deve procurar identificar necessidades de desenvolvimento de capacidades individuais, para formular seu plano (operativo) de treinamento e desenvolvimento. (CASTRO, 2005, p. 79)

Basicamente, o plano de ação apresentado contempla o detalhamento da sugestão de ações que poderiam ser implementadas pela organização, a fim de que os servidores removidos pudessem se inseridos em um programa estruturado de capacitação e desenvolvimento e, consequentemente, pudessem ter ao final do processo mais autonomia nas atividades de apoio.

Alguns aspectos merecem ser ressaltados com a implementação, considerando-se a sugestão de implementação de um planejamento de trabalho:

(i) Em primeiro lugar, a excelência nas atividades realizadas, ou seja, o produto do trabalho passa a ter a garantia mínima de que foi obtido com respaldo legal e planejado em sua amplitude (incluindo também os riscos envolvidos no processo); (ii) Segundo, a sugestão do plano de ação prioriza a qualidade de vida no trabalho, uma vez que com o planejamento do trabalho, o efeito ―surpresa‖ é praticamente minimizado e o servidor tem mais domínio do que será requisitado dele em cada etapa, assim como terá maior clareza do que se espera dele como resultado final do processo;

(iii) Em terceiro lugar, pode-se destacar, como outro benefício do planejamento, a diminuição da ocorrência de fatores eletivos para a ocorrência do estresse ocupacional.

O plano de ação sugerido teve como pressupostos o referencial teórico detalhado no item 3 deste relatório e, embora tenha listado dez ações, cada uma poderá contemplar sub- ações:

1. Fazer um levantamento das habilidades dos novos profissionais.

2. Analisar o levantamento das habilidades e decidir quanta autonomia poderá ser concedida a cada profissional.

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4. Definir quais tarefas serão realizadas individualmente pelos profissionais e em que sequência. Além dessa ação, também é importante prever quantas demandas poderão ocorrer em um determinado intervalo de tempo, com vistas a dimensionar o número necessário de profissionais a se agregarem à equipe para atividades esporádicas, bem como mecanismos legais de absorção de novos profissionais. 5. Definir como os profissionais serão alocados, assim como providenciar a

infraestrutura necessária, tais como mobiliário e equipamentos necessários, além de liberações de senha na rede, impressoras, conta de e-mail, acesso a sistemas estruturantes etc.

6. Em se tratando de um órgão recém-criado, e tendo em vista a quantidade de aquisições / contratações serão necessárias para o cumprimento da missão da instituição, é importante que se defina, a priori, como será feita a gestão e a fiscalização desses contratos associados.

7. Prever a participação em programas de capacitação para os novos profissionais, inclusive dos recursos orçamentários para cobrir os custos associados.

8. Implementar ações para integração dos novos colaboradores no órgão (visitas monitoradas, boas vindas pela Direção e demais chefias, distribuição de manual contendo a missão da organização, assim como as ―regras‖ vigentes (solicitação de transporte, horário de funcionamento, solicitação de diárias, participação em programas de treinamento, funcionamento de helpdesk, intranet ou portal eletrônico do órgão, assistência social etc).

9. Definir ações para garantir a supervisão das atividades dos novos colaboradores, assim como definir como se dará o feedback periódico sobre o desenvolvimento das atividades e a evolução da autonomia dos novos profissionais.

10. Prever ações para minimizar possíveis estresses entre profissionais, tendo em vista que o número de recursos humanos não é o ideal para todas as atividades que serão demandadas.

Ressalta-se que as ações acima sugeridas devem ser realizadas pela organização, por meio de seus gestores e, em especial pela Coordenação de Administração. Destaca-se abaixo, os respectivos motivos associados às ações propostas:

1. Conhecer as habilidades dos profissionais é crucial para determinar as tarefas que poderão ser realizadas.

2. Relevância para subsidiar a alocação dos novos profissionais, assim como determinar como serão supervisionadas as suas atividades.

3. Ao definir a alocação de cada profissional, e de posse do relatório de análise das habilidades e do grau de autonomia, o Coordenador poderá antecipadamente prever as lacunas de conhecimento que o indivíduo tem, assim como já fazer uma previsão de treinamento visando o desenvolvimento específico dos recursos humanos e a realização eficiente e eficaz das atividades.

4. É importante que cada profissional tenha clareza (através de um Plano de Trabalho, por exemplo) das tarefas que serão desenvolvidas e dos treinamentos que se espera que ele participe.

5. Que todas as ferramentas necessárias sejam providas/garantidas para que os servidores se sintam integrados à organização. Importante também garantir o conforto de cada profissional.

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6. Checar, a partir do levantamento de habilidades, a necessidade de capacitar novos profissionais para exercerem atividades específicas, crucial para qualquer órgão público.

7. A participação dos novos profissionais em programas de capacitação é importante para garantir a eficiência e a eficácia, assim como a aplicação de técnicas adequadas às atividades que serão realizadas.

8. É importante que os novos profissionais se sintam acolhidos na organização, tenham ciência da sua missão e das atividades prioritárias para seu pleno cumprimento, bem como conheçam as regras que deverão ser seguidas.

9. Garantir a supervisão e dar feedback aos novos profissionais sobre o desenvolvimento e a evolução de cada um dentro da instituição. É nessa fase que o coordenador poderá diagnosticar se o profissional está desempenhando suas funções em conformidade com o planejado. Caso necessário, o Coordenador poderá interferir, fazendo ajustes em suas tarefas ou promovendo meios para corrigir possíveis lacunas de desempenho.

10. Garantir o nível mínimo de qualidade de vida no trabalho, a coesão dos profissionais no desenvolvimento das atividades e a garantia de alcançar os objetivos propostos para a área de Administração da organização.

A ferramenta 5W1H, embora simples, mostrou-se eficiente para que o plano de ação direcionado à situação abordada fosse traçado. Ressalta-se que os gestores poderiam utilizar outras ferramentas gerenciais disponíveis para realizar o mesmo planejamento do trabalho, tais como sistemas específicos utilizados para gestão de processos, gestão de projetos (considerando que a fase de implantação é uma ação com começo, meio e fim), gestão por competências etc.

O detalhamento do plano de ação com base na metodologia 5W1H está apresentado no Quadro 2.

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Quadro 2 – 5W1H com alternativas para otimização dos trabalhos realizados pelos servidores da área de gestão da Coordenação de Administração do CEMADEN O que fazer (What) Onde (Where) Por quê (Why) Quando (When) Quem (Who) Como (How) Fazer um levantamento das habilidades dos novos

profissionais.

Coordenação de

Administração

Conhecer as habilidades dos profissionais é crucial para determinar as tarefas que poderão ser realizadas

Logo que os profissionais sejam removidos e entrem em atividade no novo órgão. Coordenador de Administração

Aplicação de questionário contendo questões fechadas e abertas.

Analisar o levantamento das habilidades e decidir quanta autonomia poderá ser concedida a cada profissional

Coordenação de

Administração

Relevância para subsidiar a alocação dos novos profissionais, assim como determinar como serão supervisionadas as suas atividades.

Após o levantamento das habilidades.

Coordenador de Administração

Relatório de análise das habilidades dos novos profissionais.

Definir a alocação de cada novo profissional agregado. Coordenação de

Administração

Ao definir a alocação de cada profissional, e de posse do relatório de análise das habilidades e do grau de autonomia, o Coordenador poderá antecipadamente prever as lacunas de conhecimento que o indivíduo tem, assim como já fazer uma previsão de treinamento visando o desenvolvimento específico dos recursos humanos e a realização eficiente e eficaz das atividades.

Após a sondagem das habilidades e o diagnóstico da autonomia.

Coordenador de Administração, que poderá contar com a colaboração de outros coordenadores.

Analisando todos os demais documentos (questionários e relatório de autonomia) e conversando com seus pares. Definir quais tarefas serão realizadas individualmente

pelos profissionais e em que sequência. Além dessa ação, também é importante prever quantas demandas poderão ocorrer em um determinado intervalo de tempo, com vistas a dimensionar o número necessário de profissionais a se agregarem à equipe para atividades esporádicas, bem como mecanismos legais de absorção de novos profissionais.

Coordenação de

Administração

É importante que cada profissional tenha clareza (através de um Plano de Trabalho, por exemplo) das tarefas que serão desenvolvidas e dos treinamentos que se espera que ele participe.

Após ter em mãos os documentos anteriores. Importante que essa etapa seja realizada antes de o servidor iniciar suas atividades no órgão.

Coordenador de Administração, que poderá contar com a colaboração de outros coordenadores.

Poderá ser realizado um documento, como por exemplo um Plano de Trabalho.

Definir como os profissionais serão alocados, assim como providenciar a infraestrutura necessária, tais como mobiliário e equipamentos necessários, além de liberações de senha na rede, impressoras, conta de e-mail, acesso a sistemas estruturantes etc.

Coordenação de

Administração

Que todas as ferramentas necessárias sejam providas/garantidas para que os servidores se sintam integrados à organização. Importante também garantir o conforto de cada profissional.

Essa fase deverá ocorrer antes de os novos colabores chegarem à organização. Coordenador de Administração ou outro servidor responsável por essas atividades.

Autorizando e providenciando todas as necessidades.

Em se tratando de um órgão recém-criado, e tendo em vista a quantidade de aquisições / contratações serão necessárias para o cumprimento da missão da instituição, é importante que se defina, a priori, como será feita a gestão e a fiscalização desses contratos associados. Coordenação de Administração e demais chefias da organização

Checar, a partir do levantamento de habilidades, a necessidade de capacitar novos profissionais para exercerem atividades específicas, crucial para qualquer órgão público.

Essa fase poderá ocorrer antes de os novos profissionais chegarem à organização. Coordenação de Administração e demais chefias da organização. Levantamento de previsão de aquisições / contratações para o órgão.

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TRABALHO DE CONCLUSÃO DE CURSO – RELATÓRIO TÉCNICO O que fazer (What) Onde (Where) Por quê (Why) Quando (When) Quem (Who) Como (How) Prever a participação em programas de capacitação

para os novos profissionais, inclusive dos recursos orçamentários para cobrir os custos associados.

Coordenação de

Administração

A participação dos novos profissionais em programas de capacitação é importante para garantir a eficiência e a eficácia, assim como a aplicação de técnicas adequadas às atividades que serão realizadas.

A previsão poderá ser realizada antes da entrada dos novos profissionais e deverá ser ajustada após o levantamento de habilidades e a definição de alocação.

Coordenador de Administração

Através de relatório de previsão de treinamento e planilhas de previsão de orçamento.

Implementar ações para integração dos novos colaboradores no órgão (visitas monitoradas, boas vindas pela Direção e demais chefias, distribuição de manual contendo a missão da organização, assim como as ―regras‖ vigentes (solicitação de transporte, horário de funcionamento, solicitação de diárias, participação em programas de treinamento, funcionamento de helpdesk, intranet ou portal eletrônico do órgão, assistência social etc).

Toda a organização.

É importante que os novos profissionais se sintam acolhidos na organização, tenham ciência da sua missão e das atividades prioritárias para seu pleno cumprimento, bem como conheçam as regras que deverão ser seguidas.

No momento inicial em que todos os novos profissionais ingressarem. Coordenador de Administração Realização de um evento de integração.

Definir ações para garantir a supervisão das atividades dos novos colaboradores, assim como definir como se dará o feedback periódico sobre o desenvolvimento das atividades e a evolução da autonomia dos novos profissionais.

Coordenação de

Administração

Garantir a supervisão e dar ―feedback‖ aos novos profissionais sobre o desenvolvimento e a evolução de cada um dentro da instituição. É nessa fase que o coordenador poderá diagnosticar se o profissional está desempenhando suas funções em conformidade com o planejado. Caso necessário, o Coordenador poderá interferir, fazendo ajustes em suas tarefas ou promovendo meios para corrigir possíveis lacunas de desempenho.

Após a entrada dos novos profissionais e de acordo com um período pré-definido nesta ação. Poderá ocorrer também a qualquer tempo, desde que decidido pelo coordenador.

Coordenador de Administração

Reuniões periódicas com os profissionais.

Prever ações para minimizar possíveis estresses entre profissionais, tendo em vista que o número de recursos humanos não é o ideal para todas as atividades que serão demandadas.

Coordenador de

Administração

Garantir o nível mínimo de qualidade de vida no trabalho, a coesão dos profissionais no desenvolvimento das atividades e a garantia de alcançar os objetivos propostos para a área de Administração da organização.

Preferencialmente antes da entrada dos novos profissionais.

Coordenador de Administração

Levantamento de possibilidades (eventos com especialistas em qualidade de vida, reuniões pontuais com servidores, feedback de desempenho e discussão sobre possibilidades de ajustes etc.

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TRABALHO DE CONCLUSÃO DE CURSO – RELATÓRIO TÉCNICO

13 5 – Conclusão

A fase de implantação de um órgão recém-criado deve ser precedida de um planejamento que inclua, em seu escopo, a organização estrutural das atividades administrativas. Todas as ações da área finalística de uma organização, sejam técnicas ou de pesquisa, dependem do apoio de uma área meio (gestão e rotinas de recursos humanos, aquisições de materiais e serviços, logística de transporte, logística de almoxarifado e patrimônio, gestão e fiscalização de contratos, gestão e planejamento de orçamento e finanças, manutenções diversas etc).

De modo geral, o planejamento deve contemplar a avaliação dos recursos humanos que serão necessários ou remanejados para executarem as atividades iniciais. No presente relatório, abordou-se, de forma muito sintética, um caso em que o escopo do planejamento do trabalho seria relevante para otimizar as atividades desempenhadas pelos recursos humanos associados ao órgão focado. Nesse contexto, presenciaram-se na Coordenação de Administração do CEMADEN, várias situações que poderiam ser erradicadas se houvesse um planejamento do trabalho formalizado e previamente pactuado com os servidores. Pela experiência vivenciada, foram observados aspectos associados a não completa integração entre os servidores ingressos entre diferentes épocas; local de trabalho não completamente adequado; retrabalhos; sobrecargas de atividades e funções; demandas de trabalhos extraordinários de forma excessiva; ausência de treinamento e capacitação; ausência de

feedbacks; comunicação ineficiente, acarretando ruídos; e deterioração de relacionamentos

interpessoais.

Considerando o acima exposto, por intermédio da matriz 5W1H, procurou-se avaliar como uma ferramenta de fácil aplicação aliada à implementação de um planejamento do trabalho pode ser útil para prever situações em que a otimização do desempenho de novos servidores – no caso, trata-se de servidores remanejados de outros órgãos e que alguns desempenhavam funções pouco similares àquelas exigidas para a implantação do órgão recém-criado – depende apenas de um planejamento mais incisivo do gestor administrativo.

Ressalta-se que a presente avaliação não visa fazer qualquer inferência sobre a conduta do gestor, e tem como objetivo geral apresentar soluções para otimização do trabalho da equipe sob sua liderança. Para este objetivo, utilizou-se a ferramenta Matriz 5W1H, a qual se mostrou eficaz para propor soluções relevantes, sem demandar o uso adicional de ferramentas complexas para gerar valores práticos.

Embora a presente abordagem esteja associada a um relatório técnico, em que se optou pela ferramenta 5WH1 por ser de fácil utilização para a situação ora apresentada, o planejamento do trabalho nas organizações públicas é um assunto amplo e que, certamente, poderá ser abordado considerando-se outras ferramentas gerenciais.

6 - Referências

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