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GaRELATÓRIO DE ESTÁGIO
Licenciatura em marketing
Jorge Miguel Reis Pina janeiro! 2015
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AGRADECIMENTOS
Devíamos demonstrar gratidão mais vezes. Em certas ocasiões, como agora, fazemos uma retrospetiva daquilo que tem sido a nossa vida e só reparamos que há pessoas que merecem o nosso reconhecimento e a nossa gratidão quando chegamos a um momento como este. Este é o momento em que estou prestes a terminar mais uma etapa da minha vida, talvez a mais importante no que diz respeito à minha educação e absorção de competências, para que a partir daqui eu possa ser um profissional capaz de lidar com os mais diversos desafios que irei encontrar ao longo do meu percurso profissional e humano.
Antes de mais, quero agradecer a todos que de alguma forma, intencionalmente ou até inconscientemente, moldaram a minha personalidade e fizeram com que eu escolhesse e pensasse aquilo que desejo para mim da maneira que o faço agora, pois foi graças a todas essas pessoas que eu incuti em mim a vontade de saber mais, conhecer mais e querer mais. Sem dúvida que foi essa maneira de pensar que fez com que a licenciatura fosse uma meta a atingir. Agradeço a todas essas pessoas que tiveram papel importante na minha educação desde miúdo até agora.
Agradeço aos meus pais, Ilídio e Celeste, à minha mãe principalmente, por tudo o que fizeram por mim. Apesar de tanto eu como o meu irmão, gémeo, termos chegado “fora das contas”, nunca em momento algum deixaram de fazer de tudo para que tivéssemos as mesmas oportunidades, por vezes até em tempos mais complicados e em condições mais adversas. Foi graças à vossa vontade de quererem que eu fosse mais, de desejarem o melhor para mim e para o meu irmão que hoje termino esta etapa. Obrigado Mãe pelo patrocínio ao longo destes anos, obrigado também por estares sempre disposta a ajudar de que maneira for, e desculpa se por vezes não pareci um bom investimento. Espero que agora percebas que foi, terei todo o tempo daqui para a frente para o justificar, espero ser bem-sucedido.
Agradeço também aos meus Irmãos, Beti, Marco e João. Aos mais velhos agradeço pelos “raspanetes” que me deram e pela forma como se esforçaram sempre ao transmitirem valores de respeito, educação e compreensão, no fundo para que eu fosse uma pessoa melhor a cada dia para comigo mesmo e para com os meus pais. A eles estou-lhes grato também por cultivarem em mim a vontade de aprender e de concluir os
ii meus estudos com um grau superior, pois o exemplo deles sempre foi uma referência
para mim enquanto estudante ao longo dos anos até aqui.
Ao João, agradeço pela amizade e cumplicidade desde sempre. Ele que me ouve e com quem não tenho a preocupação de ser socialmente correto, que me acompanhou também na minha vida académica, porque essa era a parte que ele mais gostava e sempre foi uma boa companhia nas mais diversas ocasiões. Agradeço-lhe também por ser o meu melhor amigo, quem sempre me seguiu durante todos os momentos desde pequenos, nas brincadeiras e em tudo o que a adolescência envolve. Obrigado também por teres despertado em mim a capacidade de observar, de uma forma mais complexa e profunda, aquilo que é o comportamento humano.
Durante os meus anos de estudante no Instituto Politécnico da Guarda (IPG) tive a sorte de conhecer as mais diversas pessoas, desde colegas de curso, professores e amigos da academia. Todos eles tiveram a sua importância na minha passagem pelo IPG enquanto aluno e, por isso, também a eles devo agradecer.
Primeiro, agradeço aos professores e ao IPG por darem aos alunos todo um conjunto de benefícios que provavelmente não encontrariam noutra instituição de ensino, a proximidade e a disponibilidade aqui demonstrada pelos professores e auxiliares de educação é uma mais-valia que sempre elogiei. Um especial agradecimento à Professora Ascensão Braga pela sua vontade em querer ajudar e por sempre ter estado disponível nas mais diversas ocasiões.
Não posso deixar de agradecer também à Professora Ana Poças pela sua disponibilidade para me acompanhar na realização deste relatório, apesar da fase tardia em que solicitei a sua ajuda. O meu muito sincero agradecimento.
Agradeço também a todos os colegas de curso que tive o privilégio de conhecer e com os quais vivi tão bons momentos de camaradagem no ano de caloiro e nos anos seguintes.
Obrigado também à Real Academia da Guarda e à Associação Académica da Guarda pelas amizades que me proporcionaram e pelas oportunidades que me foram concedidas em representar cada uma delas.
iii No que concerne ao estágio em si, agradeço à Professora Dr.ª Teresa Paiva, pela
orientação cedida ao longo do período em que decorreu o estágio, por sempre me ter aconselhado sobre qual deveria ser a minha postura perante os desafios propostos, e por me ter concedido a oportunidade de desenvolver o estágio na Associação de Business Angels da Guarda. Agradeço também aos empresários Pedro Soares e João Pedro Borges, que, apesar das dificuldades para estarem presentes, reconheço que me acompanharam da melhor maneira que puderam.
Finalmente - e mais importante que qualquer outro - fica o meu agradecimento mais sincero e sentido. Agradeço à mulher da minha vida, a ti Filipa, que tive a sorte de conhecer e que vieste para dar um rumo à minha vida. Obrigado por seres a minha melhor amiga, minha cúmplice em todos os momentos, por teres acompanhado de perto estes meus últimos três anos, até aqui os melhores anos da minha vida. Agradeço-te por me teres ensinado a ser uma pessoa melhor, e por me cativares a cada dia com o teu sorriso. Obrigado por exigires sempre o melhor de mim em tudo, por me consciencializares da importância em terminar esta etapa e por nunca teres desistido de mim. Graças a ti posso agora pensar com um carácter mais consciente todas as minhas ações, pois aquilo que faço reflete-se nas atitudes daqueles que me são próximos, e a esses quero apenas dar motivos de orgulho. Agradeço a ti meu amor, e aos teus, pela ajuda que me deram sempre que precisei, principalmente à Cila que sempre “puxou" por mim para que eu acabasse o curso, a ela também o meu muito obrigado.
A todos, espero orgulhar com aquilo que farei daqui para a frente, tanto a nível pessoal como profissional. Fiquem certos de que tudo farei para compensar tudo o que vocês outrora fizeram por mim.
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Ficha de Identificação do Estágio
Nome do Estagiário: Jorge Miguel Reis Pina Número: 1009770
Curso: Marketing
Escola: Escola Superior de Tecnologia e Gestão do Instituto Politécnico da Guarda Contatos:
E-mail: miguelpina9891@gmail.com
Nome da Empresa: Unidade de Investigação para o Desenvolvimento do Interior
(UDI/IPG)
Morada: Av. Dr. Francisco Sá Carneiro, 50 / 6300 – 654 Guarda Telefone: 271 220 120
Fax: 271 220 150 Site: www.ipg.pt/udi Email: udigeral@ipg.pt
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Requisitos para o Cumprimento do Estágio Início do Estágio: 16 de Junho de 2014 Fim do Estágio: 31 de Outubro de 2014 Docente Orientador: “Ana Poças”
Coordenador na Empresa: Professora Dr.ª Teresa Paiva
Estabelecimento de Ensino:
Instituto Politécnico da Guarda
Escola Superior de tecnologia e Gestão da Guarda Av. Dr. Francisco Sá Carneiro, 50
6300 – 559 Guarda Telefone: 271 220 120 Fax:271 220 150
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PLANO ESTÁGIO CURRICULAR
De acordo com a aprendizagem adquirida ao longo da licenciatura, seria expectável que conseguisse responder a diversos desafios relacionados com o Marketing. Por isso, foi estruturado um plano de estágio diversificado e que ia ao encontro das competências assimiladas durante o período em que frequentei a licenciatura. Compunham o plano de estágio as seguintes atividades:
Elaboração de Plano de Comunicação para o clube;
Organização e dinamização do gabinete de interface do Clube de Business Angels Guarda (CBA);
Criação de uma apresentação institucional do CBA (com definição de estratégia de ação);
Criação de base de dados de contactos institucionais; Identificação de áreas para investimento;
Criação de base de dados de projetos potenciais para investimento; Análise de projetos de negócio;
Desenvolvimento de ações de comunicação do CBA:
Criação de ferramenta da websocial para o CBA e sua gestão; Organização do evento de lançamento do CBA.
Na definição do Plano, em conjunto com a Professora Dr.ª Teresa Paiva, comprometi-me a ser proactivo e dinâmico ao longo do período do estágio, e tentei ao máximo prestar um bom contributo para a empresa atingir as metas que pretendia alcançar até ao final do presente ano. No entanto, com o decorrer do período laboral, algumas delas não se concretizaram devido aos mais diversos fatores, os quais irei explicar no decorrer deste relatório.
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RESUMO DO TRABALHO DESENVOLVIDO
O trabalho que efetuei ao longo deste período consistiu em desenvolver um conjunto de bases que futuramente pudessem vir a ser uma mais-valia para a constituição do clube de Business Angels da Guarda. Em síntese, a minha tarefa foi ajudar a introduzir o conceito de Business Angels na cidade da Guarda recorrendo a um conjunto de práticas que achei vantajosas e coerentes para alcançar os objetivos do meu plano de estágio. Para isso, procurei sempre aplicar os conteúdos apreendidos ao longo da minha formação académica.
Inicialmente fiz um levantamento de contactos para que o clube pudesse estabelecer relações de proximidade com aquelas que, na minha opinião, poderiam ser entidades e associações visadas para constituir protocolos de cooperação.
No final do primeiro mês participei em conferências e concursos de empreendedorismo para assim poder conhecer e apresentar oportunidades de investimento que pudessem ser benéficas para o clube.
Ao longo do período de estágio elaborei ainda diversos documentos, dos quais destaco o plano de marketing e comunicação que desenvolvi para o clube, planos que explicam as diretrizes que a empresa deveria adotar para uma melhor implementação no mercado.
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Índice Geral
AGRADECIMENTOS ... i
PLANO ESTÁGIO CURRICULAR ... vi
RESUMO DO TRABALHO DESENVOLVIDO ... vii
INTRODUÇÃO ... 1 1. CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA ... 3 1.1. Identificação da Empresa ... 3 1.2. Contextualização da UDI ... 3 1.2.1. Orgânica da Empresa ... 3 1.2.2. A Equipa ... 4
1.2.3. Missão, Valores e Objetivos ... 4
1.2.4. Principais Áreas de Atuação ... 5
OBJETIVOS DO TRABALHO DESENVOLVIDO NO ESTÁGIO ... 7
2. FINANCIAMENTO A EMPRESAS ... 8
2.1. Tipos de Financiamento ... 8
2.1.1 Crédito Bancário ... 8
2.1.2. Linha de crédito, leasing, factoring ... 10
2.1.3. Business Angels e Capital de Risco ... 11
3. INVESTIMENTO EM CAPITAL DE RISCO ... 13
3.1. Definição de Capital de Risco... 13
3.2. Enquadramento Histórico do Capital de Risco ... 14
3.2.1. Capital de Risco em Portugal ... 16
3.2.2. Modalidades de Capital de Risco ... 17
4. BUSINESS ANGELS ... 17
4.1. Tipos de Business Angels ... 18
4.2. História dos Business Angels ... 19
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4.4. Business Angels na Guarda ... 23
5. ATIVIDADES DESENVOLVIDAS ... 25
Atividade 1 ... 25
Criação de Base de Dados com Contatos Institucionais ... 25
Atividade 2 ... 26
Atividade 3 ... 30
Atividade 4 ... 31
Atividade 5 ... 32
Análise de Projetos de Negócios e Identificação de Áreas Para Investimento ... 32
Atividade 6 ... 33
Apresentação Institucional do Clube ... 33
Atividade 7 ... 35
Desenvolvimentos de Ações de Comunicação ... 35
ANÁLISE CRÍTICA ... 36 CONCLUSÃO ... 37 BIBLIOGRAFIA ... 38 ANEXO 1 ... 41 ANEXO 2 ... 44 ANEXO 3 ... 58 ANEXO 4 ... 81 ANEXO 5 ... 91 ANEXO 6 ... 103
Ilustração 1 - Business Angels Portugal (Estatísticas) ... 20
Ilustração 2 - Cartaz do Evento ... 23
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Ilustração 4- Logótipo 2 ... 27
Ilustração 5 - Logótipo 3 ... 28
Ilustração 6 - Logótipo 4 ... 28
Ilustração 7 - Logótipo 5 ... 29
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INTRODUÇÃO
Todo aquele que quer sentir-se integrado num meio que se observa cada vez mais competitivo a nível profissional e social deve procurar valorizar-se a si mesmo, recorrendo aos mais diversos meios que lhe são disponibilizados para atingir essa valorização. Um desses meios é a educação, aquele que considero o mais importante, que nos molda e nos transforma para que estejamos prontos a entrar nessa sociedade que rapidamente nos irá por à prova. Cabe-me a mim enquanto finalista e futuramente como profissional estar pronto para responder, com confiança, aos desafios que surgirão daqui em diante.
O processo de formação académica culmina com o estágio curricular, e este último acaba por ser a primeira experiência que nós, alunos, temos enquanto profissionais de marketing no mercado de trabalho. É sem dúvida uma mais-valia para que possamos adquirir alguma experiência que certamente será valorizada num futuro emprego, ou mesmo para nos consciencializarmos de processos e técnicas que devemos apreender para depois aplicar no meio profissional.
Tendo terminado o estágio curricular, o aluno deve concluir esta etapa com a elaboração de um documento que explique em que consistiu o seu estágio e é nesse sentido que surge este relatório, para explicar, a todos os visados e àqueles que por alguma razão sintam necessidade de o consultar, em que condições decorreu esta última etapa da licenciatura e quais as atividades desenvolvidas pelo estagiário durante a mesma.
Neste relatório vou clarificar as etapas do período laboral, onde inicialmente irei fazer um enquadramento genérico sobre a empresa que me acolheu, a UDI portanto, e mais detalhadamente explicarei em que consiste o clube de Business Angels da Guarda – “Altitude Angels” e como se enquadra no panorama nacional desta atividade.
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PARTE 1:
‐ Identificação e Caracterização da
Empresa
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1. CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA
1.1. Identificação da Empresa1
Nome da Empresa: Unidade de Investigação para o Desenvolvimento do Interior
(UDI/IPG)
Morada: Av. Dr. Francisco Sá Carneiro, 50 / 6300 – 654 Guarda Telefone: 271 220 120 Fax: 271 220 150 Site: www.ipg.pt/udi Email: udigeral@ipg.pt 1.2. Contextualização da UDI 1.2.1. Orgânica da Empresa
A Unidade de Investigação para o Desenvolvimento do Interior (UDI) do Instituto Politécnico da Guarda (IPG), criada em 2007, pelo Prof. Doutor Fernando Neves, é uma unidade orgânica de formação, investigação e desenvolvimento integrada do Instituto Politécnico da Guarda. É, hoje, composta pelos órgãos da Direção, Conselho Científico e Unidade de Acompanhamento e organiza a sua atividade de investigação em Grupos de Investigação, para cada qual haverá um Investigador Principal. Os investigadores, que compõem a UDI, são de todas as áreas científicas que existem nas diferentes ofertas formativas das escolas do IPG, mas agregam-se em cinco grupos de investigação, nomeadamente, o de Comunicação e Expressão, da Saúde, da Economia, Gestão e Métodos, da Inovação Educacional e Formação de Professores e do Desenvolvimento de Produtos e Tecnologia. Dispõe, ainda, de apoio técnico e/ou administrativo, a afetar pelo Presidente do IPG, em função das suas necessidades e atividades.
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1.2.2. A Equipa
A equipa de Direção da UDI é composta pela sua Diretora, a Prof.ª Doutora Teresa Paiva, por um Professor a tempo Parcial, o Prof. Doutor Pedro Tadeu, e por um elemento de apoio técnico, a Drª. Cristina Castro. Acompanhando o Prof. Doutor Pedro Tadeu tem estado também outro elemento de apoio técnico, que em regime de estágio profissional tem vindo a desenvolver tarefas de secretariado e assessoria de direção. Compõem o Conselho Científico da UDI todos os que, a qualquer título, incluindo o de bolseiro, quer sejam cidadãos nacionais ou estrangeiros, exerçam atividade na instituição, desde que estejam habilitados com o grau de doutor ou equivalente, tenham obtido aprovação nas provas a que se refere o artigo 17º, nº 2, do Decreto-Lei nº 219/92, de 15 de Outubro, ou, ainda que não possuam qualquer dessas qualificações, integrem a carreira de investigação em categoria igual ou superior à de investigador auxiliar ou a carreira docente universitária em categoria igual ou superior à de professor auxiliar.
1.2.3. Missão, Valores e Objetivos2
A UDI tem por missão promover a inovação, o empreendedorismo e o desenvolvimento do conhecimento científico e aplicado. O seu funcionamento assenta em valores éticos e profissionais de rigor, transparência e de respeito social e humano. A UDI tem como objetivos genéricos:
Promover a realização de investigação e o apoio e participação em instituições científicas;
A transferência e valorização económica do conhecimento científico e tecnológico;
A realização de ações de formação profissional e de atualização de conhecimentos;
A prestação de serviços à comunidade e de apoio ao desenvolvimento; Estimular a inovação e o empreendedorismo.
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1.2.4. Principais Áreas de Atuação
A UDI divide a sua atividade em 3 áreas fundamentais, como podemos observar no esquema seguinte (Esquema 1):
Esquema 1 - Áreas de Atuação da UDI3
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Esquema elaborado pelo estagiário.
UDI
Investigação
Formação
Inovação/ Empreendedorismo
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PARTE 2:
A
ATIVIDADE
DOS
BUSINESS
ANGELS
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OBJETIVOS DO TRABALHO DESENVOLVIDO NO ESTÁGIO
Os objetivos por mim definidos e pelos empresários eram que, o estagiário, além de executar as tarefas incumbidas no plano de estágio, fosse capaz de conhecer ao detalhe em que consiste o Capital de Risco e todas as suas especificações, bem como a definição de Business Angels e outros aspetos relevantes relacionados com a atividade. Antes da introdução de qualquer conceito, é importante explicar aquilo que representa esta parte do presente relatório. Devo referir que o meu estágio decorreu nas instalações do recém-criado Altitude Angels, assim denominado o clube de Business Angels da Guarda. Tal aconteceu, pois os empresários pretendiam agilizar processos a fim de implementar este conceito de financiamento o mais rápido possível. Era minha expectativa que fosse formalizada a constituição do clube ainda durante o período em que estagiei. Porém, tal não aconteceu e o clube acabou por ser oficializado apenas no dia 20 de Novembro de 2014, através de um evento inserido na 8ª Semana Nacional de Business Angels, evento esse que teve lugar no auditório central do IPG, no qual esteve presente o Presidente da FNABA (Federação Nacional de Associações de Business Angels).
Posto isto, irei de seguida explicar em que consiste esta vertente do Capital de Risco, e como foi o processo de evolução dos Business Angels até à data de criação do clube na Guarda.
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2. FINANCIAMENTO A EMPRESAS
O processo de criação e gestão de uma empresa passa pelas mais variadas etapas, sendo que o financiamento é parte constituinte desse processo e representa uma das mais importantes na vida da empresa.
A necessidade de investimento que cada empresa precisa está diretamente relacionada com a atividade da mesma. No caso de uma empresa Start-Up4 o investimento necessário será para a empresa acelerar os seus processos de forma a poder chegar aos seus mercados o mais rápido possível e com isso começar a gerar retorno e margens de lucro.
Ao longo deste relatório darei especial enfoque ao financiamento disponível para os projetos empresariais em fase de “Seed Capital”5 ou “Start-Up”.
2.1. Tipos de Financiamento
Neste ponto exponho as principais soluções de financiamento disponíveis para as empresas, principalmente para aqueles negócios que estão a dar os primeiros passos no meio empresarial. A informação presente nos seguintes parágrafos foi recolhida online.
2.1.1 Crédito Bancário6
Uma dívida financeira consiste na obtenção de um empréstimo junto de um credor, normalmente um banco, durante um período de tempo pré-determinado. Quando contrai uma dívida a empresas está, não só obrigada à restituição do capital emprestado, como também ao pagamento de juros, fixados com base numa taxa que é aplicada ao valor do empréstimo. Os empréstimos bancários podem ser de curto prazo (que implica a amortização da dívida até um ano após a contratação do empréstimo) ou de longo prazo (empréstimos por um período superior a um ano). As instituições bancárias tendem a preferir empresas com experiência ou negócio, cujas equipas de gestão mantenham boas relações com a instituição e que apresentem planos de negócio que demonstrem capacidade para cumprir o serviço da dívida.
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Uma startup é uma empresa nova, até mesmo embrionária ou ainda em fase de constituição, que conta com projetos promissores, ligados à pesquisa, investigação e desenvolvimento de ideias inovadoras.
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Financiamento dirigido a projetos empresariais em fase de projeto e desenvolvimento, antes mesmo da instalação do negócio, envolvendo muitas vezes o apoio a estudos de mercado para determinar a viabilidade de um produto ou serviço, mas também ao desenvolvimento do produto a partir de projetos ou estudos.
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9 Normalmente, o crédito bancário é uma forma de financiamento adequada no caso de a empresa estar moderadamente endividada e com boa capacidade de gerar cash flows. Empresários com negócios nestas condições podem recorrer a empréstimos bancários para financiarem as suas operações e programas de expansão com condições muito vantajosas sem cederem parte do controlo da empresa. Como é natural, os bancos são mais recetivos e emprestarem dinheiro a empresas sólidas e já estabelecidas no mercado do que a empresas emergentes. Assim, o financiamento bancário pode ser aconselhável nas seguintes condições:
Expansão de um negócio lucrativo;
Financiamento de uma grande aquisição (equipamentos, instalações, etc.); Quando o cash flow da empresa é forte e seguro.
Ao contrário, o recurso ao financiamento bancário não é aconselhável quando a empresa é demasiado jovem ou não lucrativa. Nestes casos, terá muitas dificuldades para obter financiamento, pois a relação riscos versus retorno de um empresário é desinteressante na ótica do banco. Além disso, mesmo que consiga obter o desejado empréstimo, devido ao seu historial de crédito muito positivo, deverão ser-lhe exigidas garantias pessoais que poderão ser incomportáveis, assim como juros demasiado elevados.7
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2.1.2. Linha de crédito, leasing, factoring8
As possibilidades de financiamento através de empréstimos financeiros não se esgotam no empréstimo bancário clássico.
As linhas de crédito são uma forma de empréstimo bancário flexível, orientado para o curto prazo, em que a instituição credora confere à empresa o direito de, dentro de um plafond previamente acordado, retirar fundos consoante as suas necessidades de tesouraria. As linhas de crédito são especialmente indicadas para fazer face a insuficiências temporárias e previsíveis de tesouraria (frequentes, por exemplo, em negócios sazonais) ou para prevenir o aparecimento de ruturas inesperadas.
O factoring é igualmente um instrumento de gestão de tesouraria, ou seja, de cobertura das necessidades de curto prazo. O contrato de factoring consiste na cedência dos créditos da empresa a uma sociedade especializada que se responsabilizará pela cobrança desse crédito. A factoring adianta uma parcela do valor desse crédito à empresa, recebendo em troca uma comissão. Este método tem a vantagem da empresa poder realizar os seus créditos sem estar dependente do prazo de pagamento dos clientes. Tem a desvantagem do custo associado, que reduz a rentabilidade das vendas. O leasing é um instrumento de financiamento ao qual a empresa pode recorrer quando não pretende afetar grandes quantidades de capital para ter acesso a um determinado bem (normalmente tratam-se de bens de equipamento). Num contrato leasing, o proprietário do equipamento (o locador) autoriza o utilizador (o locatário) a dispor do equipamento em troca de pagamentos periódicos, que incluem capital e juros. Findo o prazo de vigência do contrato, o locador pode adquirir o equipamento objeto do contrato, mediante o pagamento de um valor residual pré-estabelecido. Ao diferir os pagamentos, a empresa consegue garantir uma maior liquidez. No entanto, tem a desvantagem de não ser proprietária do equipamento, tendo por isso que indemnizar a locadora no caso de surgir algum acidente com o equipamento da sua responsabilidade.
Este tipo de financiamento é sobretudo aconselhável para a aquisição de equipamentos que não são estratégicos para a sua empresa, ou apenas serão utilizados por um período
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11 de tempo limitado. Um exemplo típico, são os automóveis ao serviço da empresa, que tendem a ser adquiridos em sistema de leasing.
2.1.3. Business Angels e Capital de Risco9
Finalmente, temos o financiamento por capital, que consiste na troca de dinheiro por uma parcela do capital e, como tal, de uma parte do controlo da empresa. Numa primeira fase, o empreendedor, face à carência de fundos próprios e aos problemas decorrentes do crédito, pode recorrer a investidores privados, sejam eles família, amigos ou Business Angels. Estes últimos – normalmente empreendedores que vendem o seu negócio ficando com dinheiro disponível – podem ser uma ajuda preciosa com a sua experiência e know how na gestão de pequenos negócios.
Tipicamente, os Business Angels cedem capital a empresas emergentes, cuja dimensão é ainda muito pequena para atraírem capital de risco. Por outro lado, tendem a assumir um papel de grande colaboração com o empresário, contribuindo com a sua experiência. Então, o recurso aos Business Angels é aconselhável nas seguintes situações:
Os montantes de financiamento envolvidos são pequenos e a empresa é recente; No caso de o empreendedor ter um ou mais amigos com capacidade financeira
que acreditam nele e, por isso, estão disponíveis para investirem no projeto. O empreendedor está disponível para aceitar investidores que tenham um
interesse pessoal no seu negócio, mas não quer que a gestão seja influenciada por estranhos.
Ainda em termos de financiamento de capital, temos o capital de risco. As sociedades ou fundos de capital de risco tomam participações normalmente minoritárias e temporárias (3 a 7 anos) no capital da empresa. Trata-se de uma forma de financiamento interessante, na medida em que o empreendedor não só assegura os fundos necessários, como garante um parceiro de capital que irá partilhar o risco com o empresário. Uma vez que o retorno do investidor de capital de risco é a saída do negócio, cabe ao empreendedor explicar como irá garantir uma saída em condições vantajosas.
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12 O recurso ao financiamento via capital de risco só está ao alcance de negócios que apresentem potencial de crescimento ou um elevado retorno de investimento esperado. Esta forma de financiamento é adequada nas seguintes condições:
O empreendedor possui uma ideia e uma tecnologia excecionais, que lhe permitiram (ou permitirão) conquistar uma base de clientes de elevado potencial. O empreendedor está disponível para partilhar o controlo da empresa com
terceiros.
A empresa está numa fase pré-IPO10
, isto é, pretende distribuir parte do seu capital em bolsa num futuro próximo, o que implica necessidades extra de capital (Web site de PME Portugal, s.d.).
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Oferta pública inicial (usualmente referida como IPO, do inglês Initial Public Offering) é um tipo de oferta pública em que as ações de uma empresa são vendidas ao público em geral numa bolsa de valores pela primeira vez. É o processo pelo qual uma empresa se torna numa empresa de capital aberto
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3. INVESTIMENTO EM CAPITAL DE RISCO
3.1. Definição de Capital de Risco
O capital de risco teve origem no século XV, quando as expedições marítimas daquela altura eram financiadas com o objetivo final de obter um grande retorno nos lucros decorrentes. Denomina-se capital de risco porque já aí existia um elevado risco associado, pois as ditas expedições podiam não ter sucesso e assim o investimento feito seria totalmente perdido.
Embora informal, esta forma de financiamento extra bancária foi-se desenvolvendo, até atingir o estatuto de indústria nas décadas de 70 e 80 do século XX (IAPMEI, 2006). A atividade de Business Angels insere-se na modalidade de financiamento em Capital de Risco, e por isso torna-se pertinente definir esta forma de financiamento. “Capital de Risco é uma modalidade de investimento utilizada para apoiar negócios por meio da compra de uma participação acionista, geralmente minoritária, com objetivo de ter as ações valorizadas para posteriormente abandonar a participação na empresa.
Chama-se capital de risco não pelo risco do capital, porque qualquer investimento, mesmo a aplicação tradicional, em qualquer banco tem um risco, mas pela aposta em empresas cujo potencial de valorização é elevado e o retorno esperado é idêntico ao risco que os investidores querem correr.
Este modelo de investimento é feito através de sociedades especializadas neste tipo de negócio denominadas Sociedades de Capital de Risco. Estas sociedades além do contributo em capital, ajudam na gestão e aconselhamento.
Este financiamento está associado a negócios que estão a iniciar, em fase de expansão ou em mudança de gestão. Qualquer destas situações tem um risco muito elevado associado à incerteza do projeto em que a empresa se encontra, não se pode considerar como a solução mas sim uma solução” (Wikipédia, 2014).
14 3.2. Enquadramento Histórico do Capital de Risco11
Os primeiros a n t e c e d e n t e s dos i nv e s t i me n t o s em c a p i t a l d e risco encontram-se no século XV, quando as primeiras expedições m a r í t i m a s eram financiadas c o m expectativa n o s lucros decorrentes, mas com grande risco de perda total do investimento.
Outro período relevante para o crescimento d o capital de risco, enquanto atividade económica, e n c o n t r a - s e no século XVIII, em Inglaterra, produto da Revolução Industrial e do ambiente propício aos investimentos e m projetos f a b r i s emergentes com elevado pot e n c i a l d e rentabilidade, quando mercadores, armadores e os primeiros industriais da tecelagem procuravam apoio financeiro ocasional para os seus projetos junto de indivíduos abastados.
Em 1946, foi criada a primeira s o ci eda de de i nvesti mentos em capital de risco, a American Research & Development (ARD), um fundo d e capital gerido por profissionais dedicados a realizar investimentos d e alto risco. Perante o potencial deste projecto, o governo norte-americano criou a Small Business Investments Companies Administration (SIBCA) que, ao gerir um conjunto d e benefícios fiscais e de créditos bonificados, permitiu o desenvolvimento d a indústria do capital de risco (IAPMEI, 2006).
O objetivo inicial da ARD passava por fazer alguns investimentos de alto risco em jovens empresas que tinham por atividade comercializar tecnologias anteriormente desenvolvidas para o esforço militar da II Guerra Mundial. Um dos primeiros investimentos realizados aconteceu em 1957, numa start-up criada por quatro estudantes do MIT. Essa empresa era a DEC. Os $70 mil investidos nesse ano renderam $ 355 milhões em 1971 (Web site de PME Portugal, s.d.).
Como os investidores institucionais de então (anos 40 do século XX) não estiveram disponíveis para participar numa empresa pioneira de uma indústria que estava a nascer, a ARD recrutou o seu capital através de particulares, a quem vendeu unidades de participação num fundo de investimento fechado. As poucas empresas de capital de risco que foram formadas na década seguinte assumiram a mesma forma jurídica. A primeira capital de risco que se constituiu como sociedade de responsabilidade limitada
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15 foi formada em 1958, mas este tipo de sociedades continuou a ser uma minoria nas décadas de 60 e 70.
Foi este início prometedor, consubstanciado no êxito da DEC, que empurrou a indústria para um desenvolvimento relativamente rápido, em grande parte devido ao programa da Small Business Investment Corporation (SBIC) em 1958. Por cada dólar de fundos para investimento que estas empresas conseguissem reunir, podiam pedir à SBA mais quatro para investir em capital de risco. Em 1965, setecentas SBIC’s dominavam completamente a indústria do capital de risco norte-americana. No entanto, uma tendência para assumir riscos em valor mais elevados do que os fundos estatais recolhidos e situações de fraude em elevada escala levaram à queda deste modelo e em 1997 as SBIC’s já só representavam 5% do capital de risco, tendo sido ultrapassadas por empresas privadas, nomeadamente empresas de responsabilidade limitada que se tornaram a forma jurídica dominante na indústria.
Este crescimento do investimento privado em capital de risco foi motivado por duas mudanças na legislação: o Small Business Investment Act de 1980, que reduziu as exigências contabilísticas e fiscais sobre as capitais de risco. Como consequência desse influxo de investimento privado, o tamanho médio dos fundos existentes aumentou de $18 milhões em 1979, para $68 milhões em 1993, enquanto o total de capital existente na indústria aumentou de $661 milhões em 1980, para $3,764 biliões em 1994.
Entretanto, o número de empresas especializadas em fases mais adiantadas de desenvolvimento aumentou de 4 para 26% do total, porque se passou a fazer uma gestão que visava lucros mais rápidos, com a alienação das participações a ser feita mais cedo. Em consequência destas mudanças, também o número de Ofertas Públicas Iniciais aumentou. Concretamente passou de 27 em 1980, para 136 em 1994.
16 3.2.1. Capital de Risco em Portugal12
Foi na segunda metade da década de oitenta, mais concretamente em 1986, que foi legislada a possibilidade de se criarem empresas de capital de risco, mas durante os primeiros anos apenas surgiram iniciativas neste campo provenientes do sector público da economia portuguesa, quer através de bancos públicos, quer através do IAPMEI, que utilizou fundos comunitários do Programa Específico de Desenvolvimento da Indústria Portuguesa (PEDIP). A primeira capital de risco privada viria a ser criada apenas em 1988. com estes dois impulsos (público e privado) a indústria passou por um período de crescimento nos anos seguintes, tanto em termos de número de empresas em atividade, como de fundos investidos.
No entanto, esse quadro veio alterar-se significativamente, com uma redução até aos dias de hoje do número de empresas em atividade devido, por um lado, aos processos de privatização e concentração no sector bancário e, por outro lado, a alguma insatisfação com os resultados obtidos, que levou à saída de alguns operadores. Contudo, os fundos disponíveis continuaram a crescer por dois motivos, isto é, em primeiro lugar devido à operação na legislação que veio permitir a criação de diversos tipos de fundos de investimento e, em segundo lugar, à entrada de novos tipos de operadores no mercado. Esta evolução não é muito distinta do que aconteceu na Europa, onde foi no da década de noventa e no início deste milénio que os fundos sob gestão na indústria do capital de risco se expandiram fortemente.
12
Informação recolhida em:
17 3.2.2. Modalidades de Capital de Risco
O capital de risco é definido em duas subcategorias, sendo elas:
Venture Capital; Private Equity.
De acordo com a empresa recetora do investimento, assim saberemos de que tipo de capital se trata. No caso de empresas que se encontram numa fase inicial, que optam pela inovação a nível de produto ou tecnologia e apostam num mercado ainda por explorar e onde não existe ainda uma previsão acerca das receitas nem das margens de lucro que se podem gerar com o negócio. No caso destas o capital que é investido é o denominado de Venture Capital. (IAPMEI, 2006)
Por sua vez, investimentos de Private Equity tendem a envolver empresas mais maduras, tipicamente com operações comerciais já consolidadas, que possam oferecer oportunidades de retorno destacadas em razão de uma potencial reestruturação societária, alteração na estrutura de capital, mudança de gestão ou outras modificações nos seus negócios. Neste caso, este tipo de investimento é feito quando se pretende que a empresa recetora passe a ser cotada em bolsa de forma a promover o seu desenvolvimento. (IAPMEI, 2006)
4. BUSINESS ANGELS
“O termo anjo de negócios (em inglês, Angel Investor ou Business Angel) surgiu nos Estados Unidos no início do século 20, para designar os investidores que suportavam os custos de produção dos espetáculos da Broadway, assumindo os riscos e participando nos lucros, e também ajudavam na execução dos mesmos.” (Wikipédia)
Os Business Angels são investidores individuais que investem, diretamente ou através de sociedades veículo, no capital de empresas com potencial de crescimento e valorização. Além do investimento monetário, aportam também aos projetos empresariais conhecimentos técnicos ou de gestão bem como redes de contactos. (Start-Ups, 2006)
18 Um Business Angel (BA) é um sujeito físico com uma forte ligação ao mundo empresarial, é alguém que adquiriu experiência nesse meio por criar a sua própria empresa, ou por ter estado muitos anos na gerência de empresas por contas de outrem. Tendo isto em conta, podemos concluir que um BA é alguém que, devido à experiência acumulada em anos de atividade empresarial, consegue ser uma mais valia para os novos empresários que procuram de alguma forma obter sucesso com um determinado projeto de negócio. Um BA é um investidor de alto risco que aposta, maioritariamente, em empresas designadas start-ups. O seu contributo materializa-se com a entrada de capital e know-how como alavanca impulsionadora do projeto. Além do investimento material os Business Angels são ainda uma mais-valia na busca de parceiro e clientes graças à sua rede de contactos. O investimento feito pelos Business Angels denomina-se por Smart Money, pois devido ao fato de já terem experiência adquirida noutras atividades empresariais sabem onde melhor deve ser aplicado o capital que estão dispostos a investir. O principal objetivo deste tipo de investidor – que aplica na generalidade entre os 50 mil e 500mil euros por projeto - é o de rentabilizar o projeto o mais rapidamente possível para reaver o capital investido e participar nos lucros.
4.1. Tipos de Business Angels
Segundo o centro de empreendedorismo do MIT13 identificam-se quatro:
Guardian – Business Angels (BAs) com experiência empresarial, muitas vezes, nas
indústrias em que investem.
Entrepreneur - BAs que já foram eles próprios empreendedores e que por isso têm a
experiência de iniciar projetos em diversos outros sectores.
Operational - Quando os BAs aportam a experiência e as competências próprias das
grandes empresas, potenciando os ganhos da operacionalização eficiente dos projetos.
Financial - investidores com o único propósito do retorno.
13
Instituto de Tecnologia de Massachusetts (em inglês, Massachusetts Institute of Technology, MIT).
19 4.2. História dos Business Angels
O termo Business Angels (BAs) é conhecido desde o final do século XIX. A partir desse período que os BAs eram vistos como uma importante fonte de financiamento de ideias e projetos que pelo seu particularismo, e por muitas vezes estarem assentes em tecnologias inovadoras não experimentadas, tinham tanto de promissor como de arriscado. Um BA é alguém que investe o seu dinheiro e o seu Know How de forma confiante se souber que uma determinada ideia de negócio pode tornar-se, efetivamente, num inovador e bem sucedido negócio.
Para termos uma ideia da importância dos BAs no desenvolvimento de grandes projetos podemos observar os casos da Bell Telephone que foi fundada em 1874 com o recurso a fundos de BAs. Mais tarde, em 1903, Henry Ford foi apoiado com USD1440.000 para financiar o seu projeto na indústria automóvel.
Desde então os BAs foram decisivos para o sucesso de empresas como a Google, Facebook e a Apple - maior empresa do mundo em valor de mercado - que surgiu com os fundadores Steve Jobs e Steve Wosniak e o Business Angel Mike Markkula.
Os Business Angels alcançaram por mérito próprio um papel de enorme relevo na dinamização da economia pois apostam em projetos quando estes são pouco mais que ideias, conduzem e apoiam os empreendedores na sua estruturação em empresas, fazem-no com elevados índices de tolerância ao risco, assumindo a escassa liquidez e as elevadas taxas de mortalidade de cada investimento, podendo apenas proteger-se através de aturados crivos de seleção, e da granularidade e diversificação de projetos (EggNEST, 2015).
14
20 A ATIVIDADE DE BUSINESS ANGELS EM PORTUGAL
A atividade de Business Angels (BAs) em Portugal surgiu para dar resposta às necessidades de financiamento que os novos empresários sentiam, as quais não eram satisfeitas pelas entidades de crédito e capital de risco já existentes no nosso país até à data. Os BAs aparecem como uma mais valia para os jovens empreendedores que apresentam projetos inovadores e irreverentes que, se desde logo, forem bem estruturados e pensados em cada detalhe, certamente serão bem sucedidos no futuro e assim representarão uma margem de retorno financeiro acentuada quer para os investidor quer para o empreendedor.
Ilustração 1 - Business Angels Portugal (Estatísticas)
21
Destacam-se algumas datas importantes:
2000 – Constituição da Business Angels Club, liderado pelo Dr. Francisco Banha 2006 – Constituição da Federação Nacional de Associações de Business Angels 2007 – Decorre em Portugal o 7º congresso EBAN15
e o 1º World Business Angels Leaders Forum, no qual foi decidido criar a World Business Angels Association (WBAA)
2008 – Business Angels reconhecidos oficialmente na Lei Portuguesa
2009 – Constituição da WBAA, sendo a delegação portuguesa de Business Angels uma das fundadoras.
2011 – Criado fundo de 42M€ para os BA investirem em projetos de capital de risco.
15
22 4.3. Business Angels na Região
Com este novo conceito de investimento já implementado, assistiu-se à criação de vários clubes por todo o país ao longo dos anos, nomeadamente em cidades próximas da Guarda, com destaque para os clubes das cidades de Castelo Branco, Viseu e Covilhã. O primeiro clube formalizado na região foi a “Associação de Business Angels da Covilhã”, fundado em Fevereiro de 2007 com dezoito empresários, um dos primeiros clubes a nível nacional.
Já em Março de 2012, foi constituído em Castelo Branco a “BeiraBiz” - Associação de Business Angels da Beira Interior, presidida por José Carlos Lourenço. Este clube contou com vinte associados logo na sua fundação.
Mais tarde, dia 26 de Julho de 2013 surgiu o clube de Business Angels de Viseu | Dão Lafões, tendo como Presidente o Dr. Paulo Varela, que contou com cinco adesões no ato da sua constituição.
23 4.4. Business Angels na Guarda
Fase a este espírito empreendedor demonstrado pelos empresários das cidades vizinhas, surge a vontade de também a Guarda fazer parte da FNABA, criando assim o clube Altitude Angels com 3 associados, sendo seu presidente o Dr. Pedro Fernandes.
O evento de inauguração do clube teve lugar no auditório dos serviços centrais do IPG, pelas 15h00 do dia 20 de Novembro de 2014.
Estiveram presentes nesta sessão inaugural o Presidente do IPG, o Presidente da Câmara Municipal da Guarda, o presidente da FNABA e, obviamente, o presidente do Altitude Angels.
Ilustração 2 - Cartaz do Evento de Inauguração
24
PARTE 3:
O ESTÁGIO
25
5. ATIVIDADES DESENVOLVIDAS
Ao longo do estágio, e de acordo com o plano de atividades que me foi proposto, procurei sempre aplicar a teoria aprendida durante a minha formação nos diversos trabalhos que desenvolvi.
Nesta fase do relatório irei descrever as atividades que concretizei para o clube Altitude Angels.
Como expliquei na página intitulada “Plano de Estágio” deste relatório, não foi possível desenvolver todas as atividades que constavam no plano por vários motivos. O principal impedimento para o incumprimento de tais objetivos deve-se ao facto de que o clube simplesmente não ter sido constituído na data prevista, o que só acabou por acontecer já depois do término do estágio. Esta situação fez com que não se justificasse a realização de algumas atividades, apenas porque não fariam sentido naquele contexto, como se pode perceber mais à frente neste relatório.
Atividade 1
Criação de Base de Dados com Contatos Institucionais
Considerei que seria importante começar por criar a base de dados de contatos institucionais, pois poderia vir a ser necessário estabelecer contatos de forma a agilizar o processo de criação do Clube de Business Angels. Por isso, na primeira semana fiz todo um trabalho de pesquisa de forma a criar uma base de dados onde constassem os contatos de associações e outras entidades relacionadas com o apoio à inovação e ao empreendedorismo, bem como outras entidades da região da Guarda que pudessem ser parceiras do clube na procura de projetos para futuro investimento.
26 Atividade 2
Como o clube ainda não estava constituído formalmente, não existia ainda uma marca, logótipo, entre outros aspetos essenciais para a comunicação. Sendo assim foi necessário redefinir ações para alcançar os seguintes objetivos do plano de estágio:
Desenvolvimento de ações de comunicação do CBA;
Criação de ferramenta da websocial para o CBA e sua gestão; Organização do evento de lançamento do CBA.
Proactivamente sugeri alguns exemplos de logótipos para que assim fosse possível avançar com a comunicação da marca.
Apesar de não ter competências específicas/experiência no que respeita à produção de conteúdos multimédia, procurei esforçar-me ao máximo na realização destes exemplos, tendo recorrido à ajuda de terceiros na elaboração de dois deles.
Relativamente aos dois últimos pontos, tornou-se impossível a concretização dos mesmos exatamente pelos motivos que refiro no inicio da presente página.
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Ilustração 3 - Logótipo 1
Este primeiro logótipo foi elaborado recorrendo à ferramenta informática de design: “CorelDraw”.
Ilustração 4- Logótipo 2
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Ilustração 5 - Logótipo 3
Este exemplo, tal como o anterior, foi desenhado no site “logogarden.com”
Ilustração 6 - Logótipo 4
O Logótipo 4 foi igualmente desenvolvido em “coreldraw”, tal como o logótipo 1.
O último exemplo que então sugeri (Ilustração 7) foi desenvolvido recorrendo simultaneamente a “CorelDraw” e “Photoshop”.
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Ilustração 7 - Logótipo 5
Apesar de ter apresentado cinco exemplos distintos, sendo que o último foi baseado nas diretrizes específicas do Dr. Pedro Fernandes, nenhum deles acabaria por ser utilizado. O logótipo desenvolvido após o meu estágio, e aquele que efetivamente representa a marca “Altitude Angels” é o seguinte:
30 Atividade 3
Como referi nos agradecimentos, por vezes foi difícil reunir-me com os empresários do clube, por isso proactivamente desenvolvi grande parte das atividades sem um feedback dos mesmos. Era minha intenção criar um conjunto de bases que facilitasse a atividade dos empresários na identificação de projetos que pudessem vir a ser alvo de investimento.
Nesse sentido, elaborei um documento que denominei de “Calendário Empreendedor 2014”. Este “calendário” teria como objetivo informar os empresários sobre os diversos eventos e concursos relacionados com a temática do empreendedorismo que aconteceriam até ao final do ano de 2014. Era também uma ferramenta que me permitia identificar oportunidades para observar projetos de jovens empreendedores e sempre me demonstrei disponível para assistir a estes eventos se os empresários assim achassem importante.
O conteúdo deste documento, nomeadamente a informação relativa aos diversos eventos, foi obtido exclusivamente através de pesquisas online, consultando vários sites dos quais destaco:
www.anje.pt
http://www.ei.gov.pt
http://www.aip.pt
Entre outros sites consultados, grande parte da informação do documento foi também recolhida em notícias relacionadas com o tema do empreendedorismo.
Este documento, embora tendo um feedback bastante positivo por parte do Presidente do clube, acabou por não ser utilizado para a finalidade prevista.
31 Atividade 4
Considerei importante identificar outras entidades de capital de risco, que podem ser concorrentes ou parceiros no financiamento a startups.
Para conhecer a concorrência, fiz um levantamento das principais entidades e associações de capital de risco que operam no mercado português.
Mais uma vez foi principalmente através da internet que tive conhecimento destas entidades, e percebi que no caso de algumas delas, existem empresários que tanto são Business Angels como também são membros dessas sociedades. No fundo, acredito que sejam profissionais especializados em investimento em capital de risco, e por isso transportam a sua experiência para mais que uma entidade, pois assim podem financiar mais projetos e consequentemente ter mais que uma fonte de retorno do capital investido.
Este trabalho intitula-se por “Capital de Risco em Portugal”, estando disponível para consulta no Anexo 3.
32 Atividade 5
Análise de Projetos de Negócios e Identificação de Áreas Para Investimento
Para responder simultaneamente a estes dois tópicos inseridos no plano de estágio, fiz questão de estar presente numa eliminatória do “Concurso InovEmpreende”16, realizado em parceria com o NERGA (Núcleo Empresarial da Região da Guarda), e que teve lugar nas instalações do mesmo.
Tive conhecimento deste concurso através da Dr.ª Teresa Paiva, a qual me aconselhou a estar presente naquele evento para poder apresentar aos Business Angels alguns projetos que poderiam ser alvos de investimento.
Neste encontro havia várias ideias a concurso, maioritariamente projetos de empreendedores da cidade da Guarda, mas também estiveram presentes empreendedores de cidades vizinhas, como Seia e Castelo Branco.
No seguimento do concurso, elaborei um relatório onde identifico então os diversos projetos e áreas para investimento.
Esse relatório está também em anexo, no Anexo 4.
16
33 Atividade 6
Apresentação Institucional do Clube
Esta foi a atividade onde mais apliquei toda a teoria aprendida em grande parte das disciplinas lecionadas na licenciatura de Marketing, nomeadamente na unidade curricular de Gestão de Produtos e Marcas. Os apontamentos cedidos pela professora Teresa Felgueira nesta unidade curricular foram fundamentais para a elaboração de um plano de Marketing que, apesar de não ser um plano extremamente elaborado, enquadrava-se naquela que seria a realidade de uma empresa que efetivamente ainda não existia.
Recorrendo também ao Mercator XXI17 entre outros, consegui clarificar aquelas que são as etapas mais importantes dum plano de Marketing, etapas como a Análise SWOT, a Estratégia de Marketing, a Segmentação e o Posicionamento. Esta Apresentação Institucional da empresa vem anexada no final deste relatório, no “Anexo 5”.
As principais dificuldades com que me deparei estavam relacionadas com a definição da Estratégia de Marketing. Não conseguia identificar qual seria a melhor estratégia de marketing, porque não existiu um esclarecimento por parte dos empresários em relação à forma como se queriam posicionar no mercado. Inicialmente ponderei que a estratégia deveria ser concorrencial de forma a competir com os clubes já existentes, e uma vez que o principal objectivo será obter retornos significativos do capital investido, então a estratégia deveria passar por fazer com que os empreendedores escolhessem o investimento dos Business Angels (BAs) da Guarda. Isso faria com que o clube, enquanto sociedade de capital de risco, se tornasse competitivo no panorama do financiamento a empresas em Portugal.
Juntamente com a Dr.ª Teresa Paiva, percebi que esta não seria a estratégia mais adequada. Tendo em consideração os objetivos de marketing que defini para o clube, para os atingir deverá ser aplicada uma estratégia de desenvolvimento extensivo, que consiste em conquistar e criar consumidores (neste caso conquistar investidores e empreendedores).
17
34 Nesse documento identifiquei aquelas que para mim deveriam ser as diretrizes que a empresa deveria adotar, no entanto, em relação à execução deste trabalho não tive qualquer feedback por parte dos empresários.
Por outro lado, devo salientar a ajuda que a Professora Dr.ª Teresa Paiva me transmitiu na elaboração deste documento, pois sempre esteve disponível para esclarecer as minhas dúvidas e sempre fez questão de corrigir os meus erros para que eu pudesse transmitir a melhor imagem possível aos empresários do clube.
35 Atividade 7
Desenvolvimentos de Ações de Comunicação
De forma a complementar a atividade 5, e atendendo às necessidades de comunicar a marca dos Business Angels da Guarda, era essencial elaborar um plano de Comunicação para mais tarde decidir quais as melhores formas de desenvolver ações de comunicação para promoção do clube.
Após uma reunião com os empresários nas instalações do clube, foi-me pedido que desenvolvesse um Plano de Comunicação. O objetivo desta tarefa seria começar a estabelecer meios e diretrizes para comunicar a existência da marca, para que o público se começasse a familiarizar com este novo conceito.
Recorrendo mais uma vez aos conteúdos disponibilizados pelos professores nas diversas unidades curriculares que compõem a licenciatura, e também ao Publicitor18, desenvolvi um plano onde constam os Objetivos da Comunicação, a Estratégia, os Alvos e o seu Mix. Este documento encontra-se no Anexo 6.
18
36
ANÁLISE CRÍTICA
Na minha opinião enquanto estagiário, considero que o estágio não correspondeu às expectativas que inicialmente idealizei.
Teria sido um estágio mais vantajoso para mim se a empresa tivesse sido formalmente constituída mais cedo, pois isso iria fazer com que eu me pudesse integrar na dinâmica característica de uma empresa inserida num determinado sector de atividade.
Como isso não aconteceu, o estágio acabou por ser desenvolvido na UDI e não no clube de Business Angels, apesar de todo o trabalho ter sido realizado para estes últimos. Durante o estágio apenas houve possibilidade de me relacionar com a restante equipa da UDI nas duas primeiras semanas de trabalho, pois nesse período estive acompanhado de todos eles e devo dizer que sempre existiu um bom ambiente de trabalho entre todos. Após essas duas primeiras semanas, fui destacado para o gabinete de interface do clube, que funciona junto à reprografia dos serviços centrais do IPG.
Nesse gabinete estive acompanhado apenas por um outro estagiário da UDI. O ambiente laboral era confortável e as condições eram excelentes.
O único aspeto menos positivo, e na minha opinião determinante para que o estágio não tenha sido tão bem sucedido, foi a não presença dos empresários no local de trabalho para que pudesse haver uma relação de proximidade e intercâmbio de ideias e orientações.
Globalmente considero que este estágio foi importante na medida em que, com ele, fiquei a conhecer conceitos e realidades que não conhecia até aqui, sobretudo esta vertente do investimento a empresas, o capital de risco.
Quanto ao clube Altitude Angels, espero que futuramente possa acolher os seus estagiários e outros colaboradores de uma forma mais positiva, para que estes se sintam motivados e inseridos no ambiente da empresa.
37
CONCLUSÃO
Considero uma mais valia a ESTG disponibilizar aos seus alunos a oportunidade de estes desenvolverem um estágio curricular, desempenhando funções relacionadas com a formação que tiveram ao longo dos anos enquanto estudantes do Instituto Politécnico da Guarda.
Para mim foi a primeira experiência enquanto profissional de Marketing e, embora considere que poderia ter corrido melhor, foi com certeza uma experiência que me valorizou a nível pessoal e profissional.
A realização deste relatório foi também uma etapa que implicou esforço e dedicação da minha parte, mas a vontade de terminar a licenciatura e poder desde logo ingressar no mercado de trabalho constituíram uma motivação extra para ultrapassar este último desafio académico.
É fazendo que se aprende a fazer aquilo que se deve aprender a fazer.19
Durante o estágio percebi que há ainda alguns conceitos que não estão bem consolidados, mas a aprendizagem é um processo contínuo e é minha ambição ser um profissional capaz, por isso procurarei sempre instruir-me mais de forma a melhorar as minhas competências enquanto profissional de Marketing.
19
38
BIBLIOGRAFIA
(s.d.). Obtido em 15 de Novembro de 2014, de Web site de PME Portugal:
http://www.pmeportugal.com.pt/PME-NA-HORA/Conhecimento/Financiamento.aspx#116277
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Portal das Empresas: http://www.portaldaempresa.pt/CVE/pt/FerramentasdeApoio/Guiao/listagem_gu
i_expans%C3%A3o/gui_leasing_compra_de_viaturas.htm?Stage=1 FNABA. (2012). Apresentação Institucional da FNABA.
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http://pplware.sapo.pt/informacao/wepinch-rede-social-portuguesa-chega-aos-5000-utilizadores/
Publicitor. (1999). Publicações Dom Quixote.
Start-Ups, B. A.–A. (4 de Setembro de 2006). Código de Conduta.
Wikipédia. (23 de Setembro de 2014). Obtido em Novembro de 2014, de http://pt.wikipedia.org/wiki/Capital_de_risco
Wikipédia. (s.d.). Investidor anjo.
Apontamentos facultados pela Docente Teresa Felgueira, nas aulas de Gestão de Produtos e Marcas, 2009/2010, 3º ano/1º semestre.
39 Apontamentos facultados pela Docente Teresa Felgueira, nas aulas de Marketing de Serviços, 2009/2010, 3º ano/2º semestre.
Teoria e Prática do Marketing, Lindon, Denis, Lendrevie, Jacques, Lévy, Julien, Dionísio, Pedro, Rodrigues, Joaquim Vicente, Mercator XXI: Teoria e Prática do Marketing, Lisboa, Publicações D. Quixote
http://start-upportugal.blogspot.pt/2012/05/sociedades-de-capital-de-risco-em.html http://www.jornaldenegocios.pt/empresas/start_ups/detalhe/escolher_entre_capital_de_r isco_ou_business_angel.html
40
41
ANEXO 1
42
44
ANEXO 2
58
ANEXO 3
81
ANEXO 4
82
1ª Edição Concurso InovEmpreende
No dia 3 de Julho de 2014 decorreu na Guarda, a penúltima etapa regional do concurso Inovempreende, promovido pela Associação Industrial Portuguesa - Câmara de Comércio e Indústria (AIP-CCI) no âmbito do projeto INOVEMPREENDE, uma iniciativa QREN com o apoio da União Europeia, Fundo Europeu de Desenvolvimento Regional (FEDER) e do Programa Operacional de Fatores de Competitividade.
Este projeto visa desenvolver junto de potenciais empreendedores um conjunto de atividades de apoio ao desenvolvimento de novos modelos de negócio, assentes em mentoria, consultoria e instrumentos inovadores. O objetivo principal é a elaboração de projetos de negócio, sendo que será atribuído um prémio pecuniário ao melhor projeto de cada uma das seguintes regiões:
1- Região Alentejo: Distrito de Portalegre 2 – Região Alentejo: Distritos de Évora + Beja 3 – Região Centro: Todos os Distritos
Esta penúltima etapa antecede a final que se realizará em Setembro, onde estarão presentes apenas as melhores ideias, as quais serão escolhidas após o processo de avaliação do júri.
83 Nesta fase estiveram a concurso 8 ideias.
vaOpuntia
Empresa que explora as potencialidades do Figo da Índia. Adelina Mendes é a responsável por este projeto. A marca conta com uma gama de quatro produtos, farinha de figo da Índia, óleo de figo da Índia, chá de figo da Índia e pastel de nata sem ovos de figo da Índia. Este último é o produto estrela, e a apresentação da concorrente incidiu mais sobre o mesmo. Pretende vender o produto na localidade de onde é natural, a qual acolhe muitos turistas, e serão estes o principal mercado alvo.
Contactos:
E-mail: adelina_mendes@hotmail.com
Telefone: 966 548 345
84
InovCasei
Apresentado pela Cláudia Pereira, o produto é um queijo de valor acrescentado, direcionado a um mercado de luxo. 1kg de queijo tem o valor de
1300€. Segundo a empreendedora trata-se de um queijo com um sabor muito forte usando como matéria-prima o leite de raças autóctones portuguesas (não convencionais), para os paladares mais exigentes.
O produto encontra-se numa fase de testes, uma vez que o sabor ainda não está ao gosto da produtora. A produção é feita nas instalações do CEI (Centro de Empresas Inovadoras) de Castelo Branco e a empresa está neste momento numa fase de incubação.
Contatos:
Telefone: 93 62 62 007
85
Fitness BIBI
Este projeto foi sem dúvida um dos que cativou mais o público e o júri presente, devido ao entusiasmo da criadora. Bibi pretende criar um conceito de ginásio inovador e que já existe nas grandes cidades portuguesas. Um ginásio com serviços variados, não só direcionados à prática desportiva, mas também ao arrendamento de espaços, formação, lazer. O mentor deste projeto é Miguel Alves, atual presidente da ACG. Bibi conta com já 14 anos de experiência adquirida na área do desporto e lazer.
Segundo a própria, o pretendido é criar um Ginásio, neste caso “o ginásio” na e para a cidade da Guarda. Oferecer um leque variado de serviços nas áreas do Desporto, da Saúde e do Bem-estar: Aulas de Grupo (Zumba, Pilates, Condição física, GAP, Condicionamento sénior, Step, TRX, Treino funcional, Alongamentos, etc); Indoor cycling ; Cardio-Fitness (passadeiras, bicicletas elípticas, remos e bicicletas); Musculação (Máquinas) e Peso Livre; Danças Hip-hop e Danças Urbanas (4 aos 18 anos); Dança Clássica e Contemporânea (2 aos 18 anos); Danças de Salão e Afro-latinas (todas as idades).
A apoiar estes serviços haverá um pequeno gabinete clínico com: massagem desportiva, terapêutica e de relaxamento, assim como aconselhamento na área da Nutrição. Paralelamente neste gabinete funcionariam os serviços de prescrição do exercício físico e controle dos programas de treino. Seria interessante associar também, um espaço de convívio - snack-bar, no qual se servissem apenas refeições light e alimentos saudáveis (de baixo teor calórico), local este que permitiria a sociabilização e relaxamento dos utentes de todo o espaço.
O Fitnessbibi já existe no mercado da saúde e do lazer há 14 anos, na cidade da Guarda. Em termos pessoais e profissionais pretende-se dar o “grande passo” criando o GINÁSIO FITNESSBIBI
