UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA CENTRO TECNOLÓGICO
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO E SISTEMAS CURSO ENGENHARIA DE PRODUÇÃO CIVIL
Pedro Henrique Pierezan
Proposta de melhoria na área de elaboração de projetos do setor de trânsito da Prefeitura Municipal de São José – SC
Florianópolis 2020
Pedro Henrique Pierezan
Proposta de melhoria na área de elaboração de projetos do setor de trânsito da Prefeitura Municipal de São José – SC
Trabalho Conclusão do Curso de Graduação em Engenharia de Produção Civil do Centro Tecnológico de Florianópolis da Universidade Federal de Santa Catarina como requisito para a obtenção do título de Bacharel em Engenharia Civil (habilitado em Engenharia de Produção Civil).
Orientador: Prof. Guilherme Ernani Vieira, Dr..
Florianópolis 2020
Ficha de identificação da obra elaborada pelo autor,
através do Programa de Geração Automática da Biblioteca Universitária da UFSC.
Pierezan, Pedro Henrique
Proposta de melhoria na área de elaboração de projetos do setor de trânsito da Prefeitura Municipal de São José – SC / Pedro Henrique Pierezan ; orientador, Guilherme Ernani Vieira, 2020.
70 p.
Trabalho de Conclusão de Curso (graduação) -
Universidade Federal de Santa Catarina, Centro Tecnológico, Graduação em Engenharia de Produção Civil, Florianópolis, 2020.
Inclui referências.
1. Engenharia de Produção Civil. 2. Mapeamento de processos. 3. Lean. 4. Setor público. I. Vieira, Guilherme Ernani. II. Universidade Federal de Santa Catarina.
Pedro Henrique Pierezan
Proposta de melhoria na área de elaboração de projetos do setor de trânsito da Prefeitura Municipal de São José – SC
Este Trabalho Conclusão de Curso foi julgado adequado para obtenção do Título de “Engenheiro Civil (Habilitado em Engenharia de Produção Civil)” e aprovado em sua forma
final pelo Curso Engenharia de Produção Civil
Florianópolis, 10 de Dezembro de 2020.
________________________ Prof. Guilherme Ernani Vieira, Dr.
Coordenador do Curso Banca Examinadora:
________________________ Prof. Guilherme Ernani Vieira, Dr.
Orientador
Universidade Federal de Santa Catarina
________________________
Prof.(a) Lizandra Garcia Lupi Vergara, Dr.(a) Avaliador(a)
Universidade Federal de Santa Catarina
________________________ Prof.(a) Ricardo Villarroel Dávalos, Dr.(a)
Avaliador(a)
Este trabalho é dedicado a Deus, meus queridos pais, família e a minha amada noiva.
AGRADECIMENTOS
Gostaria de agradecer primeiramente a Deus, por me conduzir e me sustentar em todo esse tempo, dando a capacidade necessária para que eu realizasse um sonho, ser engenheiro.
A meus pais, Angelin e Nadja, por serem os meus maiores apoiadores e incentivadores nesta jornada, sendo parceiros em todo o tempo e se esforçando para me suprir em todas as minhas necessidades, e principalmente no papel de aconselhadores.
A equipe de engenheiros e colaboradores do setor de trânsito da prefeitura municipal de São José, agradeço por cederem as informações necessárias para que se pudesse concretizar o presente trabalho, e sendo receptivos às propostas levantadas.
Sou grato a minha irmã e meu cunhado, Vanessa e Ricardo, meus melhores amigos, que foram peças fundamentais no meu trajeto ao longo da graduação, me motivando e dando ideias. Também sou grato aos meus avós, Celso e Alba, que em muitas ocasiões, me sustentaram, alimentando e me levando para aula. Cento o meu recanto de renovo no dia a dia na UFSC.
Meu orientador, o Dr. Guilherme Ernani Vieira, peça fundamental no desenvolvimento deste presente trabalho, um verdadeiro companheiro, extremamente paciente para comigo, dando sempre excelentes insights e me auxiliando no sair da inércia.
Por fim, gostaria de agradecer a minha noiva, Milena de Oliveira Dutra, verdadeira fonte de inspiração, não só para a realização deste trabalho, mas também, principalmente, na minha vida, sendo um exemplo de fé, foco e perseverança.
A cada um destes, quero dizer que os amo e admiro muito, cada um de uma forma e em suas respectivas áreas de envolvimento na minha vida. Sem estes, eu não estaria aqui, e este sonho não seria possível.
“Bem-aventurado o homem que acha sabedoria, e o homem que adquire conhecimento”. (BÍBLIA, Provérbios 3:13)
RESUMO
O setor público está cada vez mais buscando por eficiência e agregação de valor às suas atividades, uma vez que recebe atenção e exigência da população para tal, já que esta paga impostos e taxas para que isto ocorra. Ao mesmo tempo em que tal fenômeno ocorre, há uma crescente utilização da filosofia lean e da padronização de processos por parte das empresas, buscando por um melhor desempenho. Sob esta ótica, este trabalho visa analisar como se comporta o setor de trânsito da prefeitura municipal de São José, no que tange atividades que compõem seus processos internos, levando em consideração, principalmente, a questão de desperdícios. Para tal, uma combinação de ferramentas que pode ser usada na exposição das principais falhas e na proposição de melhorias, é o mapeamento de processos, em conjunto da tomada de tempos, o conceito dos sete desperdícios, o uso do diagrama de Ishikawa e o levantamento das atividades que agregam valor. A partir do levantamento dos problemas, é possível fazer proposições de um novo modelo para os processos internos do setor, atacando os desperdícios e enxugando as atividades que não agregam valor. Uma vez tendo as propostas de melhoria, estas são inseridas no cenário, gerando um novo modelo, o estado futuro. A título de comparação entre os estados atual e futuro, pode ser usada a taxa de agregação de valor, bem como a de não agregação. A comparação dos resultados que se obtém destes cálculos entre o estado atual e estado futuro proposto, são de aumento de 0,92% na taxa de agregação de valor, redução nas taxas de não agregação de valor, tanto das atividades que são necessárias quanto das desnecessárias, de 0,69% e 1,37%, respectivamente, e uma redução, em média, de 126 minutos no tempo de processo. Estes resultados são provenientes das melhorias propostas ao setor, tais com, tempos de ociosidade reduzidos, otimização de viagens, organização digital e física no ambiente de trabalho.
ABSTRACT
The public sector is increasingly looking for efficiency and adding value to its activities, since it receives attention and demand from the population for this, since it pays taxes and fees for this to happen. At the same time that this phenomenon occurs, there is a growing use of lean philosophy and process standardization by companies, seeking better performance. From this perspective, this work aims to analyze how the traffic sector of the municipal government of São José behaves, with regard to activities that make up its internal processes, taking into account, mainly, the issue of waste. For this, a combination of tools that can be used to expose the main failures and to propose improvements, is the mapping of processes, together with the taking of time, the concept of the seven wastes, the use of the Ishikawa diagram and the survey activities that add value. From the survey of problems, it is possible to make proposals for a new model for the internal processes of the sector, attacking waste and drying activities that do not add value. Once you have the improvement proposals, they are inserted in the scenario, generating a new model, the future state. As a comparison between the current and future states, the rate of value addition, as well as the rate of non-aggregation, can be used. The comparison of the results obtained from these calculations between the current state and the proposed future state are a 0.92% increase in the value added rate, a reduction in the non-value added rates, both of the activities that are necessary and of the unnecessary, 0.69% and 1.37%, respectively, and an average reduction of 126 minutes in process time. These results come from the improvements proposed to the sector, such as, reduced idle times, travel optimization, digital and physical organization in the work environment.
Keywords: Lean. Process mapping. Waste. Improvements. Public sector.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Método adotado neste trabalho ... 27
Figura 2 - Cada do lean ... 28
Figura 3 - Os cinco princípios lean ... 29
Figura 4 - Os cinco sensos (5S) lean ... 31
Figura 5 - Os 7 desperdícios ... 32
Figura 6 - Etapas do MFV ... 34
Figura 7 - Símbolos do MFV ... 35
Figura 8 - Ciclo PDCA ... 37
Figura 9 - Modelo de aplicação do JIT ... 38
Figura 10 - Quadro kanban ... 40
Figura 11 - Diagrama de Ishikawa ... 41
Figura 12 - Exemplo de mapeamento de processos ... 42
Figura 13 - Mapeamento dos processos internos do setor ... 46
Figura 14 - Exemplo de medição feita me campo (dimensionamento de abrigo) ... 51
Figura 15 - Exemplo de planilha de base para fiscalização de abrigo ... 51
Figura 16 - Diagrama de Ishikawa na demora do cadastramento... 54
Figura 17 - Diagrama de Ishikawa na demora com a visita de campo ... 56
Figura 18 - Diagrama de Ishikawa na demora na elaboração do projeto ... 56
Figura 19 - Forma de disposição das demandas escolhida pelos colaboradores ... 61
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 - Funções e regras do sistema kanban ... 39 Quadro 2 - Simbologia do mapeamento de processos ... 42
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 - Tempo e classificação das atividades do estado atual ... 52
Tabela 2 - Taxas de agregação e não agregação de valor ... 53
Tabela 3 - Tempo e classificação das atividades do estado futuro ... 63
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
PDCA - Plan Do Check Act
MFV - Mapeamento do Fluxo de Valor STP - Sistema Toyota de Produção 5S - Seiri Seiton Seiso Seiketsu Shitsuke JIT - Just in Time
SSDST - Secretaria de Segurança, Defesa Social e Trânsito O.S. - Ordem de Serviço
NAVN - Não Agregadora de Valor mas Necessária NAVD - Não Agregadora de Valor Desnecessária AV - Agregadora de Valor
NAV - Não Agregadora de Valor TAV - Taxa de Agregação de Valor
TNAVN - Taxa de Não Agregação de Valor mas Necessária TNAVD - Taxa de Não Agregação de Valor Desnecessária
SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO ... 23 1.1 OBJETIVOS ... 25 1.1.1 Objetivo Geral ... 25 1.1.2 Objetivos Específicos ... 25 1.2 METODOLOGIA ... 25 1.3 Organização do trabalho ... 27 2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ... 28 2.1 DEFINIÇÃO GERAL SOBRE O LEAN ... 28 2.1.1 Sobre a ferramenta 5S ... 30 2.1.2 Os 7 desperdícios ... 31
2.1.3 Mapeamento do fluxo de valor ... 33 2.1.4 Kaizen ... 36
2.1.5 Ciclo PDCA ... 36 2.1.6 Just in time (JIT) ... 37
2.1.7 Jidoka ... 38
2.1.8 Kanban ... 39
2.2 Diagrama de Ishikawa ... 40 2.3 MAPEAMENTO DE PROCESSOS ... 41
3 O MAPEAMENTO DO ESTADO ATUAL DO SETOR DE TRÂNSITO
ANALISADO ... 44 3.1 Descrição dos processos observados ... 45 3.1.1 Modalidades de demanda ... 47 3.1.2 Cadastrar pedidos na planilha de controle ... 47
3.1.3 Verificar se o pedido procede ... 48 3.1.4 Resposta ao remetente da solicitação ... 48
3.1.6 Elaboração do projeto ... 49
3.1.7 Averiguação de projeto ... 49 3.1.8 Fazer ordem de serviço (O.S.) ... 50
3.1.9 Fiscalização da execução do projeto ... 50
4 IDENTIFICAÇÃO DAS POSSIBLIDADES DE MELHORIA COM O LEAN
52
4.1 ETAPA DE CADASTRAMENTO DO PEDIDO ... 54 4.2 ETAPA DE VISITA DE CAMPO ... 55 4.3 ETAPA DE ELABORAÇÃO DO PROJETO ... 56
5 PROPOSTA DE UM NOVO MODELO PARA OS PROCESSOS
INTERNOS DO SETOR EM ESTUDO ... 58 5.1 UM único BANCO DE DADOS ... 58 5.2 Eliminação do tempo ocioso ... 59 5.3 redução no tempo de validação... 59 5.4 otimização das viagens ... 60 5.5 disposição das demandas ... 60 5.6 mapeamento do estado futuro ... 61 6 CONSIDERAÇÕES FINAIS ... 65 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ... 67
23 1 INTRODUÇÃO
No atual ambiente organizacional de trabalho, há uma demanda crescente por processos cada vez mais padronizados, buscando minimizar os desperdícios e retrabalhos. No âmbito do Setor público não é diferente, pelo contrário, em decorrência do público estar se tornando mais exigente com os serviços prestados, uma vez que este paga pela prestação dos mesmos. O porém está na disponibilidade de recursos, que são muito escassos para o setor, tendo este que fazer o possível com o que tem disponível.
Porém, como diz d’Ávila (2016), há uma comoção nacional pelo aumento de legislação, regulação e fiscalização. O grande desafio é aumentar a capacidade operacional do governo. Deve-se mudar a cultura burocrática, trancadora, para uma não burocrática, de eficiência (GERDAU, 2014). Essa mudança ocorre pelo fato de o excesso de burocracias e regulamentações servirem de barreiras para o avanço da eficiência dos processos tanto do setor público quanto privado.
No que tange ao serviço público, segundo Fucs (2016), para ganhar agilidade e prestar serviços de melhor qualidade, o governo tem de promover um “choque de gestão” e reinventar as relações de trabalho no setor público. Para tal, nessa chamada era da informação, gerenciar adequadamente as informações é fator essencial para o sucesso da organização (WETHERBE, 1986).
Segundo Moresi et al. (2010), um fator importante para a maioria das organizações é a utilização de sistemas de informação para automatizar seus processos de trabalho, para armazenar e recuperar dados e para compartilhar informações. Isso revela a importância de maiores estudos e aplicações práticas da boa gestão do conhecimento e de processos dentro de uma organização.
A literatura mostra o quão eficiente pode ser a utilização de métodos como o mapeamento de processos e do fluxo de valor, em uma empresa, instrumentos estes, que permitem o esclarecimento, propagação e o crescimento dos conhecimentos ligados as atividades executadas pela organização, bem como, pode revelar situações de gargalo em determinado processo, atividades que não agregam valor desnecessárias, dentre outras demandas possíveis. Taylor (1978) revela que já evidenciava a importância do registro dos métodos de trabalho para que posteriormente fosse disseminada junto aos demais trabalhadores e servisse de ponto de partida para o contínuo aprimoramento.
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Através da aplicação da filosofia Lean e de suas ferramentas, como os conceitos que envolvem o mapeamento do fluxo de valor (MFV), é possível dentro de uma organização, identificar desperdícios bem como, os processos e as atividades que não agregam valor e são dispensáveis, as que são indispensáveis e as atividades que agregam valor. Tais processos e atividades, podem trazer grandes perdas para uma organização, se não forem geridos com qualidade. Dentro do ambiente organizacional, deve-se ao máximo, minimizar aquelas atividades que são tóxicas para a empresa ao mesmo tempo em que se maximiza aquelas que agregam valor e se elimina os desperdícios.
Com relação ao Lean, Taktica (2008) diz que “o Lean é um sistema integrado de princípios, técnicas operacionais e ferramentas que levam à incessante busca pela perfeição na criação de valor para o cliente”. O que faz desta, uma filosofia a ser seguida nos ambientes de trabalho.
Baseando-se nas questões citadas anteriormente, a intenção do presente trabalho é utilizar dos métodos explanados, mapeamento de processos e do fluxo de valor, em um órgão do setor público. No caso em questão, o ambiente de análise foi a área interna, de gestão de projetos de tráfego, do Setor de Trânsito da Secretaria de Segurança, Defesa Social e Trânsito, da Prefeitura Municipal de São José.
O principal objetivo do órgão baseia-se em trazer fluidez, ordem e segurança para o trânsito, trabalhando em cinco frentes, sendo elas, projeto de sinalização horizontal e vertical, projeto geométrico, sentido de fluxo, implantação/manutenção de Zona Azul e de abrigos de passageiros de ônibus. As atividades que são foco de pesquisa são as relacionados ao ambiente interno, ou seja, a parte gerencial do mesmo, responsável pelo planejamento, fiscalização e elaboração de projetos.
O Setor de Trânsito é um órgão técnico, contudo busca pensar as necessidades da cidade como um organismo vivo, para tal, está em constante aperfeiçoamento buscando novas técnicas e adaptando-as de acordo com a realidade do município com vistas a fluidez, ordem e segurança no convívio do cidadão com os meios de transporte. No entanto, nos fluxos das informações e atividades desenvolvidas no ambiente interno de trabalho, há processos internos relacionados à elaboração de projetos que tem se tornado gargalos e atividades não agregadores de valor que são desnecessárias, impedindo o perfeito andamento da parte gerencial do Setor.
Além disso, por se tratar de órgão público, impostos e outras arrecadações geradas pela população auxiliam na manutenção do mesmo. Logo, é de interesse comum que o setor funcione
25 em perfeitas condições com eficiência, fato que deve ser avaliado se vinha ocorrendo ou não. Por este motivo se justifica a pesquisa.
Porém, o trabalho em questão não abordará todo setor público do município de São José, se limitará ao setor de trânsito da prefeitura municipal de São José, trabalhando no que tange os processos internos do mesmo, sem levar em consideração os processos externos.
1.1 OBJETIVOS
1.1.1 Objetivo Geral
Propor melhorias para a área de elaboração de projetos do Setor de Trânsito da Prefeitura Municipal de São José, com base na filosofia Lean.
1.1.2 Objetivos Específicos
a. Mapear o atual processo interno da gerência do Setor de Trânsito com relação a execução dos projetos de tráfego da cidade de São José;
b. Identificar e analisar os processos que têm sido ineficientes no sistema através dos resultados obtidos do mapeamento, cronometragem e levantamento das atividades que agregam valor;
c. Levantar possibilidades de melhoria para o setor em análise, levando em conta conceitos da filosofia Lean;
1.2 METODOLOGIA
Segundo Gil (2019), classificar o trabalho permite organizar melhor os fatos e sua compreensão, bem como permite nortear as etapas à execução do mesmo. Sendo assim, o trabalho em questão pode ser classificado por alguns pontos de vista, tais como, sua natureza, forma de abordagem ao problema, propósitos e procedimentos técnicos.
O trabalho se enquadra na classificação de pesquisa ação, uma vez que o pesquisador e participante da situação problema está envolvido de modo cooperativo e participativo no ambiente de análise.
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Quanto a sua natureza, o estudo é classificado como aplicado, por gerar conhecimentos para aplicações práticas. Com relação a forma de abordagem ao problema, pode-se determinar o trabalho como sendo de caráter quantitativo e qualitativo. Com propósito da pesquisa exploratório. E por fim, no que tange procedimentos técnicos, pode ser considerado como uma pesquisa ação.
Para o bom andamento da pesquisa e com o intuito de gerar resultados mais concretos, o curso das atividades a serem executadas se dão da seguinte forma. Antes de tudo, será realizada uma reunião de sensibilização com todos os envolvidos nos processos a serem analisados. Em seguida, através de observação in loco, será feito o registro da sequência das atividades desenvolvidas pelos colaboradores no ambiente interno do Setor de Trânsito e, posteriormente, cronometrar as mesmas. A partir disto, elaborar um fluxograma do processo, permitindo assim, que se execute o real cenário do sistema utilizando um software de mapeamento, que em conjunto com os tempos colhidos na cronometragem, será feita a classificação das atividades em agregadoras de valor ou não, permitindo o cálculo da taxa de agregação de valor.
Com a classificação e cálculo, através do uso do diagrama de Ishikawa (que será definido na seção 2.1.8.), serão levantados os pontos críticos nos processos internos do Setor, do qual tirar-se-á propostas de melhoria para o mesmo, com base em conhecimentos do Lean. Em seguida, será realizada uma nova proposta para o processo, levando em conta as alterações levantadas. Comparando os dois processos, é possível indicar as diferenças nos resultados obtidos, que permitirão ser feitas considerações finais.
A seguir é apresentado na Figura 1 os passos que serão seguidos, como descrito acima, em forma de fluxograma.
27 Figura 1 - Método adotado neste trabalho
Fonte: Autor (2019).
1.3 ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO
O presente trabalho tratará do tema da seguinte forma, em primeiro lugar será apresenta a fundamentação teórica, a qual contém todo o embasamento utilizado para a execução da pesquisa, ou seja, ferramentas e conceitos do lean. Em seguida é abordado a respeito do desenvolvimento do trabalho, que é composto de três partes, a primeira é a descrição do mapeamento de processos feito no estado atual do setor de trânsito da prefeitura municipal de São José, em seguida foi feito o levantamento das possibilidades melhoria encontradas a partir do levantado. Depois, tendo o levantamento dos pontos de melhoria para o setor, foram propostas modificações para as atividades que compõem o processo.
Por fim, foram feitas considerações finais a respeito de toda a pesquisa, descrevendo também limitações e delimitações que permearam o trabalho em questão. Ao final, foram colocadas as referências que foram utilizadas para embasar todo o trabalho.
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2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
No intuito de embasar os conhecimentos utilizados neste trabalho, este tópico refere-se à conceptualização de termos fundamentais para o esclarecimento dos tópicos que refere-se refere-seguem.
2.1 DEFINIÇÃO GERAL SOBRE O LEAN
A filosofia Lean foi desenvolvida no Japão no período após Segunda Guerra Mundial, aplicada primeiramente no Sistema Toyota de Produção (STP), em que o intuito com seu desenvolvimento foi o comprometimento dos colaboradores, eliminação de desperdícios e a qualidade no processo de produção. Para tal, deve ser feito apenas o necessário, na quantidade certa e no momento certo (OHNO, 1997).
Segundo Tubino (1997), nos anos 80, após ser observado o crescimento da economia japonesa, a filosofia Lean se tornou grande destaque Japão à fora, e consequentemente, foi disseminada ao redor do mundo.
Na Figura 2 é apresentada a casa do Lean. A base do Sistema Toyota de Produção é a absoluta eliminação do desperdício. Os dois pilares necessários à sustentação do sistema são o Just-in-time e a autonomação, ou automação com um toque humano (OHNO, 1997).
Figura 2 - Cada do lean
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Com relação ao primeiro pilar da casa do STP, de acordo com Ohno (1997), “Just-in-time que, em um processo de fluxo, as partes corretas necessárias à montagem alcançam a linha de montagem no momento em que são necessários e somente na quantidade necessária”.
A outra base do Sistema Toyota de Produção é denominado de autonomação, que não deve ser confundido com a simples automação. Ela é conhecida também como automação com um toque humano. Em que é dada autonomia as máquinas e pessoas para parar a produção caso seja necessário (OHNO, 1997).
Existem cinco princípios que regem a filosofia Lean, os quais são, valor, fluxo de valor, fluxo contínuo, produção puxada e perfeição (WOMACK E JONES, 1998). Estes estão representados na Figura 3.
Figura 3 - Os cinco princípios lean
Fonte: Womack e Jones (1998).
⮚ Valor: a primeira etapa e a que rege as demais, é do ponto de vista do cliente, deixá-lo definir o que é valor no serviço ou produto oferecido, o qual a organização segue. Aquilo que o cliente não está disposto a pagar, é desperdício. Além disso, o produto, ou serviço, deve estar em constante evolução.
⮚ Fluxo de valor: é o segundo princípio, deve-se identificar as atividades que não agregam valor, aquelas que são desperdício, e eliminá-las, a fim de ganhar tempo, reduzir gastos, desperdício de material, etc. Para isso, utiliza-se a ferramenta de Mapeamento do Fluxo de Valor.
⮚ Fluxo contínuo: nesta terceira etapa, deve-se produzir sem empecilhos, produzir com rapidez e eficiência para o cliente.
⮚ Produção puxada: a quarta etapa dos princípios Lean, a organização deve produzir apenas o que o cliente quer, deixando seu nível de estoque o mais reduzido possível, apenas com o necessário.
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⮚ Perfeição: é a busca pela melhoria contínua ou Kaizen, feito com o intuito de que em todos os processos da empresa gerem valor para o cliente. Este seria o último estágio e resultado dos demais.
A seguir são apresentados alguns conceitos e ferramentas comumente utilizados quando se estuda o Lean.
2.1.1 Sobre a ferramenta 5S
É uma ferramenta que foi desenvolvida no Japão, cujo o princípio vai além de fazer uma simples “faxina” na empresa, é também uma mudança na cultura da empresa, na forma de pensar e agir, ou seja, conscientiza a organização a ter uma série de cuidados no local de trabalho, permanecendo no ambiente de trabalho apenas aquilo que é realmente necessário, eliminando tudo aquilo que pode atrapalhar ou que não é prioridade (WOMACK E JONES, 1998).
O 5S deriva das cinco palavras japonesas Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu e Shitsuke, conforme é mostrado na Figura 4, cada uma com um sentido diferente de trazer uma mudança para a organização do ambiente de trabalho e na mente do trabalhador. Sua essência se baseia em três pilares, que são a dimensão física, a intelectual e a social.
É necessário que as três dimensões trabalhem juntas, e que além disso, haja engajamento dos colaboradores da organização na aplicação do 5S. Segundo Gomes et al. (1998), “Consciência por si só não basta. Para mudar, o homem precisa da vontade”.
A seguir é conceituado cada um dos 5S, que para manter a letra inicial, no português são chamados de cinco sensos.
⮚ Seiri: Senso de utilização, arrumação, organização, seleção. Se baseia na ideia de deixar no ambiente de trabalho apenas o necessário, dando prioridade para o que tem maior frequência de uso. Serve não só para ferramentas, mas também para atividades; ⮚ Seiton: Senso de ordenação, sistematização, classificação. Este senso trata-se da organização do local de trabalho, dispondo de forma eficiente os recursos, permitindo um melhor fluxo de materiais e pessoas. Segundo Habu et al. (1992), “fazer com que as coisas necessárias sejam utilizadas com rapidez e segurança, a qualquer momento”;
31 ⮚ Seiso: Senso de limpeza, zelo. “Poeira, lama, lixo, apares e outros nos locais de trabalho, podem não somente influenciar negativamente na saúde e integridade dos executantes como também causar danos, defeitos e falhas em equipamentos. O resultado disto são quebras inesperadas de equipamentos, ferramentas não disponíveis, deterioração de peças e materiais etc.” (LAPA, 1998);
⮚ Seiketsu: Senso de asseio, higiene, saúde, integridade. Este sendo acaba por ser um resultado dos três anteriores. Presa por garantir condições adequadas de trabalho aos colaboradores, tanto física quanto psicologicamente;
⮚ Shitsuke: Senso de autodisciplina, educação, compromisso. “Quando a disciplina (SHITSUKE) se consolida, pode se dizer que o 5S como um todo também se consolida” (HABU et al., 1998). Esta etapa trata da mudança de mente dos colaboradores, os quais alteram seus valores e formas de pensar ajustadas a nova realidade da organização.
Figura 4 - Os cinco sensos (5S) lean
Fonte: AL (2018).
2.1.2 Os 7 desperdícios
Segundo Ohno (1997), “A verdadeira melhoria na eficiência surge quando produzimos zero desperdício e levamos a percentagem de trabalho para 100%”. Nesse contexto, Ohno classificou os desperdícios em sete diferentes modalidades. Esta divisão é apresentada na Figura 5 e em seguida uma descrição de cada desperdício.
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Figura 5 - Os 7 desperdícios
Fonte: Moreira (2014).
⮚ Desperdício sobre processamento: decorre da produção exacerbada, ou seja, produção além do necessário. Pode estar atrelado a um mal balanceamento da linha de produção ou a um planejamento mal executado. Como consequência este desperdício pode levar a outros;
⮚ Desperdício em espera: segundo Picchi (2017) este desperdício ocorre quando alguém ou algum equipamento que deveria estar produzindo não está fazendo nada. “Um dos principais motivos é a instabilidade e também o desbalanceamento entre etapas, que fazem com que ocorra corre-para ao longo de toda a cadeia” (PICCHI, 2017).
⮚ Desperdício em transporte: muito associado a um layout mal projetado, com processos muitos distantes, ou estoques intermediários distanciados do restante da produção. Estas situações fazem com que seja necessário transportes muito longos, o que consome recursos e tempo além do necessário;
⮚ Desperdício do processamento em si: está ligado a processos produtivos que possuem atividades que não precisam ser feitas, que mesmo que fossem eliminadas, não fariam a menor falta. Ou processos que faziam sentido em determinadas situações, mas foram mantidos, mesmo tendo sido mudadas as condições (PICCHI, 2017);
33 ⮚ Desperdício de estoque disponível (estoque): de acordo com Picchi (2017) “o custo financeiro de capital de capital parado e não vendido é o desperdício mais evidente”. Estoques finais ou intermediários que não são consumidos pelo processo seguinte ou pelo consumidor final, se tornam dinheiro parado, ineficiência.
⮚ Desperdício de movimento: muito confundido com o desperdício de transporte, mas com um foco diferente, o desperdício de movimentação está relacionado aos movimentos dos colaboradores que não tem necessidade, consomem tempo de trabalho que não está produzindo nada, sem geração de valor. Pode ocorrer, da mesma forma que o desperdício de transporte, devido a implementação de um layout com grandes distâncias entre estoques e operações;
⮚ Desperdício de produtos defeituosos: “o sétimo desperdício identificado por Ohno é um dos que mais ocorrem nas organizações tradicionais: gastar tempo, gente e recursos para refazer, corrigir ou retrabalhar o que foi feito de forma errada” (PICCHI, 2017).
“A eliminação completa desses desperdícios pode aumentar a eficiência de operação por uma ampla margem” (OHNO, 1997). Ainda segundo Ohno (1997), para tal, deve-se produzir apenas o essencial, liberando assim a força de trabalho extra.
2.1.3 Mapeamento do fluxo de valor
Segundo Jones e Womack (2004), “MFV é o simples processo de observação direta do fluxo de informação e de materiais conforme eles ocorrem, resumindo-os visualmente e vislumbrando um estado futuro com melhor desempenho”.
O objetivo principal do Mapeamento do Fluxo de Valor consiste em mostrar uma “fotografia” do momento atual do processo produtivo de uma organização, revelando assim possíveis desperdícios, bem como atividades que não agregam valor. A partir desta ferramenta é possível elencar contramedidas para eliminar os desperdícios.
Rother e Shook (2003) propuseram quais etapas devem ser seguidas para a aplicação do Mapeamento do Fluxo de Valor. Tais etapas são elucidadas na Figura 6.
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Figura 6 - Etapas do MFV
Fonte: Adaptado de Rother e Shook (2003).
A seguir é feita uma descrição de cada uma das etapas do ciclo do Mapeamento do Fluxo de Valor.
⮚ Família de produtos: nesta etapa deve-se focas os esforços para uma classe específica de produtos, que será a acompanhada durante todo o processo de execução MFV. Uma família de produtos são aqueles produtos que dividem os mesmos processos e maquinário;
⮚ Desenho do estado atual: através de observação e acompanhamento presencial, coletando dados do processo produtivo, é feito o desenho do estado atual, em que podem ser identificados os desperdícios;
⮚ Desenho do estado futuro: da mesma forma que o passo anterior, é feito o estado futuro, porém com base nos possíveis pontos de melhoria levantados no desenho do estado atual;
⮚ Plano ação: a partir da determinação do desenho do estado futuro, deve-se elaborar um plano de ação, com as medidas que serão tomadas para se passar do estado atual para o estado futuro que foi planejado. Tais medidas devem relatar as práticas que tem de ser implementadas no processo analisado;
Para o desenho dos estados atual e futuro do mapeamento do fluxo de valor, são utilizados alguns símbolos específicos que permitem uma maior compreensão e universalização do conhecimento. Estes símbolos estão representados na Figura 7 a seguir.
35 Figura 7 - Símbolos do MFV
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2.1.4 Kaizen
Segundo o Lean Institute Brasil (2005), Kaizen é a “melhoria contínua de um fluxo completo de valor ou de um processo individual, a fim de se criar mais valor com menos desperdício”.
De acordo com Rother e Shook (1999), existem dois níveis de Kaizen:
⮚ Kaizen de sistema ou de fluxo, que considera o fluxo total de valor. Dirigido pelo corpo gerencial;
⮚ Kaizen de processo, que foca processos individuais. Dirigido por equipes de trabalho e líderes de equipe;
A ideia do Kaizen, ou da melhoria contínua, é de degrau a degrau, fazer ocorrer melhorias, sempre aprendendo e adquirindo experiências à produção. E desta forma vai ocorrendo o aprimoramento das operações. Trata-se de um método incessante, em que sempre se observa o andamento do sistema, procurando por possíveis melhorias que podem ser implementadas ao mesmo, buscando eliminar os desperdícios.
2.1.5 Ciclo PDCA
Segundo Júnior (2017), o ciclo PDCA “é uma ferramenta de gestão que tem como objetivo promover a melhoria contínua dos processos por meio de um circuito de quatro ações: planejar (plan), fazer (do), checar (check) e agir (act)”.
Em um processo produtivo, depois que se identificou a oportunidade de melhoria, deve-se pôr em prática as mudanças necessárias, para então se chegar aos resultados desejados com mais qualidade e eficiência (JÚNIOR, 2017). Para tal, a aplicação do ciclo PDCA funciona perfeitamente.
A seguir é apresentado na Figura 8 uma ilustração das quatro etapas do ciclo PDCA, com a descrição de cada uma delas.
37 Figura 8 - Ciclo PDCA
Fonte: Slack (2009).
Segundo Martins (2018), a descrição das etapas são as seguintes:
⮚ Planejar (Plan): deve-se selecionar um processo ou máquina que precise sofrer melhorias, ao qual é elaborado medidas voltadas para resolução dos mesmos;
⮚ Fazer (Do): é o momento em que se coloca o plano elaborado na primeira etapa em prática;
⮚ Verificar (Check): são analisados os resultados obtidos da aplicação do planejado na primeira etapa, e caso necessário, reavaliar o plano;
⮚ Agir (Act): em caso de sucesso no plano elaborado, este processo é documentado e se transforma em um novo padrão;
Ainda segundo Martins (2018), “sempre que um problema é identificado e solucionado, o sistema produtivo passa para um patamar superior de qualidade, pois os problemas são, na verdade, oportunidades para melhorar os processos”.
2.1.6 Just in time (JIT)
O Just in Time é um dos pilares da casa do Lean, como apresentado anteriormente. Segundo Ohno (1997), o Just in Time significa que, em um processo de fluxo, as partes corretas necessárias à montagem alcançam a linha de montagem no momento em que são necessários e
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somente na quantidade necessária. Uma organização que implementa o Just in Time no seu processo produtivo, pode até mesmo chegar ao estoque zero.
Sendo assim, com aplicação do Just in Time na cadeia produtiva, um processo envia a informação ou material à próxima etapa apenas quando for necessário e na quantidade exata. O processo como um todo deve estar em perfeita harmonia para que funcione com eficiência.
Ainda de acordo com Ohno (1997), esta forma de indicar as necessidades e de fazer circular entre cada um dos processos para controlar a quantidade produzida, ou seja, a quantidade necessária, é chamada de Kanban. Esta ferramenta será descrita no decorrer deste trabalho.
Vale ressaltar que o JIT foi pensado por Ohno como sendo aplicado não em um sistema empurrado convencional de produção, mas sim em um sistema puxado de produção, em que uma etapa da linha de produção pede exatamente no momento certo e na quantidade certa aquilo que precisa, para a etapa anterior. Este processo é exemplificado através da Figura 9 apresentada a seguir.
Figura 9 - Modelo de aplicação do JIT
Fonte: Nortegubisian (2018).
2.1.7 Jidoka
Jidoka, ou autonomação, ou ainda automação com um toque humano, é o segundo pilar da casa do Lean, que permite ao operador e a máquina terem autonomia para interromperem o processo produtivo sempre que for necessário (OHNO, 1997).
O objetivo do Jidoka é eliminar ao máximo as possibilidades de geração e disseminação de erros no processo produtivo. Para tal,
Não será necessário um operador enquanto a máquina estiver funcionando normalmente. Apenas quando a máquina para devido a uma situação anormal é que ela recebe atenção humana. Como resultado, um trabalhador pode atender diversas máquinas, tornando possível reduzir o número de operadores e aumentar a eficiência da produção. (OHNO, 1997)
39 Cabe a gerência adotar por implementar a autonomação ou não no processo produtivo. O escopo está em oferecer maior inteligência às máquinas, inteligência humana, ao mesmo tempo em que se adapta os movimentos do homem a máquina (OHNO, 1997).
2.1.8 Kanban
Kanban é o método de operação adotado e criado pelo Sistema Toyota de Produção. É a ferramenta utilizada para operar o sistema, cujos pilares são o Just in Time e a autonomação, como visto anteriormente (OHNO, 1997).
Segundo Ohno (1997) “o Kanban impede totalmente a superprodução. Como resultado, não há necessidade de estoque extra e, consequentemente, não há necessidade de depósito e do seu gerente”. O Kanban tem por finalidade o próprio Just in Time. Além disso, o sistema Kanban acaba por dizer à gerência o que deve ser feito, quais medidas devem ser tomadas. Ou seja, este método faz o elo entre os processos da produção, deixando muito claro o que é necessário que se faça.
No Quadro 1 a seguir são apresentadas as funções do Kanban, com suas regras de utilização, definidas por Ohno (1997).
Quadro 1 - Funções e regras do sistema kanban
Funções Regras
⮚ Fornecer informação sobre apanhar ou transportar;
⮚ O processo subsequente apanha o número de itens indicados pelo Kanban no processo precedente;
⮚ Fornecer informação sobre a produção;
⮚ O processo inicial produz itens na quantidade e sequência indicadas pelo Kanban;
⮚ Impedir a superprodução e o transporte excessivo;
⮚ Nenhum item é produzido ou transportado sem um Kanban;
⮚ Servir como uma ordem de fabricação afixada às mercadorias;
⮚ Serve para afixar um Kanban às mercadorias;
⮚ Impedir produtos defeituosos pela identificação do processo que os produz;
⮚ Produtos defeituosos não são enviados para o processo seguinte. O resultado é mercadorias 100% livres de defeitos;
⮚ Revelar problemas existentes e mantém o controle de estoques;
⮚ Reduzir o número de Kanbans aumenta sua sensibilidade aos problemas;
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Segundo Peinado (1999), “A implantação de um sistema Kanban é um trabalho que demanda muito tempo para ser considerado implementado, pois exige uma verdadeira mudança de cultura e quebra de velhos e poderosos paradigmas na empresa”.
De acordo com Peinado e Aguiar (2007), é necessário reservar um espaço determinado por uma área física delimitada, ou por um número fixo de contentores ou por cartões, em que a quantidade de material próximo à linha de produção nunca deverá ser superior ou inferior àquela que estes espaços, cartões ou contentores determinam. Ou seja, o Kanban nada mais é, do que uma forma visual de cartões e quadros em murais. Estes por sua vez, costumeiramente são divididos em três partes, de atividades a fazer, as que estão em andamento e as que já foram feitas.
Ohno (1997) explica que, geralmente, nestes cartões as informações inseridas são: “quantidade de produção, tempo, método, quantidade de transferência ou de sequência, hora da transferência, destino, ponto de estocagem, equipamento de transferência, container e assim por diante”.
Além disso, os cartões são divididos por cores, que relata o grau de urgência para aquela informação indicada no cartão. Quando utilizada a cor vermelha, indica nível máximo de urgência, ou seja, o item em questão tem grande risco de acabar, já o amarelo é um sinal de que deve ficar de olho, pois o material tem possibilidade esgotar, e por fim a cor verde, que revela que há itens suficientes para continuar o processo. A seguir, é mostrado na Figura 10 um exemplo ilustrativo do supracitado.
Figura 10 - Quadro kanban
Fonte: Peinado e Graeml (2007).
2.2 DIAGRAMA DE ISHIKAWA
De acordo com grupo Forlogic (2016), “o Diagrama de Ishikawa é uma das 7 ferramentas da Qualidade e também é conhecida como Diagrama de Espinha de Peixe, por
41 causa do seu formato, ou Diagrama de Causa e Efeito, por ser composta pelo problema e suas possíveis causas”. A seguir é apresentado um exemplo de espinha de peixe na Figura 11.
Figura 11 - Diagrama de Ishikawa
Fonte: Peinado e Graeml (2007).
Bastiani e Martins (2018) revelam que, o diagrama de causa e efeito ajuda a levantar as causas-raízes de um problema, analisando todos os fatores que envolvem a execução do processo.
2.3 MAPEAMENTO DE PROCESSOS
O mapeamento de processos nada mais é do que uma ferramenta gerencial para se descrever os processos existentes em uma organização. Do qual, através de estudos, permite ajudar a melhorar os processos e determinar melhorias possíveis para o mesmo (JOHANSSON et al., 1995).
Villela (2000) ainda afirma que o mapeamento de processos é de suma importância para gestores e empresas que objetivam uma nova estrutura composta por melhorias nos seus processos.
Desta forma, segundo Hunt apud Datz et al. (1996), o objetivo principal do mapeamento de processos é sugerir soluções para possíveis problemas ou, se necessário, propor a implementação de novos processos.
Ou seja, a elaboração de um mapeamento de processos, além de permitir uma maior visibilidade e clareza do fluxo da cadeia produtiva de uma organização, também proporciona
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oportunidades de melhoria para a mesma, bem como auxilia na padronização dos processos da empresa. A seguir é apresentado na Figura 12 um modelo de mapeamento de processos.
Figura 12 - Exemplo de mapeamento de processos
Fonte: Franco (2014).
Como pode ser observado na Figura 12, para o bom proceder de um mapeamento de processos, é convencionado que as atividades, quando possuem verbos, estes devem estar no infinitivo, dando a entender que é uma ação que será realizada (FRANCO, 2014).
Algumas considerações se fazem necessárias no que tange a simbologia empregada no mapeamento de processos, que permitem o fácil entendimento do mesmo. A seguir, no Quadro 2, são apresentados os símbolos utilizados e seus respectivos significados.
Quadro 2 - Simbologia do mapeamento de processos
Evento de início – este símbolo indica o início do processo.
Evento de término – indica o fim do processo.
Tarefa – representam as atividades que fazem parte do processo.
Gateway – indica um ponto de decisão, usado para representar, por exemplo, averiguações ou fiscalizações, tendo dois caminhos, um em caso afirmativo e outro negativo.
Fluxo de processo – sinaliza o sentido do fluxo das atividades.
43 Dados – revela como dados e documentos são usados na atividade a qual estiverem ligados.
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3 O MAPEAMENTO DO ESTADO ATUAL DO SETOR DE TRÂNSITO ANALISADO
O trabalho em questão teve como campo de estudo a parte dos processos internos do setor de trânsito da prefeitura municipal de São José. Tal área é responsável por todo planejamento, fiscalização, manutenção e regularização da sinalização das vias públicas da cidade, bem como outros serviços que compõem a mesma, por exemplo, os abrigos de passageiros de ônibus.
Contando, hoje, com um contingente de dois engenheiros, seis estagiários e um motorista, o setor supracitado trabalha com afinco para servir uma população de 246.586 habitantes, com uma área de 151,1 Km² de extensão, promovendo maior clareza e fluidez ao trânsito, procurando trazer melhor qualidade de vida e minimizar o índice de acidentes.
De acordo com o citado anteriormente, na linha do tempo de execução do presente trabalho, num primeiro momento foram levantadas todas as etapas internas do processo de elaboração de projetos do Setor de Trânsito da Prefeitura Municipal de São José, para a confecção do mapeamento dos processos.
Leal (2003), revela que, com o mapeamento de processos, é possível identificar fontes de desperdícios, entregando uma linguagem comum para tratar dos processos de manufatura e serviços, explanando claramente as decisões sobre o fluxo, de modo em que se possa discuti-las.
Segundo Soliman (1999), o mapeamento de processos, em sua grande maioria, é executado nas três etapas a seguir:
• Identificação dos produtos e serviços e seus respectivos processos. Os pontos de início e fim dos processos são identificados neste passo.
• Reunião de dados e preparação.
• Transformação dos dados em representação visual para identificar gargalos, desperdícios, demoras e duplicação de esforços.
Vale ressaltar a importância do alinhamento e sensibilização com os colaboradores de uma organização, para a execução de um mapeamento, como explana o Concelho Nacional do Ministério Público (2013), é imprescindível realizar uma reunião de sensibilização com a área onde a gestão de processos será executada, o objetivo é ambientar os indivíduos envolvidos no
45 trabalho, possibilitando que cada membro se sinta participante no processo de mudança, reduzindo a resistência dos mesmos.
Então, primeiramente, foram alinhados todos os procedimentos e metodologia que seriam feitos, com todo o Setor de Trânsito, ou seja, os dois engenheiros chefes, os seis estagiários e mais o motorista. Assim sendo, teve-se início a etapa de mapeamento dos processos do Setor.
3.1 DESCRIÇÃO DOS PROCESSOS OBSERVADOS
Nesta etapa, como visto na metodologia, num primeiro momento foram levantadas todas as atividades que compõem os processos internos do setor, sendo feitos os devidos registros das mesmas, em papel, bem como seu tempo de execução, através de cronometragem. Posteriormente a este registro, as informações foram transportadas para um Software específico de mapeamentos e fluxogramas, no caso em questão, foi utilizado o Bizagi Modeler. O resultado deste levantamento encontra-se a seguir, na Figura 13.
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Figura 13 - Mapeamento dos processos internos do setor
47 3.1.1 Modalidades de demanda
A Figura 13 mostra a sequência dos processos internos do Setor de Trânsito da Prefeitura Municipal de São José, tal processo tem início com os Inputs (entradas ou insumos) do sistema, que podem ser de cinco tipos:
• Solicitação: se refere as demandas que chegam ao Setor através de ligação telefônica, feita pelos próprios munícipes;
• Indicação: dentre as modalidades, é a de segunda maior prioridade, uma vez que são as demandas trazidas pelos vereadores, tendo peso e urgência de solução;
• Pedido Interno: são feitos pela prefeita e/ou secretários do Setor, fazendo deste, a mais importante dos possíveis pedidos, devem ser resolvidos de imediato;
• Ouvidoria: é a solicitação devidamente registrada e formalizada da demanda, feita pelos cidadãos, chega ao Setor num formato de documento padronizado;
• Ofício: demanda trazida por escrito pelas grandes empresas/órgãos do município.
3.1.2 Cadastrar pedidos na planilha de controle
Após o recebimento da demanda em questão, como indicado na Figura 13, deve-se cadastrar a mesma em uma planilha de controle, que no estado atual do Setor, é através de planilha Excel. Dependendo do tipo de demanda solicitada, instalação/manutenção de abrigo de ônibus, reforço de sinalização vertical ou horizontal, instalação de redutor de velocidade, instalação de lombada ou semafórica, existem planilhas diferentes, em pastas diferentes para seu devido registro.
Além disso, os nomes das referidas planilhas de dados de controle, bem como o caminho nas pastas de trabalho no sistema para chegar as mesmas, não são padronizados, incluindo nos próprios nomes dados a estas pastas, dificultando assim, a localização destas, gerando prolongamento no tempo deste processo e até mesmo confusão referente a qual o caminho ou planilha correta para o cadastramento da solicitação.
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3.1.3 Verificar se o pedido procede
O próximo passo depois do cadastramento, é verificar se o pedido procede, ou seja, quando chega uma solicitação para o departamento de trânsito, quer seja de um cidadão, empresa, de um ente que ocupe um cargo eletivo ou até mesmo de um cargo efetivo, é levantada uma demanda a ser solucionada. Porém, em muitas situações, tal solicitação, não tem fundamento, ou em outros casos, já foi algo encaminhado para ser executado e só não foi implementado ainda. Por este motivo, é analisado o pedido primeiramente olhando na planilha referente aquele tipo de demanda, e em seguida utiliza-se o Google Street View para analisar o local, permitindo tomar a decisão de qual o passo a ser tomado em seguida.
3.1.4 Resposta ao remetente da solicitação
No caso de a solicitação em questão não proceder, ou seja, a demanda nela exposta, não ter embasamento ou fundamento, deve-se responder o remetente da mesma, indicando a decisão tomada, bem como o motivo pelo qual foi negado.
A resposta dada ao solicitante, pode ser dada de quatro formas, por ligação (para as situações em que o pedido for feito da mesma maneira), diretamente (quando for uma demanda trazida diretamente por alguém de dentro do Setor), e-mail (solicitações trazidas por terceiros, que utilizam desta plataforma para se comunicar) e o sistema de ouvidoria (sistema pelo qual são registradas todas as ouvidorias, com seus devidos números de protocolo, neste é possível selecionar a demanda em questão, responder, e o sistema, automaticamente, retorna uma mensagem para o cidadão, da resposta dada ao seu pedido, e ao mesmo tempo deixa registrada no sistema aquela solicitação com sua devida resposta). Após a resposta encaminhada, a respectiva planilha em que a mesma foi cadastrada, deve ser atualizada. Encerrando o os processos envolvendo esta.
3.1.5 Visita de campo
Em caso afirmativo para a solicitação, o próximo passo é, um dos ir a campo para pegar detalhes do local referido. Para tal, há um único motorista para fazer o transporte até a situação em questão. Uma vez estando lá, pegam-se as informações necessárias para a posterior realização do projeto.
49 O motorista supracitado é responsável por realizar todos os deslocamentos, não só do setor de trânsito mas também da Secretaria de Segurança, Defesa Social e Trânsito (SSDST), fato este que gera muita sobrecarga de demandas a serem vistas, em cima de um único funcionário. Devido este fato, o setor alvo do presente trabalho, em muitas ocasiões, fica com uma fila de pendências a serem resolvidas, prejudicando o bom funcionamento do mesmo.
3.1.6 Elaboração do projeto
Ao retornar para o setor, o estagiário repassa as informações colhidas, para um dos engenheiros chefes, que por sua vez, faz as ponderações necessárias para projeto, as quais o estagiário em questão deve seguir. O projeto pode ser elaborado no software AutoCad ou a mão, sendo a decisão do formato de elaboração, ligado a complexidade e clareza exigidos do mesmo. Para dar agilidade ao processo, nos casos de projetos em AutoCad, há um documento chamado “Mapa Base”, tal arquivo possui todas as ruas da cidade desenhadas em escala. Através deste, parte-se para elaboração dos projetos no programa, ou seja, no documento mencionado, é localizada a região da demanda e então é feito o projeto propriamente dito, de acordo com todas as informações levantadas. Ao fim do projeto, ele é salvo na pasta referente ao tipo de projeto e ao ano corrente.
3.1.7 Averiguação de projeto
Posterior ao término do projeto, o estagiário deve dar retorno a um dos engenheiros chefes, em relação a finalização do mesmo, de preferência ao que fez as ponderações que o projeto deveria conter.
Com isso, o engenheiro analisa o projeto, e levanta possíveis erros ou melhorias a serem feitas no mesmo. Em caso de correções, encaminha para o estagiário que o executou, indicando as alterações, e este o faz, repetindo este processo, caso o referido projeto não necessite de correções, ele é enviado para o próximo passo do processo do setor.
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3.1.8 Fazer ordem de serviço
Com o projeto finalizado, deve ser feita a ordem de serviço do mesmo. Para tal, existem dois tipos de ordens de serviço (OS), as internas e as externas, a primeira se refere aquelas que serão encaminhadas para o próprio operacional do setor de trânsito (uma equipe de funcionários que tem por função, colocar o projeto em prática), e a segunda modalidade são as O.S. enviadas para a empresa terceirizada da prefeitura, ou seja, aquela que detém a licitação para atuar em conjunto com o setor.
O que determina qual a destinação da ordem de serviço, operacional ou terceirizada, é a proporção do projeto. O operacional é responsável pelos projetos de menores proporções, já a terceirizada, fica incumbida dos maiores, por consequência. Para encaminhar as ordens de serviço, existem dois documentos padrão, um para cada modalidade de O.S. Após isto, assim como explicitado no item 3.1.4, deve ser dada uma resposta ao solicitante, sendo um cidadão ou um funcionário do próprio setor.
3.1.9 Fiscalização da execução do projeto
Quando uma ordem de serviço é executada, sendo interna ou externa, o setor de trânsito é informado do mesmo. No caso das internas, o documento da O.S. é devolvido com a data da execução, já nas externas, os engenheiros chefes são avisados diretamente pela empresa terceirizada.
Após o recebimento da confirmação, um estagiário é designado para verificar se a ordem de serviço foi mesmo executada ou não, e se foi realizada da maneira correta ou não. Nesta etapa são feitas fotografias e anotações referentes a situação do local, haja visto as Figuras 14 e 15 que seguem. Ao retornar para o setor, são encaminhadas todas as informações analisadas para os engenheiros, caso haja algo de irregular na situação, deve ser encaminhado para o executor os pontos a serem corrigidos, e repete-se o processo, caso contrário, a referente planilha de controle é atualizada, dando fim aos processos envolvendo aquela demanda.
51 Figura 14 - Exemplo de medição feita me campo (dimensionamento de abrigo)
Fonte: Autor (2020).
Figura 15 - Exemplo de planilha de base para fiscalização de abrigo
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4 IDENTIFICAÇÃO DAS POSSIBLIDADES DE MELHORIA COM O LEAN
Ao término da execução do mapeamento de processos do setor, foram feitos os levantamentos dos possíveis pontos de melhoria, que poderiam ser devidamente ajustados para um melhor funcionamento do mesmo.
Para isto, foram cronometrados os tempos de processamento de cada uma das etapas dos processos internos que integram o todo. As medições em questão, foram aferidas do tempo de processo em si, assim como dos tempos de espera de um determinado recurso até que seja devidamente utilizado.
Além disso, foram determinados, para cada uma das estações de trabalho do setor, se aquela tarefa, que está sendo executada, agrega valor, ou não agrega valor, considerando que este último pode ser dispensável ou indispensável, para o bom andamento do todo.
Os dados colhidos, bem como essa divisão de classe de atividades supracitadas, estão explicitados na Tabela 1 a seguir.
Tabela 1 - Tempo e classificação das atividades do estado atual
53 A Tabela 1 acima, foi dividida em quatro colunas, sendo a primeira a identificação das atividades, em seguida, o tempo de execução da mesma, em minutos, posterior a essa, o tempo de espera para se executar aquela atividade (fila/estoque intermediário), também em minutos, e por fim, a classificação das atividades em NAVN (Não Agrega Valor mas Necessária), NAVD (Não Agrega Valor e Desnecessária) e AV (Agrega Valor).
A determinação da classe em que se encontrariam as atividades, foi feita baseada no ponto de vista do cliente, no caso o solicitante da demanda. Ou seja, as atividades que o cliente pagaria por elas, foram consideradas como AV, já aquelas que o mesmo não vê valor, foram consideradas como sendo NAV, porém destas, existem aquelas que não podem ser dispensadas do processo, por questões de legislação, normas internas, dentre outras questões, e estas foram consideradas como NAVN, e as demais, como sendo dispensáveis, ou seja, NAVD.
A partir da situação exposta, foi possível se levantar um parâmetro em específico, com potencial para uma posterior comparação com o estado futuro do sistema. O comparativo em questão foi a Taxa de Agregação de Valor (TAV), a qual gera como resultado a porcentagem do tempo total das atividades que realmente agregam valor. Pode ser expressa pela seguinte equação.
Então aplicando a equação exposta acima para a situação mostrada na Tabela 1, obteve-se uma taxa de agregação de valor de 21,8%. O mesmo pode ser feito com as atividades NAVN e NAVD, cujos valores obtidos foram, respectivamente, 9,59% e 10,68%, como pode ser observado na Tabela 2 a seguir.
Tabela 2 - Taxas de agregação e não agregação de valor
Fonte: Autor (2020).
Da Tabela 2 pode-se tirar duas conclusões, a primeira é que, proporcionalmente, comparando as três taxas calculadas, a taxa de agregação de valor está alta, ou seja, do tempo de processo como um todo do setor, sua maior parte está agregando valor, o que a grosso modo pode-se dizer que é um bom indicador. Porém, a segunda conclusão é que, mesmo sendo mais alta em relação as demais taxas calculadas, ainda assim, a taxa de agregação de valor é baixa. Ressalta-se também que, como pode se observar, a soma das taxas de agregação e não agregação
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de valor, não resulta em 100%, isso se deve ao fato de que, pela equação exposta, o numerador é apenas dos tempos de processamento, enquanto o denominador é a soma de todos os tempos, por este motivo não é possível alcançar o valor de 100% nesta soma.
Com os questionamentos levantados, é correto afirmar que, levando em conta o tempo de processamento e a classificação das atividades em agregadoras de valor ou não, há a possibilidade de melhoria nos processos do setor de trânsito da prefeitura municipal de São José. Logo, foram levantados os principais pontos de melhoria/desperdícios para o mesmo, com o intuito de eliminar as atividades desnecessárias, e otimizar as atividades que agregam valor e as que não agregam, mas são necessárias. Para isso, foram elaborados diagramas de Ishikawa, também conhecido como espinha de peixe, para levantar estes pontos.
A seguir são descritos os principais motivos de demora no tempo de processamento das atividades.
4.1 ETAPA DE CADASTRAMENTO DO PEDIDO
Na atividade de cadastramento de pedido na planilha de controle, como mencionado no tópico 3.1.2, as demandas que chegam no setor devem ser cadastradas em um banco de dados específico para aquela situação. Por exemplo, uma demanda que trata da necessidade de instalação de um novo abrigo de passageiros de ônibus, esta situação deve ser inserida na planilha que se encontra na pasta “Lista de abrigos”, dentro da pasta “Abrigos agora vai”, que por sua vez, fica na pasta “Contrato instalação”, dentro da pasta “Abrigos de ônibus”, que fica na pasta “K”, dentro da “Engenharia de trânsito”, que por fim, se encontra na pasta “Secretaria de Segurança”.
Figura 16 - Diagrama de Ishikawa na demora do cadastramento
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Como pode ser observado na Figura 16, junto do mencionado acima, este sistema de cadastramento adotado pelo setor, se torna ineficiente, uma vez que, além do caminho da área de trabalho para chegar na pasta objetivo é muito extenso, também não possui um padrão lógico de nomenclatura, trazendo confusão ao usuário que o está manuseando naquele momento, trazendo incertezas e inseguranças ao mesmo, que por consequência, gera desperdício de tempo apenas na procura do local certo de cadastramento da demanda.
4.2 ETAPA DE VISITA DE CAMPO
Na etapa de visita de campo ocorre uma situação que atrasa em muito o tempo de processamento desta tarefa. Para fazer o transporte dos funcionários, não só do setor mas também da secretaria de segurança inteira, há apenas um único motorista, ou seja, tal funcionário fica indisponível para o setor, por estar em outra atividade de transporte, quase que cem por cento da jornada de trabalho. Este fato leva ao acúmulo de demandas a serem visitadas, bem como ao tempo de espera para dar prosseguimento ao processos.
Outra situação recorrente nesta etapa, são as repetidas visitas feitas a um mesmo local, por exemplo, o setor recebeu uma demanda para instalação de uma faixa de pedestres na rua X, foi feita a visita ao local, executado o projeto e implantada a faixa de pedestres na mesma. Na semana seguinte, foi recebida uma demanda de instalação de placa de pare para a mesma rua, então é feita uma nova visita ao local em questão, elaborado novo projeto e instalada a placa. Este processo de revisita, para analisar diferentes demandas, torna-se custoso, desperdiçando tempo, e por consequência, torna-se ineficiente.
Estas causas citadas de demora na execução da atividade de visita de campo, foram levantadas a partir do diagrama de Ishikawa elaborado, a seguir na Figura 17.
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Figura 17 - Diagrama de Ishikawa na demora com a visita de campo
Fonte: Autor (2020).
4.3 ETAPA DE ELABORAÇÃO DO PROJETO
A etapa de elaboração de projeto é a mais longa de todo o processo, este fato se deve por características do procedimento em si, que exige isso, porém este tempo também provém de desperdícios agregados ao mesmo. A Figura 18 a seguir, mostra algumas causas deste tempo a mais para a execução desta atividade, através de diagrama de espinha de peixe.
Figura 18 - Diagrama de Ishikawa na demora na elaboração do projeto
Fonte: Autor (2020).
Como pode ser visto na Figura 18, foram levantadas as três principais causas da demora excessiva no tempo de processamento da elaboração de projeto. A primeira delas é o tempo ocioso dos funcionários, que foi observado durante o mapeamento dos processos que isso se deve ao fato de não haver computadores suficientes para todo o setor. A segunda causa é o simples fato de que os colaboradores que executam os projetos, não tem permissão de impressão colorida, fato este que é necessário para o melhor entendimento do projeto no momento da entrega do mesmo para quem o executar, com isso, os funcionários tem que pedir para um dos engenheiros chefes fazer a impressão, desperdiçando tempo neste processo. Por fim, a terceira causa da demora é a indecisão dos funcionários sobre como executar o projeto,
57 isso leva ao dispêndio desnecessário de tempo de projeto, este fato ocorre pois os colaboradores não recebem muitas orientações para elaborar o projeto.
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5 PROPOSTA DE UM NOVO MODELO PARA OS PROCESSOS INTERNOS DO SETOR EM ESTUDO
Com o intuito de trazer melhorias para o setor de trânsito da prefeitura municipal de São José, fazendo a otimização da prestação de um serviço público de suma importância, foram feitas propostas para um novo modelo para o sistema.
Tomando como base para tal, todo o levantamento até então obtido, de mapeamento de processos, tempos de processamento, tempos de espera, agregação de valor das atividades e os desperdícios que causam as demoras nas atividades, com isso foi possível propor tais melhorias. Além desta proposição, foi levantada a sugestão de, periodicamente, serem feitas novas tomadas de tempo para os processos, as quais acompanhadas de uma posterior reunião, também periódica, entre os colaboradores e chefia, é possível fazer com que o setor esteja em constante evolução e otimização, seguindo os princípios e métodos do kaizen e do ciclo PDCA. Estas melhorias propostas levam em consideração, além dos elementos já citados, também o método Kanban que, como explicitado no tópico 2.1.9, tem por premissas o Just in Time e a autonomação, isso se deve, como será visto posteriormente nas propostas, pelo fato de que estas têm por objetivo alcançar tempos mais adequados de processos para o sistema, evitando o acúmulo de estoques intermediários e paradas desnecessárias na execução das atividades. Por fim, o novo modelo também foi influenciado pela ferramenta 5S, uma vez que uma das áreas de desperdício atacada foi a desordem nos bancos de dados. A seguir são apresentadas as propostas.
5.1 UM ÚNICO BANCO DE DADOS
Para solucionar o problema citado no tópico 4.1, foi proposto para o setor que concentrasse todos os bancos de dados em um único banco de dados, assim, não haveria mais o gasto de tempo com a determinação do arquivo de banco de dados correto, nem com a procura pelo mesmo.
Neste arquivo, não foi pensado apenas para registro de novas demandas e conferências, mas também para controlar em qual etapa do processo se encontra aquela demanda, ou seja, se já foi verificado se o pedido procede ou não, se já foi feito projeto, ou já foi dado por encerado, funcionando como um quadro kanban virtual. Isso é feito na própria planilha de banco de dados, na qual há, além do cadastramento das demandas, um gráfico de Gantt, estabelecendo o
