GESTÃO DE PESSOAS E OS DESAFIOS DO TURN OVER: UMA VISÃO DOS GESTORES

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Recebido em 13/06/2019. Aceito em 08/10/2019. Publicado em 20/10/2019. RASM, Alvorada, v.9 n.1, p.91-104, Jan./Jun. 2019.

Luiz Antonio Felix Júnior1

Wlly Karen Meira Feitosa2

Geraldo Luiz Valle dos Santos3

Diego da Guia Santos4 RESUMO

O capital humano é uma das fontes primordiais para o desenvolvimento das organizações e, para manter esta fonte, faz-se necessário analisar, estrategicamente, os motivos que levam ao turnover nas organizações. Este estudo apresenta os resultados de uma pesquisa sobre turnover junto aos gestores de estabelecimentos comerciais na cidade de Viçosa em Alagoas, sob os aspectos da capacitação profissional, disponibilidade de vagas, qualidade de vida no trabalho, percepções de sucesso na carreira, idade dos colaboradores e o processo de recrutamento e seleção. Com base na literatura sobre rotatividade e dados atualizados sobre o tema, foi realizado um estudo descritivo e de caráter qualitativo visando identificar, por meio da percepção de gestores, o processo de rotatividade de micro e pequenas empresas do ramo comercial. Todos os dados referentes à rotatividade ao longo de um ano foram coletados, complementados com entrevistas e preenchimento de formulários. A pesquisa demonstra que os três principais motivos da rotatividade, dentre as opções apresentadas, estão atrelados à má desenvoltura como profissional, à capacitação profissional e à descontinuidade no retorno do trabalho. Perante os estudos realizados pelos autores citados como referência para pesquisa, fica caracterizada a necessidade da valorização na capacitação profissional, como é evidenciado nos estudos de âmbito nacional. Por fim, o estudo aponta para a necessidade de uma melhor avaliação do processo de recrutamento e seleção, além do desenvolvimento de novas pesquisas sobre o tema, com foco nas causas desse fenômeno.

Palavras-Chave: Capital Humano. Turnover. Gestores.

ABSTRACT

Human capital is one of the primordial sources for the development of organizations and to maintain this source, it is necessary to strategically analyze the reasons that lead to turnover in organizations. This study presents the results of a survey on turnover among

1_{Instituto Federal de Alagoas – Contato: juniorfelixx@hotmail.com} 2_{Instituto Federal de Alagoas}

3_{Instituto Federal de Alagoas} 4_{Instituto Federal de Alagoas}

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RASM, Alvorada, v.9, n.1, p.91-104, Jan./Jun. 2019.

managers of commercial establishments in the city of Viçosa in Alagoas, under aspects of professional qualification, availability of vacancies, quality of life at work, perceptions of career success, the process of recruitment and selection. Based on the literature on turnover and updated data on the subject, a descriptive and qualitative study was carried out to identify, through the perception of managers, the turnover process of micro and small companies in the commercial sector. All data on turnover over a year were collected, complemented with interviews and form completion. The research shows that the three main reasons for the rotation, among the options presented, are linked to poor professional development, professional qualification and discontinuity in the return of work. Considering the studies carried out by the authors cited as reference for research, the need for valorization in professional qualification is characterized, as evidenced in the national studies. Finally, the study points to the need for a better evaluation of the recruitment and selection process, as well as the development of new research on the subject, focusing on the causes of this phenomenon.

Keywords: Human Capital. Turnover. Managers.

1. INTRODUÇÃO

O capital humano das instituições é fonte rica de vantagem competitiva, desde que aproveitado e qualificado de forma adequada trará êxito para os produtos e serviços ofertados por suas companhias, o que torna este fato um diferencial competitivo (Agapito; Polizzi Filho; Siqueira, 2015). Logo, o investimento na boa manutenção dos recursos humanos se torna um fator imprescindível nos dias atuais, pois, mesmo com o avanço das máquinas por meio das tecnologias, a mão de obra humana se mantém como essência do desenvolvimento dos negócios, como afirmam Agapito, Polizzi Filho e Siqueira (2015) ao demonstrar o fato de estudiosos chegarem a apontar que as máquinas encerrariam o trabalho humano, porém nos dias atuais as pessoas nunca foram tão importantes para as empresas.

Dentro do contexto da manutenção do capital humano nas instituições surge a discussão acerca do turnover, tendo como tradução a nomenclatura de rotatividade a qual, conforme Chiavenato (2014), é uma métrica que traduz o fluxo quantitativo de entradas e saídas de pessoas da organização.

Para Teston et al. (2016) a rotatividade é uma variável inevitável a qualquer tipo de empresa, contudo há uma necessidade de controle sobre este fenômeno para que não hajam problemas, pois problemas como a elevação do custo operacional e redução na produção podem ser causados pela existência da rotatividade excessiva (Patias et al., 2015).

Diversos estudos foram desenvolvidos nesta área do conhecimento, ora em busca da identificação das causas motivacionais do processo de rotatividade, ora observando os custos causados por este fenômeno, como até mesmo observando o ocorrido em profissões específicas. Dentre os estudos desenvolvidos pode-se observar o de Quevedo (2013), Colombo (2014), Teza (2014), Silva et al. (2016), Xavier (2016), Teston et al. (2016) os quais analisaram os motivos causadores da rotatividade nas empresas. Já o estudo desenvolvido por Santos e Estender (2016) avaliou a influência da qualidade de vida sobre o processo de entradas e saídas de pessoas das empresas. Hoepers (2013) e Patias et al. (2015) aprofundaram o estudo da rotatividade em uma causa específica como

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a da composição e da incidência dos custos de rotatividade.

Outros autores como Agapito, Polizzi Filho e Siqueira (2015) também observaram pontos específicos da causa do turnover como o impacto da percepção de sucesso e o bem-estar no trabalho. Alguns estudos também avaliaram o processo de rotatividade em profissões específicas, como os casos dos trabalhos desenvolvidos por Vlassis (2012), Orsso (2014) e Silva e Ribeiro (2014) os quais analisaram profissionais da área contábil, e Borges (2011) que estudou a ausência de mão de obra na construção civil.

Na presente proposta de pesquisa busca-se contribuir com o estudo da temática da rotatividade, avaliando micro e pequenas empresas que atuam na atividade econômica do comércio. Este estudo também visa avaliar os principais pontos motivacionais do processo de rotatividade destacados pelos trabalhos já desenvolvidos e relacionados anteriormente trazendo, assim, a probabilidade de um maior alcance da realidade dos comércios da cidade de Viçosa – AL.

Portanto, a pesquisa se justificou pela necessidade de conhecer os motivos e a intensidade pelos quais o processo de rotatividade se dá nas empresas, conforme os aspectos da capacitação profissional, da disponibilidade de vagas, da qualidade de vida no trabalho, das percepções de sucesso na carreira, da idade dos colaboradores e do processo de recrutamento e seleção.

Em um segundo momento, quando já identificados os aspectos que interagem no processo de turnover das organizações comerciais de Viçosa-AL, a presente pesquisa justifica-se por sua colaboração para a redução ou ajustes dos fatores observados por meio dos resultados da pesquisa.

Com a possibilidade de conhecer os reais motivos causadores da rotatividade das empresas será possível para estas trabalhar de forma mais eficiente reduzindo custos de contratação e demissão, evitando treinamentos para iniciantes a todo o momento, conscientizando-se acerca dos aspectos do direito trabalhista, assim como o resultado da pesquisa poderá ser posto em prática como forma de sanar tais situações identificadas.

Dentro desta proposta, o estudo tem como objetivo de pesquisa: analisar as causas do processo de rotatividade no comércio da cidade de Viçosa – AL, observados os seguintes aspectos: capacitação profissional; disponibilidade de vagas; qualidade de vida no trabalho; percepções de sucesso na carreira; idade dos colaboradores; e processo de recrutamento e seleção. Norteando-se pelo seguinte problema de pesquisa: Quais as causas do processo de rotatividade no comércio da cidade de Viçosa – AL quando observados os aspectos de capacitação profissional, da disponibilidade de vagas, da qualidade de vida no trabalho, das percepções de sucesso na carreira, da idade dos colaboradores e do processo de recrutamento e seleção?

2. REFERENCIAL TEÓRICO

2.1 CAUSADORES DO TURNOVER E OS CUSTOS RELACIONADOS

As pessoas que compõem as organizações são elementos de vantagem competitiva. Por este motivo, elementos como bem-estar, satisfação no trabalho, benefícios, surgem com o objetivo de atrair bons colaboradores para estas entidades (Agapito; Polizzi Filho; Siqueira , 2015).

Contudo, existem elementos que colaboram contra os benefícios e acabam por ser a causa o processo de rotatividade, pois, conforme Polizzi Filho e Siqueira (2015, p.76) “a rotatividade de pessoal (turnover) corresponde à proporção de empregados que deixam a organização em um determinado período”. Estes elementos conforme Sato e Pona

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(2013, p. 142-143) são “contratações excessivas ou mal planejadas; expansão dos negócios; estratégia de enxugamento da estrutura interna; e, insatisfação dos colaboradores com alguma característica do ambiente organizacional (clima, estilo de liderança, condições de trabalho)”.

“A rotatividade acaba por se tornar um instrumento de diferencial competitivo em todos os segmentos, pois, envolve a perda de clientes, capital humano e intelectual, fuga de conhecimento, prejuízos financeiros diretos e indiretos” (Xavier, 2016, p. 1).

Este processo de entrada e saída de funcionários também está sempre ligado a gastos com treinamento dessa mão de obra, com a burocracia contratual, de benefícios, de encargos e de outros gastos operacionais não tão facilmente mensuráveis (Hoepers, 2013).

Em concordância a esta afirmação o estudo realizado por Patias et al. (2015) e desenvolvido no segmento supermercadista confirma que o alto índice de rotatividade contribui para geração de altos custos e alerta para a necessidade de um melhor planejamento das instituições no tocante ao processo de recrutamento e seleção e para o consequente acompanhamento destes colaboradores.

Desta forma, pode-se afirmar que custos por entradas e saídas de colaboradores são existentes e bastante preocupantes aos gestores, não só da área de recursos humanos, mas também dos líderes que gerem suas próprias organizações, pois é notório que, nos dias de hoje, seja grande o número de empresas cujo próprio dono é também o gestor, gerindo seu negócio e seus colaboradores, alguns até sem formação, mas exercendo a função.

2.2 ESTUDOS ANTERIORES SOBRE ROTATIVIDADE

Neste momento, observou-se que alguns trabalhos trazem consigo a temática da rotatividade, possibilitando analisar o objetivo de cada um e seus respectivos achados de pesquisa.

Sato e Pona (2013) pretendiam demonstrar a rotatividade (turnover) de pessoal em três das principais empresas varejistas do segmento de departamentos, localizadas na cidade de Umuarama. Como resultados do estudo notou-se que as estratégias de recursos humanos das empresas divergem quanto a seus altos indicadores de rotatividade, algumas optando por terceirizar mão de obra. Por este motivo, e apesar de possuírem sistemas gerenciais, não há definição e regularidade de observações de indicadores de rotatividade. Nesta lógica de estudo, Borges (2011) buscou compreender o setor de construção civil, visando identificar as principais causas do alto índice de rotatividade no setor, obtendo como retorno a necessidade de uma administração apropriada de recursos humanos e da gestão de pessoas - elemento de colaboração no ato da tomada de decisão dos colaboradores. Hoepers (2013) e Teza (2014) abordaram as causas e também os reflexos financeiros da rotatividade de pessoal em uma concessionária e em uma empresa distribuidora de gás, respectivamente. Ambos os estudos identificaram o alto índice de rotatividade, corroborando para o trabalho de Borges (2011) o qual identificou a necessidade de investimento no setor de recursos humanos.

Santos e Estender (2016) tiveram como objetivo em sua pesquisa demonstrar como a qualidade de vida no trabalho pode influenciar na redução da rotatividade de pessoal. Para isso entrevistaram colaboradores da empresa Alfa, e identificaram que a qualidade de vida está ligada diretamente à motivação dos funcionários e à produtividade da empresa; assim como a rotatividade de funcionários está ligada a fatores internos e externos das organizações sendo o papel das organizações fazer este mapeamento,

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reduzindo o processo de entrada e saída de pessoal.

O estudo de Silva e Ribeiro (2014) analisou um escritório de contabilidade e observou se após a rotatividade mensurada o escritório apresentava um nível natural ou não. Desta forma, foi possível identificar que o nível de rotatividade não é um elemento a ser evitado, mas registrado e acompanhado para fins de controle no fluxo de funcionários. Orsso (2014) também teve como espaço de pesquisa os escritórios de contabilidade e buscou diagnosticar as causas que levam a rotatividade de colaboradores nesses locais, na cidade de Caxias do Sul. Os principais resultados identificam a necessidade da revisão na forma de remuneração, bem como a análise de novas estratégias para as condições motivacionais do ambiente de trabalho.

Silva et al. (2016) tiveram como objetivo verificar as causas da rotatividade em uma empresa do ramo comercial e, como retorno, o estudo identificou que mudanças de gerência, conflitos gerencias, ausência de treinamentos, falta de valorização profissional, falha de comunicação e principal a ausência de habilidades humanas por parte da gerencia são motivos para o fluxo de funcionários. Como contribuição técnica, o estudo desenvolveu um plano de ação para auxiliar a gestão empresarial no que diz respeito à rotatividade de funcionários.

O trabalho de Patias et al. (2015) abordou a rotatividade com um olhar específico sobre os custos resultantes desse processo no ramo de supermercado. Foram obtidos dados da empresa, entrevistas e observações in loco. Os principais custos da rotatividade identificados foram os referentes ao desligamento, à reposição de funcionário na vaga e ao consequente treinamento com novos colaboradores. Considera-se, também, que o aperfeiçoamento do processo de recrutamento, acompanhamento e treinamento dos colaboradores são elementos facilitadores da redução do fluxo de pessoas. Teston et al. (2016) tiveram como objetivo analisar as principais causas da rotatividade em uma rede de supermercados, localizado na região Oeste de Santa Catarina, a partir do ponto de vista dos funcionários. Os principais motivos foram os aspectos relacionados ao bem-estar no trabalho, à justiça e equidade, à liderança e ao relacionamento com colegas de trabalho.

Agapito, Polizzi Filho e Siqueira (2015) apresentaram uma análise como proposta de trabalho, assim como a interpretação e a discussão das relações entre a percepções de sucesso na carreira, o bem-estar no trabalho e a intenção de rotatividade, tendo como local de desenvolvimento a Região Sudeste do Brasil. Como contribuição, o estudo identificou que a percepção de sucesso não é um fator significante no processo de rotatividade, já o bem-estar no trabalho demonstrou-se significativo a esse processo, alertando para o fato de que profissionais mais satisfeitos não pensarão em deixar seus ambientes de trabalho. A pesquisa de Vlassis (2012) observou o comportamento da geração Y na área contábil, em especial o alto índice de rotatividade da área de auditoria contábil externa. Concluindo-se que esta jovem geração se utiliza das empresas para obtenção de conhecimento prático e em sequência segue em busca de outras oportunidades, pois o reconhecimento é de longo prazo; isso demonstra que o não reconhecimento afasta talentos em potencial e que há uma lacuna de entendimento entre benefícios e as organizações visando ganhos para ambas as partes.

Quevedo (2013) objetivou identificar o motivo de desligamento de uma rede de lojas. Observou que a maior parte dos desligamentos de funcionários das empresas se dá por iniciativa própria, por nova oportunidade de emprego ou por insatisfação salarial. Como sugestão para reverter este caso, o estudo indica ao setor de recrutamento a contratação de perfis diferentes dos já contratados e dispensados, bem como busque trazer diferentes benefícios aos funcionários, como plano de saúde, avaliação de desempenho, redução de carga horária, dentre outros.

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e buscou identificar possíveis causas e custo decorrentes da rotatividade de colaboradores. Foi percebido que o turnover da organização está relacionado às formas de recompensa e reconhecimento.

3. METODOLOGIA

A pesquisa trata-se de um estudo descritivo visando identificar, por meio da percepção de gestores, o processo de rotatividade de micro e pequenas empresas do ramo comercial. Para o alcance do objetivo proposto na pesquisa foram visitados trinta micros e pequenos estabelecimentos comerciais da cidade de Viçosa-AL, sendo esta amostra considerada não probabilística por conveniência (Hair et al., 2010). Foi aplicado um questionário por estabelecimento, totalizando trinta respondentes.

A pesquisa trata-se de um Survey e para a coleta dos dados foram utilizados questionários estruturados, contendo perguntas específicas para a aplicação junto aos empresários. A estrutura do questionário de pesquisa contou inicialmente com caracterização dos respondentes e atuação dos gestores e em seguida foram observados alguns elementos de observância dos fatores que afetam a rotatividade, identificados na literatura, como: capacitação profissional; disponibilidade de vagas; qualidade de vida no trabalho; percepções de sucesso na carreira; idade dos colaboradores; e processo de recrutamento e seleção.

Formulado o questionário, este foi validado junto a um profissional de recursos humanos para o entendimento das questões desenvolvidas, buscando assim alcançar um instrumento com o menor grau de erro. Este profissional é vinculado a instituição promotora da pesquisa e possui mestrado em gestão empresarial com ênfase em gestão de pessoas.

Após a correção do questionário, por meio da validação, este foi aplicado de forma presencial e individual junto aos gestores dos estabelecimentos comerciais visitados, tendo como respondentes gerente ou o proprietário da empresa. A coleta de dados se deu no período de 02 de janeiro de 2018 a 31 de janeiro de 2018.

Posteriormente à coleta dos dados, foi possível a realização de sua análise utilizando-se da estatística descritiva, em especial por meio da distribuição de frequências (relativa e absoluta), confeccionada por meio do software Microsoft Excel®. A análise foi desenvolvida em três blocos, sendo estes: o primeiro tratou sobre os aspectos socioeconômicos e atuação dos gestores; o segundo do posicionamento dos gestores sobre o processo de rotatividade; e o terceiro dos motivos causadores da rotatividade. O segundo bloco utilizou-se da escala de likert de 4 pontos, sendo 1 – discordo totalmente e 4 concordo totalmente, com o objetivo de verificar o grau de concordância e discordância dos gestores sobre os elementos da rotatividade.

4. RESULTADOS E DISCUSSÕES

4.1 ASPECTOS SOCIECONÔMICOS E ATUAÇÃO DOS GESTORES

Os respondentes, representados pelos gestores das empresas visitadas formaram um total de 30 entrevistados, onde a maior parte dos negócios visitados (60%) possui de 5 à 10 anos de existência. A escolaridade destes é de nível superior (17%) e nível médio (25%), sendo 63% do sexo masculino e 37% do sexo feminino.

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observar a composição dos respondentes participantes, tomando destaque os supermercados (23%), a revenda de móveis, eletrodomésticos e eletroeletrônicos (20%) e as farmácias (17%).

Tabela 1 - Qual o seu ramo de atuação dentro do comércio?

Frequência _Absoluta Frequência Relativa _(%)

Supermercado 7 23

Revenda de roupas e acessórios 3 10

Perfumaria, salão de beleza, centro de estética, academias 3 10

Armarinho (venda de produtos de papelaria, xerox,

encadernação etc. 3 10

Revenda de calçados 3 10

Farmácias 5 17

Revenda de móveis, eletrodomésticos e eletroeletrônicos 6 20

Total 30 100

Fonte: pesquisa (2018)

Observou-se, inicialmente, se estas empresas utilizavam técnicas de recrutamento e seleção, e 80% delas afirmaram não utilizar.

Tabela 2 - A empresa utiliza alguma técnica de recrutamento e seleção?

Frequência Absoluta Frequência Relativa (%)

Sim 6 20

Não 24 80

Total 30 100

Confirmando a ausência do processo de recrutamento e seleção das organizações entrevistada, 100% dos respondentes, conforme Tabela 3, afirmaram que os próprios proprietários dos estabelecimentos são os responsáveis por fazer tal processo. Este fato pode estar ligado à ausência do fornecimento do serviço de recrutamento na região, bem como na cultura de contratação destes estabelecimentos; ou pela falta de competência dos gestores em usar as ferramentas adequadas no processo de recrutamento e seleção.

Tabela 3 - Quem é responsável por desenvolver o recrutamento e seleção dos seus funcionários?

A empresa não possui recrutamento e seleção 0 0

Uma empresa terceirizada 0 0

É desenvolvido pelo proprietário 30 100

É desenvolvido pelo setor de recursos humanos

da empresa 0 0

Total 30 100

Os estudos de Borges (2011), Hoepers (2013), Quevedo (2013) e Teza (2014) preveem em seus resultados a necessidade do auxílio dos profissionais de recursos humanos e de uma melhor estrutura nas políticas e planejamento da Administração de Recursos Humanos, pois com pessoas qualificadas e com conhecimento a respeito dos processos, há uma maior participação e colaboração no ato de tomada de decisão dos colaboradores e do responsável por traçar perfis de forma correta para as vagas específicas, reduzindo o fluxo de entrada e saída.

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4.2 POSICIONAMENTO DOS GESTORES SOBRE O PROCESSO DE ROTATIVIDADE

Os gestores indicam ser a ausência de capacitação profissional é um dos fatores que influencia sobre uma possível contratação e a permanência deste funcionário na instituição. Conforme a Tabela 4, 90% dos entrevistados concordam com esta afirmativa, corroborando com o estudo de Silva et al. (2016) que verificou a ausência de treinamento como uma das causas da rotatividade.

Tabela 4 - A ausência de capacitação de capacitação profissional é um fator de influência sobre a contratação e a permanência de funcionários no seu ambiente de

trabalho.

Concordo 27 90 Concordo Parcialmente 3 10 Discordo Parcialmente 0 0 Discordo 0 0 Total 30 100 Fonte: pesquisa (2018)

Na Tabela %, pode-se observar a afirmação dos gestores quanto à ausência de novas oportunidades na região como algo que mantém os funcionários nas empresas. Este achado diverge da conclusão de Quevedo (2013) o qual identificou, dentre os motivos de desligamento, que grande parte das pessoas se desligam das empresas por iniciativa própria, por nova oportunidade de emprego ou por insatisfação salarial. O que se explica pela escassez de oportunidades de trabalho na cidade de Viçosa, pois, em 2016, o número de pessoal ocupado era de 2.195 em uma cidade de 26.143 habitantes, conforme estimativa do IBGE em 2017.

Tabela 5 - A não existência de novas oportunidades de emprego na região retém os funcionários nas empresas, reduzindo a rotatividade de funcionários.

Quando questionados sobre a satisfação dos colaboradores, os gestores reconhecem, conforme a Tabela 6, que este é um motivo de redução da rotatividade de funcionários das empresas, corroborando com Santo e Pona (2013) os quais elencaram como um dos elementos da rotatividade a insatisfação dos colaboradores com o ambiente organizacional; e Orsso (2014) quando enfatiza a remuneração e a necessidade de novas estratégias motivacionais no ambiente de trabalho. Neste sentido, Agapito, Polizzi e Siqueira (2015) foram mais à frente, demonstrando que a satisfação, os benefícios e o bem-estar são elementos atrativos de bons colaboradores. Portanto, a satisfação não é apenas um requisito para permanência de colaboradores, mas um elemento de vantagem competitiva das organizações.

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Tabela 6 - A satisfação do colaborador (clima organizacional) é um fator que reduz a rotatividade de funcionários da empresa.

Por meio da análise da Tabela 7, a visão de sucesso na carreira, segundo os gestores, é um elemento que reduz a rotatividade. Este achado traz uma percepção diferente da apontada no estudo de Agapito, Polizzi e Siqueira (2015) os quais identificaram não ser a percepção de sucesso um fator significante no processo de rotatividade. Concluindo-se, assim, que apesar deste não ser um elemento significante no estudo dos autores, influencia o processo pela percepção dos gestores entrevistados no presente estudo. Essa percepção pode estar atrelada, na visão dos gestores, pelos motivos estudados por Teston et al. (2016) onde o bem-estar no trabalho, justiça e equidade, liderança e relacionamento interpessoal são fatores a se levar em consideração.

Tabela 7 - A visão de sucesso na carreira dentro da empresa é um fator que reduz a rotatividade de funcionários da empresa.

Quando questionados sobre qualidade de vida, os gestores afirmaram que nos seus respectivos empreendimentos havia qualidade de vida. É possível observar, através da Tabela 8, que 90% dos gestores concordaram com a afirmativa. Para Santos e Estender (2016) a qualidade de vida está ligada diretamente à motivação dos funcionários e à produtividade da empresa. Também corroboram com esta relação os autores Orsso (2014) e Teston et al. (2016). Desta forma, qualidade de vida é um elemento favorável à redução da rotatividade e ao bom desempenho dos funcionários, por trazer motivação e consequente aumento da produtividade.

Tabela 8 - Há qualidade de vida no trabalho do meu empreendimento.

Conforme 93% dos gestores entrevistados, a idade não é um elemento que influencia no ato de demissão dos funcionários, pois pode estar ligada à necessidade de experiência que o mercado necessita.

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em seu estudo quando observou o comportamento da geração Y, ao concluir que esta jovem geração utilizam-se das empresas para obtenção de conhecimento prático e em sequência segue em busca de outras oportunidades. Enfim, caso fossem levados em consideração os mais jovens, a resposta poderia ser diferente da apresentada.

Tabela 9 - A idade dos colaboradores é um fator que influencia no momento de demissão dos funcionários, ou seja, quanto mais velho for, maior será sua

possibilidade de demissão.

Por meio da Tabela 10 os gestores afirmam que o processo de seleção de funcionário é desenvolvido de forma correta, demonstrando assim que a não utilização da técnica de recrutamento e seleção (Tabela 2) e o fato de ser desenvolvido pelos próprios gestores (Tabela 3) não se dá por ausência de empresa prestadora de serviços de recursos humanos, mas pelo fato dos gestores acreditarem que a sua forma de contratação é justa e satisfatória.

A inferência quanto a esse resultado vai de encontro aos estudos dos autores Patias et al. (2015), Borges (2011) e Hoepers (2013) e Teza (2014), pois apresentam como uma das causas do turnover a necessidade de um melhor planejamento, da apropriação da Administração de Recursos Humanos e Gestão de Pessoas e do investimento em Recursos Humanos, portanto essa relação tem que estar presente nas organizações, fato esse não percebido na análise do conjunto dos dados. Deve-se, por conseguinte, não considerá-la justa e satisfatória sem antes estruturá-la e planejá-la adequadamente.

Tabela 10 - O processo de recrutamento e seleção desenvolvido no meu empreendimento é desenvolvido de forma correta, avaliando os candidatos de forma

justa e satisfatória.

O estado civil não influencia no processo de seleção de colaboradores para as empresas, conforme 77% dos gestores. Observa-se, porém, o fato de outros empresários identificarem nesta afirmativa um elemento influenciador, conforme a Tabela 11, totalizando 23%. Portanto, entende-se que este é um fator variável, conforme gestores.

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Tabela 11 - O estado civil influencia no processo de seleção de colaboradores da minha empresa.

Apesar do custo ser elevado com o processo de rotatividade, conforme Patias et

al. (2015), 77% dos gestores pesquisados neste estudo relatam não ser este um elemento

capaz de reduzir a rotatividade.

Tabela 12 - Os custos envolvidos no processo de demissão é um motivo que reduz a rotatividade de funcionários no meu empreendimento.

4.3 ELEMENTOS INIBIDORES E CAUSADORES DA ROTATIVIDADE

Por meio da Tabela 13, foram elencados os principais motivos, na percepção dos gestores, responsáveis pelo processo de entrada e saída de funcionários das empresas.

Tabela 13 - Na sua visão como gestor elenque, marcando com um (x) os principais motivos causadores da rotatividade de funcionários em um empreendimento:

Frequência Absoluta Frequência Relativa (%)

Capacitação profissional 15 14

Possuir pouca idade 2 2

Possuir idade avançada 3 3

Recrutamento e seleções desatualizados 8 8

Ausência de recrutamento e seleção 4 4

O crescimento de oportunidades de trabalho na

região 9 9

A impossibilidade de desenvolver-se dentro do

trabalho atual 6 6

Insatisfação com os gestores 6 6

Insatisfação dos clientes atendidos 12 11

Experiência profissional 6 6

Inexperiência profissional 4 4

Má desenvoltura como profissional 16 15

Qualidade de vida no trabalho 0 0

Descontinuidade no ritmo de trabalho 14 13

Total 105 100

Fonte: pesquisa (2018) Tomaram destaque os seguintes itens:

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• Má desenvoltura como profissional – que compreende desde o comportamento do funcionário até o conhecimento profissional;

• Capacitação profissional – demonstrando ser a qualificação um diferencial; • Descontinuidade no ritmo de trabalho – considerando a perda de qualidade do

trabalho ao longo do tempo;

• Insatisfação dos clientes – os três elementos anteriores favorecem seu acontecimento;

• Crescimento de oportunidades na região – funcionários passam a ter opções de trabalho e a olhar para além do salário;

• Recrutamento e seleção desatualizados – apesar de saberem disto, os gestores permanecem desenvolvendo este trabalho por conta própria.

5. CONSIDERAÇÕES FINAIS

O presente trabalho teve como objetivo identificar o processo de rotatividade de micro e pequenas empresas do ramo comercial, na cidade de Viçosa em Alagoas, segundo a percepção dos gestores.

Por meio de uma abordagem qualitativa descritiva foi possível constatar como principais motivos causadores da rotatividade de funcionários a má desenvoltura profissional; a capacitação profissional; a descontinuidade no retorno do trabalho; a insatisfação dos clientes; o crescimento de oportunidades na região; e o recrutamento e seleção desatualizados. Observa-se nos pontos elencados o alinhamento com os estudos citados pelos autores Silva et al. (2016), Quevedo (2013), Orsso (2014), Patias et al. (2015), Borges (2011), e Hoerpers (2013) e Teza (2014), quanto apontam como motivo para o turnover a falta de treinamento, de nova oportunidade de emprego, de condições motivacionais e de um melhor planejamento no processo de recrutamento e seleção, bem como da necessidade de maiores investimentos no setor de Recursos Humanos.

Observou-se, ainda, o fato de alguns dos resultados identificados quanto à influência no processo de rotatividade convergirem com o que foi anteriormente sublinhado pela literatura. Dentre os fatores pesquisados, destacam-se três, todos com 100% (cem por cento) somados entre concordância total ou parcial: a ausência de capacitação profissional; a satisfação dos colaboradores; e a qualidade de vida no trabalho. Todos esses fatores foram tidos como relevantes no processo da rotatividade. Para corroborar com esses resultados tem-se os autores Silva et al. (2016) os quais verificaram a ausência de treinamento como um das causas da rotatividade; Santo e Pona (2013) elencaram como um dos elementos da rotatividade a insatisfação dos colaboradores com o ambiente organizacional e Orsso (2014) enfatizou a questão da remuneração e da necessidade de novas estratégias motivacionais no ambiente de trabalho; como Agapito, Polizzi e Siqueira (2015) demonstraram em seus estudos que a satisfação, os benefícios e o bem-estar são elementos atrativos a bons colaboradores. Portanto, a satisfação não é apenas um requisito para permanência de colaboradores, mas um elemento de vantagem competitiva das organizações e Santos e Estender (2016) entendem que a qualidade de vida está ligada diretamente à motivação dos funcionários e à produtividade da empresa; de igual forma com esta relação os autores Orsso (2014) e Teston et al. (2016).

Da mesa forma, fora enunciada a necessidade de uma melhor avaliação do processo de recrutamento e seleção. Embora os gestores apontem a eficácia do processo desenvolvido por eles, 100% (cem por cento) concordam haver indícios suficientes para afirmar que a contribuição de profissionais de recursos humanos no preenchimento de

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vagas por meio de análise de perfil pode reduzir o índice de rotatividade nas empresas. Essa percepção é evidenciada pelos estudos de Patias et al. (2015), Borges (2011) e Hoepers (2013) e Teza (2014), pois apresentam como uma das causas do turnover a necessidade de um melhor planejamento, da apropriação da Administração de Recursos Humanos e Gestão de Pessoas e do investimento em Recursos Humanos; consequentemente, uma avaliação sem a devida estrutura, com profissionais qualificados e especialistas, compromete o processo de recrutamento e seleção e pode interferir no

turnover devido às escolhas incompatíveis com o perfil desejado.

Alguns resultados também divergiram do que arrolado pela literatura, entre eles estão a influência da visão de sucesso na carreira, onde os gestores apontaram como causa da rotatividade com 96% (noventa e seis por cento) entre concordante total e parcial. Agapito, Polizzi e Siqueira (2015) perceberam o sucesso como um fator não significante para o processo do turnover. Já em relação ao custo ser elevado com o processo de rotatividade, 77% (setenta e sete por cento) dos respondentes discordaram que esse aspecto influencie na rotatividade. Essa posição contrapõe os estudos de Patias et al. (2015) onde relatam que ao desligar um empregado os custos de uma nova reposição vão exigir novos investimentos no recrutamento e seleção como em treinamento, devendo os gestores levar em consideração essa decisão. Outro ponto a destacar é quanto às novas oportunidades, o que pelas características locais não foi considerada como relevante, pois 96% (noventa e seis por cento) dos respondentes concordaram total ou parcialmente o fato de a falta de novos concorrentes não impactar no processo de rotatividade. Porém, de acordo com Quevedo (2013), grande parte das pessoas que se desligam das empresas o fazem por iniciativa própria e por nova oportunidade de emprego. Enfim, tais divergências podem refletir uma realidade local, o que justifica uma análise em outra região para confirmação.

Como indicações para pesquisas futuras sugere-se replicar o trabalho em outras regiões a fim de identificar os dados intrínsecos às práticas e à cultura local, bem como fatores que possibilitam generalizações mais amplas quanto ao processo de rotatividade. Uma segunda proposta é a análise conforme a percepção dos funcionários, visando confrontar os resultados gerados pela percepção dos gestores, visto que dados como qualidade de vida no trabalho podem variar de acordo com o sujeito analisado.

REFERÊNCIAS

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