Estudo da viabilidade para a implementação de um Complexo Esportivo

UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA CENTRO SOCIOECONÔMICO

DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS DA ADMINISTRAÇÃO TRABALHO DE CONCLUSÃO DE CURSO

André Vasques Higor Silvestre Schroeder

Prof. Orientador: Pedro Antônio de Melo

PLANO DE NEGÓCIO

Estudo da viabilidade para a implementação de um Complexo Esportivo

Florianópolis 2019

André Vasques Higor Silvestre Schroeder

PLANO DE NEGÓCIO

Estudo da viabilidade para a implementação de um Complexo Esportivo

Trabalho de Conclusão de Curso (TCC) apresentado ao Curso de Administração da Universidade Federal de Santa Catarina, como requisito à obtenção do título de Bacharel em Administração.

Orientador: Prof. Pedro Antônio de Melo

Florianópolis 2019

Ficha de identificação da obra elaborada pelo autor,

através do Programa de Geração Automática da Biblioteca Universitária da UFSC.

Schroeder, Higor Silvestre;Vasques, André

Estudo da viabilidade para a implementação de um

complexo esportivo / Higor Silvestre Schroeder ; André vasques orientador, Pedro Antônio de Melo de Melo, 2019.

91 p.

Trabalho de Conclusão de Curso (graduação) - Universidade Federal de Santa Catarina, Centro Sócio Econômico, Graduação em Administração, Florianópolis, 2019.

Inclui referências.

1. Administração. 2. Empreendedorismo. 3. Plano de negocios. 4. Futebol society. I. de Melo, Pedro Antônio de Melo. II. Universidade Federal de Santa Catarina. Graduação em Administração. III. Título.

André Vasques Higor Silvestre Schroeder

PLANO DE NEGÓCIO

Estudo da viabilidade para a implementação de um Complexo Esportivo

Este Trabalho de Conclusão de Curso foi julgado adequado e aprovado na sua forma final pela Coordenação de Estágio e Monografias do Departamento de Ciências da Administração da Universidade Federal de Santa Catarina.

Florianópolis, __ de __________ de 2019.

____________________________________ Profª Márcia Barros de Sales

Coordenadora de Trabalho de Curso

Avaliadores:

__________________________________ Prof. Dr. Pedro Antônio de Melo

Orientador - Universidade Federal de Santa Catarina __________________________________

Prof. Helen Fischer Gunther Universidade Federal de Santa Catarina __________________________________

Prof. Dr. Gerson Rizzatti Junior Universidade Federal de Santa Catarina

AGRADECIMENTOS

Agradecemos primeiramente à nossas famílias e amigos, pela confiança e apoio incondicional nessa fase importante das nossas vidas.

Agradecemos também à Universidade Federal de Santa Catarina e todo seu corpo docente, pela oportunidade de nossa formação.

Um agradecimento especial ao nosso orientador, Professor Pedro Antônio de Melo, por sua dedicação, paciência e atenção, que nos orientou a desenvolver este trabalho com excelência.

LISTA DE QUADROS

Quadro 01 - Concorrentes

Quadro 02 - Fornecedores de materiais esportivos Quadro 03 - Preço das bebidas

Quadro 04 - Preço das estruturas Quadro 05 - Matriz FOFA

Quadro 06 - Estimativa de investimento

Quadro 07 - Estimativa de custos e despesas mensais Quadro 08 - Estimativa de custo fixo

Quadro 09 - Estimativa de custo de manutenção Quadro 10 - Estimativa receita mensal

Quadro 11 - Estimativa receita anual Quadro 12 - Fluxo de caixa

Quadro 13 - Balanço patrimonial

LISTA DE GRÁFICOS

Gráfico 01 - Idade dos respondentes Gráfico 02 - Local de residência Gráfico 03 - Escolaridade

Gráfico 04 - Tempo que pratica a modalidade

Gráfico 05 - Frequência com que pratica a modalidade Gráfico 06 - Se frequenta algum complexo

Gráfico 07 - Motivo pelo qual frequenta Gráfico 08 - Dias que pratica

Gráfico 09 - Horário da prática

Gráfico 10 - Valor que paga pelo aluguel Gráfico 11 - Preferência no aluguel Gráfico 12 - Forma de agendamento Gráfico 13 - Preferência na estrutura Gráfico 14 - Quanto gasta por jogo Gráfico 15 - Referências de bebidas Gráfico 16 - Preferências nas comidas Gráfico 17 - Se faz churrasco após o jogo

RESUMO

Este trabalho consiste no estudo da viabilidade de implementação de um Complexo Esportivo de Futebol 7 na cidade de Florianópolis - SC. Com base em dados locais e de empreendimentos semelhantes, situados na cidade de Florianópolis, foram coletadas informações, rotinas do setor e peculiaridades do negócio necessárias para elaboração do Plano de Negócios. No Plano de Negócio foram detalhadas as características do empreendimento, as suas propostas e diferenciais, além das estratégias e posicionamento perante o mercado. Aliado a isso, foi realizado um levantamento do valor dos investimentos necessários em infraestrutura e equipamentos, além do detalhe dos custos fixos relacionados. Para realizar esse estudo, buscou-se a sustentação do referencial teórico nas áreas de empreendedorismo, utilizado metodologia quantitativa para obtenção dos resultados para a elaboração do Plano de Negócios, buscando resultados que demonstrem a viabilidade da abertura da quadra, cujo objetivo é locação do espaço para a prática do Futebol Society, escola de futebol e área de lazer. O empreendimento exige um investimento inicial alto, no entanto, com excelente retorno em médio prazo, mostrando-se totalmente viável. O trabalho tem como objetivo proporcionar aos empreendedores de modo geral e, principalmente, àqueles do setor de aluguel de quadras de esporte, um instrumento de apoio à tomada de decisão de investimento e gestão de suas empresas.

Palavras-chave: Estudo de viabilidade. Plano de Negócios. Posicionamento. Empreendedorismo. Complexo Esportivo. Futebol Society.

ABSTRACT

This work consists of the feasibility study for the implementation of a sports complex

in the city of Florianópolis - SC. Based on local data and similar enterprises, located

in the city of Florianópolis, information, industry routines and business peculiarities

were collected to prepare the Business Plan. In the Business Plan were detailed the

characteristics of the enterprise, its proposals and differentials, in addition to the

strategies and positioning before the market. In addition to this, a survey was made

of the value of the necessary investments in infrastructure and equipment, as well as detailing the related fixed costs. In order to carry out this study, it was sought to

support the theoretical reference in the areas of entrepreneurship, using a

quantitative methodology to obtain the results for the Business Plan, seeking results

that demonstrate the viability of opening the court, whose objective is to lease the

space for the practice of Soccer Society, soccer school and leisure area. The

venture shows a high initial investment, however, with an excellent return in the

medium term, proving to be totally viable. The objective of this work is to provide

entrepreneurs in general and, especially, those in the sports block rental sector, an

instrument to support the decision making of investment and management of their

companies.

Key words: _​Feasibility study. Business Plan. Positioning. Business. Sportive Place. Soccer Society.

SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO 1 1.1 OBJETIVOS 3 1.1.1 Objetivo Geral 3 1.1.2 Objetivos Específicos 3 1.2 JUSTIFICATIVA 4 2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 4 2.1 PLANO DE NEGÓCIO 4

2.1.1 Estrutura do Plano de Negócio 6

2.2 ASPECTOS JURÍDICOS E TRIBUTÁRIOS DO NEGÓCIO 6 2.2.1 Natureza Jurídica 7 2.2.2 Aspectos Tributários 8 2.3 Análise de Mercado 9 2.4 Plano de Marketing 12 2.4.1 Mix de Marketing 13 2.5 PLANO FINANCEIRO 14 2.5.1 Investimento Inicial 14

2.5.2 Custos e Despesas Mensais 15 2.5.3 Fluxo de Caixa 15

2.5.4 Balanço Patrimonial 16

2.5.5 Demonstração do Resultado do Exercício 17 2.5.6 Ponto de Equilíbrio 17

2.5.7 Lucratividade 17 2.5.8 Rentabilidade 18

2.5.9 Prazo de Retorno do Investimento 18 2.6 EMPREENDEDORISMO 18 2.6.1 Conceito e Evolução 19 2.6.2 Contexto Nacional 19 2.6.3 Identificando Oportunidades 20 3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICO 20 3.1 Classificação da Pesquisa 21

3.2 Procedimento de Coleta e Análise de Dados 21 4 DINASTY FUT7: PLANO DE NEGÓCIO 22 4.1 SUMÁRIO EXECUTIVO 22

4.1.1 A Empresa 22

4.1.2 Razão Social e Forma Jurídica 23 4.1.3 Visão, Missão e Valores 24

4.1.4 Estrutura Organizacional 24 4.1.5 Funcionamento da Empresa 25 4.1.6 Preço 25

4.2 ANÁLISE DE MERCADO 25 4.2.1 Análise dos Clientes 25 4.2.2 Análise dos Concorrentes 39 4.2.3 Análise dos Fornecedores 47 4.3 PLANO DE MARKETING 50 4.3.1 Produto 50 4.3.2 Preço 50 4.3.3 Praça 51 4.3.4 Promoção 52 4.3.5 Matriz FOFA 52 4.4 PLANO FINANCEIRO 54

4.4.1 Estimativa do Investimento Inicial 54

4.4.2 Estimativa de Custos e Despesas Mensais 56 4.4.3 Estimativa de Receita 56

4.4.4 Fluxo de Caixa 57 4.4.5 Balanço Patrimonial 58

4.4.6 Demonstração do Resultado do Exercício 59 4.4.7 Ponto de Equilíbrio 60

4.4.8 Lucratividade 60 4.4.9 Rentabilidade 60 4.4.10 Payback 61

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS 61

REFERÊNCIAS 64 APÊNDICES 68

A paradisíaca ilha da magia que conta com inúmeras praias e trilhas incita a prática de esportes. Existem muitas opções para todos os tipos de público, como caminhadas, ciclismo, patinação de rua, skate e esportes de água. Essa característica converge diretamente com o estilo de vida dos dias atuais, onde a busca por uma vida saudável recebe novos adeptos diariamente. Isso é reflexo da busca por estar dentro dos paradigmas de beleza impostos pela sociedade contemporânea e, também, por motivos de saúde correlacionando com o sedentarismo e as doenças como hipertensão e obesidade (VIGITEL BRASIL, 2013; PEREIRA, FRANCISCHI, LANCHA JUNIOR, 2003; JARDIM et al., 2007).

A cidade de Florianópolis, incluindo a parte continental, tinha 421.240 habitantes, segundo dados do IBGE no censo de 2018. A população estimada para 2019 foi de aproximadamente 500 mil pessoas, também segundo estimativa do IBGE (2018). Porém, foi apenas nos meados dos anos 2000 que a cidade passou a ter alguns espaços organizados para a prática de esportes. Nessa época começaram a surgir os campos de Futebol Society, conhecido também como futebol 7. Com o passar dos anos a demanda foi aumentando e, consequentemente, surgiram novos Complexos Esportivos. Hoje, considerando a Grande Florianópolis, existem em torno de 24 Complexos.

É visível que atualmente ainda existe uma demanda que não é atendida. Mesmo com um alto número de complexos esportivos espalhados em diferentes bairros da cidade, o aluguel de quadras para a prática do Futebol Society não supre o número de pessoas interessadas no esporte. Principalmente em horários noturnos e durante o final de semana, os Complexos estão com os horários de quadra esgotados, gerando fila de espera e muitas pessoas sem espaço para a prática do esporte.

Em Florianópolis, como mencionado, a prática esportiva cresce constantemente. O futebol 7, da mesma forma, está aumentando seus adeptos. Isso porque existem novos campeonatos universitários, como o Fut Facul, que fomentam o esporte. Atléticas de diferentes Universidades treinam seus atletas em quadras alugadas e muitos times utilizam dessa infra-estrutura para se preparar no pré campeonato. Fora o aumento da demanda nessas épocas sazonais, existe na cidade o hábito de marcar um jogo com os amigos semanalmente. Isso gera um alto

número de aluguéis mensais de quadra, para times que praticam o esporte durante todo o ano.

A modalidade de Campo é praticada em grande dimensões de campo, com 11 jogadores por time. Já o Society, também conhecido como Futebol 7, é a adaptação do campo em dimensões menores, praticado em gramado sintético com 7 atletas por time. Por último, o Futsal é jogado em uma quadra de ginásio, com cada times de 5 jogadores para cada lado.

É nesse contexto que se destaca a importância dos Complexos Esportivos e das academias de ginástica. Esses locais oferecem várias atividades esportivas num mesmo ambiente, unindo atletas profissionais e armadores que buscam manter a saúde física, confraternizar e aliviar as tensões de um dia de trabalho.

Hoje, os Complexos podem contar com quadras de Futebol Society, quadras de areia, salão de festas, saunas e ajuda de profissionais capacitados. Os Complexos Esportivos são considerados pólos multiplicadores de saúde e bem-estar social, não somente meros provedores de local para práticas esportivas. O prazer de todo o empreendedor é ver seu negócio bem sucedido. Mas para isso acontecer é preciso ideias, organização, estratégias e atitudes. Antes de começar um negócio é preciso conhecer o produto que se deseja vender, além de pesquisa, análise e planejamento. Para isso a elaboração de um Plano de Negócio é indispensável, por que assim é possível ter o conhecimento profundo do negócio, dos clientes, dos fornecedores e da concorrência. Não dá para ganhar um campeonato e nem o mercado de empreendimento deixando tudo para a última hora. Os times e as empresas começam a se preparar com anos de antecedência, cultivando suas categorias de base e pensando no investimento para o futuro.

Os principais concorrentes já estabelecidos são todos os Complexos Esportivos da Grande Florianópolis, entre os quais destacam-se Bom de Bola, Show de Bola, Trevo, P&K, Paula Ramos, Acojar, Elase, Astel, Categeró, Avante, SESC Cacupé, Golaço Floripa, Villa Olimpia, Campinho, Arena da Ilha e Cordilheira Sport Center. Na Grande Florianópolis funcionam os seguintes Complexos Esportivos: AABB, ARCO, Arena Futebol Indoor, Mazzuco, PlayBall, SEST SENAT, Show de Bola do Estreito, Arena Maria Chuteira e o Expressa Sports.

Sob esse prisma, este estudo se dá por acreditar na viabilidade de ingresso de um empreendedor nesse cenário, oferecendo diferenciais de serviço e atendimento de qualidade, alinhados com um preço competitivo. Dessa maneira, conquistando um espaço no mercado de maneira rápida e atendendo a demanda existente que é mal atendida. Além disso, Florianópolis é uma cidade que já tem uma cultura de campeonatos de Futebol 7, como o Floripa Cup que existe há mais de 10 anos e o Fut Facul, que em 2019 completa 6 anos de sucesso.

Tendo em vista este contexto, surge a pergunta de pesquisa: _{​“Qual a} viabilidade de abertura de um Complexo Esportivo de Futebol Society em Florianópolis?”.

1.1 Objetivos

Foram definidos um objetivo geral e cinco objetivos específicos para apresentar o que será abordado neste trabalho. O objetivo geral será abordado de forma abrangente, já os objetivos específicos são as ações que serão empregadas para atender o que foi proposto no objetivo geral.

1.1.1 Objetivo Geral

O objetivo geral deste trabalho é desenvolver um Plano de Negócios de viabilidade de um Complexo Esportivo de Futebol Society na cidade de Florianópolis, Santa Catarina.

1.1.2 Objetivos Específicos

a) Verificar o aspecto jurídico e tributário de um Complexo Esportivo de Futebol Society;

b) Analisar o mercado de campos de Futebol Society para aluguel, diante das visões dos clientes e dos concorrentes em Florianópolis-SC;

c) Demonstrar o plano de marketing da empresa; d) Estruturar o plano operacional do negócio;

e) Demonstrar o plano financeiro para a implementação do Complexo Esportivo de Futebol Society em Florianópolis-SC.

1.2 Justificativa

Definiram-se os objetivos de acordo com a percepção de que existe espaço de empreendedorismo e viabilidade de criação de um novo Complexo Esportivo de Futebol Society na cidade de Florianópolis. A procura por espaços para a prática do esporte, através do aluguel de campo, é altíssima na cidade. As empresas que oferecem esse tipo de serviço estão sempre com horários lotados, e mesmo assim são poucas as opções para os clientes. Além disso, alguns locais não correspondem às expectativas dos usuários, tanto pela má qualidade dos serviços prestados, como pelo alto valor cobrado para o uso de seus serviços.

​

Se efetivamente implantado, a empresa vai proporcionar para a cidade de Florianópolis, um espaço para a prática de atividades físicas, contribuindo dessa forma com a saúde física e mental dos cidadãos. Além disso, o empreendimento vai gerar novas oportunidades de emprego e estágios, principalmente para os estudantes e profissionais de Educação Física na área esportiva, mas também nas áreas de serviços de alimentação, por exemplo.

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

Neste tópico serão apresentados os conteúdos teóricos que darão um norte ao presente trabalho, com o foco nas ferramentas e técnicas utilizadas para a confecção de um Plano de Negócios.

2.1 O Plano de Negócios

Dado a atual conjuntura do país, caracterizada por com um mercado muito sensível, uma gama de impostos enorme, uma taxa de juros e inflação que assustam, o impacto no Plano de Negócios é enorme. Dessa forma, se faz necessário um estudo aprofundado antes de empreender, com o objetivo de

maximizar a chance da empresa prosperar. No Brasil, cada vez mais as pessoas estão buscando sua independência financeira através do seu negócio próprio. Desse modo, com a confecção de um Plano de Negócios e um bom planejamento, os empresários podem fazer projeções para o futuro e embasar de maneira consciente suas decisões.

Pela visão de Bernardi (2014), para que um empreendimento consiga prosperar é imprescindível que seja traçado previamente um paralelo de onde espera-se chegar, tendo claro suas aspirações, objetivos e o caminho para alcançá-los.

Existem inúmeras definições que complementam um Plano de Negócios. Nesse viés, para fim deste trabalho serão apresentadas algumas delas. De acordo com o SEBRAE (2016), o Plano de Negócio é vital para a empresa, pois ele vai servir de norte para a organização, auxiliando na organização de idéias e validando-as, usando de informações sobre o segmento que a empresa vai se introduzir, entendendo seu público alvo, concorrentes, fornecedores, e compreendendo quais são seus pontos fortes e fracos.

Pela visão de Pavani (2000), o Plano de Negócio é um documento próprio, único para cada segmento de empresa, que tem o intuito de proporcionar ao empresário panoramas financeiros, gerenciais e táticos, sendo o mais condizentes possível com a verdade.

O Plano de Negócios é um instrumento imprescindível para ter um entendimento fiel sobre o mercado, sobre o objeto, e sobre as tomadas de decisão do empresário. É o que vai proporcionar segurança para abrir uma empresa, aumentando assim a chance de sucesso. O plano irá orientar o gestor, na busca de um entendimento profundo sobre seu segmento de negócio, produtos e serviços, clientes, concorrentes, fornecedores e, principalmente, sobre os pontos fortes e fracos do negócio, contribuindo para a identificação da viabilidade de sua ideia e na gestão da empresa (SEBRAE, 2017).

Segundo Dornelas (2012), em um Plano de Negócios existem inúmeros tópicos que estão relacionadas entre si e que possibilitam ao gestor uma compreensão do todo do negócio. Esse modelo de elaboração de um Plano de Negócios está fundamentado em análises e estudos feitos em empresas verídicas.

Desse modo entende-se que seu modelo atual está apropriado com seu intuito com enfoque no público alvo. Cada seção deve ser esclarecida em detalhes, com o propósito de desenvolver o Plano de Negócios o mais objetivo e claro possível.

Chiavenato (2005) traz que o Plano de Negócio mobiliza o empreendimento num todo. Ele tem o objetivo de fazer uma análise de todos os aspectos da organização tanto internos como externos. Para Cecconello (2008), o ponto crítico de todo o Plano de Negócio é absorver de modo mais meticuloso possível as razões de sua confecção. Essas razões precisam ser compreendidas como indagações que surgem perante o empresário, na procura de opções para aplicações que sejam consequentes de perspectivas do mercado, que sejam de oportunidades de melhorias de diversas origens.

2.1.1 Estrutura do Plano de Negócios

Da mesma maneira que existem inúmeras definições sobre um Plano de Negócio, existem também diversos tipos de estruturas abordadas por diferentes autores.

Dornelas (2007) traz que os elementos de um Plano de Negócio variam de acordo a necessidade do gestor. Dado que cada empresa tem suas particularidades, não é possível definir o mesmo modelos a todos. Dessa maneira, não possui uma estrutura estática, ele se adequa de acordo com o propósito que se quer atingir. Além disso, o plano tem que ter o foco na demanda do público alvo. Porém, todo Plano de Negócios precisa ter aspectos mínimos que possibilitem o entendimento íntegro do mercado.

Corroborando a opinião do autor, Biagio e Batocchio (2012) trazem que, um Plano de Negócios não tem um tamanho pré estabelecido, ou um esqueleto ideal. Cada instituição tem que buscar o plano que melhor se adeque a sua realidade, de acordo com seus objetivos. Vale ressaltar que a estrutura do Plano de Negócios deve ter seus elementos conectados entre si, com o intuito de possibilitar fácil compreensão dos aspectos essenciais da empresa para qualquer pessoa.

Neste trabalho acadêmico a estrutura utilizada será uma adaptação da estrutura apresentada na obra “Como elaborar um Plano de Negócios” do SEBRAE (2013), e contará com os seguintes tópicos, a serem explicitados posteriormente:

● Aspecto Jurídico Tributário do negócio; ● Análise de Mercado;

● Plano de Marketing; ● Plano Operacional; ● Plano Financeiro.

2.2 Aspectos jurídicos e tributários do negócio

Neste capítulo serão tratadas as implicações legais inerentes à abertura do negócio.

2.2.1 Natureza Jurídica

A Categoria jurídica e porte da empresa são critérios estabelecidos quando se inicia o negócio, caso a empresa se caracterize no Simples Nacional, micro e pequenas empresas, possuem prerrogativas fiscais (PORTAL BRASIL, 2011). Estabelecer a natureza jurídica de uma empresa, significa determinar os elementos fundamentais que integram sua composição específica (DELGADO, 2015).

No Brasil, a legislação conta com inúmeros tipos de natureza jurídica, mas para a confecção deste trabalho definiu-se como Empresa Individual de Responsabilidade Limitada, também conhecida como EIRELI. De acordo com o SEBRAE (2016), a EIRELI é uma natureza jurídica, ou categoria empresarial, que torna possível a constituição de uma empresa com apenas um sócio, ou seja, o próprio empreendedor. Introduzida no Brasil em 2011, a EIRELI surgiu com o objetivo de acabar com a existência de “sócios fictícios” registrados em sociedades limitadas.

Andrade (2013) traz ainda que esse tipo de empresa teve seu primórdio em nossa Constituição apenas em 2011 na Lei 12.441 e veio para solucionar uma problemática discutida a muito tempo: a responsabilidade ilimitada para instituições

unipessoais. Com a promulgação da EIRELI tornou-se viável a formação de Empresa Individual e modificação de Sociedade Limitada, com a centralização das cotas nos proprietários, para Empresa Individual de Responsabilidade Limitada.

A prerrogativa da Empresa Individual de Responsabilidade Limitada, sobre a outra modalidade individual existente de Empresário Individual, é sobre a separação do patrimônio, sendo na EIRELI limitada a seu capital social, não podendo arguir de patrimônio privado. Num outro viés, o empresário individual não se limita apenas ao capital social, podendo assim responder com seu patrimônio privado. Ou seja, caso o negócio eventualmente contraia dívidas, apenas o capital da empresa poderá ser utilizado para quitá-las e não o patrimônio pessoal do empreendedor (exceto em casos de fraude). Como forma de garantia, na hora do registro da empresa é necessário um capital mínimo no valor de 100 vezes o valor do salário mínimo vigente (SEBRAE, 2016).

2.2.2 Aspectos Tributários

É de muita relevância que a empresa não pague impostos além do que é devido, da mesma maneira que não se deve pagar menos que o exigido, para não aconteçam fraudes e aplicações de multas pela Receita Federal. Usualmente existem 3 modalidades mais genéricas, porém nem sempre as empresas podem optar por qualquer uma delas. A única modalidade que aceitam todos os tipos de instituições é a do Lucro Real, nas outras duas modalidades, o Lucro Presumido, e o Simples Nacional existem algumas restrições.

Partindo da premissa que o empreendimento vai se inserir no mercado como microempresa, a EIRELI e o proprietário, adequadamente inscritos nos órgãos competentes, recebe em cada ano calendário a receita bruta igual ou inferior a R$360.000,00 (SEBRAE 2016). Instituído pela lei complementar nº123/2006, o tratamento tributário simplificado, também conhecido como Simples Nacional ou Super Simples, é um regime compartilhado de recebimento, coleta e inspeção. O regime estabelece normas gerais relativas à tributação de microempresas e empresas de pequeno porte, mediante regime único de arrecadação (RECEITA FEDERAL, 2019).

Desta maneira, o valor do recolhimento unificado pelo Simples Nacional substitui os seguintes tributos e contribuições, segundo a Receita Federal:

● IRPJ – Imposto de Renda de Pessoa Jurídica; ● CSLL – Contribuição Social Sobre o Lucro Líquido;

● PIS/Pasep – Programa de Integração Social/Programa de Formação do Patrimônio do Servidor Público;

● Cofins – Contribuição para o Financiamento da Seguridade Social; ● IPI – Imposto sobre Produto Industrializado;

● ICMS – Imposto sobre Circulação de Mercadorias e Serviços; ● ISS – Imposto sobre Serviços de Qualquer Natureza;

● CPP – Contribuição para a Seguridade Social destinada à Previdência Social a cargo de pessoa jurídica.

As empresas que optam pelo Simples Nacional recolhem todos estes tributos mediante um único documento de arrecadação, o DAS (Documento de Arrecadação do Simples Nacional) até o dia 20 (vinte) do mês subsequente àquele em que houver sido auferida a receita bruta (RECEITA FEDERAL, 2019).

2.3 Análise de mercado

Segundo Dornelas (2008), quando é realizado uma análise de mercado significa a compreensão da empresa no ambiente em que está se inserindo, seus clientes, concorrentes e fornecedores. O mercado é formado pelo ecossistema onde a instituição e o produto se encontram, pelos seus adversários e características do público alvo. A definição do mercado leva em consideração um estudo detalhado da indústria e do segmento de negócio, a análise SWOT da empresa e análise da concorrência.

Kotler (2008) afirma que o mercado é constituído por um conjunto de indivíduos que partilham de uma demanda específica, sujeitos a realizarem uma negociação que atenda a necessidade ou desejo dos mesmos. Disserta ainda que o ambiente organizacional sofreu e está sofrendo mutações constantemente. Dessa

maneira, a busca por informações relevantes sobre o mercado introduzido é cada vez mais importante. É necessário escolher um curso de ação que auxilie a identificar possíveis ameaças e oportunidades, fazendo com que o gestor escolha o caminho de menor incerteza.

Corroborando com a opinião dos autores, Chiavenato (2005) ressalta a importância da realização de uma pesquisa de mercado, para dar uma direção a empresa em relação a seu público alvo, fornecedores e concorrentes, causando uma instabilidade entre as partes. Com o intuito de preparar a empresa para mudanças e as reais tendências de mercado.

Indicadores sobre o mercado são imprescindíveis, como por exemplo a dimensão desse mercado, como ele vem se comportando e vai se comportar futuramente. A segmentação de mercado é outro quesito a ser analisado, assistindo o empresário para orientar suas atividades para o público mais interessante possível. O SEBRAE (2013) afirma que uma análise de mercado consistente, realizada com auxílio de pesquisas, deve conter no mínimo três componentes:

● Estudo dos clientes; ● Estudo dos concorrentes; ● Estudo dos fornecedores.

O estudo dos clientes é uma etapa chave de um Plano de Negócio, pois apenas entendendo sobre eles que a empresa pode alcançar seus desejos. Por isso, se faz necessário primeiramente que o empreendedor entenda quem são seus clientes, a partir da busca de informações gerais, demográficas, interesses e comportamentais (SEBRAE, 2016).

Kotler e Keller (2006) acrescentam que a primeira etapa de um Plano de Negócio é definir em qual segmento de atuação a instituição está inserida. Essa divisão pode ser realizada de maneira geográfica, demográfica, psicográfica ou comportamental.

Na etapa do estudo de concorrentes a empresa deve analisar seus principais concorrentes, entendendo como se comportam no mercado, o que eles fazem de maneira positiva, para conseguir absorver e aprender com os mesmos. Deve-se

também entender suas falhas e compará-las com a da empresa que se planeja abrir, para não cometer tais erros. Além disso, saber como se posicionar para identificar oportunidades para o negócio (SEBRAE, 2016).

Por fim, o estudo dos fornecedores é um levantamento das empresas que poderão fornecer matérias-primas, serviços especializados ou equipamentos para que a empresa produza seus bens ou serviços. É vital ter um relacionamento próspero com seus fornecedores e compreender qual a influência deles no produto final, como valor e prazo de entrega (SEBRAE, 2016).

A competitividade das empresas no mercado é algo para ser estudado. São muitos fatores que podem alterar o mercado. Levando isso em conta, Michael Porter em meados dos anos 70 desenvolveu a teoria das cinco forças da competitividade, que segundo Serra e Torres (2004), pode ser utilizada para analisar o ambiente externo da organização. Os autores acreditam que para o sucesso da organização e desenvolvimento de um plano estratégico é preciso ter ciência das forças e fraquezas dos concorrentes, visando identificar eventuais oportunidades e ameaças, como exposto na Figura 1.

Fonte: Webinsider (2014).

Segundo Kotler e Keller (2006), a rivalidade entre os concorrentes é a mais significativa das forças. Um mercado não se faz atraente aos empreendedores se nesse segmento já existem muitos concorrentes, ou se esses concorrentes são poderosos e agressivos.

De acordo com Porter (1986), os fornecedores têm uma influência importante dentro das organizações pois são eles que exercem o poder de negociação com seus clientes. Ou sejam, detêm controle sobre o preço e sobre a qualidade de seus produtos e serviços. Esse fenômeno pode ser visto regularmente em mercados em que existem poucos fornecedores, quanto mais exclusivo e diferenciado o produto ou serviço, quando há muita onerosidade para se trocar de fornecedor ou em setores que são pouco representativos para o faturamento total do fornecedor.

Produtos substitutos como o próprio nome já diz, são produtos que substituem o ofertado, e atendem a mesma demanda e necessidade do segmento. Esses produtos podem impor um teto aos preços praticados, podendo limitar o

potencial de lucratividade. A empresa tem de monitorar as tendências de preços atentamente. Se houver avanços tecnológicos ou aumento de concorrentes nesses setores substitutos, os preços e os lucros no segmento tendem a cair (KOTLER, 2000).

Kotler e Keller (2006), afirmam que no que tange o poder de barganha dos clientes, eles detêm o poder de decisão sobre qual produto escolher, fazendo com que a empresa tenha que, cada vez, mais proporcionar qualidade do produto ou serviço oferecido correlacionado com um preço acessível. Um segmento não é atrativo quando há inúmeras opções de compras por parte dos consumidores, pois seu poder de negociação aumenta e, consequentemente, a lucratividade da empresa cai.

Por fim, novos entrantes podem ameaçar o negócio uma vez que geram novas condições no mercado. A ameaça de um novo concorrente é inversamente proporcional à existência de barreiras para a sua entrada. Quando as barreiras são grandes, a ameaça é pequena e vice-versa. Alguns exemplos de barreiras são a diferenciação do produto, o capital necessário para ingressar no mercado e o controle dos canais de distribuição das empresas (PORTER, 1986).

2.4 Plano de marketing

O marketing pode ser definido, segundo Las Casas (2007), como área do conhecimento que abrange todas as ações inerentes à relação de escambo, norteadas a satisfazerem os desejos e necessidades dos clientes, com o intuito de atingir objetivos específicos da empresa ou da pessoa, levando em consideração o ecossistema que a instituição está inserida e a consequência que estas relações geram no bem estar da sociedade.

Já Kotler (2007) define o marketing como um processo social e gerencial onde uma pessoa, ou um grupo delas consegue o que visam por meio da formação da oferta e troca de produtos e serviços. Para Richers (2000), marketing nada mais é do que entender e atender os clientes.

Cecconello (2008) conceitua plano de marketing como a estratégia de marketing que a instituição utilizará, valendo-se de mecanismos táticos para

alcançar o público alvo. Acrescentam Kotler e Keller (2006), que o plano de marketing é um documento que indica o que a equipe de marketing entende sobre o ambiente e indica as alternativas da empresa para alcançar seus objetivos.

2.4.1 Mix de marketing

O conceito mix de marketing ou composto de marketing foi difundido pelo autor Philip Kotler e basicamente consiste em um ferramenta, utilizada por administradores, para melhor compreender e assim satisfazer as necessidades e desejos do mercado consumidor. Segundo Kotler e Keller (2006), este composto compreende as variáveis que a empresa deve melhor conhecer e controlar.

O mix de marketing é formado por quatro elementos, mais conhecidos como 4 Ps, são eles: Produto, Promoção, Preço e Praça. Cada um deles apresenta características e variáveis diferentes que devem ser analisadas. A Figura 2 a seguir ilustra o composto e algumas características de cada elemento.

Figura 2 - mix de marketing

Sendo assim:

● Produto: o produto é definido como tudo que é produzido para satisfazer a necessidade de um consumidor, são bens físicos, serviços e até experiências (KOTLER E KELLER 2006).

● Promoção: Produtos e serviços de qualidade não são suficientes para atrair o mercado alvo, é preciso estabelecer comunicação com os consumidores, e esta é feita através de propagandas, promoções de vendas, relacionamento com o público (KOTLER E KELLER 2006).

● Preço: Segundo Kotler e Keller (2006) este é o único elemento do composto que produz receita para a empresa, os demais implicam em custos, e é através dele que uma empresa pode posicionar-se no mercado, atingir a liderança do mesmo, maximizar seu lucro. Contudo vale ressaltar que tudo depende do ambiente na qual está inserida, além do preço as formas de pagamento e descontos são decisivos para uma boa colocação no mercado.

● Praça: Este item do composto também é conhecido como ponto de venda, logo a praça nada mais é do local onde a empresa pretende comercializar seu produto ou serviço (KOTLER E KELLER 2006).

2.5 PLANO FINANCEIRO

De acordo com Biagio e Batocchio (2012), o plano financeiro visa explanar um conjunto de estimativas que possibilitem ao empreendedor ponderar o comportamento futuro da instituição em termos financeiro. Quando bem embasados, comunicam ao gestor uma visão de estabilidade e lucratividade, sendo fundamental no Plano de Negócio pois analisa a atratividade do empreendimento.

Para Dornelas (2012) o plano de finanças não deve se adaptar às informações financeiras. Pelo contrário, pois são os objetivos e as metas da empresa, além da tática e estimativa de vendas que constituem as planilhas do plano financeiro.

Neste tópico a empresa realiza previsões financeiras, a fim de identificar a viabilidade econômica e financeira do negócio.

2.5.1 Investimento Inicial

Segundo SEBRAE (2013), quando se cria uma empresa, no primeiro momento é necessário compreender os investimentos fixos, o capital de giro, e os investimentos pré-operacionais. Bizzotto (2008) traz que no plano financeiro o empreendedor vai ter uma noção do valor que terá que ser investido para a empresa iniciar. Esse investimento absorve custos para abertura da instituição, projetos, construções e compra de materiais básicos para a operação da empresa. Quando definido qual o valor total do investimento inicial necessário, possibilita ao empresário orçar o capital básico para formar a empresa e alcançar um faturamento com a venda do produto ou serviço. Caso o empreendedor não possua o capital necessário, deve buscar alternativas como o financiamento, por exemplo.

Corroborando com a opinião dos autores, Chiavenato (2005) afirma que no momento do cálculo do investimento inicial o empresário deve levar em consideração todas as despesas básicas para abrir e desenvolver a empresa. Além disso, deve estar no cálculo os estoques e a previsão de caixa para garantir o pagamento dos custos no primeiro mês da instituição.

2.5.2 Custos e Despesas Mensais

Nesta etapa a empresa analisa os custos variáveis, custos fixos e custos com manutenção que ocorrerão mensalmente. Antes de estabelecer o que será empregado para iniciação e desenvolvimento da empresa é indispensável que se entenda algumas nomenclaturas utilizadas na contabilidade de custos.

Para Martins (1995) o custo é o gasto relacionado ao bem ou serviço utilizado para a confecção de um outro bem ou serviço. Os custos são classificados como fixos, variáveis, diretos e indiretos. Os custos diretos são aqueles que há a possibilidade de se individualizar, e estão diretamente ligados a produção do bem ou serviço. Já os indiretos não há a possibilidade de definir uma medida objetiva, é um valor estimado, não se apropria diretamente ao bem ou serviço da instituição. Já os custos fixos são aquele que não mudam de acordo com a quantidade de

produtos produzidos pela empresa, Num outro viés, os variáveis como o próprio nome indica, mudam de acordo com o volume de produção.

Nesse contexto, Biagio e Batocchio (2012) elucidam que a problemática do sistema de custeio é questionada sob a perspectiva da tomada de decisão e no plano orçamentário a indagação de custos e despesas deve ser abordada sob o prisma dos recursos econômicos, ponderando os efeitos do desenvolvimento dos custos sobre a performance financeira da empresa.

2.5.3 Fluxo de Caixa

Conforme explica o SEBRAE (2013), o fluxo de caixa é uma ferramenta que tem como premissa vital fazer a estimativa das entradas (receitas) e saídas (custos, despesas e investimentos) do capital orçamentário estipulado para um período. Com o auxílio dessa ferramenta, o gestor vai conseguir reconhecer se haverá excedentes ou escassez de caixa no período estabelecido, dando um suporte para a tomada de decisão do empreendedor.

Para acrescentar, Biagio e Batocchio (2012) esclarecem que de modo geral o fluxo de caixa significa a soma de todas as entradas financeiras, relacionado com a subtração de todas as saídas financeiras, ficando a exposição dos saldos. Em concordância com o grau de precisão que a empresa quer estudar seus dados, o fluxo de caixa pode ser feito diariamente, semanalmente ou mensalmente.

Já Ferreira (2009) ressalta que a análise dos fluxos de caixas é significativa para a empresa, dado que ter lucratividade não assegura a continuidade de uma empresa. Isso porque se a instituição não tiver competência para cumprir com suas obrigações nos prazos estipulados, ela perde credibilidade, podendo ocasionar o fim da empresa.

2.5.4 Balanço Patrimonial

O balanço patrimonial é um dos mais importantes indicadores do planejamento financeiro, pois é possível visualizar todas as entradas e saídas e

também identificar se a empresa está em crescimento ou declínio ao longo de um determinado período.

De acordo com Biagio e Batocchio (2012), o balanço patrimonial exerce a função de uma foto que registra a atual conjuntura da empresa. No Plano de Negócio é habitual que a empresa, além de pegar os registros dos dados atuais, faça um levantamento dos últimos 3 anos e uma estimativa para os próximos 3. No caso de uma empresa nova, somente a situação estimada deve ser levada em consideração, porém nessa hipótese a projeção deve ser feita para no mínimo 5 anos.

Dornelas (2012) ressalta 2 questões importantes a serem ponderadas no balanço patrimonial. A estrutura de capital da empresa que estabelece a coluna do Passivo e Patrimônio Líquido. Nessa coluna as variáveis estão diretamente correlacionadas, ou seja, quando uma aumenta, a outra aumenta proporcionalmente. Sob outro panorama, o capital de giro calculado através da subtração entre o passivo circulante e o ativo circulante, é o que proporciona flexibilidade financeira para a empresa.

2.5.5 Demonstração do Resultado do Exercício

De acordo com os valores já apresentados referentes às entradas e saídas da empresa, o empreendedor conseguirá aproveitar a planilha de Demonstrativo de Resultados para alcançar a lucratividade. Segundo Ferreira (2009), a demonstração do resultado do exercício é a apresentação organizada das receitas e despesas adquiridas durante um determinado exercício, registradas em acordo com o princípio da competência.

Em consonância com o autor, Biagio e Batocchio (2012) discorrem que o demonstrativo de resultados é um método organizado e sistêmico de apresentação das receitas, despesas e lucro (ou prejuízo) em um determinado período. Além disso, passa uma imagem da lucratividade.

Segundo Dornelas (2014) no ponto de equilíbrio não há lucro ou prejuízo. É o ponto no qual a receita proveniente das vendas equivale à soma dos custos fixos e variáveis. Já Chiavenato (2012) define que para encontrar o ponto de equilíbrio a empresa tem que analisar os custos fixos e variáveis. O ponto de equilíbrio pode ser conceituado como o valor e/ou a quantidade vendida que não representa nem lucratividade nem prejuizo para a empresa. É onde as receitas e despesas se igualam, ou seja, para que a empresa lucre ela precisa vender uma quantidade que ultrapasse o ponto de equilíbrio.

O ponto de equilíbrio pode ser adquirido através da seguinte equação: PE = CUSTO FIXO TOTAL / Índice da margem de contribuição. Já o índice da margem de contribuição pode ser encontrado da seguinte forma: IMC = (Receita Total – Custo Variável Total) / Receita Total.

2.5.7 Lucratividade

A lucratividade, segundo SEBRAE (2013), é um indicador que tem como objetivo medir o lucro líquido da empresa em associação as vendas. Dessa maneira, está ligado a sua competitividade. Quanto maior o índice de lucratividade, maior a capacidade de competição perante o mercado.

2.5.8 Rentabilidade

Conforme SEBRAE (2013), este indicador demonstra a atratividade do negócio, medindo o retorno percentual sobre o capital investido pelos sócios. Seu cálculo se dá pela divisão do lucro líquido pelo investimento total.

2.5.9 Prazo de Retorno do Investimento

O prazo de retorno do investimento, para SEBRAE (2013), indica o tempo necessário para que o empreendedor recupere o que investiu em seu negócio.

Já para Mesquita (2007) payback significa “retorno”. Trata-se de uma estratégia, um indicador usado nas empresas para calcular o período de retorno de

investimento em um projeto. Em palavras mais técnicas, “payback” é o tempo de retorno desde o investimento inicial até aquele momento em que os rendimentos acumulados tornam-se iguais ao valor desse investimento.

O payback está relacionado a outros indicadores, como:

● ROI (Retorno sobre Investimento): percentual de retorno sobre o investimento inicial;

● VPL (Valor Presente Líquido): valor acumulado do fluxo de caixa, usado para o cálculo exato de payback;

● TIR (Taxa Interna de Retorno): taxa de juros para a qual o VPL torna-se zero.

É importante destacar que o cálculo feito para achar o payback é apenas teórico, dado que o cálculo não leva em consideração inúmeras variáveis do ambiente em que a empresa está inserida.

2.5.10 Valor Presente Líquido (VPL)

Segundo Wawrzeniak (2015), o Valor Presente Líquido (VPL) é um dos métodos mais eficientes para definir se um investimento vale a pena ou não. Uma vez calculado, o VPL permite que saibamos exatamente qual é o valor atual de um determinado investimento, pela diferença entre o Valor Presente das Entradas de Dinheiro e o Valor Presente das Saídas de Dinheiro (WAWRZENIAK, 2015).

2.5.11 Taxa Interna de Retorno (TIR)

A Taxa Interna de Retorno (TIR), em inglês IRR (Internal Rate of Return), é a taxa necessária para igualar o valor de um investimento (valor presente) com os seus respectivos retornos futuros ou saldos de caixa. Sendo usada em análise de investimentos, significa a taxa de retorno de um projeto (SILVA, 2005).

Segundo Silva (2005), A Taxa Interna de Retorno de um investimento pode ser:

a) Taxa interna de retorno maior do que a taxa mínima de atratividade, significa que o investimento é economicamente atrativo: TIR>TMA= VPL(+);

b) Taxa interna de retorno igual à taxa mínima de atratividade, o investimento está economicamente numa situação de indiferença: TIR=TMA =VPL(0); c) Taxa interna de retorno menor do que a taxa mínima de atratividade, o

investimento não é economicamente atrativo pois seu retorno é superado pelo retorno de um investimento com o mínimo de retorno: TIR<TMA= VPL(-).

2.6 EMPREENDEDORISMO

Nos tópicos a seguir, serão abordados conceitos do empreendedorismo, bem como seu histórico e conceito nacional.

2.6.1 Conceitos e evolução

Até meados da Idade Média, de um modo geral, as pessoas faziam parte de um sistema que lhes ofereciam poucos riscos financeiros, estando geralmente voltado para o estado ou na entidade dona dos seus fundos. A partir da Idade Média, o termo “empreendedorismo” foi utilizado para as pessoas que participavam e administravam grandes projetos de produção (HISRICH; PETERS; SHEPHERD, 2009).

Com o escasso comércio que havia na época, pois o modo de produção era em sua maioria o feudal, o mercador Marco Polo, por sua notoriedade em explorar novos comércios e rotas marinhas e por ser um dos únicos da época a realizar negócios de risco financeiro, é apoiado por alguns autores como o pioneiro do termo “empreendedorismo”.

Para muitos, empreendedorismo quer dizer solucionar um problema, resolver uma situação delicada. Esse é um termo muito usado e algumas vezes até comparado com a criação de empresas ou de novos produtos. Apesar das inúmeras

definições, a maior parte das pessoas compreende empreendedorismo como a iniciativa e paixão pelo negócio. Mas para Dornelas (2008), a palavra empreendedor de origem francesa, significa aquele que assume ameaças e inicia algo inovador.

2.6.2 Contexto nacional

Segundo Dornelas (2008), no Brasil o empreendedorismo se destacou na década de 90, com o surgimento do Serviço Brasileiro de Apoio às Micros e Pequenas Empresas (SEBRAE) e da Associação para Promoção da Excelência do Software Brasileiro (SOFTEX). Anteriormente, o conceito de empreendedorismo no país não era muito utilizado, pois o clima econômico não era muito oportuno a evolução dessa prática. Juros altos e a liberação de crédito eram impasses que refletiam diretamente na sociedade brasileira. A situação política não ajudava também, pois com diversos roubos e desvios de dinheiro públicos, a distribuição de renda no país era falha. Com essa corrupção, quem sofre é a sociedade, que tem menos infraestrutura e baixa qualidade na educação, sendo fatores primordiais que deram início ao empreendedorismo.

O Estadão (2015) relata que entre os anos de 2002 a 2015 o Brasil progrediu muito no empreendedorismo. A economia brasileira estava favorável para todos, pois os valores das commodities no mercado estavam consideravelmente elevados, a obtenção de crédito era muito mais simples e problemas como distribuição de renda já tinham melhorado consideravelmente. Com esses diversos fatores positivos, o aumento do número de empresas no país expandiu.

2.6.3 Identificando oportunidades

De acordo com Baron (2007), o caso de identificar oportunidades acontece porque as informações chegam de maneira muito fácil e rápida. Com isso, cada pessoa tem uma fonte de informação diferente. Enquanto uma pessoa possui conhecimento sobre um determinado assunto ou oportunidade, outra já tem uma nova informação que convém aquela descoberta, podendo então dar início ao empreendedorismo.

A princípio, Dornelas (2008) comenta que o empreendedor não deve se preocupar se a sua ideia é viável ou não, pois isso pode restringir o pensamento criativo. A viabilidade da ideia será avaliada após uma análise criteriosa de implementação ou de avaliação de oportunidade. Isso é necessário para que a ideia seja descartada caso não atenda às necessidades impostas na análise, evitando que o empreendedor perca tempo realizando um Plano de Negócios de uma ideia que não será possível implementá-la.

Hisrich e Peters (2004) relatam que o empreendedor deve buscar oportunidades que simpatize com ele, levando em conta suas habilidades e objetivos. Deste modo, ele realizará suas atividades com muito mais vigor e felicidade, podendo chegar ao sucesso muito mais rápido.

3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS

Neste tópico do Plano de Negócios será explicitada a classificação da pesquisa realizada no presente trabalho, além dos procedimentos de coleta e de análise de dados escolhidos para sua realização.

3.1 Classificação da Pesquisa

Segundo Gil (2002), uma pesquisa deve ser feita quando não há uma informação precisa sobre tal assunto, ou quando se tem alguma informação impossível de ser utilizada pois está em extrema desordem. A pesquisa pode ser delineada em um processo racional e sistemático que tem como objetivo responder a uma ou mais indagações, ou questionamentos. No mesmo viés, sua demanda se dá quando faltam informações para suprir tal questionamentos.

Além disso é imprescindível um estudo dos fatores que podem alterar uma pesquisa. _{​Segundo Mello (2006) pesquisar exige organização, dedicação,} disposição, disciplina, tempo e estudo. A pesquisa tem um caráter pragmático, um processo formal e sistemático de desenvolvimento do método científico. O propósito primordial de uma averiguação é descobrir respostas para problemas mediante o emprego de procedimentos científicos (GIL, 2002).

Existem inúmeras maneiras de se realizar uma pesquisa. A metodologia compõe-se em uma série de métodos e ferramentas usadas na investigação com o intuito de agregar confiabilidade ao estudo do ponto de vista científico. _​Segundo Vergara (2007), os tipos de pesquisa são escolhidos por duas categorias básicas: por fins e por meios. Por fins são exploratória, descritiva, explicativa, metodológica, aplicada, intervencionista e por meios são de campo, laboratório, documental, bibliográfica e experimental.

O presente trabalho detém natureza aplicada pois foi constituído de maneira a resolver um problema determinado, envolvendo premissas e interesses locais (GERHARDT; SILVEIRA, 2009).

3.2 PROCEDIMENTOS DE COLETA E ANÁLISE DE DADOS

Neste trabalho, a coleta de dados foi realizada por meio do cliente oculto, visitando estabelecimentos concorrentes para analisar fatores que podem ser melhorados ou aperfeiçoados neste Plano de Negócios. Outra forma de coleta de dados foi realizada através da aplicação de um questionário online para pessoas que praticam a modalidade de Futebol Society na cidade de Florianópolis e pessoas que frequentam estes estabelecimentos. Por fim, foi realizada uma análise da coleta dos dados e documentação dos resultados, com o auxílio do software LibreOffice.

Segundo Calvert (2005), o cliente oculto é uma técnica qualitativa, uma forma de observação participante na qual o pesquisador interage com o sujeito sendo observado, embora seja realizada de modo ocultado. Já o questionário é um instrumento de coleta de dados constituído por uma série de perguntas, que devem ser respondidas por escrito (MARCONI; LAKATOS, 1999).

Para a coleta de dados foi utilizado o formulário do Google para fazer o questionário com o público-alvo do empreendimento. Foi escolhida esta ferramenta online pois viabiliza o alcance de um número muito maior de respostas. Além disso, é uma forma de coleta muito mais rápida, considerando questionários presenciais. A ferramenta escolhida para aplicação do questionário também possibilita agilidade para análise dos dados, já que as respostas vão automaticamente para uma planilha.

O questionário foi composto por vinte perguntas de múltipla escolha e programado para ser finalizado em até 5 minutos. A meta inicial da pesquisa foi conseguir o mínimo de 150 respondentes para o questionário, número que possibilitaria um bom embasamento, a partir de dados suficientes, para realizar um Plano de Negócios com uma quantidade mínima de erros. Ao final do período de coleta foram analisadas 30 respostas no pré-teste e mais 194 respondentes na etapa final.

O público-alvo foram pessoas que residem em Florianópolis e na grande Florianópolis, sendo frequentadores deste tipo de estabelecimentos durante o ano, tanto para a prática do esporte como para utilização do espaço da churrasqueira, do salão de festas e do bar.

4 DINASTY FUT7: PLANO DE NEGÓCIOS

Neste capítulo será apresentado o Plano de Negócios da empresa Dinasty Fut7

4.1 SUMÁRIO EXECUTIVO

4.1.1 A EMPRESA

A Dinasty Fut7 será uma empresa de prestação de serviços na área esportiva, especializada no segmento de aluguel de campos de sintético para a prática da modalidade de Futebol 7. A ideia surgiu em uma conversa entre os dois autores, estudantes de Administração e frequentadores assíduos de empresas desse segmento. Percebeu-se a falta de Complexos Esportivos que prestam o serviço com excelência e além disso, existe um público que demanda por um serviço de qualidade. Com isso surgiu a ideia de montar um Complexo que possa atender essa demanda e formar uma dinastia da empresa nesse ramo.

Encontramos um terreno, que na análise dos futuros empreendedores tem excelente localização e facilitaria o acesso do público. A empresa ficará localizada no bairro João Paulo em Florianópolis, capital de Santa Catarina. O objetivo da empresa é proporcionar para seus clientes um serviço de excelência, com um preço

justo para que todos possam usufruir dos benefícios da prática de esportes e lazer. Visando ser um local de lazer e alegria, a empresa possibilitará uma estrutura completa para que as pessoas possam esquecer os problemas do cotidiano, praticar esporte com seus amigos e em seguida confraternizar.

O Complexo integra dois campos de Futebol 7 da melhor qualidade, atendendo os padrões exigidos pela FIFA, com dimensões de 40m x 20m cada, totalizando assim 800m² por campo. Além disso conta com um bar onde será vendido comidas e churrasqueira para a realização de integrações dos clientes, tendo televisões para assistir jogos de futebol e outros esportes.

A parte dos vestiários possuirá chuveiros para os clientes que desejarem tomar banho no local e armários para que as pessoas tenham onde guardar seus pertences durante a partida, dando uma segurança para os mesmos. Os coletes serão disponibilizados sempre lavados, com o tecido em excelentes condições e nunca rasgados. As bolas serão da melhor qualidade, para que os clientes tenham apenas a preocupação de jogar a partida e se divertir.

O objetivo é oferecer um serviço completo desde a prática de esportes, até a opção de lazer com os amigos em um local descontraído e animado. A empresa irá proporcionar uma estrutura para que todos os clientes possam realizar atividade física e logo após confraternização e integração.

4.1.2 RAZÃO SOCIAL E FORMA JURÍDICA

A razão social escolhida para a empresa será de Dinasty Fut7 e a forma jurídica escolhida foi a EIRELI (empresa individual de responsabilidade limitada).

Foi definido que a modalidade escolhida seria a empresa individual de responsabilidade limitada pois em comparação com a outra modalidade jurídica individual existente, de Empresário Individual, não há envolvimento do patrimônio pessoal com patrimônio da empresa. Ou seja, no caso de o empreendimento contrair dívidas somente o patrimônio da empresa poderá ser utilizado para saná-las e não o patrimônio pessoal do empreendedor (exceto em casos de fraude). Com relação ao regime tributário, a empresa optará pelo Simples Nacional, explicado anteriormente, no tópico 2.2.2.

4.1.3 VISÃO, MISSÃO E VALORES

A missão da empresa será oferecer aos clientes um serviço de aluguel de quadras de alta qualidade, proporcionando um serviço diferenciado. Dessa maneira, possibilitando um clima alegre, descontraído, totalmente focado na prática esportiva e na integração interpessoal.

A visão é ser referência em qualidade no serviço de aluguel de quadra de Futebol Society em Florianópolis até o final de 2022.

Os valores que nortearam as ações da empresa são ética, valorização do esporte, simpatia, espírito esportivo, perseverança, competitividade esportiva e qualidade nos serviços prestados pela empresa.

4.1.4 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

Toda a gestão da empresa será feita por dois sócios que dividirão as funções administrativas e operacionais do Complexo. Os dois sócios são os autores do trabalho, ambos graduandos em Administração na Universidade Federal de Santa Catarina.

● André Vasques - Responsável pela área de marketing, atendimento presencial na empresa, gerenciamento dos materiais esportivos e serviços gerais.

● Higor Silvestre Schroeder - Responsável pela área de finanças, atendimento presencial na empresa e gestão de estoques do bar.

No viés da limpeza, será contratada uma pessoa responsável que trabalhará 3 dias por semana. Para a área contábil será contratada uma empresa terceirizada e especializada no assunto, com o intuito dos 2 sócios estarem focados em toda a parte de atendimento e infraestrutura do estabelecimento.

O Complexo funcionará todos os dias da semana, de segunda-feira até domingo, tendo o seguinte horário de atendimento:

● De segunda-feira à sexta-feiras, das 13:00 às 24:00; ● Sábados e domingos, das 10:00 às 18:00.

O atendimento durante a semana será dividido em 2 escalas de 5 horas e 30 minutos, realizadas pelos sócios. Um atendendo das 13:00 às 18:30, e o outro das 18:30 às 00:00. O atendimento em finais de semana serão alternados entre os dois colaboradores da empresa.

4.1.6 PREÇO

Existirá uma diferenciação na precificação do aluguel dos campos. O preço do aluguel irá variar entre os que necessitam e não necessitam da utilização dos refletores. Terá diferença na classificação dos clientes em relação ao aluguel avulso ou mensal, sempre priorizando os clientes mensais.

O preço será de R$100,00 para aluguel antes das 18:00 com clientes avulsos e R$80,00 para sócios. Após às 18:00 o valor é de R$120,00 para aluguel avulso e R$100,00 para mensalistas.

4.2 ANÁLISE DE MERCADO

A análise de mercado será dividida em três categorias: clientes, concorrentes e fornecedores.

4.2.1 Análise dos clientes

Primeiramente foi aplicado um questionário de teste com 30 pessoas conhecidas e feita uma análise do feedback _{​dos entrevistados. A partir daí foi} possível corrigir alguns erros e aplicar o questionário oficial.

A coleta de dados foi realizada a partir de um questionário online via formulário do Google Docs. A pesquisa foi aplicada no centro socioeconômico e no Complexo do Trevo Futebol Sete, onde se realiza até o final de Outubro de 2019 o campeonato Futfacul de Fut7, composto por mais de sessenta equipes (masculino e feminino), que engloba dez universidades e faculdades: UFSC, UDESC, Estácio, Unisul, Cesusc, Univali, Unopar, IFSC, IES e FEAN. O período de coleta foi do dia 05 de Outubro de 2019 até dia 25 de Outubro de 2019. O público alvo foram as pessoas que praticam ou praticavam a modalidade de Futebol Society na grande Florianópolis e foram obtidas 194 respostas.

4.2.1.1 Idade dos respondentes

A primeira pergunta da pesquisa foi a idade dos entrevistados com o objetivo de traçar o perfil econômico.

Gráfico 1 - Idade dos respondentes

FONTE: Dados da pesquisa

Dos cento e oitenta respondentes 83,9% estão na faixa de idade de 18 a 25 anos e 15,3% estão entre 26 e 35 anos. O restante, representando 0,8% estão entre

36 a 44 anos. Assim, as únicas opções que não obtiveram respostas foram os indivíduos com mais de 45 anos e menos de 18 anos.

4.2.1.2 Local da Residência

Nesta pergunta o objetivo era saber onde o entrevistado mora, um fator que pode influenciar bastante na escolha do local em que ele pratica o Futebol Society ou iria prestigiar os jogos e o resultado foi bem dividido (Gráfico 2).

Gráfico 2 - Local da residência

FONTE: Dados da pesquisa

A alternativa mais escolhida foi os arredores da UFSC com 45,8%, englobando os bairros da Trindade, Córrego Grande, Pantanal e Carvoeira. Logo após o centro aparece com 20,3%. O Continente com 15,3% englobando os bairros de Coqueiros, Bom Abrigo, Balneário Estreito, Estreito, Capoeiras, Abraão, Jardim Atlântico e Itaguaçu. O sul da ilha com 8,5% de representatividade. O restante com quase 10% foram o norte da Ilha e outras regiões que não foram mencionadas nas alternativas.

Com essa pergunta gostaríamos de saber mais com que cliente estaremos lidando, para podermos oferecer diversos entretenimentos que sejam adequados para eles.

Gráfico 3 - Escolaridade

FONTE: Dados da pesquisa

A maioria respondeu que concluiu o ensino médio, porém constatamos que estão em processo de finalização do ensino superior. Em seguida aparecem os que já completaram o ensino superior com representatividade de 35,6%. Cerca de 4% ficou entre ensino fundamental e pós graduação.

4.2.1.4 Tempo que Prática a Modalidade

Neste pergunta o objetivo era saber a experiência do entrevistado na prática da modalidade e, da mesma forma que a pergunta anterior, houve um grande equilíbrio nas respostas dos entrevistados.

FONTE: Dados da pesquisa

A alternativa mais votada foi há mais de 8 anos com 37,3% e a segunda mais votada foi há até 2 anos com 25,4%. A terceira alternativa mais votada foi até 6 anos com 19,5%. Em seguida as pessoas que praticam até 8 anos com 9,3% e por último até 4 anos com 8,5%.

.4.2.1.5_{​ ​Frequência que o respondente prática a modalidade}

A pergunta para os entrevistados foi acerca da frequência com que se pratica o Futebol Society para avaliar o percentual de pessoas que joga bastante ou joga eventualmente.

Gráfico 5 - Frequência que pratica a modalidade

A opção mais votada foi mais de 1 vez por semana com 43,2%% e com 28% a alternativa 2 vezes por semana foi a segunda mais votada. A terceira mais votada foi 3 vez por semana com 20,3%. Nenhuma vez ficou com 4,2%.

4.2.1.6 .Se frequenta algum Complexo de futebol sete

Nesta questão foi questionado se o entrevistado frequenta algum Complexo de Futebol Society, não importando o motivo e o resultado foi desigual.

Gráfico 6 - Se já frequentou Complexo Esportivo

FONTE: Dados da pesquisa

A análise mostra que a grande maioria dos entrevistados já frequentou um Complexo Esportivo de Futebol Society.

4.2.1.7 Por que motivo frequenta estes locais

Nesta questão o objetivo era saber os motivos que fazem o entrevistado comparecer a estes Complexos. Nesta pergunta o respondente poderia marcar mais de uma alternativa, lembrando que essa questão é continuação da última pergunta.

FONTE: Dados da pesquisa

A localização foi a opção mais votada com 72% (77 votos), a segunda mais votada foi o preço com 32,7% (35 votos), em terceiro ficou a estrutura do campo, iluminação, vestiários e bar com 29% (31 votos). A quarta com mais votos foi outros com 16,8% (18 votos), estacionamento e atendimento ficaram com 6,5% (7 votos) e 3,7% (4 votos) respectivamente.

4.2.1.8 Quais dias que o respondente prática a modalidade

A pergunta teve objetivo em saber qual é o dia ou quais são os dias que têm mais demanda entre os entrevistados, lembrando que esta pergunta poderia marcar mais de uma opção (Gráfico 8).

FONTE: Dados da pesquisa

Em primeiro lugar ficou a opção da terça-feira com 44,9% (53 votos), em segundo lugar ficou a alternativa da quinta-feira com 44,1% (52 votos). Em seguida veio a opção da quarta-feira com 35,6% (42 votos), logo após a segunda ficou com 22,9% (27 votos). Bem próximo da segunda ficou o sábado com 19,5,% (23 votos) e um pouco mais abaixo vem o domingo com 19,5% (16 votos). A sexta-feira foi a alternativa que recebeu menos votos com 8,5% (10 votos).

4.2.1.9 Qual horário que o entrevistado pratica o futebol sete

Nesta questão o objetivo era saber o horário mais procurado pelo respondente e houve uma clara preferência dos entrevistados na votação, lembrando que o respondente poderia marcar mais de uma opção (Gráfico 9).

Gráfico 9 - Horário que o entrevistado costuma praticar a modalidade

FONTE: Dados da pesquisa

A opção mais votada foi o horário noturno com 106 votos ou 80,8%. Em seguida, o vespertino com 8 votos ou 6,8% e por último, o período matutino com 4 votos ou 3,4%.

4.2.1.10 Valor que os respondentes pagam pela hora da quadra

Nesta pergunta o objetivo era saber qual o valor que os entrevistados pagam pela hora de uso do campo, lembrando que o responde podia marcar mais de uma opção, tendo em vista que em alguns estabelecimentos, dependendo da hora que for jogar, pode ficar mais barato o valor da hora do campo (Gráfico 10).

Gráfico 10 - Valor que os respondentes pagam pela hora da quadra

FONTE: Dados da pesquisa

A alternativa com mais votos foi entre R$101,00 e R$120,00 com 39,8% ou 47 votos. Depois aparece a alternativa entre R$81,00 e R$100,00 com 24,6% ou 29 votos. Em seguida veio a opção entre R$121,00 e R$140,00 com 21,2% ou 25 votos. Em seguida vem a opção que obteve 11,9% ou 14 votos que pagam menos de R$80,00,. Por último a opção menos votada foi a mais de R$140,00 com 2,5% ou 3 votos.

4.2.1.11 Preferência do respondente no aluguel de campos

Nesta questão o objetivo era estabelecer qual é a preferência dos entrevistados sobre o aluguel dos campos, as respostas dos respondentes estão bem equilibrados (Gráfico 11).

Gráfico 11 - Preferência dos respondentes no aluguel de campos

FONTE: Dados da pesquisa

A opção mais bem votada é o avulso com 66,1% e a alternativa mensal recebeu 33,9% dos votos dos entrevistados.

4.2.1.12 Qual a preferência no agendamento de campo

Esta pergunta tinha como objetivo analisar a preferência de agendamento de campo, não a melhor, mas a preferida dos clientes (Gráfico 12).

Gráfico 12 - Preferência dos respondentes na forma de agendamento do campo