Capítulo 3
DECISÃO DE
Numa determinada data, o conjunto de projetos
vigentes numa empresa em funcionamento é uma demonstração da estratégia da empresa.
Alguns desses projetos permanecem desde o
começo da empresa e mudaram parte da sua
estratégia, outros pertencem ao grupo de projetos de aumento de eficiência e redução de custos e os demais projetos completam o quadro da empresa na data de observação.
Como demonstrado neste capítulo, num ambiente
competitivo o lucro econômico tende a desaparecer, o VPL dos projetos tende à zero, não se consegue
sustentar indefinidamente a criação de valor, e os produtos se diferenciam apenas pelo preço
determinado pelo mercado e não mais pelos seus próprios atributos de marca, qualidade etc.
O ciclo do produto obriga a lançar novos produtos
com vantagem competitiva que, depois de um tempo, em geral, serão imitados e até melhorados pelos
concorrentes, provocando um ciclo de novo produtos e, conseqüentemente, novos projetos que atualizarão a carteira de projetos da empresa.
Não é apenas pela concorrência que se devem
procurar novos produtos ou projetos, pois que os gerentes se comprometam para que as estimativas esperadas se cumpram é uma condição necessária de obter o VPL esperado, porém não é suficiente.
Os gerentes deverão também procurar novos
projetos para reinvestir os retornos gerados pelo projeto anteriormente aceito com a mesma taxa requerida e assim garantir a criação de valor
O orçamento de capital é o processo dirigido a
analisar projetos de investimento e determinar se vale a pena realizar o projeto para construção de uma
planta, o projeto para lançar um novo produto,
realizar uma campanha de divulgação dos produtos etc.
O orçamento de capital é um dos temas mais
importantes das finanças corporativas, pois envolve grande comprometimento de dinheiro por longo
tempo, um grande esforço e tempo de gerenciamento, e o resultado das decisões de investimento determina a direção futura da empresa.
A decisão de alocação do capital da empresa entre
oportunidades alternativas é crítico para o sucesso da empresa.
O investimento de capital na empresa em operação é
um desembolso realizado com a expectativa de obter benefícios futuros quantificados pela geração de um fluxo de retornos adequados.
Essa alocação de recursos pode ser realizada em
ativos tangíveis como a compra de terreno, construção de prédios, compra e instalação de
equipamentos etc, por exemplo, na construção de uma nova planta produtiva para lançamento de
uma nova linha de produtos, como também para o aumento de eficiência operacional, redução de
custos etc.
Além disso, a alocação de recursos pode ser
realizada em ativos intangíveis como pesquisa e desenvolvimento, publicidade, treinamento de pessoal.
Os projetos de empresas do setor privado são
aceitos quando criam valor para a empresa e é o objeto deste livro. A seguir, os projetos do setor
privado são classificados de acordo com o objetivo da decisão e incluindo a comparação de incerteza.
Projeto de substituição. O objetivo da decisão é a substituição de equipamentos ou instalações
fisicamente desgastados por novas e equivalentes unidades.
Desgaste. Um equipamento ou sistema desgastado deve ser substituído por um outro equivalente para evitar o crescimento do custo de operação e manutenção e
conseqüente produtividade decrescente devido a interrupções para reparos etc.
A premissa dessa decisão é que o processo produtivo cria valor para a empresa e a falha do equipamento é esperada e antecipada com sua substituição
programada.
Em geral, essa substituição é uma decisão rotineira de manutenção que não exige maiores detalhes das
estimativas do projeto, e a incerteza da substituição é bastante baixa.
Colapso. Frente a uma falha não esperada de um
equipamento ou sistema, recomenda-se que a decisão de substituição por um outro equivalente seja
precedida de uma avaliação, pois o capital a ser investido poderá destruir o valor da empresa e comprometer seu futuro.
Essa decisão exige mais detalhes das estimativas
do projeto que o caso de desgaste, e a incerteza é igual ou um pouco maior que o do projeto de
A identificação de oportunidades envolve criatividade
e inovação e deve ser levada adiante sem temor de questionar o que vem sendo feito.
O desgaste ou o colapso de um equipamento ou
sistema é uma oportunidade de análise de
substituição com mudança de tecnologia. Nesse caso, essa decisão de substituição não será uma
decisão rotineira de manutenção, pois o desembolso de investimento poderá ser maior do que a simples troca por outro equivalente.
As estimativas do projeto serão mais detalhadas
devido à mudança dos custos produtivos, ao
aumento da qualidade, ao aumento do volume de produção e, possivelmente, aumento também das receitas se o mercado aceitar o aumento das vendas. A incerteza das estimativas do projeto de
substituição com mudança de tecnologia é maior que a do projeto de substituição por desgaste e colapso.
Projeto de modernização. O objetivo da decisão é
melhorar a eficiência produtiva e de comercialização da empresa. Por exemplo, para aumentar o ciclo de
vida do produto que, depois de atingir o auge, começa a descida, é possível revigorá-lo e, assim, continuar no mercado.
Obsoletismo. Começamos perguntando: por que
substituir um equipamento ou sistema que atende satisfatoriamente quanto à qualidade do produto, volume de produção e custos e é considerado
tecnologicamente obsoleto? O principal suporte dessa decisão de substituição será a redução de custo em
geral e, se o mercado aceitar, uma maior quantidade de unidades disponíveis para vendas. Portanto, a
substituição deverá ser realizada se o projeto de substituição do obsoleto por um novo equivalente
Redução de custos. Do mapeamento das fases
produtivas e de comercialização dos produtos da empresa, podem-se detectar oportunidades para melhorar a eficiência visando à redução de custos.
Uma parte do aumento de eficiência pode ser
conseguida sem investimento, apenas mudando procedimentos de trabalho.
A outra parte exigirá estimativas detalhadas do
projeto, por exemplo, a renovação da frota de transporte com mudança de combustível, a construção de um centro de distribuição automatizado etc.
A incerteza das estimativas do projeto de
modernização é maior que a do projeto de substituição por desgaste e colapso.
Projeto de expansão. O objetivo da decisão é atender
a demanda crescente dos produtos manufaturados e comercializados pela empresa, sendo que o aumento de demanda pode ser provocado de duas formas.
Aumento natural. Do histórico de vendas, deduz-se
um aumento futuro de demanda que somente será atendido investindo na expansão da capacidade
produtiva e de comercialização. Como a tendência
histórica de crescimento é conhecida, para certo prazo de análise do projeto de expansão, as estimativas do número de unidades vendidas, do preço unitário de venda e demais estimativas serão realizadas em bases bastante sólidas.
Aumento provocado. O aumento de demanda
esperado pelo credenciamento de novos distribuidores e pontos de venda somente será atendido investindo na expansão da capacidade produtiva e de
comercialização.
As estimativas desse projeto são mais difíceis que as
estimativas do aumento natural de demanda, pois não é conhecida a tendência histórica de crescimento, e as estimativas do aumento de vendas serão realizadas
sobre áreas pesquisadas, porém desconhecidas.
Em qualquer caso, o projeto deverá ser suportado com
previsões criteriosas do crescimento da demanda
futura e com o desenvolvimento de alternativas para escolher o melhor projeto.
A incerteza das estimativas do projeto de expansão
Projeto de lançamento de produto. O objetivo da decisão é aumentar as vendas da empresa lançando
novos produtos. A expansão pode ser originada de duas formas:
Novo produto. O novo produto iniciará uma nova linha, ou será um produto complementar dos existentes, ou
será uma versão melhor que à anterior e à dos concorrentes que inovaram.
Novo mercado. A venda de produtos existentes em novas áreas geográficas.
A decisão de investimento deverá ser suportada com previsões criteriosas provenientes de pesquisas de mercado e as estimativas do projeto são mais
complexas que as dos projetos anteriores, pois cada projeto é uma situação nova. O desenvolvimento do projeto é realizado por uma equipe formada com
Marketing é o responsável pelas estimativas de
quantidade e de preço unitário de venda. Essas
estimativas são suportadas por pesquisas e sólidos conhecimentos econômicos, por exemplo, no
comportamento da relação preço-volume, os estados possíveis da economia, a reação dos concorrentes, os efeitos da publicidade, as tendências de consumo etc.
Desenvolvimento de produtos definirá o processo
produtivo. Junto com a Engenharia prepararão diversos projetos e suas correspondentes estimativas de custo inicial.
As estimativas acima serão complementadas com as
demais estimativas das outras áreas da empresa, por exemplo, contabilidade, compras, inventários, recursos humanos etc. A incerteza das estimativas do projeto de lançamento de novo produto tende a ser maior que a do projeto de expansão.
Projeto estratégico. O objetivo da decisão é investir
em novas áreas de oportunidade incluindo a alteração de sua atividade principal como, por exemplo, em
projetos de pesquisa e desenvolvimento de novos produtos e novas tecnologias.
Também, em projetos de diversificação para reduzir o
risco da empresa, na compra e engavetamento de uma patente para prevenir que seja utilizada pelo
concorrente, no investimento com VPL negativo para ganhar experiência com um novo produto ou novo
mercado e a seguir lançar uma linha complementar de produtos com VPL positivo etc.
A incerteza desse tipo de investimento é grande e a
inclusão da flexibilidade futura para adiar a execução do projeto, mudar sua escala, de abandonar o projeto etc. é um fator importante na sua avaliação.
Projeto obrigatório. O objetivo da decisão é investir para
atender exigências derivadas de regulamentos governamentais, acordos sindicais etc.
A empresa pode ser obrigada, por exemplo, a investir para
evitar a contaminação ambiental, prevenir riscos
industriais, melhorar a cafeteria da planta, a construção do clube dos funcionários etc.
Esses projetos, em geral, não geram receitas, salvo que a
imagem da empresa melhore depois de atender a exigência.
Quando possível, deve-se tentar que o investimento seja
recuperado e remunerado com a taxa requerida, entretanto, em geral, o objetivo será conseguir a melhor solução pelo menor preço possível.
Projeto intangível. Embora não seja utilizado para
comprar nenhum ativo fixo ou direito de recebimento, espera-se que o desembolso num investimento
intangível gere benefícios futuros, por exemplo, o projeto de desenvolvimento de talentos, o projeto de recreação dos funcionários, a construção de novos escritórios etc.
Projeto financeiro. Uma parte desses projetos se
refere à compra do direito de receber retornos
monetários futuros, por exemplo, ações, debêntures de outras empresas etc. Outra parte é relacionada com a diminuição do custo de capital mudando as fontes de financiamento da empresa, ou a utilização de
leasing em vez de financiamento com capital da empresa para adquirir ativos.
Como mostrado no Capítulo 7 do livro, os projetos
também são classificados de acordo com a sua relação econômica com outros projetos:
Projetos mutuamente excludentes Projetos independentes
Projetos dependentes.
No grupo de dois ou mais projetos mutuamente
excludentes, a seleção de um projeto rejeita os demais projetos do grupo.
Não havendo restrição de capital, os projetos são
independentes se a aceitação de um projeto não afeta a aceitação dos outros projetos do mesmo grupo.
Os projetos são dependentes se a aceitação de um
Embora o processo de detecção de oportunidades,
avaliação, preparação e apresentação de propostas seja uma atitude permanente de uma administração focada em agregar valor à empresa, num determinado período de cada ano os projetos individualmente
escolhidos e aprovados pelas unidades de negócios, divisões ou gerencias são submetidos à seleção do orçamento de capital da empresa.
Nesse momento, a empresa conta com um grupo de
boas propostas ou projetos que serão analisados em conjunto para selecionar todos ou parte deles que serão incluídos no orçamento de capital do próximo ano, pois é quando serão executados
Como mostrado nos dois capítulos anteriores, o projeto
é aceito se o VPL de seu fluxo de caixa for positivo seja num ambiente de certeza ou não.
Como o fluxo de caixa é formado de estimativas
incertas, o VPL positivo também é incerto. Isso
preocupa porque tomar uma boa decisão não garante um bom resultado, traduzido no VPL negativo.
A avaliação individual quantitativa é uma parte da
escolha de projetos de sucesso, pois outros fatores qualitativos também são considerados na avaliação. Como pessoas de diversos níveis da empresa
participam da seleção de projetos, o procedimento do orçamento de capital reduz o risco de uma boa decisão conduzir a um mau resultado, já que monitora e
controla o processo de desenvolvimento das propostas e a execução até completar o prazo de análise do
Como a inclusão do projeto no orçamento de capital
não autoriza sua execução, a informação apresentada durante a fase de seleção não contém todo o
detalhamento do projeto, apenas os dados e resultados requeridos que provam sua viabilidade.
No processo de aprovação de projetos de capital de
uma corporação participam muitas pessoas de diferentes divisões e níveis hierárquicos e se
identificam etapas, em geral, como mostradas a seguir para os projetos cujo custo e tempo de análise
justifique todo esse esforço.
PROCEDIMENTO DO ORÇAMENTO
DE CAPITAL
Cada unidade de negócio, divisão ou gerência da
empresa desenvolve um ou mais projetos ou propostas de investimento com finalidades diferentes e
alinhados com o plano estratégico definido pela alta direção da empresa que define os objetivos por área de atuação e prioridades para um prazo definido.
Cada um desses projetos é o resultado da seleção
do melhor projeto de um grupo de alternativas mutuamente excludentes, e nem sempre a
oportunidade detectada satisfaz completamente aos objetivos da empresa sendo necessário realizar
ajustes representados pela dupla seta da figura.
A proposta de investimento acostuma ser apresentada
numa forma padrão estabelecida na empresa pela
divisão financeira e contém as estimativas, avaliações e impactos qualitativos do projeto, como apresentado
Na sua avaliação individual, o projeto será aceito se seu
VPL for positivo, condição necessária mas não suficiente
para o projeto ser selecionado e incluído no orçamento de capital.
Para ser aceito, o projeto também deverá estar estrategicamente alinhado com os objetivos da
empresa, pois o projeto atraente para uma divisão pode não ser interessante para o objetivo da empresa.
Ademais, sob restrição orçamentária, o projeto tem que estar incluído no grupo de projetos que agrega maior valor para a empresa sem ultrapassar o capital
disponível, como mostra a figura.
O projeto sob avaliação que não atender às diversas fases de avaliação será revisto para atender essas orientações, caso contrário será definitivamente abandonado.
O projeto aprovado na avaliação estratégica a seguir será
avaliado pelo seu mérito individual de agregar valor a empresa.
A avaliação econômica começa pela análise das
alternativas desenvolvidas e a análise do fluxo de caixa do projeto apresentado, as premissas utilizadas na sua
construção e a análise do VPL>0 ou TIR>k conseguido pelo projeto.
Em alguns casos, pode ser requerida uma análise de risco
que identifique as estimativas críticas, a análise de cenários extremos etc.
O projeto sob avaliação que não atender à avaliação
econômica poderá ser revisto de forma que atenda
essas orientações, caso contrário será definitivamente abandonado.
Também há os impactos gerados no projeto por
estimativas qualitativas, ou fatores que podem afetar o
resultado do projeto, listados com comentários adequados e possíveis conseqüências na avaliação.
Como impactará o projeto a futura evolução da
tecnologia, as conseqüências da falta de matéria-prima e de recursos humanos, o impacto ambiental provocado pela execução do projeto etc.
Também há fatores que podem melhorar a avaliação individual do projeto, por exemplo, a diminuição de reclamações dos clientes provocada pela melhora de qualidade do produto, a possibilidade do comprador customizar seu produto etc.
Como esses impactos nem sempre são possíveis de quantificar, os gerentes devem detectar e analisar suas conseqüências, por exemplo, registrando a tendência de melhorar ou piorar o VPL do projeto.
Não havendo restrição de capital, todos os projetos
apresentados e aprovados individualmente serão projetos independentes, pois a aceitação de um projeto não
rejeitará nenhum dos demais projetos que participam da seleção.
Entretanto, em geral a empresa não disporá de capital
suficiente devido a alguma restrição externa ou interna de capital.
No primeiro tipo de restrição, os fornecedores de capital da empresa, acionistas e financiadores não toleram aumentar sua participação na empresa, e No segundo tipo de restrição, a direção da empresa
limita os recursos disponíveis para novos projetos, acatando a política de crescimento estável definida, somente reinvestindo em novos projetos os retornos gerados pelos projetos que ainda estão dentro do prazo de análise.
Portanto, como se mostra no Capítulo 7, sob restrição
orçamentária, para ser aprovado, o projeto tem que estar incluído no grupo de projetos que agrega maior valor para a empresa sem ultrapassar o capital disponível.
Nesse caso também, o projeto que não atender à
avaliação financeira poderá ser revisto de forma que atenda essas orientações, caso contrário poderá ser
postergado para o próximo orçamento de capital ou será definitivamente abandonado.
Os projetos aprovados fazem parte da carteira de
projetos da empresa que serão executados no próximo exercício seguindo um cronograma definido de início de execução e duração para começar a geração dos retornos esperados.
Durante o próximo exercício, a unidade de negócio,
divisão ou gerência encarregada solicita autorização formal para a execução do projeto apresentando o detalhamento completo do projeto.
Em geral, a aprovação do projeto é realizada por valor
de desembolso e por nível hierárquico da empresa. Por exemplo, investimentos até $200.000 poderão ser
aprovados pelo diretor industrial; acima desse valor e até $1.000.000, pelo diretor-geral; e acima desse valor, pela matriz.
Para cada tipo e tamanho de projeto, bem como a
característica da empresa, a estrutura de
gerenciamento deverá ser adequada ao projeto.
De forma geral, a equipe multidisciplinar desenvolve
alternativas e estimativas do projeto, e o gerente ou coordenador do projeto orienta e controla as diversas tarefas, negocia com a equipe e registra o consenso dos acordos, compromissos e soluções adotadas.
Uma forma de obter bons resultados é propiciando
um ambiente de discussão aberta em que os
participantes tenham capacidade de opinar e de escutar seus colegas do grupo.
Nas empresas organizadas, há um manual de
procedimentos de projetos contendo as instruções básicas que disciplinam o desenvolvimento e a apresentação da proposta de investimento.
Caso não haja esse manual, nem sempre será possível
conseguir o desenvolvimento de um novo projeto na primeira tentativa, pois é um procedimento que inclui a experiência passada com os novos desafios, logo, deve-se escolher um dia para começar.
A proposta de investimento do novo projeto contém as
seguintes partes e está alinhado com o processo do orçamento de capital:
Descrição geral do projeto proposto identificando o
objetivo, os benefícios esperados, o custo de
aquisição desses benefícios e possíveis vantagens.
Embora este item seja o primeiro da proposta, ele
resume o resultado final da avaliação.
Descrição das alternativas desenvolvidas. Devem ser
desenvolvidas e avaliadas pelo menos duas
alternativas que atendem as mesmas estimativas de receitas.
Caso não seja possível desenvolver mais de uma
alternativa, deverá ser explicado o motivo da falta de alternativas.
Selecione as alternativas que atendem os objetivos da
oportunidade de investimento. Registre as vantagens e desvantagens de cada alternativa.
Construa e avalie o fluxo de caixa de cada alternativa.
Registre as premissas estabelecidas e os possíveis
compromissos dos participantes do projeto na
determinação das estimativas relevantes do prazo de análise, do custo inicial, das receitas, dos custos, do capital de giro etc. sempre depois do imposto sobre o lucro.
Avalie as alternativas desenvolvidas com o método
do VPL e outros métodos que aumentem a
compreensão da avaliação utilizando a taxa requerida do projeto fornecida pelo representante financeiro e que depende do tipo de investimento.
Selecione o melhor projeto de investimento descrevendo
o critério utilizado.
O grupo de alternativas desenvolvidas é formado de
alternativas mutuamente excludentes. Aplicando o método do VPL, seleciona-se a alternativa com maior VPL e que cria mais valor para a empresa e que passa a ser o projeto que será apresentado. Entretanto, com o método da TIR, a maior TIR nem sempre identifica o projeto que agrega mais valor para a empresa, tema do Capítulo 7 do livro.
Identifique e explique as incertezas do projeto. Faça uma
análise quantitativa de risco do projeto detectando as estimativas críticas e seus pontos de reversão. Mostre que nem todas as estimativas críticas têm a mesma
probabilidade de prejudicar o resultado desejado, tema do Capítulo 10.
Descreva os fatores que podem afetar o resultado do
projeto e que não foram quantificados, por exemplo, a reação da concorrência, o aumento exagerado de custo do petróleo e da energia elétrica, a inflação futura,
relações sindicais, segurança, mudança de governo, mudança de política cambial etc.
Inclua outras informações como o prazo de execução do
Como a aprovação do projeto é realizada com
estimativas esperadas, recomenda-se que, durante o prazo de análise do projeto, seja realizado um
monitoramento e controle de resultados.
Durante a fase de compra de equipamentos e sua
instalação, por exemplo, com o monitoramento de valores e datas de ocorrência dos desembolsos até o início da operação é possível detectar desvios das estimativas do projeto.
Esse tipo de controle é geralmente realizado pelas
empresas devido à obrigação de capitalização do ativo fixo.
Uma conseqüência não desejada de desvio
desfavorável durante a fase de implementação do projeto é a detecção de desembolsos maiores que os estimados porque aumentarão o valor do investimento e diminuirá o VPL esperado do projeto.
Ao mesmo tempo, a constatação de prazo de
execução maior que o estimado adiará o recebimento dos retornos e a diminuição do VPL esperado do
Depois de iniciada a operação do projeto, a comparação dos retornos realizados com os retornos esperados
permitirá analisar o resultado do projeto.
Na análise de risco do Capítulo 10, a análise de
sensibilidade do projeto mostra que a mesma variação das estimativas não têm o mesmo impacto sobre o VPL.
Essa constatação permite identificar as estimativas do projeto com maior impacto desfavorável,
denominadas estimativas críticas do projeto. Tentando reduzir esse impacto, na fase de
desenvolvimento, as fontes de cada estimativa crítica são revistas incluindo a distribuição de probabilidade de seu intervalo de variação. Depois de o projeto ser aceito, as estimativas críticas serão monitoradas
A pós-auditoria é uma ferramenta de aprendizado
que, depois da análise dos desvios constatados, anima a obter a eficiência esperada na operação do projeto e fornece meios de atingir as estimativas previstas.
Outra vantagem está relacionada com a melhora da
qualidade das estimativas dos projetos seguintes, evitando as falhas detectadas nos projetos
monitorados e, também, com a antecipação e
identificação de resultados adversos durante o prazo de análise, gerando oportunidades de continuar,
A decisão de continuar com o projeto será gratificante
para os gerentes, pois confirmará que os esforços estão sendo recompensados da forma prevista e, em alguns casos, acima do esperado.
As outras duas decisões são preocupantes, pois, ao
não alcançar os resultados esperados, restará
abandonar ou terminar o projeto vendendo-o para algum interessado e realizar o menor prejuízo
possível, decisão a ser tomada dentro do plano estratégico da empresa.
Algumas características da criação de valor podem ser obtidas da análise da diferença entre a realidade e as
conseqüências das empresas operarem num mercado de concorrência perfeita.
Nesse mercado, as empresas não têm nenhuma
restrição para entrar ou sair do mercado, ou não há barreiras que impeçam que uma empresa produza qualquer coisa. Também não há mudanças
tecnológicas, não há novos processos. Ademais,
nenhum produtor ou comprador é grande o suficiente para afetar o preço e, qualquer que for a decisão, todos os concorrentes têm o mesmo custo. Por último, todos os participantes estão bem informados sobre o que os outros estão fazendo e podem prever o futuro com perfeito rigor.
Dessas premissas obtêm-se as seguintes conclusões:
As empresas se instalam em setores com lucro
econômico, pois elas estão bem informadas sobre o que as outras estão fazendo. Porém, como a
entrada de novas empresas reduzirá o lucro econômico, parte delas terá prejuízos.
As empresas abandonam os setores com prejuízo.
A saída de empresas reduzirá o prejuízo das que permanecerem, porém com a tendência de anular o lucro econômico.
Com a entrada e a saída de empresas do mercado, o
lucro econômico das empresas remanescentes tende a desaparecer.
Conseqüentemente, o VPL dos projetos tende à zero,
não se consegue sustentar a criação de valor e o
produto vira commodity que se diferencia apenas pelo preço determinado pelo mercado e não mais pelos
seus próprios atributos de marca, qualidade etc.
Portanto, como na concorrência perfeita não há
oportunidades para gerar lucro econômico estável, as empresas não participarão de um mercado com o
O valor de um ativo em geral, de um projeto ou de
uma empresa é o presente do fluxo de caixa gerado pelo ativo, projeto ou empresa durante certo prazo de análise considerando o custo de oportunidade
adequado ao nível de risco.
Também foi visto que a simples geração de lucro é
uma condição necessária, mas não é suficiente, pois o lucro aceitável é o que agrega valor à empresa.
O valor da empresa é obtido da seguinte expressão:
Na primeira expressão, Lt é o lucro anual gerado pela empresa
durante o prazo de análise n e k é a taxa requerida ou custo de oportunidade.
Na segunda expressão, sem mencionar como se determina o
lucro anual, Lt é o resultado da diferença da receita anual Rt
menos o custo anual Ct.
Essa expressão mostra que o valor da empresa pode ser
melhorado agindo para aumentar as receitas, reduzir os custos e reduzir o custo de oportunidade, seja de forma individual ou conjunta. 1 (1 ) 1 (1 )
n t
n t t t t t t L R C VE k k1
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Por exemplo, o aumento de receitas á alcançado
desenvolvendo, inovando e lançando novos produtos
E a redução dos custos com aumento de eficiência de
processos, incorporando novas tecnologias e
desenvolvendo fornecedores externos com maior eficiência e menor custo.
No entanto, num mercado com muitos concorrentes
os novos produtos de sucesso são copiados e
Uma condição para criar valor é ter vantagem
competitiva, ou afastar os produtos da empresa das premissas de concorrência perfeita, de forma que se consiga fixar o preço de produtos diferenciados e reconhecidos pela sua qualidade, pelos serviços ou atendendo segmentos exclusivos do mercado.
Também, nesse caso, essas oportunidades de
vantagem competitiva devem ser rapidamente exploradas, pois poderão ser copiadas pelos
concorrentes se não forem construídas barreiras de proteção como patentes, concessões etc.
De Michael Porter:
A estratégia consiste em criar uma posição
competitiva e sustentável, difícil de imitar.
A empresa deve definir uma oferta de produto ou
serviço, que pode ser determinado por um custo menor, ou por um valor diferenciado para o
cliente.
Para obter o custo menor ou o valor diferenciado, é
preciso pensar em toda a cadeia de valor do
conjunto de atividades que inclui, por exemplo, os fornecedores.
A estratégia competitiva é a melhor se o mercado
reconhece que a empresa oferece produtos ou serviços diferentes, inovadores, ou pelos seus menores preços. A diferenciação do produto pode ser identificada pela
qualidade, considerando que o comprador aceita pagar por isso, pela marca ou imagem, pelo serviço de
atendimento das necessidades do cliente antes e depois da compra e pela distribuição.
Os menores preços podem ser obtidos da economia de escala que também é uma barreira à entrada de
concorrentes, da tecnologia empregada sendo que seu desenvolvimento interno pode criar vantagem de custo e afastar concorrentes, a cultura corporativa que
recompensa adequadamente seu pessoal e o controle dos insumos, recursos humanos, matérias-primas etc.
Portanto, uma forma de diferenciar-se é fornecer
Uma forma de a empresa se diferenciar é fornecer produtos ou
serviços com um valor percebido maior ou com um preço menor que os dos concorrentes.
Entretanto, como todas as empresas diferenciam seus produtos
ou serviços ou reduzem seus preços mais que os dos
concorrentes, outra recomendação é que invente um novo mercado.
Porém, não adianta. Seja uma empresa grande ou pequena,
independente da estratégia que se tente adotar, será difícil criar a e manter a vantagem competitiva no decorrer de cada ano, pois qualquer vantagem criada será copiada por alguém.
Contudo, alguns fora de série conseguem criar repetidamente
novas vantagens competitivas.
No final, parece que a imitação entre empresas é mais efetiva
Como mostrado, uma forma de a empresa se diferenciar é
fornecer produtos ou serviços com um valor percebido maior ou com um preço menor que os dos concorrentes.
Entretanto, como todas as empresas diferenciam seus produtos
ou serviços ou reduzem seus preços mais que os dos
concorrentes, outra recomendação é que invente um novo mercado.
Porém, não adianta. Seja uma empresa grande ou pequena,
independente da estratégia que se tente adotar, será difícil criar a e manter a vantagem competitiva no decorrer de cada ano, pois qualquer vantagem criada será copiada por alguém.
Contudo, alguns fora de série conseguem criar
repetidamente novas vantagens competitivas. No final, parece que a imitação entre empresas é mais efetiva que a criatividade e inovação.
A seguir, registramos o resumo de inovações da fotografia.
Em 1825 e depois de 10 anos de pesquisa, é realizado o
primeiro registro reconhecido como fotografia.
Quase cinqüenta anos depois surgem as primeiras imagens
coloridas, azul e sépia.
Em 1906, os consagrados inventores do cinema e irmãos
August e Louis Lumière apresentam os primeiros filmes para revelação a cores.
Em 1975, o engenheiro Steven Sasson da Kodak desenvolve a
primeira câmera digital, preto-e-branco. Quinze anos depois, em 1990 a Kodak lança a primeira máquina a ser
comercializada, modelo DCS 100.
Esse sucinto relato impressiona pela aceleração exponencial
do avanço tecnológico da câmera digital nos últimos 15 anos e porque terminará com a indústria da fotografia convencional.
O futuro é promissor, pois em 2005 as câmaras digitais
passaram a participar do gravador de voz, dos tocadores de MP3, das filmadoras, de microcomputadores com acesso à
Uma história recente é o carro flex, o automóvel
bicombustível brasileiro de sucesso mundial cujo relato mostra o caminho difícil de uma inovação que atenderia uma
necessidade, o empenho de dois executivos que acreditaram na inovação, a reação das montadoras e dos consumidores que
tinham uma má experiência com o carro a álcool e a
conjuntura econômica adversa que favoreceu o carro flex ou, de outra maneira, o carro flex estava pronto na hora certa e no lugar certo.
O carro flex é obra conjunta de centenas de engenheiros,
técnicos e mecânicos de diversas empresas, fabricantes de componentes, montadoras e mesmo usinas de álcool.
O flex saiu do papel pelo empenho de dois executivos, Besaliel
Botelho, vice-presidente executivo da Bosch, nos anos 90 dirigia a área da Bosch onde foi criado o primeiro sistema bicombustível do país.
A tecnologia usava sensores para reconhecimento de
combustível que aumentava em 100 dólares o preço do
carro, um dos fatores que colocaram o projeto na geladeira até conseguir reduzi-lo.
Silverio Bonfiglioli, o presidente da unidade que produz os
sistemas de injeção eletrônica da Magneti Marelli do grupo Fiat, comandou a equipe brasileira que apostou numa linha diferente, o desenvolvimento de um software automotivo que não exigisse nenhum sensor.
Em 1998, foi lançada uma tecnologia mundialmente inédita
Como ocorre com quase todas as inovações tecnológicas, os
carros flex percorreram um longo caminho antes de chegar ao mercado.
Primeiro, pela resistência natural que algumas empresas têm
em adotar novidades.
Depois porque o consumidor brasileiro havia perdido a
confiança em carros a álcool devido à falta do combustível na década de 90.
Em 2000, a conjuntura econômica ajudou, pois o preço do
petróleo voltou a subir enquanto o preço do álcool estava em baixa devido à falta de demanda.
O carro da Volkswagen ficou pronto, mas ninguém queria
lançar porque alguns achavam que o protótipo parecia tão bom, tão espetacular, que só poderia haver algo errado, entretanto, a perspectiva de lançamento do carro
bicombustível provocou a reação quase imediata das concorrentes.
O empurrão final para o deslanche do flex ocorreu no fim de
2002 com a isenção de IPI para essa categoria de carros.
Em maio de 2006, 76% dos carros novos vendidos no Brasil
tinham motores bicombustível, um índice projetado para ser atingido em 2010.
O carro flex fuel é uma tecnologia criada e desenvolvida por
engenheiros brasileiros e está consagrado no país, e hoje quase 10% da frota nacional utiliza o sistema.
