TÓPICOS A OBSERVAR
• GP como integrador • Controle integrado de mudança • Desenv. do projeto • Ação corretiva • Informações históricas • Atualização do plano do projeto • Lições aprendidas • Restrições • Baselines • PMIS Sistema de controle de mudanças Comitê de controle de mudanças Reunião de lançamento do
projeto
Aprovação do plano do projeto Sistema de autorização do
trabalho
Solicitação de mudança Gestão da configuração Earned value management
Metodologia de planejamento do projeto
GERENTE DE PROJETOS COMO INTEGRADOR
•
Durante a execução os membros da equipe do projeto têm como
papel concluir as atividades componentes dos “work packages”.
•
O sponsor do projeto e a alta gerência (“senior management”)
devem proteger o projeto no sentido de evitar grandes mudanças
ou perda de recursos.
•
O gerente do projeto tem como papel, integrar todas as partes do
projeto em um todo (
“integrate all the pieces into a cohesive
whole “
).
•
Desta forma, o gerente de projetos promove uma integração de
todas as partes do projeto, acentuando a sua atuação como um
integrador.
RESTRIÇÕES (CONSTRAINTS)
• RESTRIÇÕES ( “CONSTRAINTS”) são fatores que limitam as opções da equipe do projeto.
• Um mesmo projeto pode conter restrições relativas à custos, prazo, recursos humanos, fornecedores e outros.
INFORMAÇÕES HISTÓRICAS
INFORMAÇÕES HISTÓRICAS
INFORMAÇÃO HISTÓRICA ( ou DADOS ) corresponde à informação de projetos
passados / anteriores.
INFORMAÇÕES HISTÓRICAS são usadas para o planejamento de projetos
futuros, e desta forma, contribuem para otimizar os processos de gestão de projetos.
INFORMAÇÕES HISTÓRICAS podem incluir:
Tarefas WBS Relatórios Estimativas Planos de Projetos Lições aprendidas Benchmarks Riscos Recursos necessários Correspondências
LIÇÕES APRENDIDAS
(LESSONS LEARNED)
• LIÇÕES APRENDIDAS = “ Post Mortem “
• LIÇÕES APRENDIDAS é um documento que descreve o que foi feito corretamente, o que foi feito de forma errada e o que deveria ser feito de forma diferente se o projeto pudesse ser refeito.
• LIÇÕES APRENDIDAS deve cobrir pelo menos três áreas:
▫ Aspectos técnicos do projeto
▫ Tecnologia de Gestão de Projetos ( Escopo, Prazo, Custos, etc ) ▫ Gestão de Pessoas ( Ex.: Comunicação, Liderança, Negociação )
• LIÇÕES APRENDIDAS podem ser criadas de forma contínua ao longo do projeto. Segundo o PMBOK, lições aprendidas são criadas (formalizadas) durante os processo de “closeout” ( Encerramento Administrativo ) e são necessárias para a conclusão do projeto.
LIÇÕES APRENDIDAS
(LESSONS LEARNED)
•
Para que haja um melhoria contínua nos processos de gestão de
projetos, é preciso que se assegure o registro das
lições
aprendidas
.
•
As
lições aprendidas
em projetos passados ou em projetos em
andamento, constituem um “input” para os processo de
planejamento de projetos futuros, e são denominadas
informações históricas
.
•
As lições aprendidas são concluídas e registradas por toda a
equipe do projeto ( gerente de projetos, equipe e stakeholders ) e
devem ser disponibilizadas para uso por toda a empresa. Em
algumas ocasiões, lições aprendidas são criadas, envolvendo
fornecedores que participaram do projeto.
METODOLOGIA PARA PLANEJAMENTO DE
PROJETOS
(PROJECT PLANNING METHODOLOGY)
• A Metodologia para Planejamento de Projetos corresponde aos métodos, procedimentos, instrumentos, orientações e formulários definidos como parte da metodologia da empresa para gestão de projetos.
• Devido às características singulares as equipes de projeto devem ter a liberdade para adaptar a metodologia empresarial, de acordo com as particularidades e conveniências apresentadas.
SISTEMA DE INFORMAÇÕES PARA
SISTEMA DE INFORMAÇÕES PARA
GESTÃO DE PROJETOS
GESTÃO DE PROJETOS
(P
(P
ROJECT MANAGEMENT INFORMATION SYSTEM)
ROJECT MANAGEMENT INFORMATION SYSTEM)
PMIS é o sistema estabelecido, ANTES dos processos de execução, de forma a
manter o gerente de projetos e equipe informados quanto ao status do projeto. A disponibilidade de informações é fator crítico de sucesso dos projetos.
Um PMIS pode conter ferramentas manuais ou automatizadas, técnicas e
procedimentos incluindo o processo de “reporting “, reuniões, obtenção de informações no dia-a-dia, etc.
PLANO DO PROJETO
(
PROJECT PLAN)
•
O Plano do Projeto é criado pelo gerente de projetos com a ajuda
da equipe do projeto.
•
Para a elaboração do Plano do Projeto, deve-se contar com os
“inputs” dos stakeholders e da alta gerência.
•
Apesar da possibilidade de adequar e alterar o Plano do Projeto
ao longo do ciclo de vida do projeto, o mesmo é elaborado de
forma a estar o mais completo possível antes do início dos
processos de execução.
•
Uma vez concluído e aprovado, o Plano do Projeto deve ser
utilizado no dia-a-dia para auxílio da gestão do projeto.
•
Planejamento de projetos deve ser uma atividade contínua ao
longo de todo o ciclo de vida do projeto.
PLANO DO PROJETO
(PROJECT PLAN)
• Um Plano de Projeto contém informações, tais como:
▫ Project charter ou Termo de Abertura do Projeto (TAP) ▫ Abordagem para a gestão do projeto
▫ Declaração de escopo ▫ WBS
▫ Matriz de Responsabilidade / Alocação de pessoal ▫ Network diagram / principais milestones
▫ Orçamento ▫ Programação
▫ Recursos envolvidos
▫ Sistema para controle de mudanças ▫ Baselines
▫ Planos para gestão de escopo, programação, custos, qualidade,
1. APRESENTAÇÃO
2. DEFINIÇÃO DO ESCOPO
3. ESTRUTURA ANALÍTICA DO PROJETO (WBS) 4. PROGRAMAÇÃO BÁSICA
– ATIVIDADES, DURAÇÃO E PRECEDÊNCIAS – EVENTOS-MARCO
5. ORÇAMENTO
– CUSTOS DIRETOS – CUSTOS INDIRETOS
– CONTRATOS: CUSTOS e CONDIÇÕES DE PAGAMENTO – FLUXO DE CAIXA
PLANO DO PROJETO
6. CRONOGRAMA DE UTILIZAÇÃO DE PESSOAL
7. CRONOGRAMA DE UTILIZAÇÃO DOS DEMAIS RECURSOS
– EQUIPAMENTOS – MATERIAL – FORNECEDORES 8. SISTEMA DE QUALIDADE – ESPECIFICAÇÕES – INDICADORES DE CONFORMIDADE
– PROCEDIMENTOS PARA GARANTIA DE QUALIDADE – PROCEDIMENTOS PARA CONTROLE DE QUALIDADE
9. MATRIZ DE RESPONSABILIDADE
– PAPÉIS (“QUEM FAZ O QUÊ”)
– RESPONSABILIDADES (“QUEM DECIDE O QUÊ”)
PLANO DO PROJETO
10. ORGANIZAÇÃO DO PROJETO 11. RISCOS – OPORTUNIDADES A EXPLORAR – OBSTÁCULOS A TRABALHAR – PLANO DE CONTINGÊNCIA – RESERVAS
12. INFORMAÇÕES PARA A GESTÃO
– NECESSIDADES DE INFORMAÇÃO DOS INTERVENIENTES – FREQUÊNCIA, FORMATAÇÃO DOS RELATÓRIOS
– RESPONSÁVEIS PELA PRODUÇÃO DOS RELATÓRIOS – REUNIÕES DE AVALIAÇÃO GERENCIAL PERIÓDICA – INFORMAÇÕES PARA A GESTÃO
PLANO DO PROJETO
13. FORNECEDORES E CONTRATOS
– PRODUTOS E/OU SERVIÇOS A SEREM CONTRATADOS – NATUREZA DOS CONTRATOS
– PROGRAMAÇÃO DE LICITAÇÕES
– PROCEDIMENTOS PARA ADMINISTRAÇÃO DOS CONTRATOS
ANEXOS
1. HISTOGRAMAS DE RECURSOS 2. CURVA S
3. VALOR DO TRABALHO FEITO (“EARNED VALUE”)
PLANO DO PROJETO
APROVAÇÃO DO PLANO DO PROJETO
• O Plano do Projeto precisa ser APROVADO pela alta gerência, stakeholders e pela equipe do projeto.
• A assinatura formal é obtida junto à alta gerência.
• A aprovação do Plano do Projeto fica facilitada na medida em que:
▫ necessidades e objetivos dos stakeholders são identificados
▫ necessidades e objetivos dos stakeholders são incluídos no plano ▫ conflitos são analisados e avaliados “a priori “
• Um projeto não pode ser iniciado de forma efetiva sem que haja prévia aprovação do Plano do Projeto
“ COMPRADO
“
FORMALREALISTA
Sucesso em projetos
•
Fatores críticos de sucesso ou Critical
Success Factors (CSFs):
são focados
nos “Deliverables”
•
Indicadores-chave de performance ou
Key Performance Indicators (KPIs):
são
focados nas métricas de execução dos
processos
BASELINES (LINHAS DE BASE)
•
BASELINE = Plano original + mudanças aprovadas
•
BASELINE é empregado para monitorar o avanço do projeto e
para comparação com as tendências visualizadas para prazo de
conclusão e custos projetados para o final do projeto.
•
BASELINES podem ser abordados em termos de prazo, custo,
qualidade e demais áreas de conhecimento.
•
BASELINES geralmente se referem às correspondentes partes do
Plano do Projeto.
•
BASELINES podem ser modificados através de mudanças
formais
aprovadas
.
Entretanto, a evolução dos baselines deve ser
• KICKOFF MEETING é uma reunião com todas as partes envolvidas no projeto
: clientes, fornecedores, equipe, gerentes funcionais, alta gerência e sponsor, para ficarem familiarizados com os detalhes e pessoas do projeto.
• São realizados ao final da fase de planejamento, imediatamente antes do início da fase de execução.
• Devem ser incluídos na agenda , aspectos relativos à apresentações, programação, orçamento, plano de comunicação e programação de reuniões de avaliação periódica.
SISTEMA PARA AUTORIZAÇÃO DE TRABALHO
SISTEMA PARA AUTORIZAÇÃO DE TRABALHO
SISTEMA PARA AUTORIZAÇÃO DE TRABALHO é um procedimento formalque visa a assegurar que o trabalho executado no projeto seja feito no
momento adequado e de acordo com a sequência apropriada.
É também um método utilizado para controlar “gold plating “ , tais como inclusão de funcionalidades adicionais ou de trabalho / serviço adicional.
SOLICITAÇÕES DE MUDANÇAS
(CHANGE REQUESTS)
•
Solicitações de mudanças são identificadas durante a
execução do projeto e administradas no processo de
controle integrado de mudanças.
•
Solicitações de mudanças geralmente são documentos
formais apresentados por qualquer stakeholder,
após a
aprovação do Plano do Projeto.
•
O Plano do Projeto é um documento FORMAL que precisa
ser monitorado e controlado, NÃO podendo ser modificado
de maneira informal.
•
Qualquer MUDANÇA implica necessariamente na análise de
IMPACTOS correspondentes !
EXECUÇÃO DO PLANO DO PROJETO ATIVIDADES
• EXECUÇÃO DO PLANO DO PROJETO é um processo que consiste na
execução do projeto tendo o Plano do Projeto como referencial de trabalho.
• Este processo envolve a maioria das atividades relativas à fase de execução do projeto e emprega a maioria do orçamento do projeto.
• A execução do Plano do Projeto pode incluir as seguintes atividades:
▫ Implementação do Plano do Projeto
▫ Execução e conclusão dos “work packages “ ▫ Obtenção dos produtos do projeto
▫ Utilização de recursos do projeto em conformidade com o Plano do Projeto ▫ Gerenciamento do progresso do projeto
EXECUÇÃO DO PLANO DO PROJETO ATIVIDADES
• A execução do Plano do Projeto pode incluir as seguintes atividades:
▫ direcionamento, assistência, comunicação, liderança, negociação,
“coaching”
▫ Emprego do conhecimento técnico
▫ Autorizações de trabalho de acordo com o “ work authorization
system
▫ Monitoramento do progresso com base no “project baseline” ▫ Execução de ações corretivas
▫ Realização de reuniões da equipe do projeto
▫ Utilização do sistema de informações do projeto para obtenção de
informações
▫ Gestão por exceção em relação ao Plano do Projeto
▫ Identificação de mudanças a serem administradas no processo de
COMITÊ DE CONTROLE DE MUDANÇAS
(
CHANGE CONTROL BOARD)
•
Um
Comitê de Controle de Mudanças
é formado
para revisar as solicitações de mudanças e avaliar
a necessidade de aprofundamento na análise.
•
Pode
aprovar
ou
rejeitar
as mudanças no projeto
•
O
Comitê de Controle de Mudanças
pode incluir o
gerente de projetos, cliente, especialistas,
sponsor e outros stakeholders.
SISTEMA DE CONTROLE DE MUDANÇAS
(CHANGE CONTROL SYSTEM)
• O Sistema de Controle de Mudanças consiste em um conjunto formal de procedimentos, sistemas de acompanhamento e níveis de aprovação para a autorização de mudanças.
• Um Sistema de Controle de Mudanças pode incluir:
▫ Um Plano de Controle de Mudanças, incluído no Plano do Projeto,
explicitando como mudanças serão gerenciadas
▫ Criação de um Comitê de Controle de Mudanças para análise de
mudanças
▫ Estatísticas relativas à performance
▫ Formulários para solicitação de mudanças ▫ Revisões de especificações
▫ Demonstrações
▫ Procedimentos para testes
AÇÕES CORRETIVAS
(
CORRETIVE ACTION)
• AÇOES CORRETIVAS são as ações tomadas para fazer com que as expectativas de performance estejam alinhadas com o plano do projeto.
• AÇOES CORRETIVAS são implementadas a partir de medidas de performance e identificação das causas reais de variações.
• AÇOES CORRETIVAS são um “output “ do processo de controle integrado de mudanças e um “input “ para o processo de execução do Plano do Projeto.
• Assim, tanto execução quanto controle envolvem ações corretivas. Entretanto, apenas controle inclui a identificação de ações necessárias e implementação das correspondentes ações corretivas.
OPORTUNIDADE DAS AÇÕES CORRETIVAS
•
TOMAR AÇÕES CORRETIVAS OPORTUNAS
significa que
o gerente de projetos assume uma postura pró-ativa e
preventiva em relação à desvios no projeto ao invés de
aguardar que os desvios lhe sejam reportados após a sua
ocorrência.
•
Desta forma, o gerente de projetos NÃO se esquiva de
problemas ou NÃO finge que os mesmos não existem.
•
O projeto deve ser gerenciado à luz do Plano do Projeto,
sendo
monitorado
constantemente
em
termos
quantitativos, através do emprego de ferramentas e
instrumentos de controle.
•
AÇOES
CORRETIVAS
pressupõe
uma
postura
essencialmente pró-ativa.
AVALIAÇÃO DA EFETIVIDADE DAS AÇÕES
CORRETIVAS
• AVALIAÇÃO DA EFETIVIDADE DAS AÇÕES CORRETIVAS significa que o gerente de projetos fará medidas de performance após a implementação de decisões, visando verificar se as decisões / ações implementadas produziram os efeitos desejados.
• O gerente de projetos deve:
▫ Identificar as necessidades de ações corretivas ▫ Implementar as ações corretivas
▫ Avaliar a eficácia das ações corretivas implementadas
▫ Fazer medidas de performance após a implantação de medidas corretivas ▫ Determinar a necessidade de ações corretivas adicionais
CONTROLE INTEGRADO DE MUDANÇAS
ATIVIDADES
•
CONTROLE INTEGRADO DE MUDANÇAS
é o principal componente
da fase de controle de projetos.
•
Os focos principais de
Controle Integrado de Mudanças
consistem
em :
▫ Obtenção dos referenciais de perfomance ( “performance
baselines “)
▫ Efetuar Mudanças
▫ Coordenar mudanças através das diferentes Áreas de
• CONTROLE INTEGRADO DE MUDANÇAS pode envolver as seguintes atividades:
▫ Integração de todas as mudanças relativas a todos os processos de
gestão de projetos
▫ Implementação de ações corretivas
▫ atuação com um “Change control board “ ▫ Gerenciamento de especificações / escopo
▫ Utilização e conformidade com o sistema de controle de mudanças ▫ Gerenciamento de mudanças
▫ Controle dos componentes da “restrição tripla” ▫ Avaliação de variações consideradas significativas ▫ Refinamento dos limites de controle
▫ Obtenção de dados
▫ Realização de reuniões relacionadas à controle do projeto ▫ Identificação de causas principais de problemas
▫ Elaboração de atualizações ao Plano do Projeto
