Danilo Ribamar Sá Ribeiro
SISTEMÁTICA PARA IMPLEMENTAÇÃO DE LEAN MAINTENANCE EM PROCESSOS DE MANUFATURA
COM BASE NA ABORDAGEM TOYOTA KATA
Dissertação submetida ao Programa de Pós-Graduação em Engenharia Mecâ-nica da Universidade Federal de Santa Catarina para a obtenção do Grau de Mestre em Engenharia Mecânica. Orientador: Fernando Antônio Forcellini, Dr. Eng.
Florianópolis 2017
Ficha de identificação da obra elaborada pelo autor, através do Programa de Geração Automática da Biblioteca Universitária
Danilo Ribamar Sá Ribeiro
SISTEMÁTICA PARA IMPLEMENTAÇÃO DE LEAN MAINTE-NANCE EM PROCESSOS DE MANUFATURA COM BASE
NA ABORDAGEM TOYOTA KATA
Esta Dissertação foi julgada adequada para obtenção do Título de “Mestre em Engenharia Mecânica”, e aprovada em sua forma final pelo Programa de Pós-Graduação em Engenharia Mecânica.
Florianópolis, 21 de Dezembro de 2017. __________________________________________
Prof. Jonny Carlos da Silva, Dr. Eng. Coordenador do Curso
__________________________________________ Prof. Fernando Antônio Forcellini , Dr. Eng. – Orientador
Universidade Federal de Santa Catarina
Banca Examinadora:
__________________________________________ Prof. Fernando Antônio Forcellini , Dr. Eng.– Orientador
Universidade Federal de Santa Catarina
__________________________________________ Prof. Milton Pereira, Dr. Eng.
Universidade Federal de Santa Catarina __________________________________________
Prof. Marcelo Gitirana Gomes Ferreira, Dr. Eng. Universidade do Estado de Santa Catarina
__________________________________________ Prof. Fábio Antonio Xavier. Dr. Eng. Universidade Federal de Santa Catarina
Dedico este trabalho à minha família, em especial aos meus pais Silvane e Augusto e aos meus irmãos Daniel e Dandara.
AGRADECIMENTOS
Agradeço primeiramente a Deus por todas as oportunidades da-das na minha vida. Por me fazer enxergar um lado positivo em todos os obstáculos e dificuldades impostos nesses dois anos de mestrado.
À toda a minha família, em especial aos meus pais Silvane e Augusto, que me apoiaram em todos os momentos, principalmente na-queles em que mais precisei e aos meus irmãos Daniel e Dandara, aos meus avôs maternos Carmem e Mamede, aos meus avôs paternos já falecidos Maria e Eduardo. Ao meu tio-padrinho Edilson e as minhas madrinhas Deusamar e Socorro. À Raimunda e a Regina.
Ao orientador Fernando Forcellini, pela exigência, competência e esforço no auxílio às atividades e discussões sobre o trabalho.
Aos professores da Universidade de Estadual Maranhão pelos ensinamentos transmitidos durante os anos de Faculdade e pelas cartas de recomendações redigidas, em especial à Mauro Carozzo, Rossane Cardoso e Welligton Assunção.
Aos colegas que Florianópolis me proporcionou e pretendo le-var para a vida independente do lugar em que eu morar: João Tibincovs-ki, Gilian, Maicon, Pedro, Débora e Ghislaine. Aos amigos que conheci em viagens: Guilherme M., Elisa, Leandro, Maria Clara, Guilherme, Tauana, Danilo, Panazio, João e Raiana. Aos amigos que fiz no período de escola e ao longo do curso de graduação na UEMA, que sempre esti-veram presentes em momentos de alegrias e conquistas, especialmente Isadora, Emerson, Lúcio, Thallita, Uilcilene, Narana, Nilmar, Taiã, Emanoel, entre outros.
Ao Programa de Pós-Graduação em Engenharia Mecânica e ao seu corpo docente, pelas aulas, apoio e por contribuírem para minha formação profissional. Aos colegas do POSMEC Deborah, Vando, An-na, Helton, Lucilene e especialmente à Lúcio, Jackeline e Mariele. Aos colegas do Grupo de Engenharia de Produto, Processo e Serviço - GEPPS, pela ajuda, conhecimento e momentos de descontração nos churrascos, em especial Steffan, Hélio, Arthur e Oscar. À Dra. Lila, Elene e Giovanna pelo apoio dado quando entrei no mestrado.
À empresa na qual a pesquisa foi aplicada, pela oportunidade, pela confiança e pela ótima recepção que tive, em especial agradeço às pessoas envolvidas diretamente na realização deste projeto: Trindade, Ailton, Iranir, João, Mauro.
Por fim, a todos aqueles que aqui não foram citados, mas que de alguma forma contribuíram para que minhas conquistas se tornassem realidade. Muito obrigado!
“Cada dia que amanhece assemelha-se a uma página em branco, na qual gravamos os nossos pensamentos, ações e atitudes. Na essência, cada dia é a preparação de nosso próprio amanhã.”
RESUMO
RIBEIRO, Danilo. Sistemática para Implementação de Lean Maintenance
em processo de manufatura com base na Abordagem Toyota Kata.
Disserta-ção (Mestrado em Engenharia Mecânica). Programa de Pós-GraduaDisserta-ção em Engenharia Mecânica, UFSC, Florianópolis, 2017.
Para reduzir os custos e melhorar os processos de manufatura, muitas em-presas têm adotado Lean como uma abordagem útil na construção de siste-mas e infraestruturas em toda a organização. Esta abordagem pode ser apli-cada à manutenção em adição ao processo de manufatura puro, conhecida como Lean Maintenance. Nesta conjuntura, sustentado em ferramentas e métodos práticos que permitem tratar os problemas em uma perspectiva sistêmica, Lean Maintenance tem um papel importante na otimização das atividades de manutenção, na redução dos custos decorrentes dos tempos de parada produtiva, no aumento da capacidade produtiva e no aperfeiçoamen-to da utilização de recursos. Atualmente, Lean passa por uma visão que incentiva abordagens participativas que promovem a melhoria contínua e que privilegiam a inovação, como Toyota Kata. Nesse sentido, esta disser-tação teve como objetivo tecer uma visão geral da produção acadêmica desta temática, bem como propor uma sistemática mais flexível de imple-mentação de Lean Maintenance, a fim de proporcionar o desenvolvimento de soluções de maneira sistemática e científica, de forma a propiciar a sus-tentabilidade da busca pela excelência na manutenção. A sistemática desta dissertação foi desenvolvida por meio da associação dos cinco princípios da Abordagem Lean, uma vez que eles são o suporte principal de qualquer iniciativa enxuta, juntamente com Toyota Kata, resultando no sequencia-mento de condições-alvo direcionadas, na qual as problemáticas apontadas passam a ser um estado atual (indesejável) e a busca do estado futuro (dese-jável) a solução. A sistemática proposta foi aplicada por meio de pesquisa-ação em uma empresa fabricante de termoplásticos. A rotina diária de Kata de Melhoria e de Kata Coaching auxiliou na condução desta abordagem. Como resultado, obteve-se a proposição e implementação da sistemática com foco no setor de manutenção. Além disso, percebeu-se uma mudança na maneira de pensar dos atuantes do processo por meio da realização de pequenos ciclos de melhoria, que passaram a direcionar os esforços e pro-moveram reflexões sobre os resultados obtidos no tocante a cada ação to-mada.
Palavras-chave: Lean Maintenance, Toyota Kata, Abordagem Lean e
ABSTRACT
RIBEIRO, Danilo. Systematic for implementation of Lean Maintenance
in Manufacturing Process Based on the Toyota Kata’s Approach.
Dis-sertation (Master’s in Mechanical Engineering). Post-Graduate Program in Mechanical Engineering, UFSC, Florianopolis, Santa Catarina, Brazil, 2017.
To reduce costs and improve manufacturing processes, many companies have adopted Lean as a useful approach to develop systems and infrastruc-tures in the entire organization. This approach can be applied to mainte-nance in addition to the pure manufacturing process, it’s known as Lean Maintenance. In this context, based on practical tools and methods let to deal with problems in a systemic perspective, Lean Maintenance has an important role in optimizing maintenance activities, reducing production costs, increasing productive capacity and improving resource use. Actually, Lean takes a vision that encourages participatory approaches that promote continuous improvement and privilege innovation, such as Toyota Kata’s Approach. In this sense, this dissertation contributes to an academic produc-tion’s overview of this subject as well as to the creation of a more flexible systematic of Lean Maintenance’s implementation, in order to provide the solutions development in a systematic and scientific method, in order to provide the sustainability of the solutions for excellence in the maintenance. The systematic of this dissertation was developed through the association of the five Lean principles, once they are the main support of any lean initia-tive, together with Toyota Kata’s Approach, resulting in the sequencing of directed target’s conditions, in which the problems identified become a current state (unwanted) and look for the future state (wanted) the solution. The systematic was applied in a company that stands out in the manufacture of prismatic retroreflectors, tacks, studs and forms injected in thermoplastic for road signs. The daily routine of Kata of Improvement and Kata Coach-ing support in the conduction of this systematic. In conclusion, the interven-tion resulting in the proposiinterven-tion and execuinterven-tion of Lean Maintenance’s sys-tematic. In addition, it was noticed the change in the thinking’s way of the employers by the continuous improvement of target conditions in the form of small cycles, which direct the efforts and reflect obtained results on each action taken.
Keywords: Lean Maintenance, Toyota Kata, Lean Thinking and Function
LISTA DE FIGURAS
Figura 1.1 - Passos da investigação da pesquisa. ...30
Figura 1.2 - Participação setorial no PIB 2016 ...31
Figura 2.1 – Visão Sistémica dos processos. ...34
Figura 2.2 – Minimização dos Custos. ...41
Figura 2.3 – Eficácia Operacional de equipamento (OEE). ...43
Figura 2.4 – Principais passos de execução de Lean Maintenance. ...48
Figura 2.5 – Processo de Implementação de Lean Maintenance. ...49
Figura 2.6 – Visão esquemática da rotina Kata de Melhoria. ...52
Figura 2.7- Cartão das 5 Questões. ...53
Figura 2.8 - “Storyboard” – Andamento do Kata de Melhoria. ...53
Figura 2.9 – Desdobramento do Kata entre os níveis organizacionais. ...54
Figura 2.10 - Construção do Estado da Arte. ...56
Figura 2.11 – Representação do método SystematicSearchFlow. ...57
Figura 2.12 - Resultado das bases. ...59
Figura 2.13 - Distribuição dos artigos por ano. ...60
Figura 3.1 – Obstáculos entre situação atual e solução desejada. ...72
Figura 3.2 – Princípios da Abordagem Lean. ...73
Figura 3.3 – Desdobramento da Implementação de Lean Maintenance. ...75
Figura 3.4 – Sistemática de implementação de Lean Maintenance. ...76
Figura 3.5 – Registro dos Ciclos de PDCA. ...76
Figura 3.6 – Modelo de Storyboard. ...77
Figura 3.7 – Identificar Valor. ...79
Figura 3.8 – Cadeia de Valor. ...81
Figura 3.9 – Introduzir Fluxo na cadeia. ...82
Figura 3.10 – Puxar valor. ...82
Figura 3.11 – Gerenciando Rumo a Perfeição. ...83
Figura 4.1 – Empresa fabricante de termoplásticos. ...85
Figura 4.2 – Portfólio de Produtos. ...86
Figura 4.3 – Refletivo: Cores e Tamanhos. ...88
Figura 4.4 – Estrutura organizacional da empresa. ...88
Figura 4.5 – Layout fabril da empresa estudada. ...89
Figura 4.6 – Balança digital. ...90
Figura 4.7 – Setor de Aplicação de Fita Manual. ...91
Figura 4.8 – Diagrama esquemático de uma máquina injetora. ...92
Figura 4.9 – Torres de Resfriamento. ...93
Figura 4.10 – Moinho triturador. ...94
Figura 4.11 – Instalações internas do Setor de Injeção. ...94
Figura 4.12 – Molde de injetora da empresa. ...95
Figura 4.13 – Máquina de soldagem por ultrassom. ...96
Figura 4.14 – Manutenção descentralizada. ...97
Figura 4.15 – Equipe de implementação de Lean Maintenance. ...100
Figura 4.17 – Desdobramento da Implementação de Lean Maintenance. ... 101
Figura 4.18 – Condição- Alvo 1: Valor. ... 102
Figura 4.19 – Valor na perspectiva do cliente interno. ... 103
Figura 4.20 – Gráfico de Pareto de Paradas. ... 105
Figura 4.21 – Condição- Alvo 2: Fluxo de Valor. ... 109
Figura 4.22 – Mapa de Processos da Empresa. ... 109
Figura 4.23 – Condição- Alvo 3: Fluir. ... 113
Figura 4.24 – Gráfico de manutenções realizadas. ... 113
Figura 4.25 – OEE das máquinas Injetoras e Ultrassons. ... 114
Figura 4.26 – Desperdícios da manutenção. ... 115
Figura 4.27 – Condição- Alvo 4: Puxar. ... 119
Figura 4.28 – Auditoria de 5S... 120
Figura 4.29 – Pontuação dos 5 Sensos por setor auditado. ... 121
Figura 4.30 – Troca de molde de injetora na empresa estudada. ... 121
Figura 4.31 – Etiquetas de detecção de inconveniências. ... 124
Figura 4.32 – Estado de conservação de uma Injetora. ... 125
Figura 4.33 – Gráficos de controle de inconveniências. ... 126
Figura 4.34 – Gráfico comparativo do indicador OEE. ... 126
Figura 4.35 – Condição- Alvo 5: Perfeição. ... 129
Figura 4.36 – Pontuação dos 5 Sensos por setor auditado. ... 130
Figura 4.37– Gráfico comparativo dos resultados de 5S por setor. ... 130
Figura 4.38 – Gráficos comparativo de controle de inconveniências. ... 131
LISTA DE TABELAS
Tabela 2.1 - Benefícios da manutenção para as atividades de produção. ...37
Tabela 2.2 – Os princípios da Abordagem Lean aplicados à Gestão da Manutenção. ...42
Tabela 2.3 – Comparação entre Lean e TPM. ...45
Tabela 2.4 – Dissertações de egressos do GEPPS. ...55
Tabela 2.5 – Análise de conteúdo dos artigos. ...62
Tabela 4.1 – Produtividade diária por setor. ...92
Tabela 4.2 – Máquinas e respectivos moldes. ...94
Tabela 4.3 – Planilha de Controle de Equipamentos. ...104
Tabela 4.4 – Atividades que compõem o setup das injetoras. ...122
Tabela 4.5 – Racionalização dos tempos de setup interno e externo. ...123
LISTA DE QUADROS
Quadro 2.1 – Lean Maintenance Roadmap. ...46
Quadro 2.2 – Processo de Implementação de Lean Maintenance. ...47
Quadro 2.3 – Portfólio Bibliográfico Resultante. ...60
Quadro 3.1 – Visão geral da sistemática. ...74
Quadro 3.2 – Descrição dos Parâmetros de tempos. ...80
Quadro 4.1 – Papel e funções da equipe de melhoria. ...99
Quadro 4.2 – Storyboard da primeira condição-alvo. ...107
Quadro 4.3 – Storyboard da segunda condição-alvo. ...111
Quadro 4.4 – Storyboard da terceira condição-alvo. ...117
Quadro 4.5 – Estágios para a melhoria do tempo de setup das Injetoras. ...122
Quadro 4.6 – Storyboard da quarta condição-alvo. ...127
Quadro 4.7 – Storyboard da quinta condição-alvo. ...133
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS ABNT Associação Brasileira de Normas Técnicas AHP Método da Análise Hierárquica de Processo
CAPES Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior CMMS Computador gerenciando Sistema de manutenção
DEPECON Departamento de Economia, Competividade e Tecnologia da Fiesp
FIESP Federação das Indústrias do Estado de São Paulo FMEA Análise de Modos de Falhas e Efeitos
GEPPS Grupo de Engenharia de Produtos, Processos e Serviços IBGE Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística
JIT Just- in-Time
LM Lean Maintenance
LPD Desenvolvimento Lean para produtos
LT Lead Time
MFV Mapeamento do Fluxo de Valor
MFVM Mapeamento do Fluxo de Valor da Manutenção MMLT Tempo total médio de manutenção
MRO Manutenção, Reparos e Operações MTTO Tempo médio de preparação
MTTR Tempo médio de intervenção (reparação) MTTY Tempo médio de teste (aceitação)
NBR Norma Brasileira
OEE Eficiência Geral de Equipamento PDCA Planejar-Fazer-Checar-Agir PIB Produto interno bruto
RCM Manutenção centrada na Confiabilidade SMED Single Minute Exchange of Die
SSF Método SystematicSearchFlow TAV Tempo que agrega valor
TC Tempo de ciclo
TNAV Tempo que não agrega valor TPM Manutenção Produtiva Total TQM Gerenciamento Total da Qualidade TRF Troca rápida de ferramentas
SUMÁRIO 1INTRODUÇÃO ... 25 1.1Contextualização ... 25 1.2 Apresentação do problema ... 27 1.3 Objetivos ... 28 1.3.1 Objetivo Geral ... 28 1.3.2 Objetivos Específicos ... 28 1.4 Metodologia da Pesquisa ... 29 1.5 Contribuições do Trabalho ... 31 1.6 Estrutura da dissertação ... 32 2 ESTADO DA ARTE... 33 2.1 Função Manutenção ... 33 2.1.1 Definição ... 33 2.1.2 Tipos de Manutenção ... 35 2.1.3 Importância da Manutenção ... 35 2.2Abordagem Lean ... 38 2.2.1 Lean Maintenance ... 40 2.3 Toyota Kata ... 51 2.3.1 Pesquisa Exploratória – Toyota Kata ... 54 2.4 Busca sistemática da literatura ... 55 2.4.1 Discussão ... 68 2.5Considerações do Capítulo ... 70 3SISTEMÁTICA PROPOSTA ... 71 3.1 Introdução ... 71 3.2 Sistemática de Implementação de Lean Maintenance ... 73 3.2.1Condição-Alvo 1: Valor ... 78 3.2.2Condição-Alvo 2: Cadeia de Valor ... 79 3.2.3Condição-Alvo 3: Fluir ... 81 3.2.4 Condição-Alvo 4: Puxar ... 82 3.2.5 Condição-Alvo 5: Perfeição ... 83 3.3 Considerações do Capítulo ... 83 4APLICAÇÃO DA SISTEMÁTICA ... 85 4.1 Definição do ambiente de pesquisa ... 85 4.1.1 Processo Produtivo ... 89 4.1.2 Manutenção ... 96 4.2 Detalhamento da aplicação da Sistemática ... 98 4.2.1 Condição-alvo 1: Valor ... 101 4.2.2 Condição-alvo 2: Cadeia de Valor ... 109 4.2.3 Condição-alvo 3: Fluir ... 113 4.2.4 Condição-alvo 4: Puxar ... 119
4.2.5Condição-alvo 5: Perfeição ...129 4.3 Principais Resultados Obtidos ...135 4.4 Considerações do capítulo ...138 5 CONCLUSÕES ...139 5.1 Considerações Finais...139 5.2 Sugestões para trabalhos futuros ...141 REFERÊNCIAS ...143 ANEXO A – ANTIGAS FICHAS DE PRODUÇÃO...155 APÊNDICE A – FICHA DE PRODUÇÃO DE REFLETIVOS NO SETOR DE INJEÇÃO ...157 APÊNDICE B – FICHA DE PRODUÇÃO DE REFLETIVOS NO SETOR DE ULTRASSOM ...159 APÊNDICE C – MAPEAMENTO DE FLUXO DE VALOR DA MANUTENÇÃO PREVENTIVA (ESTADO ATUAL) ...161 APÊNDICE D – MAPEAMENTO DE FLUXO DE VALOR DA MANUTENÇÃO, REPARAÇÃO E REVISÃO (ESTADO ATUAL)
...163 APÊNDICE E – MAPEAMENTO DE FLUXO DE VALOR DA MANUTENÇÃO PREVENTIVA (ESTADO FUTURO) ...165 APÊNDICE F – MAPEAMENTO DE FLUXO DE VALOR DA MANUTENÇÃO, REPARAÇÃO E REVISÃO (ESTADO
FUTURO) ... ...167 APÊNDICE G – RELATÓRIO DE MANUTENÇÃO CORRETIVA ...169 APÊNDICE H – CHECKLIST DO PROGRAMA 5S ...171 APÊNDICE I – AUDITORIA DE 5S EM OUTUBRO ...173 APÊNDICE J – AUDITORIA DE 5S EM NOVEMBRO ...174
1 INTRODUÇÃO
Neste capítulo serão abordadas as informações sobre o desenvolvi-mento desta dissertação, que se inicia com a contextualização do pano-rama em que foi desenvolvida, conduzida de forma a apresentar o pro-blema tratado. Posteriormente, apresentam-se os objetivos geral e espe-cífico como um propósito de resolução deste problema. Em seguida, são retratados o enquadramento metodológico e as contribuições esperadas para o trabalho. Por fim, mostra-se a estrutura da dissertação.
1.1 Contextualização
Na economia globalizada, a sobrevivência das organizações de-pende de sua habilidade e rapidez em inovar e efetuar melhorias contí-nuas. Para tanto, as organizações buscam, incessantemente, novas fer-ramentas de gerenciamento que as direcionem para uma maior competi-tividade através da qualidade e producompeti-tividade de seus produtos, proces-sos e serviços (KARDEC e NASCIF, 2004). É por este motivo que se dá a constante busca por diferenciais competitivos que, muitas vezes, são obtidos por meio de melhorias no processo de manufatura e nas áreas que o apoiam.
O termo Manufatura consiste na coordenação e gerenciamento dos esforços de produção de produtos e serviços, ao longo de uma ca-deia de geração de valor, que se inicia no projeto do produto, passa pelo desenvolvimento do processo de fabricação, fornecimento de insumos, fabricação, armazenagem e distribuição, até chegar aos serviços associ-ados ao produto (SKINNER, 1996).
Uma operação de manufatura competitiva deve satisfazer seus consumidores e superar seus concorrentes, formular e perseguir objeti-vos de competitividade (SELLITTO, 2005).
Dentre os vários processos que apoiam a manufatura, tem-se a Manutenção, que é parte integrante e fundamental no processo de qual-quer indústria de manufatura, pois por meio da Manutenção é possível antecipar-se e evitar falhas que poderiam ocasionar paradas imprevistas dos equipamentos produtivos. Esta atividade também não ficou imune às profundas reformas e mudanças foram verificadas na sua forma de con-dução nas últimas décadas (SHIGUNOV NETO e SCARPIM, 2011).
Em âmbito mundial, cada vez mais as empresas apostam na fun-ção Manutenfun-ção para aumentar a confiabilidade dos equipamentos e diminuir os seus custos produtivos (ARAÚJO, 2010).
Segundo Léger et al. (1999), a Manutenção é considerada como um ponto-chave para a competitividade de sistemas de fabricação, pois uma falha do sistema pode ter um importante impacto na qualidade do produto, na disponibilidade de equipamentos, meio ambiente e operador. Romano et al. (2013) destacam que a manutenção efetiva prolonga a vida útil dos equipamentos, melhora sua disponibilidade e o mantém em condição adequada para as operações. Por outro lado, os equipamentos mal conservados terão uma vida útil mais curta e mais falhas frequentes, conduzindo a baixos níveis de utilização do mesmo e atraso na produ-ção.
Mackne, Schroeder e Cua (1999) apontam que uma boa gestão da manutenção requer uma compreensão das ligações entre a produção e manutenção. No entanto, na prática, estas ligações são muitas vezes ignoradas, ou pelo menos esquecidas.
As crescentes exigências do mercado pressionam às empresas a adotarem medidas que lhes mantenham competitivas. Assim, são força-das a reduzir custos, em todos os setores, inclusive no setor de manuten-ção. Porém, redução de custos não significa redução de manutenção nos equipamentos, mas sim uma melhor gestão da mesma, a fim de eliminar desperdícios e aperfeiçoar atividades criadoras de valor, sendo uma questão fundamental para alcançar a eficácia e a eficiência da gestão de manutenção (MÁRQUEZ et al., 2009).
Para reduzir os custos e melhorar os processos de manufatura, muitas empresas têm adotado Lean como uma abordagem útil na cons-trução de sistemas e infraestruturas em toda a organização. A aborda-gem Lean pode ser estendida para práticas de manutenção em adição ao processo de manufatura puro. A adoção desta abordagem aplicada à manutenção é conhecida como Lean Maintenance (SMITH e HAW-KINS, 2004; FUNEGAN e HUMPHRIES, 2006; WIEGAND, LANGMAAK e BAUMGARTEN, 2007; LEVITT, 2008; ARAÚJO, 2010; SHENG e TOFOYA, 2010; JAHANBAKHSH, MOGHADDAM e SAMAIE, 2013; GONÇALES FILHO et al., 2015; MOSTAFA et al., 2015).
Nesta conjuntura, sustentado em ferramentas e métodos práticos que permitem tratar os problemas em uma perspectiva sistêmica, Lean Maintenance tem um papel importante na otimização das atividades de manutenção, na redução dos custos decorrentes dos tempos de parada produtiva, no aumento da capacidade produtiva e no aperfeiçoamento da utilização de recursos. A manutenção afeta a rentabilidade do processo produtivo com influência no volume e no custo produtivo. A função
manutenção deve ser encarada como uma estratégia dentro da organiza-ção (NUNES, 2013).
Cabe destacar que muitas aplicações obtém insucesso na susten-tabilidade de melhorias por não conseguirem fazer com que os atuantes do processo estabeleçam uma rotina contínua dentro das organizações (D’AQUINO et al., 2015).
Neste âmbito, Rother (2010) estudou e analisou o modo como a empresa Toyota Motor Company praticava seus processos diários de melhoria contínua, e apresentou a rotina Toyota Kata. A abordagem Toyota Kata proporciona a capacitação das pessoas via a aplicação do método científico de solução de problemas de forma sustentável, pois interfere diretamente na forma de pensar e no comportamento das pes-soas.
1.2 Apresentação do problema
Há uma crescente preocupação relacionada com a função de ma-nutenção e também quanto à medição do seu desempenho na prática. Os sistemas de desempenho de manutenção são conceitos desenvolvidos a este respeito. Uma razão pela qual muitas práticas de manutenção não funcionam adequadamente, no que diz respeito aos objetivos de uma organização e sistemas de medição de desempenho, é a falta de uma visão sistemática sobre o sistema de manutenção (BAZRAFSHAN e HAJJARI, 2012).
Gonçales Filho et al. (2015) afirmam que ainda é baixo o desen-volvimento da função Manutenção mesmo em organizações experientes e que já contam com Lean nos seus processos produtivos, e que há mui-to que se fazer nesta área.
Davies e Greenough (2010) enfatizaram a necessidade de realiza-ção de mais pesquisas sobre a aplicarealiza-ção da Abordagem Lean em opera-ções de manutenção. Estudos recentes têm tentado relacionar o pensa-mento enxuto com as estratégias de manutenção. No entanto, uma estru-tura integrativa ou modelo do pensamento enxuto (por exemplo, os prin-cípios, as práticas, os desperdícios, identificação e mapeamento de fluxo de valor) dentro das atividades de manutenção não foi totalmente estabe-lecido (MOSTAFA et al., 2015).
A partir do contexto apresentado, com destaque para a importân-cia da Manutenção como vantagem competitiva no cenário atual, a pro-blemática da pesquisa está relacionada às dificuldades encontradas nesta área, tais como: lentidão, materiais impróprios, manutenção im-própria, número de defeitos, projeto inadequado (OJHA, 2015), bem
como pela fragilidade na implementação de melhorias, devido a dificul-dade na sustentabilidificul-dade do padrão de excelência das empresas nos seus setores de manutenção.
Smith e Hawkins (2004) defendem que as atividades de manuten-ção têm sido negligenciadas pelo Lean Manufacturing, mas fundamen-talmente, pela alta gestão das empresas, pois não olham para a Manu-tenção como uma atividade relevante e com elevado potencial de renta-bilidade.
Vale ressaltar que, no momento de implantar a estratégia de ma-nutenção e transformá-la em rotina de gestão, a maioria das empresas ainda encontra dificuldade para colocá-la em prática. Em virtude disto, esta pesquisa está direcionada ao estabelecimento e avaliação de uma sistemática eficaz para a implementação de Lean Maintenance em pro-cessos de manufatura. Ela busca estabelecer e manter padrões de de-sempenho elevados nestas empresas, de forma a assegurar melhorias contínuas com foco no valor para os clientes internos e externos.
Cabe destacar que a função Manutenção vem conquistando cada vez mais espaço dentro das grandes fábricas e indústrias, uma vez que o aumento da lucratividade depende da total disponibilidade dos equipa-mentos em processos de manufatura (SHIGUNOV NETO e SCARPIM, 2011). Em um mercado bastante acirrado em termos de competitividade, a Manutenção exerce um papel fundamental, que pode diferenciar uma empresa em relação às demais.
1.3 Objetivos
Os objetivos propostos neste trabalho buscam responder ao pro-blema de pesquisa apresentado anteriormente. Com isso, seguem os objetivos geral e específicos.
1.3.1 Objetivo Geral
Como objetivo geral do trabalho, tem-se: propor uma sistemática para implementação de Lean Maintenance em processos de manufatura.
1.3.2 Objetivos Específicos
A partir do objetivo geral, o mesmo é desdobrado nos seguintes objetivos específicos:
i. Identificar os modelos ou métodos existentes na literatu-ra relacionados à implementação do Lean Maintenance por meio de uma revisão bibliográfica sistemática. ii. Identificar as principais diretrizes necessárias para a
sis-temática a ser proposta;
iii. Avaliar a sistemática proposta por meio de pesquisa-ação.
1.4 Metodologia da Pesquisa
Para que sejam atingidos os objetivos da pesquisa, é proposta uma metodologia que é composta por cinco passos, explicados a seguir:
i. Estado da Arte
A primeira fase da pesquisa busca identificar os conhe-cimentos existentes na literatura através de uma revisão bibliográfica sistemática sobre Lean Maintenance. ii. Sistemática proposta
Para uma melhor compreensão, será apresentada uma visão processual da sistemática: as condições-alvo, suas entradas, ferramentas e técnicas à serem utilizadas, e as-sim como, as saídas de cada um dos passos.
iii. Avaliação da Sistemática
Avaliar a sistemática proposta por meio de Pesquisa-ação nas empresas pesquisadas.
iv. Consolidação da Dissertação
Descrição clara e análise rigorosa dos resultados obti-dos a partir da aplicação da sistemática proposta, a fim de chegar à conclusão da pesquisa.
O esquema representativo do desenho da pesquisa apresenta em detalhe o escopo da dissertação, conforme Figura 1.1, que mostra como a mesma será desenvolvida, hierarquizando seu passo a passo.
Figura 1.1 - Passos da investigação da pesquisa. Fonte: Elaboração própria (2017).
O primeiro passo objetiva construir o Estado da Arte. Desta for-ma, inicialmente realizou-se a composição do portfólio bibliográfico e bibliometria referente à temática Lean Maintenance, por meio de uma revisão bibliográfica sistemática, bem como um levantamento das prin-cipais práticas de implementação da abordagem. Em seguida, obteve-se um embasamento teórico sobre Função Manutenção, Abordagem Lean – Lean Maintenance e Toyota Kata.
O segundo passo trata-se da construção da sistemática proposta, que se contrapõe aos métodos já existentes na literatura, visto que o mesmo será construído com base na Abordagem Toyota Kata.
O terceiro passo da pesquisa objetiva verificar a aplicabilidade da sistemática proposta em ambiente de pesquisa (empresas fabricante de termoplásticos), e realizá-la por meio de pesquisa-ação. Segundo Mello
2.1 Desenvolvimento da sistemática 3.1 Definição do Ambiente de Pesquisa 3.2 Realização da Pesquisa-ação em uma empresa de termoplásticos 1.3.Embasamento Teórico em 1. Função Manutenção; 2 Abordagem
Lean - Lean Maintenance; 3
Abordagem Kata 2. C on tr u ção d a S is te máti c a 3. A val iaç ão d a S is te máti ca 1.1 Composição do Portfólio Bibliográfico e Bibliometria sobre Lean Maintenance. 0. Construção dos
objetivos e definição dos métodos de pesquisa 1. Es tad o d a A r te
3.3 Análise dos Resultados Obtidos
4. Consolidação da Dissertação
1.2 Identificação das principais práticas de Lean Maintenance
Defesa 2.2 Condições-Alvo 2.3 Objetivo 2.3 Ações 2.4 Saídas Esperadas 2.5 Construção da sistemática de implementação de Lean Maintenance em processos de
manufatura com base na Abordagem Toyota Kata
et al. (2012), a pesquisa-ação é a produção de conhecimento guiada pela prática, com a modificação de um determinado sistema. Neste método de pesquisa, por meio de ciclos de aprendizagem, o pesquisador interfe-re no objeto de estudo com o objetivo de interfe-resolver um problema e contri-buir para a base do conhecimento.
Como resultado de todos os passos anteriores, o quarto destina-se à consolidação da dissertação e preparação à defesa. Haverá descrição clara e análise rigorosa dos resultados obtidos a partir da aplicação da sistemática proposta a fim de chegar à conclusão da pesquisa.
1.5 Contribuições do Trabalho
De acordo com Silva e Menezes (2001), uma pesquisa é relevante se propicia conhecimentos novos acerca de um determinado assunto e, na prática, traz benefícios para a humanidade, país, área de conhecimen-to, entre outros.
No Brasil, o setor industrial representa 15,6 % do Produto Interno Bruto Brasileiro (PIB), conforme mostrado na Figura 1.2. Dessa fatia, mais da metade corresponde somente a indústria de manufatura, ou de transformação, com aproximadamente 11,7% (PEREIRA, 2016).
Figura 1.2 - Participação setorial no PIB 2016 Fonte: IBGE/Depecon – FIESP (2017).
A indústria de Manufatura, como qualquer outro setor, confronta-se, também, com uma competição, tanto no âmbito externo como inter-namente, exigindo a melhoria do seu desempenho e o monitoramento
dos fatores fundamentais para se manter competitiva (HORENBEEK e PINTELON, 2012).
Neste contexto, este trabalho tem por propósito contribuir para a superação dos desafios impostos aos processos de manufatura, intencio-nando propor uma sistemática de implementação de Lean Maintenance, que minimize desperdícios e maximize lucros, possibilitando às organi-zações maior competitividade perante suas concorrentes.
Ademais, os temas Manutenção e Abordagem Lean abordados na pesquisa são amplamente discutidos no âmbito acadêmico e muito em-pregados dentro das organizações. Portanto, este trabalho possui uma contribuição do ponto de vista acadêmico – científico, social, entre ou-tros, com repercussão social nas organizações, na medida em que efetiva a concretização dos princípios de produção, mediante a demanda do cliente, evita desperdícios e valoriza o saber do trabalhador, almeja al-ncançar maior competitividade no mercado.
1.6 Estrutura da dissertação
Com o intuito de satisfazer os objetivos descritos, essa disserta-ção encontra-se organizada em cinco capítulos que, progressivamente, conduzem o leitor desde a natureza do tema até as conclusões obtidas sobre a solução desenvolvida, como descrito a seguir:
O Capítulo 1 é composto por essa Introdução que concentra a contextualização e informações referentes à condução da pesquisa, apontando a natureza do problema da pesquisa, objetivos gerais e espe-cíficos e contribuição da dissertação.
Em seguida, é apresentado o Capítulo 2, destinado ao levanta-mento do Estado da Arte, serão apresentados os passos utilizados na RBS (Revisão Bibliográfica Sistemática) e o portfólio dos artigos, teses e dissertações encontrados. A análise do conteúdo da bibliografia levan-tada dará origem aos requisitos e recomendações que serão considerados para a construção da sistemática.
No Capítulo 3 será apresentada a sistemática desenvolvida, bem como os detalhes das partes da mesma.
Na sequência, o Capítulo 4 é destinado à avaliação da sistemática proposta, por meio de um estudo de caso.
Ao final da dissertação, o Capítulo 5 apresenta os principais co-nhecimentos e conclusões obtidos com o trabalho realizado, bem como as sugestões para futuros trabalhos e limitações da pesquisa.
2 ESTADO DA ARTE
O Estado da Arte é uma das partes mais importantes de todo tra-balho científico, uma vez que mostra através da literatura já publicada, o que já sabe sobre o tema, quais as lacunas existentes e onde se encon-tram os principais entraves teóricos ou metodológicos. Além disso, auxi-lia na melhoria e desenvolvimento de novos postulados, conceitos e paradigmas (SALOMON, 1991; SILVA e MENEZES, 2005).
No Estado da Arte do presente trabalho, a explicação científica fez-se mediante a quatro (4) tópicos. Em primeiro lugar, da Função Ma-nutenção, sua definição, classificação e importância. Em seguida, Abor-dagem Lean e sua aplicação na manutenção, conceituada como Lean Maintenance. Posteriormente, aborda-se sobre Toyota Kata. No final deste capítulo, tem-se a busca sistemática sobre Lean Maintenance em bases científicas.
2.1 Função Manutenção 2.1.1 Definição
De acordo com Monchy (1989), o termo ‘Manutenção’ tem ori-gem no vocabulário militar, cujo sentido era “manter nas unidades de combate, o efetivo e o material em um nível constante”. O autor amplia o conceito ao afirmar que a manutenção dos equipamentos de produção é um elemento chave tanto para a produtividade das indústrias quanto para a qualidade dos produtos.
A Associação Brasileira de Normas Técnicas- ABNT, em 1975, definiu manutenção como o conjunto de todas as ações necessárias para que um item seja conservado ou restaurado de modo a permanecer de acordo com uma condição especificada, porém na NBR-5462 de 1994, a manutenção é designada como a combinação de todas as ações técnicas e administrativas, como as de supervisão, destinadas a manter ou recolo-car um item em um estado no qual possa desempenhar uma função re-querida.
As máquinas e equipamentos industriais sofrem desgaste e ava-rias ao longo de sua vida útil. Para minimizar esses acontecimentos e não prejudicar o funcionamento das mesmas elas precisam receber cons-tante e periodicamente manutenções. Portanto, o objetivo da manuten-ção é efetuar reparos e consertos nas máquinas, equipamentos e
instala-ções para que possam funcionar em perfeito estado. A forma de execu-ção da manutenexecu-ção de uma planta industrial pode ser dividida em duas principais classes: a executada por funcionários próprios das indústrias e a contratação de serviços a outras empresas especializadas (subcontrata-ção específica, terceiriza(subcontrata-ção, etc.), que pode ser chamada de mercado aberto de manutenção (KARDEC e NASCIF, 2004).
De acordo com Narayan (2012), manutenção refere-se à combi-nação de todas as ações técnicas, administrativas e gerenciais durante o ciclo de vida de um item, destinados retê-lo dentro, ou restaurá-lo para um estado no qual ele pode executar a função pretendida. Geralmente, manutenção é entendida como um processo de apoio para os principais processos realizados em uma empresa e trabalha para apenas um cliente – a produção. Em virtude disto, o interesse de partes interessadas nos resultados de manutenção tem aumentado. Estes resultados são percep-tíveis não só em termos econômicos (aumento ou diminuição das despe-sas financeiras), mas também no meio ambiente (por exemplo, o uso de material de exploração, o uso da mídia) e as dimensões sociais.
Segundo Pinto e Xavier (2012), a organização da manutenção de empresas deve estar voltada para a gerência e a solução dos proble-mas na produção, de modo integrado às demais atividades, conforme Figura 2.1.
Figura 2.1 – Visão Sistémica dos processos.
As atividades de manutenção podem incluir atividades relacio-nadas com o tratamento de falhas, sejam elas: inspeção, medição, detec-ção de falhas, reparo, substituidetec-ção de peças, lubrificadetec-ção, investigadetec-ção das causas e estabelecimento de contramedidas quanto à sua reincidên-cia. Tratar falhas em equipamentos pode ser um bom negócio para as empresas que vivem de assistência técnica, através da venda de peças de reposição e de mão-de-obra. Para empresas que precisam dos equipa-mentos funcionais, sem que interrompa sua produção, as falhas são um desastre (XENOS e D'PHILIPPOS, 1998).
2.1.2 Tipos de Manutenção
A manutenção é geralmente classificada nos seguintes tipos (DHILLON, 2002; SLACK, CHAMBERS E JOHNSTON, 2009):
i. Manutenção Preventiva - todas as ações realizadas em um cro-nograma planejado, periódico e específico para manter um item ou equipamento em condições de trabalho através do pro-cesso de inspeção e recondicionamento, isto é, visa eliminar ou reduzir as probabilidades de falhas por manutenção através da limpeza, lubrificação, substituição e verificação das instalações em intervalos planejados;
ii. Manutenção Corretiva – manutenção ou reparo não programa-do destinada à retornar itens ou equipamentos para um estaprograma-do definido, realizada porque as pessoas de manutenção ou usuá-rios perceberam defeitos ou falhas, isto é, o trabalho de manu-tenção é realizado após a falha ter ocorrido;
iii. Manutenção Preditiva – visa realizar manutenção somente quando as instalações precisarem dela, ou seja, prever com precisão e diagnosticar a condição itens ou equipamentos du-rante a operação por métodos de medição e processamento de sinais modernos.
2.1.3 Importância da Manutenção
As indústrias são amplamente dependentes de equipamentos que têm custos associados, tanto em sua aquisição, como também em todas as atividades necessárias de manutenção ao longo do seu ciclo de vida. Em virtude disso, torna-se muito importante efetuar um estudo do
com-portamento destes equipamentos, de modo a desenvolver planos de ma-nutenção que permitam manter os níveis de confiabilidade e disponibili-dade exigidos. Baptista (2007) afirma que a análise do estado do sistema deve ser o ponto de partida para uma gestão da manutenção eficiente e eficaz, uma vez que este é dependente, não só do processo produtivo a que está sujeito como também das ações de manutenção realizadas até o momento.
A gestão da manutenção é uma questão crítica para o gerencia-mento dos processos de manufatura das organizações. A fim de alcançar um bom desempenho, as estratégias de manutenção devem estar ligadas às estratégias de fabricação, tais como manufatura enxuta e ágil (MOS-TAFA et al., 2015). A seleção de uma estratégia de manutenção eficaz mantém um elevado grau de utilização, confiabilidade e disponibilidade de instalações de produção, especialmente em processo de produção contínua. Além disso, elas reduzem a sucata de materiais, peças sobres-salentes e equipamentos.
Reflexos diretos nos resultados empresariais são notados à partir da mudança estratégica da manutenção, tais como: aumento da disponi-bilidade; aumento do faturamento e do lucro; aumento da segurança pessoal e das instalações; redução da demanda de serviços; redução dos custos e redução dos lucros cessantes (PINTO e XAVIER, 2012).
Kumar e Kapil (2013) ressaltam que investimentos estratégicos na função manutenção podem levar a um melhor desempenho do siste-ma de produção e melhorar a posição competitiva no mercado da orga-nização. Assim, como uma significativa contribuinte para os esforços organizacionais de crescimento e desenvolvimento, há uma maior ne-cessidade de melhorar a eficiência da função de manutenção na organi-zação.
Segundo Branco Filho (2005), é por meio de um planejamento adequado de manutenção que se consegue obter melhores níveis de disponibilidade do equipamento e, consequentemente, do processo pro-dutivo. A disponibilidade operacional é o grande indicador da excelên-cia da manutenção e da garantia de produtividade.
Conforme Tubino (2000), o Planejamento e Controle da Produ-ção – PCP tem interesse imediato no bom andamento das atividades de manutenção, pois este setor exige o conhecimento das condições físicas dos equipamentos e instalações, e o replanejamento exige rapidez na troca de informações sobre a mudança de estado dos mesmos.
De acordo com Barbosa (2002), os principais problemas que afe-tam a manutenção e comprometem os tempos de reparo são: muitas idas ao almoxarifado e à ferramentaria, falta de material no local de trabalho
(esperando entrega do almoxarifado), insuficiência de mão-de-obra programada, transferência de mão- de-obra para outro local de trabalho por causa de manutenção de emergência, etc. Todos estes problemas podem ser evitados se existir um planejamento bem feito para as ativi-dades, onde os materiais e a mão-de-obra sejam alocados de maneira correta, o almoxarifado entregue os materiais em tempo hábil, as ferra-mentas sejam programadas com antecedência e estejam no local de tra-balho para a execução dos serviços.
A manutenção assegura uma gama de benefícios para as empre-sas, apontados na Tabela 2.1 a seguir, na qual é possível os visualizar detalhadamente.
Tabela 2.1 - Benefícios da manutenção para as atividades de produção.
Benefício Detalhamento
Segurança melhorada
Instalações adequadamente mantidas têm menor probabilidade de se comportar de forma não previ-sível ou não padronizada, ou falhar totalmente, e todas podem apresentar riscos para o pessoal. Confiabilidade aumentada
Conduz a menos tempo gasto com conserto das instalações, menos interrupções das atividades normais de produção, menos variação da taxa de produto gerado.
Qualidade maior
Equipamentos não mantidos adequadamente têm maior probabilidade de desempenho abaixo do padrão e causar problemas de qualidade.
Custos de operação mais baixo
Muitos elementos de tecnologia de processo funci-onam mais eficientemente quando recebem manu-tenção regularmente: veículos, por exemplo.
Tempo de vida mais longo
Cuidado regular, limpeza ou lubrificação podem prolongar a vida efetiva das instalações, reduzindo os pequenos problemas na operação, cujo efeito cumulativo causa desgaste ou deterioração. Valor final mais alto Instalações bem mantidas são geralmente mais
fáceis de vender no mercado.
Fonte: Adaptado de Slack, Chambers e Johnston (2009).
Além disso, conforme mostrado na Tabela 2.1, a proposição de um programa eficaz de manutenção proporciona uma série de benefícios para as organizações, que englobam desde a economia com a diminui-ção de custos operacionais, até o aumento da segurança dos funcionários e da organização em geral, satisfação dos clientes, aumento da vida útil da máquina ou equipamentos, dentre outros. Nesse sentido é muito importante que as empresas programem eficazmente sistemas de
manu-tenção. Assim, a eficiência da integração da manutenção com os siste-mas produtivos é de grande interesse econômico e sustentável para as empresas (FERREIRA e FERREIRA, 1998; SOUZA, SACOMANO e KYRILLOS, 2015).
Nesse contexto, Abordagem Lean se insere na literatura acadêmi-ca e na gestão empresarial como uma alternativa peculiar e bastante difundida, com destaque em capacitar as organizações.
2.2 Abordagem Lean
O termo Lean baseia-se em métodos, princípios e práticas do Sis-tema da Toyota Produção e, em seus termos mais simples, pode ser descrito como a eliminação de desperdícios (LIKER, 2004; WOMACK e JONES, 2004).
A abordagem Lean está intimamente direcionada para a elimina-ção do desperdício em nível das operações, tarefas, tempo gasto, energia consumida, dinheiro, materiais e informações nas organizações, redu-zindo os desperdícios como foco na qualidade total e um envolvimento entre os colaboradores de todos os níveis da organização (LAREAU, 2002).
Para Ritzman e Krajewski (2004), o conceito de Abordagem Lean concentra-se em estratégias de operações, processos, tecnologia, quali-dade, capaciquali-dade, arranjo físico, cadeias de suprimento, estoque e plane-jamento de recursos. Os sistemas de produção enxuta agrupam tudo para criar processos eficientes. Eles são conhecidos por muitas designações diferentes, que incluem estoque zero, fabricação sincronizada, produção sem estoque, material conforme o necessário e fabricação de fluxo con-tínuo, cada um com suas diferenças operacionais.
A Abordagem Lean é definida como uma estratégia que busca uma forma melhor de organizar e gerenciar os relacionamentos de uma empresa com seus clientes, cadeia de fornecedores, desenvolvimento de produtos e operações de produção. Ou seja, uma estratégia segundo a qual é possível fazer cada vez mais com menos desperdício (menos equipamento, menos esforço humano, menos tempo), através da identi-ficação de melhoria dos fluxos de valor primários e de suporte, com o envolvimento de pessoas qualificadas, motivadas e com iniciativa (WOMACK e JONES, 2004).
Define-se Abordagem Lean como um processo de cinco princí-pios: definir o valor do cliente, definir o fluxo de valor, criar um fluxo contínuo, puxar a produção a partir do cliente e buscar a perfeição. O
ponto de partida essencial para o pensamento Lean é o valor. O valor só pode ser definido pelo cliente final e só é significativo quando expresso em termos de um produto específico, isto é, um bem, um serviço ou ambos simultaneamente, que atenda às necessidades do cliente a um preço específico em um momento específico, com características específicas (WOMACK e JONES, 2004; ROMANO et al., 2013).
Segundo Womack e Jones (2004), os Princípios Lean são:
Determinar o que é valor para o cliente: a definição do que é va-lor deve focar no ponto de vista do cliente, ou seja, aquilo que ge-re ge-resultados e ele esteja disposto a pagar;
Identificar o fluxo de valor: com a determinação do que é valor, é necessário identificar na sequência de operações ou atividades o que agrega e o que não agrega valor;
Implementar o fluxo contínuo: tentar evitar ao máximo formar es-toques, esperas ou paradas. Cada item produzido deve passar imediatamente para o processo seguinte;
Produção puxada: nem sempre é possível colocar fluxo contínuo em todo o processo. Quando isso acontecer, deve-se produzir so-mente quando for realso-mente necessário, ou seja, quando o cliente requerer, evitando também estoques e superprodução;
Rumo à perfeição: por ser melhoria contínua, considera-se que sempre é possível melhorar um processo, com um objetivo inal-cançável de perfeição.
Abordagem Lean possui um conjunto de ferramentas que visam tornar a organização mais competitiva pela eliminação de atividades que não agregam valor, tanto na fabricação de produtos ou prestação de serviços, como em processos de gestão ou de monitorização. Busca-se que o processo aconteça com fluxo contínuo e de forma puxada. Assim, a empresa atinge maior eficiência, ao otimizar os custos e a qualidade dos produtos e serviços prestados aos seus clientes. (TAPPING et al., 2003; SELLITTO, BORCHARDT e PEREIRA, 2010).
Atualmente, as práticas de trabalho associadas à Abordagem Lean estão sendo aplicadas em muitas indústrias e em outros ambientes diferentes da manufatura para reduzir ineficiências e melhorar o valor global do produto final, tais como a Manutenção (OLESEN et al., 2015).
2.2.1 Lean Maintenance 2.2.1.1 Definição
Lean Maintenance representa adoção de princípios Lean nas operações de Manutenção, Reparo e Revisão. Pode reduzir o tempo de inatividade não programado pela otimização de atividades de apoio de manutenção e custo de manutenção (JAHANBAKHSH, MOGHAD-DAM e SAMAIE, 2013).
Define-se Lean Maintenance como entrega de serviços de ma-nutenção para os clientes com o menor desperdício possível, promoven-do a realização de um resultapromoven-do desejável com menor número entradas possíveis. As entradas incluem: o trabalho, peças, ferramentas, energia, capital e gestão esforço. Os ganhos são: melhoria, confiabilidade da planta, disponibilidade, e melhor repetibilidade dos processos, ou seja, menos variação (FUNEGAN e HUMPHRIES, 2006; LEVITT, 2008).
Lean Maintenance, incluindo a confiabilidade, pode crescer continuamente por todo o fluxo de trabalho de manutenção e reduzir substancialmente o tempo de espera para entregar a carga de trabalho de manutenção de uma forma que permite que cada setor de produção afe-tada possa cumprir o seu propósito (GONÇALES FILHO et al., 2015).
Wiegand, Langmaak e Baumgarten (2007) afirmam que Lean Maintenance desenvolveu-se com base na experiência de longo prazo na manutenção e com os muitos conceitos de manutenção e ferramentas modernas que estão disponíveis agora. Os autores afirmam que Lean maintanence não deve substituir as muitas estratégias e métodos existen-tes. Em vez disso, ele deve ser considerado como um procedimento que permite que estes sejam usados de uma forma orientada. Em Lean Main-tenance, usam-se muitos dos métodos e ferramentas já conhecidos e possibilita conhecer alguns novos. Mas, acima de tudo, Lean Mainte-nance adiciona dois novos aspectos do gerenciamento Lean ao seu sis-tema existente: prevenção de desperdícios e orientação da manutenção para o fluxo de valor.
Smith e Hawkins (2004) definiram Lean Maintenance como ope-ração de manutenção pró-ativa que emprega atividades de manutenção planejadas e programadas por práticas de Manutenção Produtiva Total (TPM) que utilizam estratégias de manutenção desenvolvidas por meio de aplicação da Manutenção centrada na confiabilidade (RCM), lógica de decisão e praticado por equipes de ação (YILE, XUEHANG e LEI, 2008).
Segundo Jasiulewicz-Kaczmarek (2013), uma das mais impor-tantes preparações para a Manufatura é a configuração da organização da Manutenção por meio da implementação de Lean Maintenance.
Conforme a Figura 2.2, a minimização dos custos na operação de manutenção é uma questão de não realizar manutenção desnecessária (aumento dos custos de mão-de-obra, mais tempo de produção off-line, etc.) e também é uma questão de não faltar a manutenção requerida (redução da confiabilidade do equipamento). Embora este seja um con-ceito simples, alcançar esse equilíbrio é a base de Lean Maintenance (SMITH e HAWKINS, 2004).
Figura 2.2 – Minimização dos Custos. Fonte: Adaptado de Smith e Hawkins (2004).
Lean Maintenance tem como objetivo básico garantir a confia-bilidade dos equipamentos e os seus objetivos parciais consistem na gestão da carga de trabalho, redução do tempo de parada de equipamen-tos, garantia da eficácia do trabalho, aplicação de práticas que otimizem o trabalho, criação e aplicação de medidas de desempenho, análise de dados de controle dos processos e garantia da qualidade (SMITH e HAWKINS, 2004; ARAÚJO, 2010). A Tabela 2.2 apresenta os princípios da Abordagem Lean aplicados à Gestão da Manutenção.
Tabela 2.2 – Os princípios da Abordagem Lean aplicados à Gestão da Manuten-ção.
Princípios Aplicação a Gestão da Manutenção
Conhecer o cliente
Quem é o cliente da Manutenção? O Departamento de Produção/Operações, o cliente externo e a generalida-de dos colaboradores no gemba. Conhecer o cliente é o ponto de partida para a jornada Lean. Só conhecendo quem se serve é possível definir o valor e trabalhar no sentido da sua criação e entrega.
Definir valor
Que valor espera o cliente receber da manutenção? Zero avarias, zero acidentes, zero paradas, redução dos tempos não-produtivos, redução de custos e aumento sustentado da eficiência das operações. O cliente espe-ra ainda receber uma maior colaboespe-ração da manuten-ção no desenvolvimento de novos processos e equipa-mentos.
Analisar a cadeia de valor
Quais as etapas envolvidas na criação de valor que a manutenção entrega aos seus clientes? Observando os processos de planejamento e controle das operações de manutenção, bem como todas as atividades diretas e de suporte, é possível identificar o que realmente contri-bui com valor ou desperdícios.
Otimizar os fluxos
Procurar otimizar fluxos de informação, de materiais/ peças e de pessoas de forma a acelerar os processos de criação de valor. Todos os obstáculos ao fluxo devem ser removidos (como processos demasiado burocráti-cos, tempos de espera, e outros).
Aplicar a lógica pull
Este princípio pode ser aplicado à gestão de materiais e peças de reserva, evitando acumular estoques ou ainda aplicado à gestão de fornecedores (de materiais e serviços). Pode ainda ser aplicado na melhoria da comunicação e integração da função manutenção com demais funções da empresa, tais como: Engenharia e Operações.
Buscar a perfeição
Desenvolver nos colaboradores (técnicos e operadores) de manutenção a constante necessidade de melhorar o desempenho adotando os princípios Kaizen.
Inovar sempre
Procurando inovar as práticas de gestão dos equipa-mentos, identificando oportunidades de melhoria de processos, produtos e serviços, colaborando com ou-tras funções na empresa na procura de processos e bens inovadores.
Fonte: Adaptado de Pinto (2009).
Para obter sucesso na implementação de Lean Maintenance, exis-tem formas de medir como estão inicialmente os processos e quais
fo-ram os ganhos obtidos na Manutenção com a implementação da aborda-gem. Para tal, utiliza-se as seguintes ferramentas: Mapeamento da Ca-deia de Valor (Value Stream Mapping), 5S, Gestão visual, TPM, Índice de Eficácia global dos equipamentos (OEE),troca rápida de ferramenta (TRF) ou SMED (Single Minute Exchange of Die), Kaizen, Poka-Yoke, Mapeamento de atividades do processo, Kanban, computador gerenciando sistema de manutenção (CMMS), Sistema de Enterprise Asset Management (EAM) e Tempo Takt (SMITH e HAWKINS, 2004; WIEGAND, LANGMAAK e BAUMGARTEN, 2007).
Existe uma relação entre o 5S e Lean Maintenance, visto que o princípio de limpeza e inspeção é difundido nesta abordagem, pois objetiva realizar a limpeza, bem como possibilitar ao operador a detecção de falhas potenciais nos equipamentos. Uma limpeza bem feita implica em uma inspeção detalhada (XENOS e D'PHILIPPOS, 1998).
No contexto da Manufatura, o indicador OEE (Eficácia Global dos equipamentos) é utilizado para medir a efetividade das programa-ções de produção planejadas. É uma abordagem quantitativa e uma refe-rência como indicador sistêmico de produção para medir as principais perdas de equipamentos ou sistemas e faz medição sob esses três fato-res: produtividade, desempenho e qualidade. Ele é obtido pelo produto entre disponibilidade, eficiência e taxa de qualidade do equipamento ou da linha de produção, ou seja, OEE = Disponibilidade x Qualidade x Desempenho (HANSEN, 2006). A Figura 2.3 mostra este método com detalhes.
Figura 2.3 – Eficácia Operacional de equipamento (OEE). Fonte: Adaptado Slack, Chambers e Johnston (2009).
Este índice permite que as empresas analisem as reais condições da utilização de seus ativos a partir da identificação das perdas existen-tes em ambiente fabril, indicar áreas onde devem ser desenvolvidas
melhorias bem como pode ser utilizado como benchmark, permitindo quantificar as melhorias desenvolvidas nos equipamentos, células ou linhas de produção ao longo do tempo. A análise do OEE e output de um grupo de máquinas de uma linha de produção (principalmente os equipamentos críticos, isto é, gargalos) ou de uma célula de manufatura permite identificar o recurso com menor eficiência, possibilitando, desta forma, focalizar esforços nesses recursos. A importância de se aperfei-çoar os equipamentos e atuar nas maiores perdas obtidas através do OEE se concretiza quanto há aumento de produção: a melhoria da eficácia descarta a necessidade de novos investimentos (JONSSON e LESSHAMMAR 1999; SANTOS e SANTOS, 2007).
Busso e Miyake (2013) resumem os principais benefícios da uti-lização do OEE como indicador de desempenho global da manufatura: possibilita a análise de problemas de produção ou manutenção e conse-quente atuação na causa raiz; possibilita a identificação de máquinas que devem ser foco de atividades de gestão da manutenção; permite compa-ração interna entre as máquinas de uma mesma planta e registros de paradas para identificação das perdas permitem a complementação dos planos de manutenção já existentes.
2.2.1.2 Comparação entre Lean Maintenance e TPM
Segundo Pinto (2013), Lean Maintenance é muito mais que uma evolução do método TPM, é a adoção de princípios e soluções que vi-sam apoiar a gestão empresarial na eliminação de desperdícios e na criação de valor para o cliente e demais stakeholders, adotando uma abordagem global centrada na participação de todos e na constante me-lhoria da do OEE.
Smith e Hawkins (2004) afirmam que a Manutenção Produtiva Total (TPM) é a base de Lean Maintenance. Define-se TPM como uma iniciativa para otimizar a confiabilidade e eficácia de equipamentos, constituído por uma equipe de manutenção proativa que envolve todos os níveis e funções na organização, desde os principais executivos até o chão de fábrica. TPM aborda todo o ciclo de vida do sistema de produ-ção e constrói um sistema sólido baseado no chão de fábrica para evitar todas as perdas. Os objetivos da TPM incluem a eliminação de todos os acidentes, defeitos e avarias. Algumas organizações que implementaram o TPM tiveram dificuldades em alcançar os resultados esperados pelo fato do TPM ter sido visto apenas como um empreendimento de redução de custos e nunca foi patrocinado ou comprometido pela alta gerência.
Muitas organizações implementam TPM, que é um método, an-tes de estabelecer um pensamento enxuto, a Abordagem Lean. Elas usam TPM para aumentar sua a produtividade e eficiência dos equipa-mentos sem tentar motivar os operadores a participar no programa de forma ativa e voluntariamente (ARASHPOUR, ENAGHANI e KARIMI, 2009).
Conforme a Tabela 2.3, Arashpour, Enaghani e Andersson (2010) comparam os conceitos de Lean e TPM em relação ao campo de origem, teoria, visão de processo, abordagem, metodologia, ferramentas, efeitos primários e secundários e crítico.
Tabela 2.3 – Comparação entre Lean e TPM.
Conceitos Lean TPM
Origem Evolução de
qualida-de, Toyota, 1940; Toyota, 1970; Teoria Eliminação de
Des-perdícios no sistema;
Eliminação de desperdícios na produção;
Objetivo Processos confiáveis; Zero avarias e melhoria contínua na otimização de equipamentos; Visão de Processo Melhorar o fluxo em
processos; Diminuir atrasos no processo;
Abordagem Sistemática Projeto;
Metodologia
Compreensão do que é valor para o cliente, fluxo de valor, análise do fluxo, puxar, per-feição;
Melhoria do OEE, atendimento de ativos de linha de frente como parte do trabalho, a abordagem sistemática para manutenção, contínua e formação adequada, gestão de equipamentos;
Ferramentas (Mé-todos)
Ferramentas analíti-cas;
Pilares incluindo métodos como TBM - manutenção baseada no tempo, CBM - Manutenção baseada nas condições, RCM - Manutenção centrada em confiabilidade;
Efeitos Primários Reduz o Lead Time; Diminui o tempo de carregamento no processo; Efeitos Secundá-rios Reduz o estoque, aumenta a produtivi-dade e satisfação do cliente. Aumentam a confiabilidade e a eficiência os equipamentos, bem como a produtividade total. Fonte: Adaptado de Arashpour, Enaghani e Andersson(2010).
2.2.1.3 Implementação de Lean Maintenance
A implementação de um projeto de melhoria da gestão da manu-tenção conduzirá, segundo Santos e Santos (2007), a uma melhoria da Eficiência Global dos Equipamentos (OEE).
Segundo Couto (2011), a adaptação da Abordagem Lean à ges-tão da manutenção não é, normalmente, um processo fácil nem rápido, devido à resistência que o ser humano tende a apresentar em relação à mudança. A implementação desta, ou de qualquer outra filosofia, em uma organização só faz sentido se a importância da sua adoção for com-preendida pela gestão de topo, pois é esta que define o rumo a tomar e que têm o poder para decidir se deve ou não serem investidos esforços na implementação dessa metodologia.
A implementação de uma nova abordagem de gestão da manu-tenção é, pelo descrito anteriormente, um passo muito importante a dar pelas empresas industriais e não pode, no entanto, ser visto como um passo único, ou seja, a adoção de Lean Maintenance pressupõe um pro-cesso de melhoria contínua, cujo supro-cesso de implementação depende do empenho de toda a organização, desde os operadores dos equipamentos até a gestão de topo.
Várias abordagens de manutenção, estratégias e conceitos, fo-ram propostas ou sugeridas na literatura. Abordagens de manutenção e seu desenvolvimento são discutidos por muitos autores. Na literatura, foram encontrados alguns trabalhos que apresentam métodos que podem auxiliar na implementação de Lean Maintenance nas organizações. Abaixo são apresentados alguns destes autores:
Smith e Hawkins (2004) indicam que as empresas de manufatu-ra, antes de iniciar a implementação, estejam familiarizadas com os conceitos gerais e princípios de Lean Maintenance. É necessária a reali-zação de um treinamento antes, pois segundo o autor, este nível de know-how é fundamental para o nível da transformação. Eles também afirmam que a gerência da organização deve dedicar-se ativamente a este processo. O roteiro de transformação proposto contempla seis fases, sendo elas apresentadas no Quadro 2.1.
Quadro 2.1 – Lean Maintenance Roadmap.
Fases Descrição/ Objetivo
Lean Assessment Certificar-se de que o Departamento de Manutenção está preparado para a implementação de Lean Maintenance e avaliar/analisar e, em seguida, corrigir a operação e da eficácia do TPM.