Abr, Mai, Jun, Jul 2016 - v.7 - n.2 ISSN: 2179-684X This article is also available online at:
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Comportamento estratégico ambiente e desempenho em empresas
que comercializam automóveis em Itajaí e balneário Camboriú
Este artigo analisa o tipo de comportamento estratégico de empresas, concessionárias e revendas, que comercializam veículos nas cidades de Itajaí e Balneário Camboriú em Santa Catarina, conforme o modelo de Miles e Snow (1978). Avalia também o tipo de munificência ambiental e o desempenho organizacional percebido pelos gestores ou proprietários, na amostra escolhida. Na amostra colhida foram contatadas 81 concessionárias e revendas de veículos em Itajaí e 22 em Balneário Camboriú, totalizando 103 empresas deste ramo. Os procedimentos metodológicos incluíram as seguintes análises estatísticas: análise fatorial exploratória, análise de variância e análise de correlação. Os comportamentos estratégicos que predominaram segundo o modelo adotado foram defensores e analistas. Entretanto, conforme os resultados das Anovas foram os prospectores os que mais bem pontuam o desempenho e percebem o ambiente como munificente. Ao avaliar como os comportamentos se relacionam com a percepção da munificência ambiental se confirma que os defensores foram os menos satisfeitos, além do mais verificou-se que a munificência ambiental e do desempenho é positiva e significante. Os resultados obtidos no presente trabalho constituem uma contribuição para o setor analisado, pois a partir deles os gestores ou proprietários podem definir suas estratégias para melhorar o desempenho. Também pode se reconhecer uma contribuição no âmbito acadêmico ao trazer novos resultados empíricos na compreensão das relações entre os constructos pesquisados.Palavras-chave: Comportamento Estratégico; Desempenho Organizacional; Varejo.
Strategic behavior environment and performance in companies that
sell cars in Itajaí and Balneário Camboriú
This article analyzes the type of strategic behavior of companies, concessionaires and resellers that sell vehicles in the cities of Itajai and Camboriú in Santa Catarina, according to the model of Miles and Snow (1978). It also assesses the type of environmental munificence and organizational performance perceived by managers or owners in the chosen sample. In the sample taken were contacted 81 dealers and resellers of vehicles in Itajai and 22 in Singapore, totaling 103 companies in this sector. The methodological procedures included the following statistical analysis: exploratory factor analysis, variance analysis and correlation analysis. The strategic behavior that prevailed according to the adopted model were advocates and analysts. However, as the results of ANOVAs were the prospectors who best punctuate the performance and perceive the environment as munificent. In evaluating how behaviors are related to the perception of environmental munificence it confirms that advocates were less satisfied, moreover found that munificence and environmental performance is positive and significant. The results obtained in this study are a contribution to the sector analyzed, because from their managers or owners can set their strategies to improve performance. It can also recognize a contribution in the academic to bring new empirical results in understanding the relationships between the surveyed constructs.
Keywords: Strategic Behavior; Organizational performance; Retail. Topic: Teoria Geral da Admistração
Reviewed anonymously in the process of blind peer.
Received: 08/02/2016 Approved: 10/07/2016
Larissa Kepler Kummel
Universidade do Vale do Itajaí, Brasil http://lattes.cnpq.br/8399799098098286 larissa@larissakummel.com.br
Miguel Angel Verdinelli Universidade de São Paulo, Brasil http://lattes.cnpq.br/5991426676776328 maverdinelli@gmail.com
DOI: 10.6008/SPC2179-684X.2016.002.0010
Referencing this:
KUMMEL, L. K.; VERDINELLI, M. A.. Comportamento estratégico ambiente e desempenho em empresas que comercializam automóveis em Itajaí e balneário Camboriú. Revista Brasileira de Administração Científica, v.7, n.2, p.145-159, 2016. DOI:
INTRODUÇÃO
Um dos temas mais recorrentes no estudo da administração estratégica é o desempenho das organizações. Para seu estudo ele tem sido associado com diversos determinantes e, dentre estes, um dos aspectos mais empregado nas pesquisas é a influência que o ambiente tem sobre o desempenho. Isto porque as propriedades do ambiente, embora sendo comum a todas as organizações que disputam o mesmo mercado, exercem influências diferentes de acordo com as características que as empresas possuam em sua estratégia, recursos e capacidades. Nesse sentido, um modelo que tem sido amplamente utilizado desde sua criação ao fim da década de 1970 é o de Miles et al. (1978), que define quatro comportamentos estratégicos conforme sejam considerados pelos gestores em suas empresas os problemas: empreendedor, de engenharia e administrativo.
As organizações, buscando seu alinhamento às condições ambientais percebidas pela administração definem seu comportamento estratégico, que pela proposta de Miles et al. (1978) podem se enquadrar em um dos quatro tipos ideais de estratégicas genéricas. Esses autores denominaram tais comportamentos como: defensores, analistas, prospectores e reativos. Essa tipologia representa padrões de comportamento estratégico relativamente estáveis que dificilmente ocorrem de modo puro, mas misturados com predominância de um deles. O modelo de Miles et al. (1978) tem sido usado para investigar diversos tipos de empresas, confirmando sua ampla aplicabilidade (GIMENEZ et al., 1999).
Este trabalho objetiva explicar, com base nas percepções dos gestores, o comportamento estratégico que caracterizam as empresas que vendem automotores em relação com seu desempenho medido ele subjetivamente, e considerando a influência da munificência ambiental. No Brasil o mercado de veículos automotores, apesar das constantes oscilações, encontra-se em plena ascensão. Conforme os dados da Federação Nacional da Distribuição de Veículos Automotores, no Estado de Santa Catarina em dezembro de 2013 se fechou com um crescimento de 7,09% sobre 2012 na comercialização de veículos novos, entanto o crescimento no Brasil foi de 0,1%. O Governo nos últimos anos tem adotado uma série de medidas protetivas para o setor, incentivando o surgimento de diversas novas empresas e aumentando a concorrência.
A cidade de Itajaí no ano de 2008 a partir do cadastro do setor automotivo da Secretaria de Receita da Prefeitura Municipal em 2007, contava com uma população de 117 empresas do ramo, em atividade e inativas. Até final de 2014 a população era de 224 empresas cadastradas no setor automotivo, compreendendo concessionárias e revendedoras de veículos. Em Balneário Camboriú esse registro incluía 64 empresas do ramo, ativas e inativas, segundo dados fornecidos ela prefeitura daquela cidade.
As condições assinaladas pressupõem uma acirrada concorrência no setor de varejo de veículos automotores. A isto se deve somar as constantes transformações no cenário globalizado, pelo que as empresas enfrentam uma grande pressão. Portanto, para manter a capacidade de desenvolvimento, buscando novas formas de superar concorrentes e ampliar a clientela, a flexibilidade e capacidade de adaptação se apresentam como um requisito necessário e fundamental. Conforme pontuava Blageski Jr. (2008), na sua pesquisa na cidade de Itajaí, estas empresas necessitam adotar uma boa estratégia e um bom
monitoramento de informações para alcançar êxito frente às transformações do ambiente competitivo em que se encontram.
Neste contexto pretende-se responder ao seguinte questionamento: Que relações existem entre o comportamento estratégico, a percepção do ambiente externo e o desempenho nas empresas que comercializam automóveis nas cidades de Itajaí e Balneário Camboriú? Com tal finalidade definiu-se como objetivo geral analisar essas relações através de uma pesquisa de survey (BABBIE, 2003). Para tanto, se estabeleceram os seguintes objetivos específicos: i) identificar o tipo de comportamento estratégico nas empresas que comercializam automóveis; ii) avaliar se a percepção do ambiente munificente é diferente segundo o comportamento estratégico; iii) examinar se o comportamento estratégico influencia o desempenho segundo a percepção dos empresários; e, iv) avaliar se a percepção da munificência se associa ao desempenho.
Através da revisão bibliográfica, que possibilitou delimitar o marco teórico do estudo, percebe-se que a relação entre o comportamento estratégico, baseada no modelo de Miles et al. (1978), com o desempenho organizacional e trabalhado em conjunto com a munificência ambiental para o setor comercial automobilístico é ainda uma lacuna a ser explorada. Em particular depois do período de recessão econômica iniciado nos Estados Unidos de América no ano de 2008. Portanto, cabe mencionar que a originalidade e relevância do artigo estão, por um lado, em trazer novas evidências empíricas sobre as relações dos construtos propostos, e, por outro, em propor articulações teóricas ainda não totalmente respondidas em estudos empíricos do setor para a realidade brasileira.
Para tanto, se apresenta, a seguir desta introdução, o marco teórico necessário a tal compreensão, tratando os construtos a considerar, quais sejam comportamento estratégico, munificência ambiental e desempenho. Na seção seguinte se relacionam os procedimentos metodológicos, seguidos da descrição e análise dos dados, onde se mostram os resultados obtidos no estudo empírico. Por último, são feitas as considerações finais da pesquisa e se disponibiliza o referencial bibliográfico.
REVISÃO TEÓRICA
Comportamento Estratégico conforme Miles e Snow (1978)
A estratégia é um conceito multidimensional e situacional e isso dificulta uma definição única acerca da temática (HAMBRICK 1983). Na visão de Porter (1980) a estratégia se relaciona diretamente com a escolha dos fatores que diferenciam a empresa de seus concorrentes.
De acordo com Miles e Snow (1978) e Dulčićet al., (2012), as organizações criam comportamentos estratégicos estáveis na procura de um bom alinhamento com as condições ambientais, adaptando-se a elas. Esses autores indicaram quatro tipos de estratégias genéricas ou comportamentos estratégicos, quais sejam: prospector, analítico, defensivo e reativo. Os tipos estratégicos do modelo de Miles e Snow, apresentados no Quadro 1, representam a forma como a organização lida diante das adversidades e oportunidades no ambiente organizacional.
Quadro 1: Tipologia de Miles e Snow (1978). Comportamento
Estratégico Prospector Busca oportunidade no mercado experimentando respostas às tendências do ambiente. Criam incertezas e mudanças às quais os concorrentes devem responder. Comportamento
Estratégico Analítico Opera em dois tipos de domínios produto-mercado. Os estrategistas organizacionais observam as novas ideias dos concorrentes, adotando rapidamente aquelas que aparentam ser mais promissoras. Comportamento
Estratégico Defensivo
Possui um estreito domínio produto-mercado, seus executivos são altamente especializados em determinadas áreas de operações, mas não procura oportunidades fora de seu domínio. Raramente necessita de ajustes na sua estrutura, operações e tecnologia, pelo contrário, dedicam atenção a sua melhoria.
Comportamento
Estratégico Reativo estratégia-estrutura raramente realiza ajustes, a não ser que forçados por pressões ambientais. Percebe as alterações do ambiente e suas incertezas, mas pela inexistência de uma relação Fonte: Miles et al. (1978).
Dos quatro tipos os prospectores são considerados com perfil mais dinâmico. Mais especificadamente, prospectores se diferenciam pela sua firme busca por inovar produtos, processos e mercados. Eles procuram sucessivamente a experiência com o modelo do produto, seguem novas tecnologias no processo, e se aventuram em novos mercados. Por conseguinte, prospectores costumam ser caracterizados por uma disposição proativa em relação ao ambiente competidor e aos esforços para explorar novas oportunidades ao longo do processo, do produto e do mercado e no crescimento dos vetores de desenvolvimento (MILES et al., 1978; GNJIDIĆ, 2014).
Em contraste, os defensores atuam de forma quase oposta aos prospectores. Oferecem produtos ou serviços bem delimitados e são constantes no seu processo e mercado, fazendo raramente grandes ajustes em sua tecnologia ou estrutura. A ênfase é dada na forma eficiente de produzir determinado produto ou serviço e no fornecimento a um mercado. É considerado o perfil mais conservador dos quatro tipos do comportamento estratégico e é mais comum em indústrias estáveis do que para aquelas que operam em ambientes turbulentos. Seu maior risco é a ineficiência, pois a organização pode ser incapaz de responder às principais mudanças no seu ambiente. Uma organização nesta condição é pouco capaz de localizar e explorar novas áreas de oportunidade (MILES et al., 1978).
Os analistas são uma mistura de prospectores e defensores, que adaptam ao longo do tempo entre posturas mais proativas e mais defensivas. É o perfil que mais consegue minimizar os riscos e maximizar as oportunidades (MILES et al., 1978). Rossetto et al. (2003) aplicaram o modelo de Miles et al. (1978) no seu estudo com empresas do setor de construção civil e como resultados encontram o modelo analítico como o comportamento mais frequente observado nessas empresas.
Finalmente, os reativos não têm estratégia definida e respondem apenas de modo inconsistente e instável. Eles assumem posições competitivas quando forçados a o fazer, isto é, só reagem às ações das outras empresas quando são obrigadas a fazer, não adotando uma postura própria (MILES et al., 1978). Na pesquisa realizada por Blageski (2008) teve apenas duas organizações com esse perfil, o que comprova que não era nem frequente nem adequado esse comportamento, na época em que fez sua pesquisa, para o mercado de varejo de veículos automotores.
Miles et al. (1978) argumentam que devem ser observadas algumas diferenças assim, em razão das características apontadas, as organizações prospectoras apresentam uma capacidade maior de se adaptar com o ambiente se comparadas com as analíticas e defensivas. Já o tipo reativo é, para esses autores, uma
forma de fracasso estratégico em que existe inconsistência entre sua estratégia, tecnologia, estrutura e processo.
Cabe salientar que as organizações não possuem de forma pura um daqueles tipos, mas eles coexistem. Contudo com predomínio de algum, o que permite caracterizar a empresa. Ou seja, o comportamento puro existe apenas para bases conceituais, pois na prática, o comportamento é bem mais complexo, fazendo com que a alocação seja realizada em termos de predominância de padrões de comportamento, como serão vistos nos resultados desta investigação.
Ambiente Organizacional
Como expressado por Blageski Jr. (2008), não há um consenso entre os teóricos da administração sobre o que constitui o ambiente externo da organização e nem sobre os tipos de questões a serem discutidas na temática ambientes organizacionais. Isto é ratificado por Pimentel (2013), que caracteriza o ambiente como amplo e complexo, não havendo uma única definição que possa ser utilizada com a finalidade de melhorar as decisões que influenciam a sobrevivência das organizações.
Segundo Andrade (2004, p.2): “[...] o ambiente geral de uma organização é entendido como aquele formado por dois componentes: ambiente interno e externo.” O ambiente interno é aquele existente dentro da empresa sobre qual ela tem grande poder de atuação e controle. Neste componente do ambiente organizacional total está representada a performance da empresa em relação a marketing, finanças, produção e recursos humanos, possibilitando a identificação de seus pontos fortes e fracos. Já o ambiente externo é aquele existente fora da empresa, sobre o qual ela tem pouco ou nenhum controle; nele são encontradas as oportunidades e ameaças, criadas pela alteração nas condições ambientais, que influenciarão o resultado a ser alcançado pela empresa. Ele é composto por clientes, fornecedores, concorrentes, fatores econômicos, tecnológicos, políticos, sociais, entre outros.
O ambiente das organizações por muito tempo foi estudado como sistemas fechados, um sistema que não sofria qualquer influência daquilo que existia fora de seus limites. Hoje se reconhece que as organizações são sistemas abertos e como tais captam insumos (matéria-prima, dinheiro, mão-de-obra e energia) no ambiente externo, transformam os mesmos em produtos ou serviços e, em seguida, os devolvem para o ambiente externo (BLAGESKI JR., 2008).
Referente ao impacto que o ambiente gera nas organizações, não há um único conjunto de medidas organizacionais plenamente aceitas. Torna-se, assim, difícil construir uma teoria abrangente sobre esse assunto (SHARFMAN et al., 1991). Muitos pesquisadores têm se dedicado a estudar o monitoramento do ambiente externo das organizações como forma de atender suas demandas, visto que para enfrentar seus desafios, buscam-se meios para acompanhar estes ambientes e assim tentar manter sua capacidade de reação (SILVA et al., 2007).
De acordo com Cancellieret al. (2009) o monitoramento do ambiente é relevante ao administrador para que este perceba os primeiros sinais de mudanças que irão afetar mais tarde as atividades de sua
organização. Pois “Ao conduzir o monitoramento, os analistas observam as mudanças no ambiente para identificar o surgimento de possíveis tendências [...].” (HITT et al., 2002).
Uma contribuição importante para o estudo do ambiente foi o trabalho de Dess et al. (1984). Esses autores utilizaram as dimensões sugeridas anteriormente por Aldrich (1979), realizando sua pesquisa com uma amostra de cinquenta e dois setores de manufaturas. Como resultados concluíram que as dimensões usadas por Aldrich (1979), exceto aquela do consenso-dissenso, podem ser agrupadas em três categorias. Elas foram denominadas como: complexidade, dinamismo e munificência. A primeira dimensão se relaciona às características homogêneas e heterogêneas do ambiente externo; o dinamismo ou instabilidade se associa às taxas de mudanças ambientais imprevisíveis; e a munificência pode ser definida como a escassez ou abundância em um determinado ambiente dos recursos indispensáveis para as organizações.
Sharfman et al. (1991) pressupõem que o estudo do ambiente deve passar pela discussão sobre o grau no qual o número e sofisticação dos elementos que nele existem dificultam o entendimento, sua estabilidade e previsibilidade e o nível de recursos disponíveis em relação com a quantidade de firmas competindo por eles. Este último aspecto, como destaca Muniz (2011), tem recebido bastante atenção nos estudos e pesquisas sobre o ambiente, demonstrando a importância da munificência em relação à tomada de decisões.
Desempenho organizacional
As mudanças que ocorrem com frequência no ambiente empresarial têm influenciado no interesse crescente que há em definir como medir o desempenho organizacional (McADAM et al., 2002). Isto se deve, entre outras razões, a que a avaliação de desempenho serve para controlar a estratégia estabelecida pela empresa ao confrontar seu resultado com as metas estabelecidas. Nesta ótica Neelyet al. (2005) assinalam que essa mensuração pode ser vista como um processo de quantificação da eficiência e efetividade das ações empresariais.
Contudo, não existem actualmente medidas do desempenho que sejam unanimemente aceitas e possam ser usadas em todos os estudos (HOFER, 2006). Isto foi posto de manifesto por Hofer (2006) ao efetuar uma revisão em quatro conceituadas revistas científicas. O autor verificou-se que em 138 artigos onde se avaliava o desempenho foram utilizadas 133 medidas diferentes do constructo.
Sua mensuração, conforme a proposta de Bortoluzziet al. (2010), deve considerar alguns elementos importantes, como levar em consideração as particularidades de cada firma, trabalhar com ativos tangíveis e intangíveis, ligar os objetivos estratégicos com os objetivos operacionais e construir um processo de comunicação que permita a todos os níveis organizacionais identificar os objetivos que a organização está idealizando. Pois é mediante a análise do desempenho que as organizações podem medir a sua capacidade de sobrevivência e continuidade, face às exigências do ambiente interno e externo em que estejam inseridas (IGARASHI et al., 2008).
Embora considerando que seja um grande desafio adotar medidas apropriadas para medir o desempenho e tomar decisões com base nisso para aumentar a competitividade (GUNASEKARAN et al.,
2007), sua avaliação é indispensável. Para tanto o constructo pode ser mensurado através de duas perspectivas: primeiramente como conceito subjetivo, o qual está relacionado ao desempenho das organizações segundo a sua própria expectativa ou comparativamente aos seus concorrentes (PELHAM et al., 1996) A segunda analisá-lo de modo objetivo, baseado em medidas absolutas (CHAKRAVARTHY, 1996).
O uso adequado dos indicadores de desempenho tanto subjetivos quanto objetivos, como alternativa para o caso de inexistência de dados secundários confiáveis, foi demonstrado na pesquisa de Perin e Sampaio (1999). Desde então vários estudos no Brasil, com diversos tipos de organizações, têm empregado esse tipo de medida. Dentre outros pode ser assinalado o trabalho de Gulini et al. (2005), que investigaram 79 empresas do setor de provedores de internet no estado de Santa Catarina, analisando a relação entre a percepção do ambiente organizacional, comportamento estratégico e desempenho.
No presente estudo escolheu-se avaliar os desempenhos das firmas que comercializam automóveis a partir da perspectiva subjetiva. Esta decisão baseia-se no fato de que este constructo constitui a variável dependente no estudo e sua quantificação, considerando a importância do indicador e a satisfação que o mesmo produze, é apropriada para avaliar sua relação com o comportamento estratégico e a munificência ambiental. Portanto utilizou-se a proposição de Gupta et al. (1984), que afirmam que o desempenho organizacional pode ser avaliado conforme a percepção dos gestores das empresas escolhidas.
METODOLOGIA
Com relação à forma de abordagem do problema, optou-se pela pesquisa quantitativa, que conforme Martins et al. (2009, p.107): “[...] são aquelas em que os dados e as evidências coletados podem ser quantificados, mensurados”. A população de onde a amostra foi obtida compreendeu as empresas que vendem automotores nas cidades de Itajaí e Balneário Camboriú. Foram contatadas 81 concessionárias e revendas de veículos em Itajaí e 22 em Balneário Camboriú, totalizando 103 empresas deste ramo.
Para todas essas firmas se entregou um questionário impresso e se solicitou seu preenchimento pelos proprietários ou gerentes dos estabelecimentos. O número final de instrumentos devolvidos totalizou 68, sendo 52 questionários respondidos pelas empresas da cidade de Itajaí e 16 de empresas de Balneário Camboriú. Ou seja, a taxa de retorno correspondeu a 66,01% da população alvo.
Na primeira parte do instrumento de pesquisa buscou-se identificar os comportamentos estratégicos genéricos segundo o modelo de Miles et al. (1978). Para tanto se empregou o questionário proposto por Conantet al. (1990) e disponível na versão adaptada ao português em Ribeiro et al. (2011). O segundo bloco foi direcionado para levantar dados sobre a munificência ambiental, contemplando suas três dimensões: a capacidade do ambiente; o crescimento e o declínio; e, as oportunidades e as ameaças. As respostas eram registradas numa escala de satisfação de cinco pontos (CASTROGIOVANNI, 1991).
A terceira parte do questionário destinou-se a mensurar indicadores de desempenho e o desempenho geral. Para tanto se empregou uma versão adaptada do instrumento desenvolvido por Gupta e Govindarajan (1984), no que se pontuam as variáveis segundo sua importância e a satisfação que se tem com elas, usando uma escala de cinco pontos. Os indicadores utilizados foram: lucratividade, taxa de crescimento
das vendas, taxa de sucesso na retenção de clientes, taxa de crescimento dos lucros e valor do lucro obtido por ano. Por fim, a última parte refere-se à caracterização das organizações. Registram-se as seguintes informações: tipo da empresa, número de funcionários, tempo de atuação e número médio mensal de veículos no último ano.
Todos os dados levantados foram digitados numa planilha eletrônica Excel®, na qual foi efetuado o pré-tratamento segundo recomendações de Hair Jr. et al. (2009). Inicialmente verificou-se a existência de dados omissos e quando faltaram respostas a qualquer item do bloco primeiro, referido ao comportamento estratégico, os questionários foram excluídos da amostra. Da mesma maneira se fez quando faltou mais de 10% de respostas em qualquer outro bloco. Depois desses procedimentos se consideraram 68 respostas para descrever as empresas e 61 nas análises estatísticas posteriores, feitas com o software Statistica®.
Para selecionar as variáveis que melhor representavam as dimensões da munificência se usou a análise fatorial exploratória com extração dos fatores por componentes principais, pois esse método não requer multinormalidade. Estabeleceram-se os seguintes critérios para manter um item como representativo da dimensão: unidimensionalidade segundo o critério de Kaiser; carga fatorial maior do que 0,7; e, comunalidade igual ou maior 0,5. Selecionados os itens se trabalhou com a somatória deles como medida das dimensões.
Para analisar a significância do tipo de comportamento estratégico em relação à munificência e ao desempenho se fez o contraste das médias pela análise de variância (Anova). Segundo Harris (1975) esse método é robusto aos desvios da normalidade e homocedasticidade caso se analise uma única variável dependente. Quando houve diferenças significativas nas comparações simultâneas se deu prossecução à análise usando o teste post hoc de Scheffé. Finalmente, para avaliar o relacionamento entre a percepção de munificência ambiental e o desempenho se fez uma análise de correlação entre os somatórios das pontuações de cada tipo de munificência e dos cinco indicadores de desempenho após ter sido multiplicada a pontuação dada à importância vezes a satisfação.
RESULTADOS
A caracterização das 68 empresas que compõem a amostra foi avaliada a partir dos dados levantados no bloco 4 do instrumento de pesquisa. 35 das firmas eram concessionárias e 33 eram revendas não autorizadas de veículo. Quanto ao número de colaboradores que trabalham nessas organizações verificou-se que o número mínimo foi de 1 funcionário, e o máximo 365, distribuídos nas nove cidades do estado de Santa Catarina em que a empresa tem concessionárias. Com relação ao tempo que as firmas operam no ramo automotivo, 13 delas estavam com até 3 anos nesse ramo, 29 empresas entre 3 a 10 anos e 26 empresas mais de 10 anos. A empresa com mais tempo no mercado tem 51 anos de atuação. Também foi dimensionado o estoque médio mensal das empresas no último ano. Dentre elas, 35 tiveram um estoque mensal de até 40 veículos, 14 entre 41 e 100 veículos e 14 mais do que 100 veículos. Houve 6 empresas que omitiram essa informação.
A partir do primeiro bloco do questionário foram avaliadas as onze respostas sobre o comportamento estratégico. Para cada respondente se identificou que tipo caracterizava cada questão e a seguir, conforme o método sugerido por Conantet al. (1990), se atribuiu o comportamento de acordo com a tipologia proposta por Miles et al. (1978). Um dos questionários foi excluído da base por não ter respondido os outros blocos e mais sete por que deixaram de responder alguma das questões desse primeiro bloco. O resultado da identificação dos comportamentos é apresentado na Tabela 1, onde também se dá a porcentagem sobre o total.
Tabela 1: Comportamento estratégico das empresas do ramo automotivo de Itajaí e Balneário Camboriú, segundo a percepção dos gerentes ou proprietários.
Comportamento Número Porcentagem
Defensor 17 28,33
Analista 17 28,33
Prospector 15 25
Reativo 11 18,33
A maneira de atribuir esses comportamentos foi pelo método proposto por Conantet al. (1990), que se baseia na frequência com que aparecem os comportamentos nas onze respostas dadas no questionário. Isto é, computa-se o mais numeroso, contudo, se houver empate entre eles existem regras a serem seguidas. Caso haja a presença do reativo no empate, se escolhe esse comportamento para caracterizar à organização. Se o empate for entre qualquer dos outros tipos se atribui o comportamento analista. Nos dados observados, houve 11 empates e, obedecendo a regra mencionada, 6 empresas foram consideradas analistas e as outras 5 reativas.
Para analisar a munificência utilizou-se o grau satisfação que o gestor manifestava, segundo percebia a influência do ambiente sobre sua empresa, com cada uma de suas três dimensões, quais seja oportunidade e ameaça, capacidade ambiental e crescimento e declínio. A dimensão oportunidade e ameaça foi aferida por seis variáveis: 1) capacidade de adaptação às ameaças de novas empresas; 2) habilidade principal para manter a participação de mercado de sua empresa; 3) habilidade para lidar com movimentos competitivos; 4) capacidade de adaptação às mudanças nas preferências dos clientes; 5) capacidade de adaptação às mudanças de influências reguladoras legais; e, 6) capacidade de manter os colaboradores. A variável que obteve a maior média foi habilidade para lidar com movimentos competitivos (3), atingindo uma pontuação média de 4,05. Em contrapartida a menor, com 3,70, foi para capacidade de adaptação às ameaças de novas empresas na sua área de mercado (1).
O tipo de munificência capacidade ambiental, também foi medida por seis variáveis. Elas foram referentes ao: 1) volume das vendas; 2) número de clientes que visitam a empresa; 3) variedade da escolha dos fornecedores de produtos para a empresa; 4) disponibilidade favorável de condições de crédito junto aos fornecedores; 5) concorrentes; e, 6) habilidade do empregador em obter pessoal qualificado. O indicador que obteve a maior satisfação foi o referido ao número de clientes que visitam a empresa (2), que teve uma média de 3,79, seguido pela variedade de escolha dos fornecedores (3), com uma média 3,76. O indicador que obteve o menor grau de satisfação foi concorrentes (5), cuja média foi 3,14.
Por último, foi mensurada a dimensão crescimento e declínio considerando os três últimos anos e com cinco indicadores: 1) o crescimento das vendas; 2) o crescimento da demanda para os produtos ou serviços; 3) o crescimento do número de clientes que visitam a empresa; 4) a participação no mercado; e, 5) o crescimento na disponibilidade de fornecedores de condições de crédito. O indicador que obteve uma maior satisfação foi a participação no mercado nos últimos três anos (4) com uma média de 3,92. E o indicador que possuí a menor satisfação entre os gestores é o crescimento na demanda de produtos/serviços com uma média 3,61.
Na Tabela 2 se exibem os valores médios da somatória dos indicadores das três dimensões da munificência, seu desvio padrão e o coeficiente de variação. Esta última estatística demonstra que foi o crescimento e declínio o que teve maior variabilidade entre as respostas.
Tabela 2: Estatísticas descritivas da munificência ambiental percebida pelos gerentes e proprietários de firmas que comercializam veículos automotores.
Tipo de Munificência Média Desv. Pad. Coef. Var.
Oportunidade/Ameaça 23,32 3,69 15,84
Capacidade ambiental 20,95 3,51 16,73
Crescimento/Declínio 18,65 3,71 19,91
Buscando atender o segundo objetivo específico, a seguir foram efetuadas análises de variância para os três tipos de munificência. Os preditores categóricos foram os tipos de comportamento estratégico, definidos segundo o modelo de Miles et al. (1978) e conforme a proposta de Conantet al. (1990), e as variáveis dependentes as somatórias das pontuações dadas aos itens que foram selecionados na análise fatorial para cada dimensão da munificência. Na primeira análise, considerando oportunidade e ameaça constatou-se que houve diferenças significativas entre as médias na comparação simultânea [F(3, 57)=6,4618, p= 0,00077] conforme se exibe na Figura 1. Deu-se sequencia à análise com o teste de Scheffé para as comparações pareadas, com o qual se verificou que os defensores, com 20,4 de média, estão menos satisfeitos que os prospectores (24,3) e os analistas (24,9). Por sua vez, tem médias estatisticamente iguais aos reativos (23,6) e estes com os outros comportamentos.
Figura 1: Análise de variância para o somatório da pontuação dada aos itens que medem a percepção da dimensão Oportunidade/Ameaça da munificência ambiental.
Quando a Anova se fez para a capacidade ambiental também se constatou que houve diferenças na comparação simultânea [F(3, 57)=3,8166, p= 0,01460], como se observa na Figura 2. E o contraste em pares
pelo teste de Scheffé demonstrou que são os defensores os menos satisfeitos. Sua média, que alcançou 12,2, foi significativamente menor do que as dos analistas (14,7), mas estatisticamente iguais às dos reativos (13,6) e prospectores (14,2). Por sua vez, esses dois tipos tiveram também médias iguais aos analistas.
Figura 2: Análise de variância para o somatório da pontuação dada aos itens que medem a percepção da dimensão Capacidade Ambiental da munificência ambiental.
Por fim, na análise de variância feita com crescimento e declínio os resultados obtidos foram equivalentes aos descritos para capacidade ambiental [F(3, 57)=4,3293, p= 0,00810], como se apresenta na Figura 3. Ou seja, os entrevistados mais satisfeitos foram os analistas, com 20,5 de média, que não diferem dos prospectores (19,7) nem dos reativos (18,7), mas se diferenciam com significância dos defensores (16,5). E estes tem média estatisticamente igual aos prospectores e reativos.
Figura 3: Análise de variância para o somatório da pontuação dada aos itens que medem a percepção da dimensão Crescimento/Declínio da munificência ambiental.
Com os dados levantados no terceiro bloco se avaliou a percepção que os gestores ou proprietários das empresas que comercializam veículos tinham a respeito do desempenho organizacional. O mesmo foi medido por meio do produto da importância que eles davam aos indicadores propostos no questionário vezes a satisfação que tinham com eles. Como a escala utilizada é de cinco pontos o valor teórico mínimo e máximo é respectivamente 1 e 25. Utilizaram-se os seguintes indicadores: lucratividade, taxa de crescimento
das vendas, taxa de sucesso na retenção de clientes, taxa de crescimento dos lucros e valor do lucro obtido por ano. A variável que teve a maior pontuação média independentemente do tipo de comportamento foi a de retenção dos clientes, que chegou ao valor de 17,7. Os outros indicadores tiveram valores médios similares entre 14,3 e 14,9.
Ao igual que com os dados de percepção da munificência ambiental foram realizadas análises de variância com os comportamentos como preditores categóricos e os indicadores de desempenho como variáveis dependentes. Para o crescimento dos lucros e o valor anual do lucro não houve diferenças na comparação simultânea, mas para os outros indicadores sim.
Para todos eles, lucratividade, crescimento das vendas e retenção de clientes, sempre os prospectores tiveram médias estatisticamente maiores, nas comparações pareadas pelo teste de Scheffé, do que as médias dos defensores. Porém sempre foram iguais com 95% de confiança com os comportamentos analistas e reativos. No caso do crescimento das vendas e retenção de clientes os analistas também tiveram médias maiores, com significância, que os defensores.
Finalmente, para avaliar se a percepção que os respondentes têm sobre a munificência ambiental se relaciona àquela do desempenho fez-se uma análise de correlação. O resultado se exibe na Tabela 3, onde se assinala o valor do coeficiente de correlação e sua significância estatística. Entretanto, como no caso da correlação o número de pares com que se calcula o coeficiente influencia na significância, isto é, se eles forem muitos valores muito pequenos do coeficiente tornam-se significativos, Pestana et al. (2003) utilizam uma escala prática. Segundo a mesma os valores entre 0,40 e 0,69 indicam uma correlação moderada e entre 0,7 e 0,9 alta.
Tabela 3: Correlações lineares entre os somatórios das pontuações dadas pelos respondentes às dimensões da munificência ambiental e ao desempenho.
Ao se considerar essa escala prática, a correlação entre as dimensões da munificência ambiental e o desempenho foi apenas moderada. Todos os valores da última coluna da tabela encontram-se naquela categoria, com o menor valor ocorrendo entre a capacidade ambiental e o desempenho. Porém, a correlação entre duas dimensões da munificência ambiental, o crescimento/declínio com a oportunidade/ameaça, é alta (r = 0,720).
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Neste estudo foi avaliada a relação entre comportamento estratégico das empresas que comercializam veículos automotores com a munificência ambiental e o desempenho, a partir da percepção
dos gestores ou proprietários das firmas. Uma pesquisa previa no setor, realizada antes da crise econômica de 2008 por Blageski Jr. (2008), tinha mostrado que o reativo era o comportamento menos frequente neste setor, o que foi ratificado nos dados atuais, embora a porcentagem atual seja muito maior, 18,33% contra 3,28%. Por outro lado, houve diferenças quanto o mais frequente. Na pesquisa daquele autor foi o prospector e neste estudo foram os defensores e analistas, que tiveram o mesmo número de ocorrências. Estudos em outros setores, como os do Ribeiro et al. (2011), trabalhando com empresas de materiais de construção, e do Muniz (2011), com agências de viagens e turismo, evidenciam também aos defensores como o comportamento mais frequente.
Ao avaliar como os comportamentos se relacionam com a percepção da munificência ambiental se confirma que os defensores foram os menos satisfeitos. Na pesquisa de Muniz (2011) se relata que a percepção de munificência se diferencia na comparação simultânea ao ter como preditor categórico o tipo de comportamento. Contudo não é assinalado qual é o mais ou o menos satisfeito. Já na relação com o desempenho, na pesquisa de Blageski Jr. (2008) não se confirmou qualquer diferença ligada ao comportamento estratégico. Isto é, qualquer que seja ele a percepção média do desempenho era estatisticamente igual. Na atual, os comportamentos têm relação com o desempenho em três dos indicadores utilizados, quais sejam a lucratividade, o crescimento das vendas e a retenção de clientes. Para todos eles os prospectores têm médias significativamente maiores do que os defensores.
Ao avaliar conjuntamente os resultados obtidos com a percepção da munificência ambiental e do desempenho considerando os tipos de comportamento estratégico, segundo o modelo de Miles et al. (1978), se pode concluir que os defensores são os que apresentam as condições menos favoráveis em relação ao negócio. Pode-se assinalar que a condição anterior à crise não implicava em ações proativas das empresas, mas que tal situação teve mudanças. Por uma parte implicaram em mudanças nas políticas econômicas governamentais para o setor (ampliação do crédito, eliminação de impostos, etc.) e por outra em ações diferenciadas das empresas, sendo o comportamento prospector o que se diferencia com um desempenho melhor e mais satisfeito com as condições ambientais.
Cabe considerar ainda que a percepção do desempenho está alinhada com a percepção da munificência ambiental. O que se manifesta nas correlações positivas que há entre elas. Assim, quando a percepção da munificência aumenta também o faz a percepção do desempenho e vice-versa, se uma diminui a outra tende a diminuir também.
Os resultados obtidos no presente trabalho constituem uma contribuição para o setor analisado, pois a partir deles os gestores ou proprietários podem definir suas estratégias para melhorar o desempenho. Também pode se reconhecer uma contribuição no âmbito acadêmico ao trazer novos resultados empíricos na compreensão das relações entre os constructos pesquisados.
Novos estudos com este setor, em particular se houver mudanças das políticas que o governo define, podem trazer novas informações que venham a melhorar ainda a compreensão das relações entre o comportamento estratégico e o desempenho quando se leva em conta ao ambiente de negócios. Assim
sendo, sugere-se aplicar ou replicar as pesquisas neste segmento ou ainda em outros, para ampliar a base de dados sobre esta temática, trazendo outros resultados empíricos e maior compreensão da teoria.
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