PRÊMIO CBIC DE INOVAÇÃO E SUSTENTABILIDADE
CÂMARA BRASILEIRA DA INDÚSTRIA DA CONSTRUÇÃO
NÚCLEO DE MEIO AMBIENTE
C. ROLIM ENGENHARIA LTDA.
FILOSOFIA LEAN
FORTALEZA
2012
1 1 INTRODUÇÃO
1.1 Lean Construction como filosofia de gestão
Lean Construction ou Construção Enxuta é um termo adotado para designar a aplicação dos conceitos e princípios do Lean Production (Produção Enxuta), na construção civil.
Os conceitos de produção enxuta surgiram por volta da década de 50, tendo sua origem na indústria automobilística quando Taiichi Ohno e Shingeo Shingo começaram a pensar em novas formas de gerenciar a produção da indústria automobilística, mais precisamente, na Toyota Motor Company. Em reformulação ao modo de produção da Ford Motors, e em meio à Segunda Guerra Mundial, a Toyota se destacou pelo seu novo Sistema de Gestão, que ficou conhecido como Sistema Toyota de Produção (STP). Essa iniciativa mudou os paradigmas da administração da produção, trazendo à tona ideias simples e inovadoras, baseadas em um objetivo em comum: aumentar a eficiência da produção pela eliminação consistente e completa de desperdícios.
No intuito de adaptar as novas formas de gerenciamento da produção do STP à indústria da construção civil, um pesquisador finlandês chamado Lauri Koskela buscou fundamentar uma teoria que contemplasse tais conceitos, chamando-a de “Lean Construction”. Deve-se ressaltar que a grande mudança inserida pela construção enxuta é essencialmente conceitual, ou seja, no modo como os processos são compreendidos.
1.2 Objetivos
O principal objetivo da filosofia Lean é agregar valor ao produto, tendo em vista a satisfação do cliente (interno e externo) e a eficiência da produção, por meio da diminuição dos desperdícios e retrabalhos, transparência nos processos, redução de custos, simplificação das atividades, maior qualidade, maior flexibilidade de saída do produto e fluxo contínuo de produção. 2 DESCRIÇÃO DA EMPRESA
A C. Rolim Engenharia foi fundada em 1977, com o objetivo primário de suprir a demanda construtiva do grupo C. Rolim, um dos cinco maiores grupos do Ceará, do qual faz parte. Com o progresso e crescimento da construtora, logo veio a oportunidade de atuar no ramo da construção de complexos industriais, atendendo a grandes empresas nacionais e multinacionais, dos quais se destacam os parques da Grendene, Nestlé, Dakota e Vulcabras.
Após 16 anos aplicando sua experiência na construção de divisões industriais, a C. Rolim Engenharia começou a investir o seu potencial em incorporações imobiliárias. Foi então idealizado e construído seu primeiro empreendimento residencial, o Edifício Cascais. Atualmente, sua atuação é exclusivamente incorporação imobiliária, mais precisamente atendendo às Classes A e B.
Com êxito na implantação da construção enxuta, a C. Rolim Engenharia inovou na união do Sistema Lean com o Sistema de Gestão da Qualidade, resultando na certificação ISO 9001 do Sistema Lean de Qualidade, em 2010.
Alinhado à mentalidade enxuta e à ideia de diminuição de desperdícios, veio a intenção de se trabalhar com a filosofia da construção sustentável, culminando com o interesse de certificar um empreendimento nos padrões internacionais de construção sustentável. Esta motivação resultou, então, na primeira Pré-Certificação LEED (Leadership in Energy and Environmental Design) Core&Shell V3 (2009) – Nível Silver – para o empreendimento Paço das Águas em 2010.
O sucesso com as inovações implantadas se estendeu ao setor socioambiental, onde a empresa tem se empenhado em busca da conservação do meio ambiente, da melhoria da qualidade de vida e da cidadania, com projetos como o Ser do Bem e o Compromisso Verde.
2 3 LEAN CONSTRUCTION NA C. ROLIM ENGENHARIA
3.1 Histórico da implementação lean
Em 2004, a C. Rolim Engenharia teve a oportunidade de participar de um módulo de treinamento sobre Lean Construction organizado pelo INOVACON - Programa de Inovação da Indústria da Construção Civil do Estado do Ceará. Essa iniciativa promoveu o primeiro contato da empresa com o que viria a ser o seu modelo de gestão.
Após vários estudos por parte da equipe de alta administração, começou a ser disseminado o conhecimento da construção enxuta para as gerências e supervisões de obra e, sob a liderança da Diretoria Técnica vigente no ano (Marcos de Vasconcelos Novaes), iniciou-se o processo de implementação da filosofia Lean Construction nos canteiros.
Entretanto, antes de partir para interiorização dos conceitos e aplicação das ferramentas, é necessário estabilizar a produção a partir de um bom planejamento. Substituindo a antiga metodologia de planejamento (PMI – Project Management Institute) pela nova concepção de controle, o PCP (planejamento e controle de produção) hierarquizado, foi conferida à equipe a possibilidade de se enxergar mais amplamente a obra.
A partir da observação da estabilidade e benefícios na implantação do novo planejamento, deu-se continuidade à implementação através de práticas e ferramentas lean como os kanbans de estoque e argamassa e o andon, que começaram a promover um novo método de produção: a produção puxada. Nesse ambiente, os colaboradores puderam programar suas ações, a fim de prover maior eficiência e diminuição de retrabalhos.
Cabe salientar que o lean thinking preconiza a busca incessante pela perfeição, ou seja, não há um estágio máximo de consolidação lean, a empresa sempre pode alcançar e praticar mais da filosofia. E o mais importante: é preciso entender que se trata de uma filosofia. A filosofia possui princípios e conceitos que podem e devem ser trabalhados praticamente em forma de ferramentas, mas a filosofia sempre está por trás de tudo.
Esse pensamento enxuto pode ser resumido em cinco princípios básicos, que são adotados pela empresa. São eles: especificação do valor, identificação da cadeia de valor, fluxo contínuo, produção puxada, e a mais importante, a busca pela perfeição.
3.2 Práticas Lean
Com a finalidade de aplicar na prática a mentalidade lean e tornar a produção mais dinâmica e organizada, tornou-se necessária a implementação de Ferramentas Lean. No caso da C. Rolim Engenharia, foram implementadas diversas, dentre elas, destacam-se o PCP (planejamento e controle de produção) hierarquizado, o kanban e o andon. Todas foram implantadas com sucesso e hoje são indispensáveis para a prevenção de retrabalhos e desperdícios na empresa.
3.2.1 Planejamento e Controle de Produção
O planejamento é a parte mais importante do processo de construção civil. É nele que são organizadas todas as etapas para o andamento coerente e controlado da produção. Para isso, foi implementado na C. Rolim Engenharia o PCP (planejamento e controle de produção) hierarquizado. Neste caso, o planejamento é segmentado em três horizontes de tempo: longo, médio e curto prazo.
A diferença de espaços de tempos proporciona uma visão ora mais abrangente ora mais detalhada do andamento do empreendimento, de acordo com o nível de variabilidade previsto para aquele horizonte, caracterizando a transparência tão almejada pela filosofia lean.
Todo o PCP da obra é exposto na sala técnica e visível a todos os colaboradores da obra. Além disso, são frequentemente atualizados, analisados e avaliados a partir de indicadores de controle.
3 a) Planejamento de Longo Prazo
O Plano de Longo Prazo consiste em um planejamento estratégico, mais abrangente e com a menor quantidade possível de detalhes. O interessante neste momento é ter uma visão geral do empreendimento, do tempo total de execução da obra e de possíveis interferências externas.
A ferramenta utilizada neste nível de planejamento é a Linha de Balanço, onde os pacotes de serviço principais são organizados em blocos que percorrem um gráfico de coordenadas horizontal para data e vertical para pavimento. Devido às incertezas geradas no processo produtivo, o planejamento de longo prazo deve oferecer um baixo nível de detalhes.
A linha de balanço impõe à obra uma definição quanto ao ritmo das atividades, determinando a estratégia de ataque. Isto permite um sequenciamento das atividades sem que haja conflito espacial e possibilita uma melhoria no fluxo produtivo (materiais e mão de obra). Além disso, também serve de base para o estabelecimento de contratos, fornecendo um padrão de comparação no qual o desempenho dos empreendimentos pode ser monitorado.
Figura 1 - Planejamento de Longo Prazo b) Planejamento de Médio Prazo
O Plano de Médio Prazo é feito bimestralmente e é comumente denominado como lookahead planning (FORMOSO et al., 2001), ou seja, “planejamento olhando à frente”, devido a sua mobilidade. Suas principais funções são:
a) estabelecer uma sequência do fluxo de trabalho da melhor forma possível, de maneira a facilitar o cumprimento dos objetivos do empreendimento;
b) identificar com precisão a carga de trabalho necessária e a quantidade de recursos requerida para atender o fluxo de trabalho estabelecido;
c) decompor o plano de longo prazo em pacotes de trabalho; d) desenvolver métodos para a execução do trabalho; e) atualizar e revisar o plano de longo prazo da obra.
Uma vez definido o conjunto de pacotes de trabalho a ser realizado, deve ser procedida uma análise de restrições à execução deste pacote. Desta forma, a intenção do planejamento de médio prazo é identificar a maior quantidade possível de restrições a serem removidas em determinado prazo, a fim de que o pacote de trabalho possa ser executado conforme planejado. São exemplos de restrições: a aquisição e entrega de materiais e equipamentos, a realização de inspeções, a obtenção de permissões e aprovações, a disponibilização de projetos, a liberação de espaço, etc.
O planejamento de médio prazo é considerado o mais importante dos três horizontes, pois é ele o responsável por “puxar” o pacote de produção do longo prazo e inseri-lo para produção no curto prazo, a partir da eliminação de todas as restrições àquele pacote. Desta forma, na C. Rolim Engenharia, o engenheiro da obra elabora o planejamento, mas todos os setores podem contribuir com suas restrições, de modo a tentar abranger a maior quantidade possível de restrições a serem removidas.
4 Figura 2 - Planejamento de Médio Prazo
c) Planejamento de Curto Prazo
A nível de curto prazo, que deve ser atualizado semanalmente, o objetivo é realmente planejar a produção do período. São inseridos no curto prazo os pacotes de trabalho cujas restrições foram completamente removidas no horizonte de médio prazo, possibilitando a produção sem maiores problemas. O planejamento de curto prazo também deve contemplar ações direcionadas à proteção da produção contra os efeitos da incerteza rotineira da obra. Assim, se pode proteger a produção através da utilização de planos passíveis de serem atingidos, que foram submetidos a uma análise do cumprimento de seus requisitos e das razões pelas quais as tarefas planejadas não são cumpridas.
Desta forma, são desenvolvidos, nos canteiros de obra da C. Rolim Engenharia, planejamentos de curto prazo para diversas frentes de ataque: produção em geral, segurança do trabalho, fluxo de materiais, terceirizados, estrutura da torre, etc. Estas segmentações conseguem abranger de forma satisfatória tanto a produção em si como a proteção da produção.
Duas importantes avaliações podem ser obtidas a partir do planejamento de curto prazo: a primeira é o cálculo do indicador PPC, que é a relação entre o número total de tarefas concluídas na semana e o número total de tarefas programadas, em que se considera como porcentagem regular 65%; e a segunda é a identificação das causas do não cumprimento das metas estabelecidas.
O indicador PPC objetiva avaliar a qualidade do plano de curto prazo. O indicador faz-se necessário somente quando existe uma preocupação efetiva em se aprender com os erros e melhorar. A utilização somente do PPC não garante a melhoria do processo, sendo necessário registrar e analisar as causas dos problemas, dando suporte à tomada de decisões.
5 3.2.2 Gerenciador de Kanbans de Argamassa
O Gerenciador de Kanbans de Argamassa é uma ferramenta que se encontra bastante consolidada à C. Rolim Engenharia. Trata-se de um painel que possibilita organizar a produção de argamassa por tempo e quantidade.
Os funcionários colocam em um cartão a quantidade de traços, moeda de troca que corresponde a um volume de pedido de acordo com o tipo de argamassa desejado, e insere, em um quadro com demarcações de horários, para que horas do dia posterior será necessária a utilização deste traço, a fim de que o betoneiro responsável já tenha em mãos pela manhã as primeiras solicitações e não haja atraso na entrega dos traços. A solicitação dos kanbans no quadro de gerenciamento possibilita ao betoneiro o nivelamento de sua produção diária, garantindo abastecimento uniforme a todas as equipes de produção.
Ao longo do dia referente ao pedido, o betoneiro carrega as giricas e as identifica com argolas correspondentes ao tipo de argamassa e placas referentes ao pavimento onde será deixado o material. Desta forma, o fluxo de informações independe da comunicação oral e o responsável pelo transporte vertical destas giricas tem conhecimento de onde deixá-las sem mesmo trocar uma palavra com o betoneiro que as preencheu com os traços. Esta forma de comunicação é bastante clara e transparente e evita quaisquer mal-entendidos.
A partir dessa nova atividade, foi gerada uma nova organização no fluxo de informações e gerenciamento dos pedidos de argamassa, provocando a diminuição de desperdícios antes cometidos pela falta de identificação e má comunicação. Logo a diminuição no tempo de produção de pedidos foi notada e menos material utilizado. Quanto menor a margem de erro, menos desperdícios.
Figura 4 - Gerenciador de Kanbans da Central de Argamassa 3.2.3 Andon
Nas obras da empresa em estudo, a principal medida de autonomação é o andon, que em japonês significa lâmpada e advém da adaptação do andon fabril.
Adaptando o conceito para a construção civil, o painel andon, fica na sala técnica, em local bem visível, e seus interruptores de acionamento são instalados em todos os pavimentos da(s) torre(s) do canteiro.
O LED (Light-Emitting Diode) verde indica que o operário iniciou sua atividade no pavimento indicado e a está executando normalmente. O LED amarelo indica que o operário prevê uma parada na atividade. Neste caso, ele é acionado com uma antecedência de 30 minutos da parada da atividade, a fim de que o supervisor de produção ou outro responsável possa solucionar tal problema. O LED vermelho simboliza a parada completa na produção. Neste caso, é fundamental
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que os devidos responsáveis atendam imediatamente ao chamado do operário, na tentativa de minimizar o tempo de interrupção da atividade.
Com o Andon, foi possível ver com clareza o ritmo na produção e quantizá-lo. Para a visualização dos eventos que se seguiram durante o mês, com relação ao número de alertas e paradas, é feita a tabulação de dados, e, ao fim do mês, um gráfico de análise das causas destas ocorrências é gerado.
Esse gráfico é uma maneira transparente de mostrar o que está ocorrendo ao longo do andamento da obra. Esse material fica exposto na sala técnica, para que todos os colaboradores tenham acesso e possam interagir com os seus próprios desempenhos.
Figura 5 - Painel ANDON do Ed. Bossa Nova 3.2.4 Outras ferramentas e práticas lean da empresa
Como a filosofia enxuta se utiliza de ferramentas muito simples para minimização dos desperdícios, muitas são as práticas implantadas pela C. Rolim Engenharia ao longo destes oito anos de mentalidade lean, e seria bastante dispendioso descrevê-las todas e por completo neste projeto. Desta forma, apresentar-se-ão, abaixo, mais algumas destas práticas, tendo em vista complementar as ferramentas já descritas anteriormente.
Projeto de layout de canteiro:
A organização do canteiro de obra facilita o trabalho dos colaboradores, pois diminui o tempo gasto no fluxo das atividades, por meio da redução das distâncias de materiais e equipamentos. Além disso, o estabelecimento das vias de fluxo de pessoas e de materiais garante a segurança dos trabalhadores e visitantes no local, evitando acidentes e incidentes de risco.
O projeto de layout de canteiro de obras é pensado no início da implantação do canteiro e prevê a alocação dos recursos, equipamentos, instalações provisórias e estoques para as três principais fases da obra: inicial (contenções, fundações, início da estrutura), intermediária (estrutura em si, fachada e início dos acabamentos) e final (acabamentos e preparação para desmobilização do canteiro e entrega da obra). O projeto prevê a localização de gruas e cremalheiras, central de argamassa, estoque (da C. Rolim e de parceiros), almoxarifado, sala técnica, refeitório, vestiário, stand de vendas, vias de fluxo de materiais e de pessoas, etc., em todas as três fases.
7 Figura 6 - Projeto de Layout de Canteiro do Ed. Paço do Bem
Kanban de Estoque Mínimo:
O Kanban de Estoque Mínimo é uma sinalização de cor. Este deve ser devidamente calculado para os principais insumos da obra, como tijolos, cimento, areia grossa, areia fina e brita, de modo a garantir um abastecimento de até dois dias de consumo na obra, no caso da empresa em estudo, a fim de que os responsáveis pela aquisição destes materiais tenham tempo suficiente para entrar em contato com o fornecedor e receber novo estoque, impedindo a quebra das atividades da obra.
Seu funcionamento é simples: se o estoque atual na obra é superior ao estoque mínimo calculado, o kanban utilizado para o insumo é de cor verde, significando abastecimento satisfatório. Se o estoque atual na obra é inferior ao estoque mínimo calculado, o colaborador que se utiliza deste material sinalizará ao seu colaborador fornecedor de material que o estoque está baixo e necessita de reabastecimento através de um kanban de coloração vermelha.
Kanban de Materiais:
O Kanban de Materiais é uma ferramenta lean implementada recentemente pela empresa. Sua idéia partiu de uma evolução do Kanban de Argamassa, a fim de abranger outros materiais de grande importância na obra e que possuem fluxo vertical constante para os pavimentos em produção, como, por exemplo, porcelanato, cerâmicas e divisórias de gesso. Similarmente ao painel de gerenciamento de kanbans na central de argamassa, há um painel de gerenciamento dos kanbans de material, onde estes são depositados na tarde do dia anterior ou pela manhã, pelas equipes de produção, e o responsável pelo fluxo de materiais na obra gerencia este painel e o devido abastecimento nos pavimentos. Abaixo, uma ilustração do Kanban de Material na obra.
Organização e Transparência de Estoques:
O controle visual de estoques facilita muito as atividades na obra, pois garante que o conhecimento das quantidades e localização dos materiais não fique centralizado no papel do almoxarife, ou seja, descentraliza-se o conhecimento e a atividade não fica completamente dependente de um funcionário.
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A fim de estabelecer um padrão de organização para os almoxarifados da C. Rolim Engenharia, foram adotadas as seguintes práticas:
Organização matricial dos materiais, como uma “batalha naval” sobre as prateleiras, onde cada material recebe uma letra e um número correspondendo a uma linha e coluna da prateleira. O almoxarifado possui um Manual de Localização dos Materiais que informa o código (letra + número) de cada material, de posse do almoxarife e seus auxiliares;
Leitor óptico nos almoxarifados para facilitar a entrada e saída (no sistema de controle) dos 20 materiais de maiores fluxos dentro da obra;
Quadro de Ferramentas e Funcionários que torna bastante transparente que equipamentos estão sendo utilizados por quais funcionários e em que quantidade diariamente;
Poka - Yokes
Oriundos também do Sistema Toyota de Produção, que, em português, significam ferramentas ou dispositivos a prova de erros, os poka-yokes evitam a ocorrência de defeitos e são amplamente utilizados nas obras da C. Rolim Engenharia. Podem-se citar alguns exemplos comumente usados como gabaritos para esquadrias, escantilhão, esquadros, entre outros.
Figura 7 - Exemplos de poka-yokes nos canteiros de obras
Auditorias Lean
Partindo do princípio de transparência e melhoria contínua, são realizadas auditorias lean nos canteiros, a fim de verificar as adequações e inadequações ao parâmetro estabelecido na empresa para conceitos, práticas e ferramentas lean. São verificados PCP, kanbans, sinalização, fluxos de materiais e pessoas, práticas de autonomação, pacotes de produção, ferramentas lean, estoques, almoxarifado, etc. Tornou-se possível efetuar comparações entre todos os empreendimentos, a fim de elevar o padrão Lean de todas as obras a partir do benchmarking entre elas, na constante busca pela perfeição. A partir destas auditorias, são gerados gráficos para visualização do desempenho Lean do empreendimento. Esses resultados são discutidos entre gerências de obra, técnica e diretoria, promovendo melhorias estratégicas nos campos de menor desempenho.
4 PRINCIPAIS RESULTADOS ALCANÇADOS COM O LEAN 4.1 Resultados Quantitativos
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O índice de produtividade aumentou generosamente após a introdução do Lean Construction. O efetivo reduziu-se proporcionalmente ao número de obras em 35% de 2004 até os dias de hoje, e o custo direto de produção diminuiu em 4% ao longo do mesmo tempo, proporcionando um aumento de 20% no lucro da empresa e um desenvolvimento mais sustentável. As interrupções no fluxo de trabalho reduziram-se em 30% a partir da utilização do andon. Além disso, aumentou-se a eficiência dos processos e a capacidade do sistema produtivo, culminando no crescimento do VGV anual da empresa em 300% havendo apenas um pequeno aumento na equipe administrativa.
4.2 Resultados Qualitativos
No canteiro, foram observadas melhorias consideráveis, dentre elas, o fluxo nas vias de pessoas e materiais, que, por meio da sinalização e demarcação, tornou o tráfego menos obstruído e condensado. São realizados treinamentos e padronização de serviços para qualificar os operadores. Os materiais passaram a ser quantificados e dispostos em pallets que facilitaram o transporte e tem evitado maiores desperdícios de materiais. São distribuídas plantas de inventários em cada pavimento para os principais pacotes de trabalho para garantir a produção protegida no pavimento.
No quesito transparência, a gestão de qualidade a partir das auditorias lean melhorou a interação do canteiro com o escritório, proporcionando a oportunidade de melhoria nos ambientes de trabalhos com o conhecimento de toda a organização.
Em referência a pesquisa de satisfação de clientes realizada pelo GERCON (Grupo de Pesquisa e Assessoria em Gerenciamento na Construção Civil) em 2010, foi afirmada a compensação dos esforços da C. Rolim Engenharia em prol da satisfação de seus clientes, com um índice de 100% de credibilidade e recomendação de seus empreendimentos a amigos e familiares. 5 CONCLUSÃO
A partir de toda a explanação exposta neste, é possível concluir que a introdução dessa filosofia se dá de modo lento, pois todos os colaboradores têm que deixar intrínseca essa mentalidade para que haja a evolução contínua e sejam efetuados novos passos de modo a trazer inovações para a produção. Essa lentidão se dá pelo fato dessa filosofia envolver a raiz de todos os processos. De fato, é uma mudança geral da produção, desde a alta gerência até operários. A administração torna-se descentralizada e cada colaborador torna-se inteiramente responsável pelo trabalho que desempenha. Todavia, o Lean Construction é viável e encontra-se implantado em sua essência na mentalidade de todos os colaboradores da C. Rolim Engenharia.
Em análise aos quesitos que serão analisados, temos que no que diz respeito a viabilidade da inovação, é mostrado por meio do detalhamento das Ferramentas lean, que os investimentos giram em torno de ferramentas e softwares simples, de modo que não se torna necessária a adoção de processos construtivos dispendiosos e inovadores ou a contratação de uma empresa de consultoria especializada. Os investimentos encontram-se acoplados ao potencial dos colaboradores em praticar a mentalidade lean todos os dias, agindo de forma diferente, de maneira enxuta.
Para os quesitos de funcionalidade e industrialização, pode ser verificada, a partir dos resultados inerentes a implantação consistente das práticas e ferramentas lean, que se obteve grande sucesso no cumprimento de seu objetivo principal, agregar valor ao cliente. Após a aplicação da organização lean (sinalização, palletização, layout de canteiro, kanbans, andon etc.) os clientes internos passaram a desfrutar de um ambiente de trabalho mais organizado e transparente. Para os clientes externos também são verificados inúmeros benefícios, pois com a gestão lean o padrão de qualidade da obra se eleva, com o uso de poka yokes e foco na perfeição os apartamentos são produzidos de modo não oferecer defeitos, satisfazendo as exigências dos clientes. No mais, com o
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planejamento sólido da obra não há atrasos na entrega do empreendimento, tendo em vista que a C. Rolim Engenharia nunca atrasou nenhuma entrega.
Por fim, no quesito impacto social, a C. Rolim Engenharia tem colhido bons frutos nessa caminhada rumo a uma empresa cada vez mais ciente de que gerenciar seus processos de forma enxuta, a fim de manter a qualidade e consciência socioambiental por parte de todos os seus colaboradores, é a melhor solução para tornar o mundo cada vez mais digno e sustentável.
Como exposto neste artigo a C. Rolim Engenharia se foca na perfeição e evolução contínua de seus processos, obtendo o diferencial a cada prática lean adotada, implementando-as e já visualizando o próximo passo a ser seguido. Tendo criado uma relação sólida com a comunidade acadêmica, a equipe tem estudado novos conceitos e concepções disseminados em encontros e palestras, prezando sempre novos conhecimentos.
Neste sentido, a C. Rolim Engenharia vem prevendo a implantação e implementação de novas ferramentas e planejamentos com o objetivo de tornar mais eficiente sua produção e rumar à perfeição. Dentre as ferramentas estudadas, está prevista a diminuição de estoques nos canteiros por meio do conceito just in time, entrega dos materiais na hora pedida, e milk run (traduzido do inglês, caminho do leiteiro) implicando na diminuição do desperdício, aumento da qualidade dos produtos que passam menos tempo estocados, a projeção de todo o ciclo de vida do edifício gerados por meio do BIM (Building Information Model ou Building Information Modeling), implantação do Lean office (Lean aplicado ao escritório) e o planejamento das áreas comuns de acordo com os Planejamento e Controle de Produção que ainda não se encontrava acoplado ao planejamento dos pavimentos pela dificuldade em se identificar repetições de procedimentos.
