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ENEGEP 2006 ABEPRO
Indicadores de Desempenho associados a Mapeamento de Processos:
Estudo de Caso em Instituição Pública Brasileira
Monica Rottmann de Biazzi (DEP/EPUSP) monica.rottmann@poli.usp.br Antonio Rafael Namur Muscat (DEP/EPUSP) armuscat@usp.br
Jorge Luiz de Biazzi (FEA/USP) jlbiazzi@usp.br
Resumo
Nas últimas décadas, o setor público viu-se sob maior pressão no sentido de buscar melhorias em sua forma de operar. Várias estratégias de mudança têm sido adotadas por diferentes instituições públicas, geralmente utilizando práticas gerenciais do setor privado. Este artigo apresenta um estudo de caso realizado em uma Instituição Pública de Ensino Superior brasileira centenária, de renome internacional, durante o desenvolvimento de um programa de aperfeiçoamento de processos administrativos. O objetivo da pesquisa é apresentar a técnica de associação de indicadores de desempenho ao mapeamento de processos, relatando as vantagens encontradas durante sua utilização.
Palavras-chave: Indicadores de desempenho; Mapeamento de processos; Setor público.
1. Introdução e Objetivos
Ao longo das últimas duas décadas, o setor público viu-se sob maior pressão para melhorar seu desempenho e demonstrar maior transparência e avaliação de resultados, o que resultou na busca de melhorias em sua forma de operar. Várias estratégias de mudança têm sido adotadas por diferentes instituições públicas, geralmente utilizando práticas gerenciais do setor privado. No caso de instituições públicas de ensino superior (IPES) brasileiras, existe a necessidade de observação das normas associadas aos orçamentos públicos, que incluem a efetividade e a eficiência organizacionais, a visibilidade social e o controle governamental e social. MARINHO (1998) ressalta que a integração da avaliação de desempenho de universidades públicas com o processo orçamentário governamental é um tema de grande importância, dado que o governo enfrenta drásticas restrições orçamentárias. Desta forma, a elaboração de indicadores consistentes de eficiência, assim como a adoção de incentivos ao aprimoramento de desempenhos proporciona, certamente, uma substancial melhoria do modelo atual. Outros trabalhos também ressaltam a importância da busca da eficiência e a necessidade de indicadores de desempenho em IPES (SILVA, MORGAN e COSTA, 2004; FAÇANHA e MARINHO, 2001). Neste contexto, este trabalho terá como objetivo apresentar os resultados obtidos em um estudo de caso realizado em IPES brasileira, no qual foi utilizada a técnica de associar indicadores de desempenho ao mapeamento de processos, além de relatar as vantagens encontradas durante sua utilização.
2. Revisão Bibliográfica 2.1. O Conceito de Processo
O conceito de processo tem recebido grande ênfase na atualidade. Muitas organizações modernas possuem estruturas funcionais e hierárquicas, que isolam os departamentos, empobrecem a coordenação das atividades e limitam a comunicação (GARVIN, 1998). O trabalho acaba sendo fragmentado e compartimentalizado, o que dificulta a realização das tarefas. Na tentativa de encontrar uma melhor compreensão das organizações, a abordagem por processo fornece uma alternativa para essa visão estática e fragmentada da organização.
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De uma forma geral, um processo pode ser definido como um conjunto de atividades que transformam recursos (entradas) em resultados (saídas). Davenport (1993) define um processo como “um conjunto de atividades estruturadas destinadas a resultar num produto especificado para um determinado cliente ou mercado”. Ao se adotar uma visão por processo dentro de uma organização, enfatiza-se a maneira como o trabalho é realizado. Um processo é, portanto, uma ordenação específica das atividades de trabalho no tempo e no espaço, com um começo, um fim e entradas e saídas claramente identificadas. Harrington (1991) ressalta a agregação de valor, definindo processo como “qualquer atividade ou grupo de atividades que recebe um insumo, agrega-lhe valor e fornece um produto ou uma saída a um cliente interno ou externo. Processos utilizam recursos de uma organização para produzir resultados”. A abordagem por processos distingue-se das versões mais hierárquicas e verticais da estrutura de uma organização. Enquanto a estrutura hierárquica é, tipicamente, uma visão fragmentada e estática das responsabilidades e das relações de subordinação, a estrutura por processo é uma visão dinâmica da forma pela qual a organização produz valor. A visão do processo evidencia a seqüência de atividades que são realizadas, cruzando departamentos e níveis hierárquicos, até a saída dos produtos.
2.2. Melhoria de Processos
A abordagem por processo implica em uma ênfase relativamente forte sobre a melhoria da forma pela qual o trabalho é feito. A adoção de uma abordagem por processo significa a adoção do ponto de vista do cliente. Uma vez que os processos são a estrutura pela qual uma organização faz o necessário para produzir valor para seus clientes, deve-se oferecer bens e serviços que atendam às suas expectativas, empregando processos eficientes e eficazes. Conseqüentemente, os processos devem ser medidos em termos de custo, tempo, qualidade ou outras dimensões que avaliem o valor proporcionado ao cliente. Esses indicadores tornam-se os critérios para a avaliação do valor de uma inovação e para o estabelecimento de programas de melhoria contínua.
2.3. Mapeamento de Processos
Para se compreender realmente como funcionam os processos, com o objetivo de aperfeiçoá-los, é necessário adotar ferramentas que possibilitem uma compreensão completa de cada passo e de suas inter-relações. Uma das ferramentas mais comuns é o mapeamento do processo na forma de um fluxograma, que descreve graficamente um processo existente ou um novo processo proposto, identificando cada evento da seqüência de atividades por meio de símbolos, linhas e palavras (HARRINGTON, 1991). Assim, elementos como uma operação, uma decisão, uma inspeção, um documento gerado, um estoque, uma espera, o início e o fim do processo são identificados com símbolos característicos. Uma das vantagens de se utilizar uma ferramenta gráfica é a facilidade de visualização, tanto da seqüência de atividades, como da forma como as atividades se encaixam. Outra vantagem consiste em disciplinar a forma de raciocínio da equipe. É possível visualizar no fluxograma áreas em que as regras não estão claras ou mesmo estão sendo violadas. São evidenciadas, também, diferenças entre a forma como se supõe que as atividades sejam feitas e como elas realmente são feitas. Assim, o fluxograma é um elemento-chave para o programa de melhoria, facilitando a visualização de processos complexos e a comunicação sobre áreas com problemas.
Para que o mapeamento ilustre o processo que ocorre na realidade, ele deve ser obtido através de entrevistas com os funcionários que realizam as atividades, e não apenas com seus superiores. A participação e o comprometimento dos superiores, sem dúvida, é de fundamental importância, mas eles muitas vezes não conhecem em detalhes o que está sendo feito. Além disso, o fluxograma deve ser validado, até que a equipe de melhoria e os
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executores do processo estejam de acordo de que a seqüência de atividades desenhada representa a realidade.
2.4. Indicadores de Desempenho
Para uma organização fazer frente à competição, é necessário criar mecanismos para saber se está realmente sendo competitiva e para verificar se está aperfeiçoando sua forma de atuação (MUSCAT & FLEURY, 1993). Deve-se, portanto, definir, medir e monitorar indicadores para melhorar o desempenho competitivo. A escolha de quais indicadores medir e monitorar deve estar vinculada às decisões da estratégia competitiva da organização e de seus Fatores Críticos de Sucesso (FCS’s). Inicialmente, devem ser identificados os atributos do produto mais valorizados pelos clientes. Estes atributos devem ser considerados ao se estabelecer a estratégia da organização, bem como na definição dos objetivos de desempenho a serem atingidos através da estratégia adotada. Identificados os atributos valorizados pelos clientes, a organização passa a conhecer seus FCS’s, que “são variáveis nas quais a empresa precisa necessariamente ter bom desempenho para dar sustentação à estratégia competitiva”. Uma vez apontados os FCS’s, identificam-se as variáveis que devem ser mensuradas e, se possível, aperfeiçoadas. Desta forma, a cada FCS devem estar associados indicadores de gestão. Harrington (1991) argumenta que a medição é um ponto chave. Se não houver um sistema de indicadores, não é possível controlar; sem controle, é impossível gerenciar, e, se não houver gerenciamento, não é possível implantar melhorias.
3. Metodologia
Como mencionado, o objetivo deste artigo é apresentar os resultados obtidos em um estudo de caso realizado em IPES brasileira, no qual foi utilizada a técnica de associar indicadores de desempenho ao mapeamento de processos, além de relatar as vantagens encontradas durante sua utilização.
A abordagem metodológica para o desenvolvimento deste artigo foi a de pesquisa qualitativa, utilizando o método de estudo de caso (YIN, 1991), que é adequado para situações em que se busca responder questões de pesquisa do tipo “como” e “por que”. O estudo de caso é um método de pesquisa particularmente útil para o desenvolvimento e refinamento de teorias. Pode ser definido como a “história de um fenômeno passado ou presente, extraída a partir de múltiplas fontes de evidências” (VOSS, TSIKRIKTSIS & FROHLICH, 2002). Entre as vantagens do estudo de caso, pode-se citar a possibilidade de estudar o fenômeno em seu cenário natural e gerar teoria relevante e significativa por meio da observação da realidade. Além disso, o estudo de caso permite responder a questões com uma compreensão relativamente ampla da natureza e da complexidade do fenômeno. Os instrumentos de pesquisa utilizados foram observação e entrevistas semi-estruturadas com funcionários. De maneira complementar, foram realizadas consultas a relatórios e registros gerados durante o caso.
4. Estudo de Caso
O caso que será estudado neste trabalho corresponde a um dos processos administrativos da Organização A, que desenvolveu um Projeto de Aperfeiçoamento de Processos Administrativos (Projeto A) por um período de mais de 3 anos. A Organização A é uma IPES brasileira centenária, de renome internacional, com 15 departamentos de ensino e pesquisa e cerca de 1000 funcionários, sendo aproximadamente 500 funcionários administrativos e 500 funcionários docentes. A instituição apresentava na época do estudo cerca de 5000 alunos de graduação e 4000 alunos de pós-graduação. O objetivo do Projeto A era melhorar a gestão e a operacionalização dos processos administrativos, tornando-os mais simples e racionalizados.
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O Projeto A foi organizado em 3 fases distintas: Fase 1 - Análise Estratégica e Mapeamento de Processos; Fase 2 - Estudo de Melhoria de Processos Críticos e Implantação de Processos-piloto Aperfeiçoados; Fase 3 - Implantação de Processos Críticos Aperfeiçoados, Capacitação de Recursos Humanos e Criação do Grupo de Qualidade e Processos. Os trabalhos do projeto A foram executados por uma comissão mista, incluindo tanto funcionários administrativos da Organização A como uma equipe de consultores (equipe técnica).
Durante a Fase 1, foram realizadas várias reuniões com os gerentes administrativos da Organização A para que os conceitos sobre processos pudessem ser transmitidos aos mesmos e se chegasse a uma lista de processos administrativos. Foram identificados mais de 200 processos, envolvendo todas as atividades administrativas da Organização A. Os processos foram avaliados com relação aos seguintes critérios:
− Tempo (T) = tempo de atravessamento na Organização A;
− Qualidade de Fornecimento (QF) = qualidade do material, documento ou informação de entrada no processo;
− Qualidade de Produto (QP) = qualidade do produto obtido pelo processo;
− Risco (R) = probabilidade de falha e impacto da mesma;
− Volume (V) = número de repetições (no ano) × tempo consumido por unidade executada. Estes critérios foram escolhidos por estarem relacionados aos interesses dos stakeholders da instituição. Cada processo da instituição foi avaliado com relação aos cinco critérios descritos, atribuindo-se uma nota de 1 a 5 para cada critério. A nota 1 corresponde à melhor situação, e a nota 5, à pior situação. O objetivo desta classificação por critérios era identificar os processos críticos, ou seja, que apresentavam desempenho deficiente. Além da avaliação com base nos critérios descritos, foi avaliado o potencial de melhoria no curto prazo de cada processo. A partir da soma das notas atribuídas aos critérios e da avaliação do potencial de melhoria, foram selecionados 22 processos críticos, dentre os quais o processo de “Expedição de Diplomas de Graduação”, que será objeto deste estudo de caso.
4.1. Processo de Expedição de Diplomas de Graduação
O processo de Expedição de Diplomas de Graduação foi avaliado conforme os critérios descritos, sendo selecionado como um dos processos críticos. A seguir, foi mapeado pela equipe técnica, com a participação dos funcionários diretamente envolvidos nas atividades. Através de entrevistas e do levantamento da documentação, foi desenhado um fluxograma detalhado do processo, constando todas as atividades necessárias à execução do mesmo, além de documentos, arquivos e bancos de dados utilizados, esperas, decisões e processos relacionados. O fluxograma obtido foi validado pelos funcionários e pelo chefe da Seção de Expedição de Diplomas. Ao final das validações, o fluxograma detalhado obtido era formado por mais de 170 elementos. Para facilitar a análise, o fluxograma detalhado obtido foi dividido nos seguintes módulos ou subprocessos, representados na Figura 1:
5 ENEGEP 2006 ABEPRO Recebimento de documentação e conferência Pagamento para confecção de diploma Preparação e execução da Colação de Grau Emissão e assinatura do Histórico Escolar Assinatura do Diretor no diploma Abertura de Processo e Encaminhamento à Reitoria Confecção do diploma Registro do diploma Elaboração do Livro de Registro Entrega do diploma e arquivamento Início Fim
Figura 1 - Fluxograma dos Módulos do Processo de Expedição de Diplomas de Graduação
A seguir, foram realizadas reuniões conjuntas para a sugestão de indicadores de desempenho para o processo. Os indicadores foram sugeridos com base nos critérios utilizados anteriormente para avaliação dos processos e seleção de processos críticos. É interessante notar que houve a necessidade da idealização de indicadores de desempenho, uma vez que, ao contrário do setor privado, onde a medição do desempenho dos processos é mais comum, no setor público, a adoção de indicadores não é muito difundida. Como não havia indicadores para o processo em estudo, foi necessário primeiramente idealizá-los. Além disso, como não havia medição de desempenho anteriormente ao estudo, muitas vezes dados importantes eram jogados fora ou simplesmente nem eram registrados.
Para a sugestão de indicadores, foram considerados os principais interessados (stakeholders) do processo de Expedição de Diplomas de Graduação, sendo eles: cliente do processo (alunos formados), gestores do processo (funcionários da seção), diretoria da instituição e sociedade. A Tabela 1 apresenta os indicadores sugeridos, associando-os aos stakeholders do processo:
Indicadores sugeridos Interessado
Sigla Descrição do Indicador Cliente Gestor Diretoria Sociedade IT1
Tempo de atravessamento (início até
disponibilização do diploma) X X
IT2
Duração de Expedição do Diploma (Colação
até disponibilização do diploma) X X X
IT3
Duração da confecção do diploma pelo
calígrafo X X
IT4
Duração do registro do diploma
X X
IQF1
Proporção de erros na entrega da
documentação X X
IQF2
Proporção de alunos formados não
encerrados no sistema X
IQF3 Proporção de erros na confecção do diploma
pelo calígrafo X X
IQF4
Proporção de erros no processo de registro
X X X
Tabela 1 - Indicadores sugeridos para cada módulo do Processo de Expedição de Diplomas de Graduação
Para auxiliar na sugestão de indicadores, foi utilizada uma técnica de associação dos indicadores ao mapeamento de processos. O mapeamento detalhado do processo facilitou a definição dos indicadores, pois forneceu dados sobre as atividades e sobre os documentos de
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registro já existentes no processo. Os indicadores sugeridos foram codificados e inseridos no próprio fluxograma, sendo representados ao lado da atividade que permitiria sua medição. A Figura 2 mostra um trecho do fluxograma detalhado do processo de Expedição de Diplomas de Graduação, apresentando os símbolos dos indicadores IT3 e IQF3 ao lado das atividades
que permitem sua medição. No caso do indicador de tempo IT3, há dois pontos assinalados no
mapeamento - IT3i - referente ao instante inicial da confecção do diploma pelo calígrafo, e
IT3f - referente ao instante final.
Encaminhamento das fichas e dos diplomas em branco ao calígrafo
Registro de saída das fichas e dos
diplomas em branco no BD interno Calígrafo Elaboração da caligrafia dos diplomas Encaminhamento dos diplomas à Seção de Expedição de Diplomas Conferência dos dados dos diplomas Registro de entrada no BD interno Encaminhamento dos diplomas à Diretoria Elaboração da Folha do Livro de Registro de Diplomas BD interno OK? Correção dos dados BD interno N S OK? Solicitação ao calígrafo para reconfeccionar o diploma N S Elaboração de fichas dos alunos
e conferência de dados Diplomas em branco Diploma em branco Diplomas
IT
3i
IT
3f
IQF
3
BD internoSeção de Expedição de Diplomas
Seção de Expedição de Diplomas
Fichas dos Diplomas para
conferência
Figura 2 – Trecho do Mapeamento do Processo de Expedição de Diplomas de Graduação com Indicadores de Desempenho Associados
5. Análise do Caso
O mapeamento detalhado do processo facilitou a definição dos indicadores, pois forneceu dados sobre as atividades e sobre os documentos de registro já existentes no processo para a equipe técnica. É importante notar que qualquer sugestão de indicador, mesmo de um indicador simples, já seria de grande valor, uma vez que o processo não apresentava nenhum tipo de indicador de desempenho.
Os indicadores sugeridos foram inseridos no fluxograma detalhado do processo, ao lado da atividade que permitiria sua medição, para facilitar a análise. A associação do mapeamento
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com a definição dos indicadores mostrou-se muito útil, pois facilitou a discussão entre a equipe técnica e o grupo de funcionários. Foi possível, inclusive, que os funcionários redefinissem pontos de medição e sugerissem novos indicadores, por conhecerem o processo com mais detalhes.
6. Conclusão
A proposta deste trabalho é estudar as vantagens e limitações da técnica de associação de indicadores de desempenho ao mapeamento de processos. No estudo de caso realizado, a técnica se mostrou bastante vantajosa, pois permitiu o entendimento de todos os envolvidos - equipe técnica e executores do processo - durante a análise detalhada dos indicadores sugeridos. Além disso, a técnica permitiu discussões e correções de pontos de medição e dos próprios indicadores sugeridos pela equipe técnica, uma vez que os funcionários apresentavam conhecimento mais detalhado do processo. Outra vantagem da técnica é a possibilidade de associar indicadores ao mapeamento dos processos atuais e também ao mapeamento de processos propostos, após a implantação de melhorias. Desta forma, é possível o alinhamento do processo proposto ao sistema de indicadores adotado.
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